Управление персоналом в компании майкрософт

Численность персонала

• 2022 — 221 000 человек
• 2021 — 190 000 человек
• 2020 — 144 000 человек
• 2016 — 114 000 человек
• 2015 — 120 000 человек
• 2008 — 89 809 человек
• 2007 — 78 565 человек

2023: Увольнение 10 тысяч сотрудников

18 января 2023 года корпорация Microsoft объявила о реорганизации, нацеленной на оптимизацию расходов и укрепление ключевых направлений бизнеса. В рамках данной инициативы будут уволены тысячи сотрудников.

О реструктуризации объявил генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. По его словам, компания переживает времена значительных перемен. На фоне сложившейся макроэкономической ситуации, кризиса в США и высокой инфляции Microsoft намерена сосредоточить инвестиции на стратегических направлениях. Это поможет обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Но реорганизация требует уменьшения численности персонала.

Сегодня мы вносим изменения, которые приведут к сокращению нашей общей рабочей силы на 10 000 сотрудников до конца третьего квартала 2023 финансового года (завершится 31 марта 2023-го). Это составляет менее 5% от нашего общего штата. Я уверен, что Microsoft станет сильнее и конкурентоспособнее. Это трудное решение, но оно необходимо. Я хочу выразить свою глубочайшую признательность всем, кто внёс свой вклад в Microsoft до этого момента, — написал Наделла.

Увольнения затронут различные подразделения Microsoft во всех регионах. В частности 30 июня 2022 года в компании работали приблизительно 221 000 штатных сотрудников, в том числе 122 000 в США и 99 000 в других странах. Расходы, связанные с реструктуризацией, составят $1,2 млрд. Сотрудники, подпавшие под программу сокращений, получат соответствующее уведомление за 60 дней до окончания работы. Microsoft предоставит им выходное пособие и медицинскую страховку на шесть месяцев. Кроме того, корпорация поможет бывшим работникам в трудоустройстве на новом месте. Сотрудники Microsoft за пределами США получат финансовую и иную поддержку в соответствии с законами о занятости в каждой стране.^[1]

2022: Увольнение в июле 1800 сотрудников

2021

Microsoft увеличила штат на 23 тыс. сотрудников

К концу сентября 2021 года 2021 года число сотрудников Microsoft во всем мире достигло почти 190 тыс. человек, что на 23,5 тыс. больше, или на 14%, чем годом ранее. Как пишет издание GeekWire, новые цифры, обнародованные Microsoft вместе с квартальным отчетом о прибыли, представляют собой самый большой ежегодный рост числа сотрудников за всю историю компании, за исключением приобретения в 2014 году бизнеса Nokia по производству устройств и услуг. Рост в 2020 году произошел, несмотря на глобальную пандемию COVID-19 и напряженную ситуацию на рынке труда, которая повлияла на найм сотрудников во многих компаниях.

Большая часть роста Microsoft произошла на международном уровне. Около 14 тыс. новых сотрудников или 60% от общего числа чистых сотрудников за 2020 год, были приняты за пределами США. Несмотря на стремительный международный рост, США по-прежнему на 28 октября 2021 года составляют большинство сотрудников Microsoft, в размере 107 тыс. человек или 57% от общего числа сотрудников во всем мире.

За 2011-2021 год Microsoft выросла более чем в два раза, с около 90 тыс. сотрудников в 2011 году до 189 тыс. по состоянию на 30 сентября 2021 года. В связи с этим ростом общая доля сотрудников компании, занятых в операционной деятельности, увеличилась, а доля сотрудников, занятых в исследованиях и разработках, уменьшилась. Для сравнения, в 2011 году соотношение составляло 21 тыс. или 23% на операциях, 35 тыс. или 39% на исследованиях и разработках продуктов, а 25 тыс. или 27% на продажах и маркетинге и 9 тыс. или 10% на общих и административных функциях.

Публично раскрываемые цифры занятости Microsoft не включают сотрудников, которые работают над проектами компании на контрактной основе или же через внешних поставщиков, что представляет собой, большую дополнительную рабочую силу, которая по совокупности исчисляется десятками тысяч человек.^[2]

Введение обязательной вакцинации от COVID-19 для офисных сотрудников

3 августа 2021 года Microsoft объявила о введении обязательной вакцинации от коронавируса COVID-19 для офисных сотрудников. Новые правила вступят в силу через месяц — в сентябре.

Все работники, поставщики и посетители офисов Microsoft в США должны будут предъявить справку о вакцинации от COVID-19. Для посетителей, которые не делают прививку из-за противопоказаний и других уважительных причин, установят отдельные правила допуска.

Сотрудники с детьми, которых еще нельзя прививать от коронавируса, или те, кто ухаживает за родственниками с ослабленным иммунитетом, смогут работать из дома до января 2022 года. Microsoft также сообщила, что не возобновит работу офисов в полном объеме раньше 4 октября 2021 года. Ранее корпорация хотела сделать это 7 сентября. В США численность персонала Microsoft составляет около 100 тыс. человек (на август 2021 года).

Мы продолжаем анализировать ситуацию на местном уровне в каждом регионе, стране и штате, где работаем, и при необходимости скорректируем даты и правила… Как и в начале пандемии, мы продолжает следить за развитием событий и адаптировать наши планы в соответствии с этим, уделяя первоочередное внимание здоровью и безопасности персонала, — указали в корпорации 3 августа 2021 года.

Microsoft не первая американская технологическая компания, решившая ввести обязательную вакцинацию от коронавируса. Ранее Facebook и Google заявили, что сотрудники должны сделать прививку от COVID-19, прежде чем возвращаться с удаленной работы в офисы. Гендиректор Google Сундара Пичаи сообщила, что требование об обязательной вакцинации сотрудников сначала будет распространяться на офисы в США, после этого его распространят и на подразделения в других странах. Сотрудники компании будут прививаться в соответствии с местными законами.^[3]

Билл Гейтс ушел из Microsoft из-за служебного романа

В середине мая 2021 года газета The Wall Street Journal (WSJ) выпустила статью, в которой сообщается о причине ухода Билла Гейтса из совета директоров Microsoft. По данным информаторов издания, сооснователь компанию перестал участвовать в ее деятельности из-за служебного романа с одной из сотрудниц. Подробнее здесь.

2020

Microsoft оставила сотрудников на удалённой работе до октября

В начале мая 2020 года стало известно о том, что сотрудники Microsoft будут работать удалённо вплоть до октября. Компания позволяет работникам не приходить в офис из-за пандемии коронавируса COVID-19.

Как рассказал изданию Business Insider представитель Microsoft, даже если власти отменят карантин и другие меры изоляции людей, компания позволит сотрудникам продолжать работать из дома. Это не касается персонала, чьи специфика работы предполагает обязательное присутствие в офисе.

Microsoft вошла в число первых компаний, которая начала призывать своих сотрудников работать из дома, когда в Сиэтле начала распространяться коронавирусная инфекция COVID-19. Численность персонала Microsoft в Сиэтле и офисах поблизости составляет около 54 тысяч человек. Большинство из них работают в штаб-квартире в Редмонде.

Microsoft начала переводить сотрудников на «удалёнку» с 5 марта 2020 года. После этого компания несколько раз продляла срок действия этих мер.

Microsoft считает, что после снятия изоляционных мер сотрудники многих компаний пожелают продолжить работать из дома вместо возвращения в офис. Компания связывает это с тем, что люди научатся эффективно работать без личных встреч и оценят все преимущества более гибкого в сравнении с офисом графика.

По данным сервиса Statista, к началу мая 2020 года в штате Microsoft числится около 144 тыс. служащих, в том числе 85 тыс. человек в США.

Microsoft предпринимает и другие меры борьбы с распространением коронавируса нового типа. Так, компания намерена в 2021 финансовом году (начнется в конце июня 2020-го календарного) провести почти все свои конференции онлайн. Без зрителей в зале планируется провести такие мероприятия, как Microsoft Ignite 2020, Ignite The Tour, the MVP Summit 2021 и Build 2021. Кроме того, компания намерена в 2021 фингоду не отправлять своих представителей на сторонние конференции.^[4]

Работавший в Microsoft украинец сел в тюрьму на 20 лет за кражу $10 млн у компании

В конце февраля 2020 года суд признал Владимира Кващука виновным в краже у Microsoft $10 млн в цифровой валюте во время работы в компании. Подробнее здесь.

Microsoft объединила подразделения по разработке оборудования и Windows

В начале февраля 2020 стало известно о реструктуризации в Microsoft, в рамках которой подразделения по разработке оборудования и операционных систем Windows были объединены в одно — Windows + Devices. Новую структуру возглавил директор по развитию продуктов Microsoft Пэнос Панай (Panos Panay). Он будет отчитываться перед исполнительным вице-президентом направления Experiences and Device Раджешем Джа (Rajesh Jha).

Совместная разработка аппаратного и программного обеспечения позволит нам лучше выполнять наши долгосрочные цели в отношении Windows (двойной экран, разнообразие чипов, возможности подключения, платформа приложений и т. д.). Имея единую структуру управления Windows Client Experience, обеспечивающую согласованные приоритеты, а также ресурсы во всех клиентах Windows, мы сможем ускорить развитие инноваций и улучшить руководство, — написал Панай в письме сотрудникам компании (копию опубликовало издание ZDNet).[5]

По его словам, проделанные перестановки в структуре Microsoft «улучшат работу с Windows для всей компьютерной экосистемы».

Реструктуризация включает не только объединение отделов, занимающихся разработкой устройств и операционных систем. Произошли и другие изменения:

• Эран Мегиддо, корпоративный вице-президент Windows Product & Education, будет руководить группой Modern Life Experiences (MLX) and Education;
• Брайан Макдональд, который в настоящее время возглавляет Teams, уходит из Microsoft;
• Джефф Теппер теперь будет руководить Teams вместе с SharePoint и OneDrive;
• Джо Бельфиоре и Алес Холечек будут руководить командой Office Experience Group (OXO) в качестве команды разработчиков продуктов/инженеров. Джо Белфиоре продолжит возглавлять Microsoft News и другие мобильные проекты.

2019

Microsoft перевела офис на 4-дневную рабочую неделю и увеличила продуктивность труда на 40%

В начале ноября 2019 года Microsoft рассказала о результатах эксперимента по переводу японского офиса на четырёхдневную рабочую неделю. В компании утверждают, что нововведение увеличило продуктивность труда персонала на 40%.

Пилотный проект длился один месяц в рамках программы Work Life Choice Challenge 2019 Summer. Работникам не сокращали зарплату и не отнимали дни из ежегодного отпуска, зато давали советы по личностному развитию и семейному благополучию. Большинство совещаний, которые ранее могли занимать несколько часов, перенесли онлайн и ограничили 30 минутами.

92% сотрудников, которым разрешали не работать по пятница, рассказали, что остались довольны новым графиком. Из минусов они назвали то, что им было сложно отдыхать в пятницу, зная, что другие работают.

В Microsoft сообщили, что работающие четыре дня в неделю сотрудники реже брали отгулы. Из позитивных изменений также отметили переход к обсуждениям в онлайн, сокращении на 23% потребления электроэнергии, на 58% — расхода бумаги.

Вследствие сокращения рабочих часов сотрудники признались, что им пришлось переносить встречи в виртуальное пространство, отдавая предпочтение чатам. Компания подсчитала, что за месяц уменьшилось потребление электроэнергии на 21,1% и сократился расход бумаги на 58,7%.

Японский филиал Microsoft планирует провести еще один трудовой эксперимент зимой — сотрудникам не будут предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные, но будут поощрять отпуск по собственной инициативе.^[6]

В России инициативу по переходу на четырехдневную рабочую неделю выдвинул премьер-министр Дмитрий Медведев. По его мнению, лишний выходной позволит повысить эффективность и производительность труда, при этом сохранив зарплаты на прежнем уровне.

5 правил идеального резюме от Microsoft

В середине октября 2019 года американский деловой журнал Inc. опубликовал пять правил идеального резюме от Microsoft. Считается, что сотрудникам Microsoft, занимающимся набором персонала, требуется всего шесть секунд, чтобы решить, выделяется ли резюме из общего числа кандидатов. Чтобы быстро произвести хорошее первое впечатление, специалисты Microsoft по найму рекомендуют следовать пяти простым правилам, представленным ниже.

1. Удобочитаемость

Специалист по набору кадров Microsoft Мааса Уокер (Maasa Walker) предлагает каждому задать себе вопрос — а позволяет ли внешний вид вашего резюме быстро и легко считать важную информацию? Удобочитаемый текст с версткой, в которой сбалансирован стиль, размер шрифта, макет и дизайн — важное качество резюме, которое не стоит недооценивать. Кроме того, нужно тщательно проверить резюме на предмет опечаток и ошибок в пунктации — они затрудняют чтение документа и могут произвести неприятное впечатление.

2. Ваша краткая характеристика

Хотя это традиционная часть резюме, объективная оценка ваших качеств может занимать слишком много ценного пространства. Резюме же должно быть кратким и понятным и не превышать по объему одну страницу. Вместо путаных объяснений Уокер предлагает ввести вступительный абзац, который точно описывает вашу личность и помогает специалисту по найму моментально оценить вас и с новой точки зрения посмотреть на остальную информацию.

3. Сокращение раздела, посвященного навыкам

Сотрудник Microsoft по найму Крис Белл (Chris Bell) рассказал, что видел перечисления навыков, которые занимали по три-четыре строки резюме. При этом они отнимали драгоценное пространство у другой важной информации и рассеивали внимание проверяющего. Белл рекомендует не перечислять все свои навыки — лучше просто описать наиболее важные умения, которые уже подразумевают знание других навыков, и опустить те, которые в данный момент совершенно не нужны. Подумайте о том, чтобы адаптировать свои знания к должности, на которую вы претендуете, и сосредоточьтесь только на тех навыках, которые будут наиболее актуальны в будущем.

4. Продемонстрируйте, что вы уже сделали

Специалисты по подбору кадров хотят понять, что вы уже сделали и как ваши действия повлияли на окружающий мир. Не нужно просто перечислять все занимаемые вами должности. Возможно, на последней работе вы продавали дома. Хорошо. Сколько вы продали? Принес ли ваш метод продаж дополнительную пользу предыдущему работодателю, повысил ли его популярность? Какую роль в продвижении компании оказали именно вы? Убедитесь в том, что ваши утверждения напрямую относятся к должности, на которую вы претендуете: адаптируйте свой опыт к новой работе и охарактеризуйте именно тот набор навыков, который потребуется от вас в будущем.

5. Простота

Что касается организации резюме, следует избегать больших блоков текста, которые могут скрыть важную информацию и утомить читателя. Используя маркеры, широкие поля и пробелы, вы можете выделять отдельные важные компоненты своего резюме. Как говорят специалисты по найму, вы просто «позволите главной информации свободно всплыть на поверхность», где она привлечет внимание. Придерживайтесь простого форматирования и организации, не перегружайте документ. Прямо и кратко расскажите, почему вы считаете себя выдающимся кандидатом. Как подчеркивает Уокер, все сотрудники по подбору кадров могут согласиться с одним утверждением: «сосредоточьтесь на том, что важно».^[7]

Средняя зарплата — $148 068

В сентябре 2019 года рекрутинговый портал Glassdoor опубликовал рейтинг американских компаний с наибольшими зарплатами. В Microsoft среднегодовой оклад сотрудников составил $148 068. Подробнее здесь.

Украинский программист Microsoft украл $10 млн у компании, чтобы купить дом и электрокар Tesla

17 июля 2019 года прокуратура Сиэтла предъявила 25-летнему украинцу Владимиру Кващуку обвинение в краже денег у Microsoft. Бывший программист компании потратил украденную цифровую валюту на дорогие покупки. Подробнее здесь.

90% сотрудников Microsoft не пользуются паролями

В начале мая 2019 года стало известно, что Microsoft позволяет 90% сотрудников входить в корпоративную сеть без пароля, несмотря на огромное количество кибератак. Политика отказа от использования паролей направлена на то, чтобы снизить уязвимость к самым распространённым типам хакерских нападений.

Директор по кибербезопасности Microsoft Брет Арсено (Bret Arsenault) назвал это первым шагом в «будущее без паролей», к которому компания стремится уже несколько лет. Пытаясь избавить сотрудников от необходимости запоминать запутанные фразы, Microsoft разработала несколько альтернативных вариантов для входа в компьютерную сеть, например, Windows Hello и приложение Microsoft Authenticator. Они используют такие технологии, как распознавание лиц и считывание отпечатков пальцев.

Брет Арсено рассказал, что одними из самых распространённых типов кибератак остаются атаки, основанные на подборе часто используемых паролей – хакеры не взламывают учетную запись, они просто входят в систему. А когда хакер получает доступ к сети через одного сотрудника, он может нанести серьезный ущерб всей компании, например, украсть корпоративную информацию или выдать себя за сотрудника. Самым надёжным средством защиты от атак типа Password Spraying является полный отказ от использования паролей.

Microsoft продвигает политику отказа от паролей не только среди сотрудников, но и среди пользователей – так, в январе 2019 года компания выпустила новую версию операционной системы Windows 10, где авторизация пользователя может осуществляться по коду, отправляемому на телефон через SMS-сообщение.

Microsoft не единственная компания, следующая политике отказа от паролей. Google и Cisco также тестируют альтернативные варианты, отмечает телеканал CNBC.^[8]

Сотрудницы Microsoft рассказали, как их унижают и домогаются в компании

В начале апреля 2019 года сотрудницы Microsoft рассказали, как их унижают и домогаются в компании. В 2018 году компания уже оказывалась в центре скандала с домогательствами и пообещала изменить внутреннюю политику, чтобы помочь своим сотрудницам, однако последние новости позволяют усомниться в эффективности этих мер.

Новая волна возмущений поднялась 20 марта 2019 года, когда одна из сотрудниц написала письмо в отдел кадров с просьбой о продвижении по службе после 6 лет безупречной работы в компании. Это привело к публикации десятков историй о дискриминации и домогательствах, которые переросли в более чем 90 страниц электронных писем от сотрудниц компании, которые жаловались на случаи сексуальных домогательств. Одна из женщин рассказала, что во время рабочей поездки один из сотрудников компании-партнера угрожал убить ее, если она откажется пойти на сексуальный контакт. В Microsoft ничего не смогли сделать, сославшись на отсутствие доказательств.

Другие женщины сообщили, что их неоднократно называли «суками». Еще одна сотрудница рассказала, что при работе над одним проектом руководство проигнорировало ее технические навыки и давало в основном административные задачи, несмотря на статус. Также сообщалось о случае, когда девушку просили сесть кому-то на колени на одном из собраний с руководителями компании. По словам пострадавших, менеджеры и сотрудники отдела кадров обычно игнорировали эти жалобы, говоря, что мужчины «просто флиртуют».

Руководитель отдела кадров Microsoft Кэтлин Хоган (Kathleen Hogan)ответила, что разочарована происшествиями и обещает рассмотреть все жалобы. Хоган призывает всех сотрудниц Microsoft, пострадавших от дискриминации и домогательств, в том числе покинувших компанию из-за подобных случаев, написать ей напрямую.^[9]

2018

Microsoft потребовала от партнеров оплачиваемого декрета

30 августа 2018 года Microsoft объявила о требованиях, предъявляемых компанией к партнерам в части декретного отпуска. Своими действиями софтверный гигант рассчитывает поддержать рождаемость, как это он делает среди своих служащих.

Согласно сообщению в блоге Microsoft, компания начала требовать от партнеров и поставщиков предоставлять сотрудникам не менее 12 недель оплачиваемого декретного отпуска по уходу за ребенком и выплачивать им до $1 тыс. в неделю. Правда, это распоряжение касается только американских компаний со штатом более 50 человек и «сотрудников, выполняющих существенную работу для Microsoft». В чем именно заключается «существенная работа», не уточняется. Известно лишь, что нововведение начнет действовать в 2019 году и затронет как семьи, родившие детей, так и усыновившие их.

Мы давно поняли, что здоровье, благополучие и многоликость наших сотрудников помогают Microsoft добиваться успеха, — заявил юрисконсульт Microsoft Дэв Сталкопф (Dev Stahlkopf).

Корпорация намерена оказывать партнерам поддержку в части соблюдения новой политики, и при этом она понимает, что «в конечном итоге это может привести к растущим расходам для Microsoft».

Как отмечает издание Axios, получить оплачиваемый декрет смогут тысячи человек, поскольку у Microsoft насчитывается более 1000 партнеров в США. В некоторых штатах уже есть законы, предусматривающие обязательный оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком, например в Калифорнии. Власти штата Вашингтон, где находится штаб-квартира Microsoft, в 2017 году ввели обязательный оплачиваемый отпуск по уходу за детьми, инициатива вступит в силу в 2020 году.^[10]

По словам Сталкопфа, Microsoft не стала ждать реализации инициативы, которая к тому же не затронет другие штаты, в которых работают тысячи ценных сотрудников.

238 жалоб женщин на дискриминацию и сексуальные домогательства

13 марта 2018 года стало известно, что в период с 2010 по 2016 год женщины, работающие в Microsoft на позициях технических специалистов, подали 238 жалоб по поводу дискриминации или сексуальных домогательств. До какого-то времени эти жалобы оставались внутри компании.

Согласно незасекреченным юридическим документам, из 118 жалоб руководству компании по поводу дискриминации, поданных женщинами в Microsoft, только одна была признана «обоснованной». Адвокаты назвали количество жалоб «шокирующим», а ответ руководства Microsoft «неубедительным».

Microsoft заявила, что истцы не могут привести ни одного примера проблемы с оплатой или продвижением, подтверждающие нарушение корпоративной политики компанией Microsoft.

Данные о притеснении женщин были обнародованы истцами, которые подали в суд на Microsoft за систематический отказ повышать представительницам слабого пола заработную плату или продвигать их по службе. В Microsoft отрицают существование такой политики.

По сообщению агентства Reuters, иск, направленный в федеральный суд Сиэтла еще в 2015 году, получил широкую широкую огласку в связи с тем, что ряд влиятельных мужчин в шоу-бизнесе, СМИ и политике ушли в отставку или были уволены по причине противоправного сексуального поведения.

Адвокаты истцов пытаются подать групповой гражданский иск, к которому могут присоединиться около 8 тыс. женщин. Подробности о политике в отношении персонала Microsoft стали известны 12 марта 2018 года из юридических документов, поданных в рамках этого процесса.

В марте 2018 года стороны продолжили обмениваться документами в ожидании судебного процесса, дата которого еще не была назначена.

Окружной судья США Джеймс Робарт (James Robart) будет выносить решение по просьбе истцов о присвоении иску группового статуса. Сроки вердикта не называются.^[11]

2017

Скандал с вызовом проституток с рабочих компьютеров

В декабре 2017 года в руки журналистов Newsweek попали электронные письма сотрудников ведущих американских ИТ-корпораций, адресованные сутенерам и подпольным борделям в Сиэтле. Переписка с теми, кто зарабатывает на секс-торговле и услугах проституток из Азии, велась прямо с рабочих компьютеров.

Среди электронных писем, которые изданию предоставили в ответ на запрос в окружную прокуратуру Kings County District Attorney’s Office, 67 сообщений были отправлены с корпоративных email-адресов Microsoft и 63 — с рабочих аккаунтов Amazon. Кроме того, в компромате еще десятки других писем, написанных служащими Boeing, T-Mobile, Oracle и работниками более мелких ИТ-фирм из Сиэтла.

К правоохранителям переписка попала в результате проведенных с 2014 по 2016 годы операций по пресечению деятельности борделей. Часть писем была получена в 2015 году в ходе операции под прикрытием, по итогам которой были задержаны 18 человек, двое из которых оказались высокопоставленными сотрудниками Amazon и Microsoft.

По данным издания, секс-индустрия Сиэтла развивалась параллельно с местной технологической отраслью. Согласно некоторым исследованиям, именно ИТ-сотрудники, подавляющее большинство из которых мужчины, сутки напролет проводящие у компьютеров, считаются самыми заядлыми любителями проституток.

В мире технологий не только занято значительное число мужчин, которые платят за секс и прибегают к услугам проституток. С помощью технологий сутенерам стало проще связываться с потенциальными клиентами и скрывать от полиции свой нелегальный бизнес, который теперь перекочевал с улиц в интернет. Проведенный в 2014 году исследование показало, что в сутки в Сиэтле почти 6,5 тыс. человек предлагают секс-услуги на одном из более чем 100 сайтов, на которых продавцы «клубнички» и покупатели находят друг друга.

Исследование, выполненное по заказу Министерства юстиции США, показало, что в Сиэтле самая быстрорастущая секс-индустрия в Соединенных Штатах: с 2005 по 2012 годы оборот незаконного секс-бизнеса увеличился более чем двукратно. Обозреватели отмечают, что этот бум хорошо коррелирует с подъемом в местном технологическом секторе и с ростом числа высокооплачиваемых должностей. Это и понятно: любовь за деньги по карману не каждому.

По данным сиэтлских властей, некоторые мужчины тратят на услуги проституток до $50 тыс. долларов в год. Также сообщается, что секс-рабыни из Азии обслуживают в Сиэтле сотни мужчин ежедневно: на каждую приходится от пяти до пятнадцати клиентов в день, причем многие женщины работают под страхом физической расправы либо из-за имеющейся долговой кабалы.

В плане развитости секс-бизнеса недалеко от Сиэтла ушел и символ индустрии высоких технологий — Кремниевая долина. По данным Polaris, одной из ведущих организаций по борьбе с торговлей людьми и сексуальной эксплуатацией женщин, в Кремниевой долине, где проживают около 10% населения Калифорнии, насчитывается более 700 азиатских борделей, скрывающихся под вывеской массажных салонов, что составляет около 20% от общего числа публичных домов, которые, как предполагается, действуют в этом штате.

В интервью изданию Алекс Трауто (Alex Trouteaud) из организации Demand Abolition, которая борется против сексуального рабства, отметил, что технологическая индустрия охотно потворствует секс-эксплуатации.

В рамках мер по борьбе с незаконным секс-бизнесом в 2015 году полиция и прокуратура Сиэтла провела спецоперацию под прикрытием и закрыла несколько онлайн-ресурсов, где пользователи делились своими впечатлениями о проститутках из Азии, оценивали их внешность и услуги. По делу были задержаны одна женщина и 17 мужчин, в том числе директора Amazon и Microsoft. По информации Newsweek, судебные слушания по этому делу неоднократно откладывалось и в последний раз были перенесены на март 2018 года.

На запрос издания о комментарии в пресс-службе Microsoft ответили, что корпорация всегда содействовала борьбе правоохранителей с торговлей секс-услугами, и что неподобающее поведение отдельных личностей никоим образом не отражает принятую в корпорации культуру.

Ни одна организация не застрахована от того, что ее сотрудники могут поступить неэтично или нарушить закон. Если это происходит, мы рассматриваем ситуацию и предпринимаем соответствующие меры. В Microsoft существуют четкие правила: сотрудники обязаны всегда вести себя в соответствии с законами и этикой. В противном случае они рискуют потерять свою работу, — отметили в корпорации.

В Amazon на аналогичный запрос заявили, что ведут собственное разбирательство в связи с инцидентом, и что покупка секс-услуг сотрудниками в рабочее время или в обстоятельствах, связанных с рабочими обязанностями (во время бизнес-поездок или встреч) идет вразрез с политикой корпорации.

Если Amazon заподозрит, что сотрудник использовал средства или ресурсы компании для преступления, компания незамедлительно расследует инцидент и примет соответствующие меры вплоть до увольнения. Компания также оставляет за собой право сообщить о случившемся в правоохранительные органы, — сказано в сообщении, полученном Newsweek.[12]

Строительство поле для игры в крикет в штаб-квартире

В декабре 2017 года стало известно о планах Microsoft построить поле для крикета на территории своей штаб-квартиры. Издание GeekWire отмечает, что этот проект станет первым среди американских ИТ-компаний.

О том, что Microsoft собирается на территории своего корпоративного городка развернуть специализированную крикетную площадку рядом с футбольным полем, на своей странице в социальной сети LinkedIn написал представитель компании Грэг Шо (Greg Shaw).

По его словам, многие сотрудники Microsoft, родившиеся в странах, где крикет пользуется высокой популярностью (Индия, Шри-Ланка, Пакистан, Австралия, Бангладеш, Южная Африка, Британия и др), играют в эту спортивную игру в кампусе, но делают это на полях для футбола или софтбола.

К 2022-2024 году Microsoft собирается кардинальным образом изменить свой кампус в Редмонде, а одним из пунктов проекта является строительство поля для игры в крикет. Его площадь составит 250 на 320 футов (76 на 98 метров).

Это может быть первая специализированная рекреационная крикетная площадка, когда-либо спроектированная и построенная в рамках крупного корпоративного или общественного проекта в Соединенных Штатах, — написал Шо.

Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла (Satya Nadella) является поклонником крикета с самого детства. В одном из своих интервью он говорил, что эта игра научила его быть лидером, и в дальнейшем эти уроки были использованы им для руководства Microsoft.

Где бы я не находился, эта игра всегда в моих мыслях. Радость, воспоминания, драма, сложности, взлеты и падения — игра дарит бесконечные возможности. На этих полях я много узнал о себе. Я побеждал и терпел неудачи, будучи боулером, бьющим и полевым игроком, — написал Наделла в своей книге Hit Refresh.[13]

Microsoft — во главе списка ИТ-компаний, из которых хотят уволиться

В октябре 2017 года сервис анонимного общения сотрудников компаний Blind провел опрос, показавший, что Microsoft и Apple являются теми ИТ-компаниями, работники которых хотят уволиться в большей степени. Чтобы определить, сотрудники каких корпораций менее всего удовлетворены заработной платой, пользователям Blind была задана серия вопросов о работе и денежной компенсации, наиболее показательными из которых были: «Считаете ли вы, что ваш труд достойно оплачивается?» и «Хотели бы вы сменить место работы?». Подробнее здесь.

Поддержка закона о запрете дискриминации по сексуальной ориентации

В июне 2017 года Microsoft, Google, CBS, Viacom, а также десятки других американских компаний призвали федеральный апелляционный суд в Манхэттене поддержать введение закона, запрещающего дискриминацию работников по сексуальной принадлежности.

Согласно заявлению представителей крупного бизнеса, в США широко распространена предвзятость в отношении геев-сотрудников, более 40% которых, согласно многочисленным исследованиям, столкнулись с различными проявлениями дискриминации. Отсутствие федерального закона, явно запрещающего подобного рода отношения к сексуальным меньшинствам, препятствует приему на работу в те места, где нет таких работников, отмечают компании.

Введение единого федерального закона, защищающего работников из ЛГБТ-сообщества, принесет пользу компаниям и экономике в целом, поскольку будет устранен барьер при наборе и удержании служащих, а также свободном потоке талантливых специалистов, — сообщили юристы Quinn Emanuel Urquhart & Sullivan, представляющие интересы около 50 компаний, выступивших против гомофобии.

Агентство Reuters отмечает, что впервые столь большая группа компаний поддержала аргументы против дискриминации работающих в компаниях людей нетрадиционной сексуальной ориентации, которые много лет озвучивались ЛГБТ-сообществом и администрацией бывшего американского президента Барака Обамы (Barack Obama).

Компании во главе с Microsoft и Google также просят суд возобновить рассмотрение дело, по которому гей Дональд Зарда (Donald Zarda) был уволен с работы инструктором по прыжкам с парашютом после того, как клиентка пожаловалась на сексуальные домогательства со стороны мужчины во время свободного падения с самолета. Зарда подал иск к бывшему работодателю, но впоследствии разбился во время очередного прыжка с парашютом.^[14]

Стоит отметить, что к концу июня 2017 года в США нет закона, который бы требовал того, чтобы компании обслуживали всех клиентов без учета их сексуальной ориентации, но в 21 штате есть законы, запрещающие такую дискриминацию в отношении геев и лесбиянок. Среди них — Калифорния, Иллинойс, Мэриленд и Мэн.

Сокращение до 10% штата

6 июля 2017 года Microsoft анонсировала глобальную кадровую реорганизацию, в рамках которой будет уволено до 3 тыс. человек. Компания предпринимает эти меры с целью преобразования бизнеса в сторону облачных сервисов.

Согласно уточняющему сообщению Microsoft, на которое ссылается издание Fortune, количество сокращенных рабочих мест не превысит 10% от общего числа, при этом 75% объема увольнений придется на зарубежные представительства американской корпорации. В большей степени кадровая чистка коснется персонал, занятый в сфере продаж.

Сегодня мы начинаем уведомлять некоторых сотрудников о том, что их рабочие места пересматриваются или будут ликвидированы. Подобно другим компаниям, мы регулярно оцениваем наш бизнес. Это может привести к увеличению инвестиций в одних областях и временному перераспределению их в других, — заявил телеканалу CNBC представитель Microsoft.

По его словам, целью увольнений является не уменьшение расходов, а изменение подхода к продажам. Идея заключается в использовании более опытных и знающих свою работу сотрудников, чтобы те могли продавать больше продуктов в расчете на одного клиента.

Компания сокращает штат после реструктуризации подразделения, отвечающего за продажи, маркетинг, операции и корпоративные технологии. Эту структуру с 51 тыс. сотрудников возглавлял операционный директор Microsoft Кевин Тёрнер (Kevin Turner), ушедший в отставку в 2016 году.

Как отмечает агентство Bloomberg, новая реорганизация Microsoft направлена на усиление внимания к облачному бизнесу, который демонстрирует стремительные темпы роста. В январе–марте 2017 года выручка от продаж сервисов Azure поднялась на 93%.

В то же время, как пишет The Economist, связанный с Azure бизнес продолжает приносить корпорации убытки, что является большой проблемой для Microsoft, которая к 2020 году рассчитывает зарабатывать миллиарды долларов на облачном рынке.^[15]

2016

Принуждение сотрудников смотреть видео с детским порно и убийствами

В декабре 2016 года двое бывших сотрудников Microsoft подали на компанию в суд, заявив о получении психологических травм вследствие просмотра противоправного контента по должностным требованиям компании.

Иск подали Генри Сото (Henry Soto) и Грег Блауерт (Greg Blauert), который работали в Microsoft в команде по обеспечению интернет-безопасности. В их обязанности входила фильтрация онлайн-контента, который необходимо удалять, при необходимости сообщая в полицию. На работе Сото и Блауерту приходилось просматривать фотографии и видео с детской порнографией, убийствами, зоофилией и сексуальным насилием.

В своем иске экс-работники Microsoft обвинили компанию в безразличном отношении к персоналу, дискриминации по инвалидности и нарушении закона о защите прав потребителей.

По словам Генри Сото, в 2008 году руководство Microsoft перевело его в отдел интернет-безопасности, после чего ему пришлось отработать там около полутора лет в силу особенностей политики компании. После просмотра ролика с надругательством и убийства девочки у истца начались галлюцинации и ночные кошмары.

Грег Блауерт утверждает, что в результате многочисленных просмотров противоправного контента в 2013 году у него ухудшилось здоровье, случилось посттравматическое стрессовое расстройство, которое он продолжает лечить к концу 2016 года.

Подавшие в суд бывшие служащие Microsoft заявили, что компания не предупредила их о характере предлагаемой работы, а затем не оказала психологическую поддержку и проигнорировала предложения по улучшению самочувствия. Сотрудники подразделения интернет-безопасности отвлекались от постоянного просмотра порно и других запрещенных материалов лишь путем прогулок, перекуров и видеоигр, говорится в жалобе.

В самой Microsoft отрицают обвинения и утверждают, что компания предлагает сотрудникам, работающим с противоправным контентом, оздоровительные программы, включающие предоставление всех необходимых ресурсов и поддержки.^[16]

Сокращение почти 3 тыс. рабочих мест

В конце июля 2016 года Microsoft объявила о сокращении почти 3 тыс. рабочих мест. Американская корпорация продолжает оптимизацию бизнеса после приобретения телефонных активов Nokia.

Как сообщает агентство Reuters со ссылкой на заявление Microsoft, сделанное 28 июля 2016 года, в ближайшие 12 месяцев планируется уменьшение численности персонала на 2850 человек в дополнении к 1850 сотрудников, увольнение которых было анонсировано в конце мая 2016 года. Тогда речь шла о сокращениях в мобильном подразделении. ^[17]

С учетом двух этапов кадровой чистки штат Microsoft уменьшится на 4700 служащих, что примерно соответствует 4% штата. По состоянию на 30 июня 2016 года полный рабочий день в компании трудились порядка 114 тыс. человек.

По данным Business Insider, увольнения коснутся многих подразделений Microsoft, в том числе отдел продаж. 900 человек оттуда уже были оповещены о реструктуризации.

Газета The Wall Street Journal со ссылкой на представителя Microsoft пишет, что к концу июля 2016 года завершился процесс ликвидации 9 тыс. рабочих позиций в подразделении, отвечающем за глобальные продажи.^[18]

Увольнения являются частью масштабной программы реструктуризации мобильного бизнеса. Microsoft стала производителем телефонов в 2014 году, купив соответствующий бизнес у Nokia. Тогда к Microsoft присоединилось около 25 тыс. сотрудников финской компании. Впоследствии американский ИТ-гигант начал стремительно уменьшать численность персонала.

Ранее финское издание Helsingin Sanomat со ссылкой на неназванный источник писало, что Microsoft прекратит разработку и производство мобильных телефонов. Коснется ли это смартфонов, газета не уточнила.

В самой Microsoft отметили, что компания продолжит разработку платформы Windows 10 Mobile и сохранит поддержку смартфонов Lumia. Сама компания не уточняла, планируется ли создание новых смартфонов.

2015

Сокращение 1000 рабочих мест (1% штата)

22 октября 2015 года Microsoft объявила об очередных сокращениях рабочих мест. Компания не уточнила, сколько сотрудников планируется уволить, но СМИ известно о конкретном количестве.

Согласно заявлению Microsoft, сделанному в день публикации отчетности за первый квартал 2016 финансового года, новая ликвидация рабочих позиций проводится в рамках адаптации компании к потребностям клиентов и касается различных подразделений и регионов.

«Процесс реализуется наиболее оптимальным образом, с соблюдением интересов увольняемых сотрудников», — сообщили газете The New York Times в пресс-службе Microsoft.

По информации издания, софтверный гигант увольняет около 1000 служащих, что соответствует примерно 1% от общей численности персонала. Эту цифру подтверждают источники агентства Bloomberg.

Новая волна сокращений в Microsoft является дополнением к кадровой чистке, которую корпорация запустила в 2014 году. Тогда планировалось уволить порядка 7800 человек по всему миру, большая часть которых относится к телефонному бизнесу Nokia, приобретенному Microsoft в том же 2014 году.

Уменьшение размера штата – это одна из мер, которые предпринимает Microsoft с целью оптимизации расходов. По словам финансового директора компании Эми Худ (Amy Hood), сэкономленные средства пойдут на развитие новых бизнес-направлений.

«Мы действительно сосредоточились на снижении затрат и возвращении денег обратно в бизнес. Мы создаем новые категории, выходим на новые целевые рынки и представляем новые продукты», — заявила Худ.

22 октября 2015 года стоимость акций Microsoft во время расширенной биржевой сессии повысилась на 8,3% до $52, что является самым высоким уровнем с 2000 года. Рост котировок произошел после того, как компания сообщила о доходах выше прогнозов Уолл-стрит.^[19]

Женщины обвинили Microsoft в дискриминации по зарплате

16 сентября 2015 года стало известно о направленном против Microsoft коллективном иске, в котором американская корпорация обвиняется в гендерной дискриминации, а именно — в ущемлении прав женщин, когда дело касается назначении зарплат и повышении в должности.

Жалобу в федеральный суд города Сиэтл (штат Вашингтон, США) подала бывший технический специалист Microsoft Кэтрин Мусурис (Katherine Moussouris), утверждающая, что она не смогла получить повышение по службе лишь потому, что руководителям не понравились ее манеры и стиль одежды. Вместо Мусурис должность досталась менее квалифицированному сотруднику мужского пола, сетует экс-сотрудница софтверного гиганта.

Кроме того, по ее словам, однажды ей урезали премию за то, что она пожаловалась на сексуальные домогательства к ней.

В иске отмечается, что Microsoft практикует специфическую систему цифровой оценки сотрудников исходя из их эффективности и производительности труда, однако в этой иерархии женщины по сравнению с мужчинам, как правило, получают более низкие баллы по субъективным соображениям.

«Microsoft систематически недооценивает усилия и заслуги технических специалистов женского пола», — заявил адвокат Адам Кляйн (Adam Klein), представляющий интересы Кэтрин Мусурис.

Поданный ею иск имеет групповую форму, и к нему могут присоединиться все столкнувшиеся с гендерной дискриминацией сотрудницы Microsoft, занимающие или занимавшие технические должности в компании с 2009 года. Кэтрин Мусурис, отработав в корпорации семь лет, уволилась в 2014-м, объяснив свой уход неспособностью руководителей решить достаточно распространенную в Microsoft проблему ограничения женщин в правах.

Неизвестно, сколько представительниц слабого пола готовы подписаться под обвинениями в половой дискриминации, поэтому и окончательная сумма ущерба, которую намерены взыскать истцы, не может быть определена. Пока в иске речь идет о компенсации, превышающей $5 млн. По состоянию на середину сентября 2015 года в Microsoft работает около 117 тыс. человек.^[20]

Стимулирование рождаемости у сотрудников

В начале августа 2015 года Microsoft сообщила об увеличении срока оплачиваемого декретного отпуска, взятого сотрудниками по причине рождения ребенка. Таким образом, софтверный гигант стал одной из первых американских ИТ-компаний, начавших поддержку рождаемости на фоне критики правительства страны.

С 1 ноября 2015 года Microsoft будет полностью оплачивать 20 вместо 8 недель отпуска по беременности. Новая политика касается как женщин, так и мужчин, которые в силу каких-либо причин начали уход за ребенком после его рождения. По состоянию на 21 июля 2015 года штат Microsoft по всему миру насчитывает 117 345 человек, в США работают 59 853 сотрудника.

Согласно обновленному внутреннему уставу Microsoft, беременные девушки могут уходить в декрет за две недели до родов. Кроме того, компания обещает дополнительные премии на различные праздники, включая Президентский день и День Мартина Лютера Кинга.

Трудовое законодательство в США позволяет компаниям самостоятельно решать, оплачивать ли декретный отпуск своим служащим и оставлять за ними рабочие места. Как рассказала агентству Reuters старший консультант по вопросам пособий в компании Towers Watson Мэри Тавароцци (Mary Tavarozzi), в среднем оплачиваемый отпуск по беременности и родам в стране составляет около 30 дней.

В начале 2015 года президент США Барак Обама (Barack Obama) призвал Конгресс предоставить федеральным служащим дополнительные шесть недель оплачиваемого отпуска, в результате чего общий отдых новоиспеченных родителей составил 12 недель. При этом в частных компаниях, по данным американского министерства труда, к середине 2015 года лишь 12% сотрудников имеют право на какой-либо оплачиваемый отпуск по семейным обстоятельствам.

Microsoft одной из первых в американской ИТ-отрасли начала усиливать заботу о будущих родителях. За ней последовали компании Netflix и Adobe.^[21]

Сокращение 7800 сотрудников. Большая часть в телефонном бизнесе

8 июля 2015 года Microsoft объявила об очередных сокращениях рабочих мест в рамках реорганизации мобильного бизнеса, из-за которого американская компания также вынуждена была списать в убыток несколько миллиардов долларов.

Согласно заявлению, сделанному главой Microsoft Сатьей Наделлой, компания решила уменьшить численность персонала примерно на 7800 сотрудников по всему миру. Большая часть увольняемых людей занято в телефонном бизнесе, который Microsoft начала вести в 2014 году, купив у Nokia соответствующее подразделение за $9,5 млрд.

По состоянию на конец марта 2015 года штат Microsoft насчитывал 120 тыс. человек. Таким образом, с учетом объявленной в июле 2015 года ликвидации рабочих позиций численность персонала компании уменьшится на 6,5%. В Финляндии (на родине Nokia) количество служащих производителя убавится на 2300 человек.

После того, как Microsoft анонсировала сокращения рабочих мест, акции компании выросли в цене менее чем на 1%. С начала 2015 года котировки вендора снизились на 4,6%.^[22]

Завершение крупнейших в истории компании увольнений

В начале апреля 2015 года стало известно о завершении самой крупной кадровой реорганизации в истории Microsoft. Последний этап этой программы затронул ИТ-отдел американской компании.

4 апреля 2015 года газета The Seattle Times со ссылкой на представителя Microsoft опубликовала статью, в которой сообщила об увольнении нескольких сотен сотрудников в корпорации. Число ликвидированных рабочих позиций издание не уточнило, но напомнило, что в январе 2015 года софтверный гигант информировал примерно 500 служащих об их предстоящем уходе.^[23]

Сокращение штата Microsoft, о котором было объявлено в начале апреля 2015 года, завершило программу реструктуризации (началась в июле 2014 года), предполагающей увольнение около 18 тысяч сотрудников. Большая часть ушедших из компании людей являлись бывшими работниками Nokia Corporation, которые перешли в состав американского производителя ПО вместе с купленным им телефонным бизнесом финского вендора.

Очередной этап крупнейшей в Microsoft кадровой реструктуризации затронул ИТ-отдел компании

Изначально Microsoft рассчитывала завершить кадровую трансформацию бизнеса к концу финансового года, который закончится 30 июня 2015-го. Однако, по всей видимости, этот процесс удалось завершить раньше на несколько месяцев.

Реструктуризация включала несколько раундов уменьшения численности персонала Microsoft. Последний этап, начатый в первых числах апреля 2015 года, затронул в большей степени сотрудников ИТ-подразделения. Его глава Джим Дюбуа (Jim Dubois) объяснил этот шаг необходимостью «убрать дублирующие позиции, оптимизировать работу и функции персонала, дисциплинировать ИТ-отдел в соответствии с другими структурами Microsoft и, что самое главное, направить работу ИТ-специалистов в нужное русло».

Стоит отметить, что в результате кадровой перестройки в Microsoft компанию покинули не только экс-работники Nokia и представители ИТ-департамента, но и сотрудники, работающие в исследовательском подразделении, над проектами Xbox, MSN и решениями в области информационной безопасности, а также большое количество людей, связанных с технической и маркетинговой деятельностью.

2014: ФБР арестовывает сотрудника россиянина за распространение Windows 8

По данным следствия, в июле-августе 2012 г., будучи сотрудником Microsoft, Алексей Кибкало распространял через собственный аккаунт SkyDrive код Windows 8 RT и пакета инструментов Microsoft Activation Server SDK, который корпорация использует для системы активации. Кроме того, Кибкало передал созданный Microsoft код для распространения некому французскому техноблоггеру. Подробнее об инциденте здесь.

2010: Особенности корпоративной культуры

В 2010 году на собеседованиях в Microsoft претендентам задают необычные вопросы. Менеджера нелегко выбить из колеи просьбой решить кейс по его профильной теме, однако отвлеченные вопросы способны поставить в тупик. В отношении Microsoft это особенно справедливо. Когда кандидата спрашивают, почему крышку канализационного люка делают круглой, он теряется и не знает, что ответить. Говорят, традицию задавать каверзные вопросы позже перенял Google. Таким образом обе компании проверяют кандидатов на способность нестандартно мыслить. Не самое плохое качество в деле разработки программного обеспечения.

На 2010 год средний сотрудник Microsoft — 38-летний мужчина с зарплатой $106 тыс. в год. Специалисты Microsoft именуют себя softie. Всего в компании работает 88 180 этих самых softie, 50 тыс. числятся в американском офисе, среди них превалируют (76%) мужчины.

По традиции на 2010 год каждый сотрудник Microsoft отмечает годовщину своей работы конфетами M&M’s. Праздничное застолье, посвященное очередной годовщине работы — не только русская народная традиция. Она есть и у сотрудников Microsoft. Только вместо тортов и выпивки для коллег празднование проходит под хруст шоколадных конфеток M&M’s. Чествуемый сотрудник обязан «проставиться» одним фунтом конфеток за каждый год работы.

В 2010 году изобретатели в компании на особенном счету. Помимо премии в $1,5 тыс. за каждый патент сотрудник получает деревянную «мемориальную доску», а также сертификат с подтверждением его гениальности.

На 2010 год пицца — самое популярное блюдо в офисе Microsoft. В офисах компании ежегодно выпивается 23 млн. порций напитков. Самые популярные — молоко и апельсиновый сок. Наибольшим спросом из еды пользуется пицца: ее можно отведать в любом из 35 кафе на территории кампуса.

2008: 89 тыс сотрудников

Мировой штат корпорации по состоянию на конец мая 2008 г. насчитывал 89 809 сотрудников, что на 14,3% превысило показатель 30 июня 2007 г. (78 565).

1989: Старт политики недискриминации к геям

С 1989 года в Microsoft действует политика недискриминации по отношению к гомосексуалистам, лесбиянкам, бисексуалам и трансвеститам. В 1993 году с целью их поддержки внутри компании была создана группа GLEAM, в которую вошли 12 человек. В 1999 году количество членов GLEAM достигло 250 работников. В 2003 году Microsoft вошла в топ-3 компаний США, наиболее дружественных геям. По состоянию на 2004 год в GLEAM состояло уже 700 сотрудников.

См. также

• История Microsoft
• Руководство Microsoft
• Финансовые показатели Microsoft
• Поглощения и продажа активов Microsoft

Примечания

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение людей в трудовом процессе. Ее учет в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников

Задачи :

-изучить теоретическую характеристику мотивации;

-проанализировать Политику мотивации в корпорациях и изучить методы мотивации и правила, позволяющие повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации ;

-дать Характеристику корпорации Microsoft и проанализировать реализации функции мотивации в Microsoft Corporation;

-изучить Современную систему мотивации в Microsoft Corporation.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Теоретическая характеристика мотивации

Можно рассмотреть два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую».

При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование — это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели — повышения эффективности труда работника [13, c. 81].

Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, — это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер — это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных [5, c.99]

Мотивация — внутренние и внешние факторы, которые стимулируют желание и энергию людей постоянно интересоваться и посвящать себя работе, роли или предмету или прилагать усилия для достижения цели [1, c. 56].

Мотивация возникает в результате взаимодействия как сознательных, так и бессознательных факторов, таких как:

-интенсивность желаний или потребности;

-поощрительная или вознаграждающая ценность цели и ожидания индивида и его сверстников. Эти факторы являются причинами, по которым человек ведет себя определенным образом.

Примером является студент, который проводит дополнительное время для изучения теста, потому что он или она хочет лучшей оценки в классе.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

1.Потребности.

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения [19, c. 13]

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют.

Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [7, c. 42]

2.Мотив.

Мотивы направлены на формирование интересов индивида к чему-либо. Сами интересы понимаются двояко:

1) как направленность субъекта на значимые для него объекты, связанная с удовлетворением потребностей;

2) как реальная причина деятельности социальных субъектов, направленная на удовлетворение определенных потребностей, лежащая в основе непосредственных побуждений, мотивов, идей и т.п., определяющаяся положением и ролью этих субъектов в системе общественных отношений.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий [14, c. 86].

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

3.Мотивирование.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [8, c. 52]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы [15, c. 56].

Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека.

В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком [2, c. 91]

Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами [5, c. 72]

Мотивация сотрудников может привести к повышению производительности и позволит организации достичь более высокого уровня производительности [16, c. 77].

Компании с немотивированными сотрудниками часто сталкиваются с низкой производительностью и высокими текучестью кадров. Несколько теорий помогают объяснить, как мотивированы работники, и дают предложения о том, как повысить мотивацию на рабочем месте.

Понимание того, какая из теорий лучше всего подходит вашим сотрудникам, может помочь улучшить ваш малый бизнес за счет повышения уровня удержания сотрудников и повышения производительности труда.

Теория X и теория Y.

В 1960-х годах Дуглас Макгрегор предложил две теории, связанные с мотивацией и управлением сотрудников. Его теории разделили сотрудников на две категории. Сотрудники X избегают работы и не любят ответственности. Чтобы мотивировать их, работодатели должны применять правила и применять наказания. Сотрудники Y пользуются усилиями на работе, когда у них есть контроль на рабочем месте [3, c. 64]

Работодатели должны создавать возможности для сотрудников брать на себя ответственность и демонстрировать творчество как способ мотивации сотрудников Y. Третья теория, теория Z, была разработана доктором Уильямом Оучи. Он поощряет групповую работу и социальное взаимодействие, чтобы мотивировать сотрудников на рабочем месте.

Иерархия потребностей.

Иерархия потребностей Маслоу содержит пять уровней, которые часто формируют стили мотивации в организации. Чтобы мотивировать сотрудников, организация должна продвигать пирамиду потребностей, чтобы обеспечить удовлетворение всех потребностей сотрудника.

Дно пирамиды содержит физиологические потребности, такие как еда, сон и укрытие. Безопасность составляет второй уровень и относится к третьему. В верхние два уровня пирамиды входят уважение и самоактуализация. Успешные организации сосредоточены на двух верхних уровнях пирамиды, предоставляя сотрудникам необходимое признание и расширяя возможности для сотрудников чувствовать, что они делают ценную работу и достигают своего потенциала в компании [14, c. 46].

Эффект хоторна.

Благодаря серии экспериментов в конце 1920-х годов Элтон Майо разработал эффект Хоторна. Этот эффект предполагает, что сотрудники более продуктивны, когда знают, что их работа измеряется и изучается. В дополнение к этому выводу, Майо понял, что сотрудники были более продуктивны, когда были предоставлены отзывы, связанные с исследованиями, и позволили внести свой вклад в рабочий процесс. Рабочие нуждаются в признании хорошо выполненной работы и заверения в том, что их мнение важно на рабочем месте, чтобы мотивировать его выполнение [5, c. 9].

Теория справедливости.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса утверждает, что сотрудники мотивированы, когда воспринимают свое обращение на рабочем месте как справедливое и немотивированное, когда лечение воспринимается как несправедливое [3, c. 42]

В организации это предполагает предоставление сотрудникам признания за работу, которую они выполняют, и предоставление всем сотрудникам возможности продвигать или получать бонусы и другие награды. Менеджеры, которые играют фаворитов или выделяют сотрудников для признания, могут столкнуться с немотивированной группой сотрудников.

1.2 Политика мотивации в корпорациях

В настоящее время в условиях рынка возрастает роль личности работника. Соответственно меняется соотнесение потребностей и стимулов, на которых основывается система стимулирования.

Для мотивации сотрудников компании используют две основные системы стимуляции — материальную (состоит из базового оклада и премиальных [17, c. 53].

Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена) и нематериальную (совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников).

Примером в современных компаниях могут служить следующие методы (нематериальные) [2, c.24]:

-обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх»);

-издание каталогов о компании с фотографиями лучших сотрудников компании;

-упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте/услуге/продукте;

-письменная /устная благодарность за плодотворную работу/проект;

-проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

-предоставление места для парковки автомобиля;

-выпуск внутриорганизационного журнала с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших работников и информационных заметок о них;

-проведение корпоративных мероприятий и так далее.[3, c.28]

Прежде чем использовать систему нефинансового стимулирования в действующей организации и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, важно в самом начале учесть, каким образом каждый работник демонстрирует себя по отношению к компании. В результате данного исследования возможно определить следующие типы сотрудников:

-Сотрудник-коллективист — член команды, его собственные интересы равны интересам компании в целом.

-Сотрудник-индивидуалист — личные интересы не отождествлены интересам компании, нацелен, прежде всего, на материальную мотивацию. [4, c.67]

В итоге, важным моментом является верное отнесение работника к тому или иному типу сотрудников.

Именно от этого будет зависеть выбор наиболее действенного и результативного метода нематериального стимулирования.

Но при этом, не существует общей единой мотивационной структуры для всех работников, важно грамотное распределение и учитывание индивидуальной полезности специалиста, со стороны общих успехов организации и личностные достижения на посту. [8, с.46]

При этом важно понимать, что ни практика управления персоналом, ни теория менеджмента сегодня не даёт безусловной однозначной картины о связи отдельных моментов мотивационной сферы сотрудников и предельно действенных методов управления ими.

В публицистической и тем более научной литературе тема мотивации персонала широко рассматривается. При этом стремление адаптировать к современности традиционные классические теории мотивации во многом не приведено в систему, что осложняет использование методов мотивации и технологий в практике [18, c. 46].

На сегодняшний день малая освоенность особенностей мотивации кадров, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства даёт о себе знать, в первую очередь, это свидетельствует о затруднённой практической организации системы мотивации персонала.

Значительную помощь руководителям в рассмотрении структуры стимулов и мотивов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной стороны управления.

Сегодня довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Оно имеет важное значение в рассмотрении основополагающего вопроса [5, c.53].

Философия управления персоналом базируется на совокупности внутриорганизационных принципов, административных и моральных правил и норм взаимоотношений персонала, системе убеждений и ценностей подчиненной глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее сотрудниками.

Соблюдение философии обеспечивает благополучие и успех во взаимоотношениях руководителей и подчинённых и как следствие – эффективное развитие организации.

Несоблюдение философских основ может привести к развитию конфликтов и недопонимания между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации. Человек будет выполнять порученную ему работу качественно и добросовестно, в том случае, если он в этом заинтересован, то есть мотивирован [19, c. 86].

При этом руководителю по отношению к подчинённому необходимо улучшать качество трудовой жизни, то есть учитывать возможность работников удовлетворять свои личные интересы, полностью реализовывать свои навыки, при этом должны быть созданы условия для доверительных, справедливых, открытых и равноправных отношений, где существует возможность активно участвовать в принятии значимых организационных решений, получать соответствующие норме компенсации за трудовые заслуги; быть обеспеченными безопасными условиями труда. [7, c.42]

Итак, основной целью мотивации выступает формирование условий, стимулирующих человека к реализации действий, устремлённых на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления.

Мотивация также рассматривается как движущая сила человеческого поведения, базирующаяся на взаимосвязи потребностей, целей и мотивов человека. То есть, исходя из этого, общую характеристику процесса мотивации можно представить, если выделить основные базисные понятия: потребности, цели, мотивы.

-Потребности – нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности индивида, социальной группы, общества, внутренний побудитель активности, причина целенаправленных действий. [6, c.55]

-Мотивы(«опредмеченная потребность»)– это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

-Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. (результат). [10, c.32]

Мотивация, выступающая в качестве функции управления, реализуется через совокупность стимулов, то есть любые действия подчинённого должны иметь для него положительный или отрицательный результат со стороны достижения его целей или удовлетворения его потребностей.

Если детально присмотреться и изучить свой коллектив руководитель сможет создать мотивационную систему, способствующую осуществлению воспитания коллектива в верной направленности.

Тема осуществления, приносящей наибольшие результаты, системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложнейших проблем управления на сегодняшний день, следствием чего является наличие большого числа организационных проблем, связанных, прежде всего, именно с несовершенной мотивацией персонала [1, c. 58]

Данными проблемами могут являться такие негативные факторы как: повышенная текучесть кадров, высокая степень конфликтности, отсутствие рациональности в поведении исполнителей, потеря связи результатов труда исполнителей и поощрения, безответственное отношение к трудовой деятельности, недостаточность условий для самореализации сотрудников, пониженный уровень межличностных коммуникаций, недочёты (приводящие к сбоям и торможению) в производстве, проблемы при создании сплочённой команды, отрицательная оценка деятельности руководства персоналом, недопонимания в отношениях между руководителем и подчинённым, пониженный уровень квалификации кадров, безынициативность работников, склонный к понижению моральный дух в коллективе, малоразвитость соцкультурного быта предприятия и так далее. [7, c.25]

Учитывая вышеперечисленное, современный руководитель сумеет выстроить эффективную структуру мотивации персонала, позволяющую осуществлять покупку не только лишь времени работников, а исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом [14, c. 65]

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

1. Конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Разрешить проблемы с текучестью кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов, ориентированных под определённую компанию;

3. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров;

4. Создать организованный коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат.[8, c.54]

В конечном счёте грамотно построенная система мотивации персонала является мощнейшим двигателем, поднимающим компанию на ступень выше – через значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при уменьшении текучести кадров компании) и, прежде всего, через усиление эффективности работы всего коллектива в целом.

1.3 Методы мотивации и правила, позволяющие повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия [5, c. 98].

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных [9, c. 65].

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций зане соответствующее его количество и недостаточное качество [14, c. 54] .

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных [10, c.75].

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека [18, c. 76].

К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.) [4, c. 64].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы [11, c. 45].

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [7, c. 34]

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.)

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени [3, c. 69]

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе [7, c. 56]

4. Система участи : в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия) [8, c. 55].

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Существует ряд правил, при соблюдении которых возможно повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации [12, c. 85]:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников [1, c. 46].

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция – дух соревнования, способствующий прогрессу.

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду [4, c. 75]

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:

-выявление потребностей;

-формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей;

— корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов [5, c. 77]

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

2. Практическое применение политики мотивации в корпорации Microsoft

2.1 Характеристика корпорации Microsoft

Основанная в 1975 году, Microsoft (Nasdaq «MSFT») является мировым лидером в области программного обеспечения, услуг, устройств и решений, которые помогают людям и предприятиям реализовать свой полный потенциал [20].

Microsoft Corporation, ведущий разработчик систем и приложений для персональных компьютеров. Компания также публикует книги и мультимедийные издания, предлагает услуги электронной почты и продает электронные игровые системы, компьютерную периферию (устройства ввода / вывода) и портативные медиаплееры.

Она имеет офисы продаж по всему миру. В дополнение к своему основному научно-исследовательскому центру в штаб-квартире корпорации в Редмонде, Вашингтон, США, Microsoft открыла исследовательские лаборатории:

-в Кембридже, Англия (1997 год);

-Пекин, Китай (1998 год);

-Аахен, Германия (2003 год);

-Садашивнагар, Бангалор, Индия (2005 год);

-Каир, Египет (2006 год);

-Кембридж, Массачусетс (2008 год);

-Герцлия, Израиль (2011 год);

— Нью-Йорк, Нью-Йорк (2012 год).

В 1975 году Билл Гейтс и Пол Г. Аллен, два друга из Сиэтла, превратили BASIC, популярный язык программирования для мэйнфреймов, для использования на раннем персональном компьютере (ПК), Altair.

Вскоре после этого Гейтс и Аллен основали Microsoft, получив название из слов microcomputer и программного обеспечения. В течение следующих нескольких лет они усовершенствовали BASIC и разработали другие языки программирования.

В 1980 году корпорация International Business Machines (IBM) попросила Microsoft подготовить основное программное обеспечение или операционную систему для своего первого персонального компьютера IBM PC. Microsoft купила операционную систему от другой компании, изменила ее и переименовала в MS-DOS (Microsoft Disk Operating System).

MS-DOS был выпущен на IBM PC в 1981 году. После этого большинство производителей персональных компьютеров лицензировали MS-DOS в качестве своей операционной системы, получая огромные доходы для Microsoft.

К началу 1990-х годов он продал более 100 миллионов копий программы и победил конкурирующие операционные системы, такие как CP / M, которые он вытеснил в начале 1980-х годов, а затем IBM OS / 2.

Microsoft укрепила свои позиции в операционных системах с Windows, графический интерфейс пользователя, чья третья версия, выпущенная в 1990 году, получила широкое распространение.

К 1993 году Windows 3.0 и ее последующие версии продавались со скоростью 1 миллион копий в месяц, и почти 90 процентов компьютеров в мире работали в операционной системе Microsoft.

В 1995 году компания выпустила Windows 95, которая впервые полностью интегрировала MS-DOS с Windows и эффективно сочеталась с простотой использования Mac OS от Apple.

Он также стал лидером в программном обеспечении для повышения производительности, таком как программы обработки текстов и электронных таблиц, устаревшие конкуренты Lotus и WordPerfect в этом процессе.

Microsoft значительно расширила свое электронное издательское подразделение, созданное в 1985 году и уже знающее успех своей мультимедийной энциклопедии Encarta.

Он также вошел в информационные службы и индустрии развлечений с широким спектром продуктов и услуг, в первую очередь с Microsoft Network и MSNBC (совместное предприятие с Национальной вещательной компанией, крупной американской телевизионной сетью).

В результате к середине 1990-х годов Microsoft, ставшая публичной корпорацией в 1986 году, стала одной из самых мощных и прибыльных компаний в американской истории. Он постоянно зарабатывал прибыль в 25 центов на каждый доллар продаж, что было удивительно.

В 1996 финансовом году компания впервые превысила чистую прибыль в размере 2 млрд. Долл. США, а ее непрерывная цепочка прибыли продолжалась даже во время Великой рецессии 2008-09 годов (ее чистая прибыль выросла до более чем 14 млрд. Долл. США к отчетному году 2009).

Тем не менее, его быстрый рост в жесткой конкурентной и быстро меняющейся отрасли порождал возмущение и ревность среди конкурентов, некоторые из которых жаловались, что практика компании нарушает законы США против недобросовестной конкуренции.

Microsoft и ее защитники возражали против этого, далекого от удушения конкуренции и технических новшеств, его рост поощрял и то, и то, что его программное обеспечение последовательно становилось менее дорогостоящим и полезным.

Расследование министерства юстиции США, заключенное в 1994 году с урегулированием, в котором Microsoft изменила некоторые методы продаж, которые, по мнению правительства, позволили компании несправедливо препятствовать клиентам ОС от альтернативных программ.

В следующем году министерство юстиции успешно оспаривало предлагаемую Microsoft покупку Intuit Inc., ведущего производителя финансового программного обеспечения для ПК.

В 2000 году соучредитель компании Гейтс отказался от своей роли в пользу Стива Баллмера, которого Гейтс встретил во время своего краткого пребывания в Гарвардском университете в 1970-х годах. В 2006 году он передал титул главного архитектора программного обеспечения Рэю Оззи, главному разработчику компьютерного сетевого пакета Lotus Notes в 1990-х годах. В 2008 году Гейтс оставил ежедневную работу компании Баллмеру, Оззи и другим менеджерам, хотя он оставался председателем правления. Оззи ушел в отставку в 2010 году, а давний исполнительный директор Microsoft Сатья Надела заменил Баллмера на посту генерального директора в 2014 году.

Среди наблюдателей в области промышленности была выражена определенная озабоченность (и определенная надежда), что уход Гейтса будет препятствовать выдающейся позиции Microsoft в компьютерной индустрии. Эта ситуация не оправдалась.

Компания сохранила свое первое место как в бизнес-сегментах, так и в потребительских сегментах, включая операционные системы, программное обеспечение для повышения производительности и онлайн-игровые услуги. Он также имел конкурентоспособные продукты практически во всех областях бизнес-информационных технологий и приложений.

Основные сильные стороны Microsoft и большая часть ее прибыли были найдены на ее стороне бизнеса, где она установила глобальные стандарты с ее продуктами. Тем не менее руководство Microsoft понимало, что компания также должна иметь значительное, пусть даже и не доминирующее, присутствие на потребительских рынках, поскольку улучшение информационных технологий продолжает размывать линию между персональными вычислениями и бизнес-вычислениями.

2.2 Анализ реализации функции мотивации в Microsoft Corporation

Компания Microsoft (официальное название- Microsoft Corporation) является на сегодняшний день одной из крупнейших транснациональных компаний по производству проприетарного программного обеспечения для различной вычислительной техники, а также разработчиком самой широко распространенной в мире платформы- семейства операционных систем Windows.

Несмотря на длинную историю взлетов и падений [4], сейчас Microsoft является одним из самых лучших работодателей в мире, что подтверждают из года в год разнообразные рейтинги и неугасающее желание молодых специалистов работать именно в данной корпорации.

Ярким примером изменения системы мотивации в компании является «корпоративная революция» произошедшая в компании не так давно и упразднившая самый деструктивный процесс в компании.

Для наиболее тщательного анализа сравним прежнюю и новую систему мотивации в Microsoft.

Stack rating.

Прежняя система мотивации компании, носившая название Stack Rating, была привнесена в компанию Стивом Балмером, генеральным директором компании, который, вероятно, вдохновлялся практикой Джека Уэлша (General Electrics) и его системой «Rank and yank», которая предполагала собой ранжирование сотрудников с целью выявления лучших и худших работников.

Ввиду действия данной системы менеджеры были вынуждены даже при условии хорошей работы всей команды ранжировать своих подчиненных, разделяя их в зависимости от достигнутых результатов на категории (Рисунок 1).

Рисунок 1 — Система tack Rating

В соответствии с этим ранжированием передовики получали разнообразные бонусы и повышения, а остальные оставались ни с чем или даже были уволены.

Данная система принесла много вреда компании и существенно замедлила ее рост, переведя Microsoft из разряда передовиков производства компьютерного оборудования и софта в ряды догоняющих, по ряду причин:

Сотрудники стремились конкурировать внутри команды, а не пытаться быть лучше других команд. Это привело к постепенному угасанию глобального соперничества между различными командами и потерям средней продуктивности сотрудника.

Система приводила к внутренней конкуренции между сотрудниками, что создавало почву для предательского отношения коллег друг к другу и открытого саботажа усилий других участников коллектива [5].

Ввиду частой отчетности сотрудники сосредотачивались на краткосрочных показателях своей деятельности, практически полностью забывая о долгосрочных проектах, которые и могли привнести нечто инновационное в деятельность компании.

Подводя итог данному методу мотивации персонала, можно сказать, что данная система по сути своей являлась деструктивной и крайне негативно влияла на деятельность корпорации в целом. Эта система вела к нездоровой и даже хищнической конкуренции между коллегами и к открытой борьбе за власть между руководителями.

2.3 Современная система мотивации

Данная система мотивации была анонсирована главой компании не так давно и является по сути своей некоей «работой над ошибками», проведенной высшим руководством компании. Контрольно – ранжированные системы мотивации в современном мире уже изжили себя и потому медленно уходят в прошлое.

Новая мотивационная система корпорации Microsoft построена с упором на поддержание отношений в коллективе и командную работу, которые усиливают внутреннюю мотивацию работника.

Эти кардинальные изменения призваны поддержать новую стратегию компании, которая стремиться превратиться из крупнейшего поставщика программного обеспечения и разнообразного софта в производителя интегрированных решений- то есть устройств, приложений и сервисов, которые базируются на платформе Windows.

Таблица 1.Культурная трансформация в Microsoft

Начальное состояние	Конечное состояние
Лидер как особый индивидуальный работник	Лидер как ведущий к интеграции (катализатор объединения)
Простые продукты или заявки в фокусе внимания	Множественные продукты, сервисы, устройства
Оптимизация продукта	Оптимизация клиента
Малый масштаб с минимальной взаимозависимостью	Глобальный масштаб с высокой степенью взаимозависимости
Индивидуальное мастерство	Командная работа

Подводя итог новой, более эффективной в условиях современного мира, стратегии мотивации, можно назвать несколько основных ее столпов:

-Командная работа.

-Рост и развитие отдельных работников.

-Упразднение системы рейтингования.

Компания характеризуется широким спектром социальных услуг своим работникам: существует практика предоставления долгосрочного оплаченного отпуска, а также предоставляется медицинская страховка [7] и оплачивается карта в спортклуб.

Интересным методом мотивации персонала являются проходящие дважды в год научные выставки[6], где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект, а также собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

Таким образом, главной задачей менеджмента, является достижение оптимальных результатов, при помощи усилий других людей. Организация достигнет высоких результатов производительности только тогда, когда сотрудники научатся работать в полную силу своих возможностей.

Для высокого качества работы персонала, менеджеру по персоналу нужно добиться максимальной эффективности труда сотрудников. Следует понимать, что работники, в большинстве своем, могут сами принимать самостоятельные решения и, как правило, верные.

Если бы менеджеры постоянно следили за действиями работников, понятно, что ни о каком качестве и производительности труда не могло быть и речи. Главным фактором, над тем, как сотрудники могут работать, и тем, как они работают, является – мотивация.

Мотивация персонала – это определенное стимулирование работников. В благоприятной атмосфере работники работают гораздо лучше, чем в подозрительной и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, является одним из инструментов создания благоприятного климата в компании.

Для этого и необходимо уметь грамотно мотивировать сотрудников, что поможет раскрыть способности подчиненных и компания гораздо быстрее достигнет поставленных целей.

Ведь, цель мотивации не в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы работники стремились к совершенству и добивались его.

Правильно подобранная мотивация поможет изменить отношение работников к своему труду. Нужно помнить, что мотивация, как метод воздействия, дополняет и усиливает другие методы. Добиться положительных результатов без мотивации практически невозможно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

По мере рассмотрения различных классических теорий данного процесса была выяснена необходимость не только материальной, но и нематериальной мотивации персонала в условиях современной рыночной экономики, ведь на сегодняшний день для многих индивидов значительную роль играет самореализация и развитие внутреннего потенциала.

Таким образом, на примере изменения системы мотивации компании Microsoft в работе были рассмотрены современные принципы мотивации, которые не приемлют внутреннего безрезультатного соперничества и строгой системы рейтингования, ибо они не ведут к инновациям и движению вперед. Современному работнику необходима также социальная и психологическая мотивация для наиболее качественной работы.

Суммируя все вышесказанное, хочется сказать, что наиболее качественная и эффективная мотивация достигается путем тесного взаимодействия сотрудника и менеджера, одной из главных задач которого является организация разнообразных условий для мотивирования работника на лучшие результаты.

Фирмам с налаженной и эффективно работающей системой мотивации зачастую удается достичь больших результатов, чем у фирм без оной. Это отлично видно и на примере состояния упадка корпорации Microsoft в период работы системы Stack Rating и уже начавшимся подъемом после введения новой системы мотивации.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показывает, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Таким образом, задачи поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов.- М: Институт новой экономики, 2013. — 451 с.

2.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер, 2013. — 546 с.

3.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод, пособие. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 334 с.

4.Ананченкова П. И. Поведение в организации. М.: Directmedia, 2015. – 307 с.

5.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер, 2013. — 432 с.

6. Барнард Ч. А. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. –М.: Litres, 2017. – 613 с.

7.Батяев А. В. Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала. – М.: Litres, 2013. — с.312.

8. Валитова Н. А. Основы теории коммуникации. Часть 1. — М.: Litres, 2014. — 432 с.

9.Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ. 2014. – 243 с.

10. Готлиб А.С. Социальные коммуникации: оффлайн и онлайн контексты. –Самара: МЦНИП, 2014. — 427 с.

11. Доскова В. И. Управление персоналом. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – с. 201.

12.Дрокина С. В. Психология конструктивного общения: (внешние коммуникации в организации). -Тольятти: Тольяттинская академия управления, 2013 – 93 с.

13.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2015. — 325 с.

14.Грибиньяк Л. Дж. Как заставить работать вашу стратегию. — М.: Litres, 2014. — 233 с.

15.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации — М.: Litres, 2014. — 432 с.

16. Кашкин В. А. Введение в теорию коммуникации. Учебное пособие. М.: Litres, 2015. – 324 с.

17.Ли Якокка. Карьера менеджера. / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2016. – 550 с.

18.Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука. — М.: Экономика, 2013. — 640 с.

19.Старкова Н. Маркетинговые коммуникации и организация рекламной деятельности. М.: Litres, 2016. — 435 с.

20. Официальный сайт MICROSOFT [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.microsoft.com

А как вы любите смотреть видео или фильмы? Кто-то ложится в кровать, кто-то садится в кресло с едой и чаем. Ну а кому-то и как обычно, за столом, хорошо. В любом случае, предлагаю занять вашу любимую позицию для просмотра. Ведь сегодня я представляю вам интервью Дмитрия Завалишина, основателя группы компаний DZ Systems, с Алексеем Костаревым, одним из создателей Робота Веры. Из него вы узнаете о сложном пути развития компании, проблемах и их решениях, о самой технологии робота, ну и о планах на будущее.

Цикл статей «Digital Transformation»

Технологические статьи:

1. Начало.
2. Блокчейн в банке.
3. Учим машину разбираться в генах человека.
4. Машинное обучение и шоколадные конфеты.
5. Loading…

Серия интервью с Дмитрием Завалишиным на канале DZ Online:

1. Александр Ложечкин из Microsoft: Нужны ли разработчики в будущем?
2. Алексей Костарев из «Робота Вера»: Как заменить HR-a роботом?
3. Федор Овчинников из Додо Пицца: Как заменить директора ресторана роботом?
4. Андрей Голуб из ELSE Corp Srl: Как перестать тратить кучу времени на походы по магазинам?

С кем интервью?

Дмитрий Завалишин — российский программист, автор концепции ОС Фантом, организатор и член программного комитета конференции OS Day, основатель группы компаний DZ Systems. В 1990—2000 годах принимал активное участие в создании Российских сегментов сети Интернет (Релком) и Фидонет, в частности, обеспечил прозрачное взаимодействие этих сетей. В 2000—2004 годах отвечал за проектирование, разработку и развитие портала компании Яндекс, создал службу Яндекс.Гуру (в дальнейшем — Яндекс.Маркет). Подробнее можно почитать на Wiki.

Алексей Костарев — Безостановочный предприниматель с более чем 18 годами опыта создания компаний. Один из основателей Giftoman — SAAS сервиса для директоров по продажам Retail для вовлечения персонала магазина в выполнение планов по продажам. Представитель Робота Вера. Основатель компании, которая начала нанимать людей на работу с помощью роботов.

Интервью

Звучит страшно на самом деле, потому что кажется, что случился тот день, когда роботы берут на работу человека. Но по большому счету, если посмотреть на то, что вы сделали, если посмотреть HR-ный процесс целиком, то робот занимает в нем, кажется, очень небольшую часть. Или я не до конца понимаю принцип вашего бизнеса.

Скажем, если говорить про сейчас, то действительно робот занимает пока только небольшую часть. Но он занимает абсолютно точно самую рутинную, самую скучную часть, когда требуется отсеять и понять, кто же из тех кандидатов, которые были сделаны в выборке, является нашим квалифицированным кандидатом, которого стоит пригласить на интервью, который прошел какой-то минимальный отсев. По сути своей, short-list или короткий лист кандидатов. Но с каждым днем мы движемся по этому процессу все дальше и дальше. И у роботов, в отличие от людей, есть, безусловно, ряд своих преимуществ.

Их трудно выбесить.

Их трудно выбесить. Наверное, самые интересные находки связаны со следующим: когда робот проводит интервью с человеком, а наша компания, первая в мире, сделала уже 1 млн. интервью с роботом, то есть миллион кандидатов прошли интервью с роботом; сейчас уже чуть больше.

Для сравнения, а ваши конкуренты?

Наши конкуренты, американская компания Mia, сделали 40 тысяч и последний инвестиционный раунд закрыли на 30 млн. долларов. Мы пока значительно меньше привлекли средств, но мы активно развиваемся, практически каждый месяц удваиваемся.

Первая интересная находка состояла в том, что, когда человек ответил на вопросы робота и, казалось бы, уже квалифицирован, робот начинает приглашать его на интервью, либо предлагает ему пообщаться с рекрутером, и он говорит: «Нет, не хочу». И это момент истины, когда робот задаёт ему вопрос «почему». И мы были действительно удивлены тому, что практически 20% кандидатов по несколько минут начинают объяснять, почему они, например, не хотят работать в этой компании, почему их не устраивают условия или ещё что-то.

Человеку они такое, наверное, не сказали бы.

Человеку они бы сказали по-другому – раз. Второе – как мне кажется, они сказали бы значимо меньше правды, потому что, когда мы общаемся с человеком…

Эмоции вступают.

… у нас вступают в дело эмоции. Когда они говорят это человеку, все записи слушать не станешь, и руководителю HR службы и самой компании не всегда становится понятно, а что же там происходит. Причём эта же ситуация меняется, она динамическая. То есть, например, когда какая-то федеральная сеть выходит в какой-то регион, или вдруг они нанимали на эту вакансию людей, а тут оказалось, что на вакансию люди не нанимаются, или не так активно идут, или кандидатом стало меньше.

Что изменилось?

В этот момент ты можешь взять расшифровки и посмотреть, что люди отвечают, понять, что на той стороне твои потенциальные сотрудники говорят.

А давайте расскажем зрителям, как устроен сервис. Потому что вы точно знаете, что там есть, я попробовал чуть-чуть, посмотрел на него, а зритель не знает.

Сервис устроен следующим образом: когда рекрутер (обычно это делает рекрутер) сделал первичную поисковую выборку на работных сайтах, у него появилось некоторое количество потенциальных резюме, которые он думает, что потенциально подходят. В зависимости от того, какое количество кандидатов требуется, то есть чем больше тебе кандидатов требуется, тем больше их должно быть в выборке, что в разных регионах или при особо жесткой выборке не всегда получается. В этот момент в традиционной истории (нецифровой) рекрутеру нужно сделать: 1) когда он делал выборки по нескольким работным порталам, если на одном недостаточно.

Совместить.

У него возникают дубликаты. В среднем таких дубликатов – 20-30%, то есть 20-30% работы он экономит, потому что Вера, наш Робот, сразу эти дубликаты убирает. Дальше наступает самый интересный процесс: всем тем кандидатам, кого он выбрал потенциально интересным, нужно позвонить и задать вопрос «вы действительно ищете сейчас работу?». Потому что выборка производится за разный период времени, и тебе бывает необходимо посмотреть.

Люди уже нашли работу.

И здесь в среднем где-то 70% всех звонков, которые делает рекрутер в традиционном мире, делаются зря. Причем это делается не только рекрутерами в крупных компаниях, но точно также, когда вам нужно набрать водителя, бухгалтера, помощника и т.д.

Работа происходит следующая: ты звонишь, задаешь вопрос «Ищете ли вы работу?». Тебе нужно дозвониться, тебе нужно дозвониться в удобное время для человека и задать ему базовые вопросы, которые не всегда можно учесть в какой-то выборке резюме или на работном сайте. То, насколько качественно, и то, насколько ты понимаешь, как задать эти вопросы (точно также как сейчас у нас на интервью происходит), от этого очень сильно зависит то, насколько квалифицированных кандидатов ты получишь. Это особый навык, особое искусство. Вера делает это одновременно и может это делать одновременно с десятками тысяч кандидатов. Мы частенько это делаем, когда много запросов.

Параллельно.

Она делает параллельно десятки тысяч интервью и дает работодателю только тех кандидатов, которые прошли весь скрипт (практически все его вопросы) и ответили на них ровно так, как хотел работодатель. Причем там могут быть открытые вопросы с различными вариациями, например, «Почему уволились с места работы?» или «Есть ли у вас автомобиль?», «Знаете ли вы иностранный язык?». Ты можешь тут же роботом перейти на иностранный язык. Например, спросил «Знаешь ли ты английский?», если кандидат ответил «Да», ты можешь дальше продолжать Верой задавать вопросы на английском языке и проверить, действительно ли он знает английский язык. Собственно говоря, таких кейсов достаточно, таких кейсов бесконечное множество.

И вы умеете анализировать открытые ответы?

На текущий момент мы умеем делать следующее: мы умеем ответы анализировать, расшифровывать моментально в виде текста и предоставлять работодателю это в виде расшифровок по каждому кандидату. В принципе, с точки зрения поиска и такой простой механической работы, это сильно спасает. Это спасает от того, что тебе не нужно прослушивать.

В семантику робот не вдается, он просто задает вопросы, собирает ответы, и на основании этих ответов делается первичная фильтрация.

В семантику мы не вдавались до недавнего времени. Первичную задачу, которую мы решали, мы решали задачу именно короткого листа и фактически действовали по скрипту, никакого особого интеллекта у робота до недавнего времени не было. Когда мы накопили значимое количество интервью (чуть больше 600 тысяч), мы решили, что следует решить еще следующую задачу – кроме того, что рекрутер или робот задает вопросы, у кандидата тоже могут быть вопросы. Вопросы могут быть относительно зарплаты, относительно компании, относительно времени выхода на работу, графика и т.д. То есть вопросов у кандидатов, с одной стороны, много, с другой стороны, их количество конечно. Мы взяли определенный стек технологий и натренировали нейронную сеть на той базе интервью, которая у нас была, добавили туда…

Типовые вопросы, которые обычно задают.

Добавили туда типовые вопросы. И собственно говоря, поработали с семантикой. Потому что вопрос про зарплату может быть задан: а чо по деньгам, а какая зарплата. И в любом из этих вариантов лучше, когда робот распознает и ответит так, как нужно.

Что-нибудь может сказать в ответ.

Потому что от этого параметра зависит, дойдет ли кандидат до интервью.

Дойдет или нет, да.

А доходимость – это значимая проблема. Сейчас практически в каждом интервью мы начинаем использовать ответы на вопросы. То есть, с одной стороны, мы интервьюируем кандидата, с другой стороны, кандидат может задать вопросы, и здесь как раз машинное обучение активно используется.

Сразу два вопроса. Первый вопрос: он может задавать этот вопрос в любом месте скрипта или нужно дождаться места, когда робот явно скажет ему: «А теперь спрашивайте меня, я вам что-нибудь отвечу»?

Мы двигаемся сейчас скорее поступательным движением, потому что, с одной стороны, нам хотелось бы подойти к живому диалогу. Но это настолько большая и сложная именно технологическая задача (по сути, в мире ее не решил пока никто, и у нас она пока тоже не решена), поэтому у нас, как вы правильно сказали, диалог сейчас разделен на две части. С одной стороны, Вера задает вопросы, дальше она говорит: «А есть ли у вас какие-то вопросы?», и здесь включается как раз машинное обучение. Но мы накапливаем те вопросы, которые задают люди, и продолжаем их накапливать; мы даем рекрутерам возможность видеть эти вопросы, на которые не были ответы в своем личном кабинете, и добавлять ответы. Что, собственно говоря, приносит пользу как рекрутерам, так и нам, как владельцам сервиса. Потому что Вера с каждым днем становится умнее.

У меня сразу еще вопрос возникает. Но я дозадам предыдущий: вы сейчас описали некую модель, которая явно живет в рынке кандидата. У нас на сегодня на самом деле существенная нехватка рабочей силы, и скорее кандидат выбирает, куда он пойдет, чем компания вольготно выбирает из большого количества желающих. Или я ошибаюсь?

Мне кажется, скорее не так, потому что основная проблема рынка – отсутствие так называемых квалифицированных кандидатов. Причем эта история не про Россию, это история в целом про мир.

Про весь мир, да.

Там забавная история в том, что 54% крупных корпоративных компаний заявляет о том, что им не хватает квалифицированных кандидатов. Но 75% кандидатов отвечает, что они несвоевременно получают обратную связь о том…

Не квалифицированы.

Нет, что прошли они интервью или не прошли. Понимание того, где с точки зрения этого процесса они находятся. И здесь наступает самый интересный момент: если мы возьмем любого ритейлера, любую крупную федеральную компанию, она, с одной стороны, заявляется о том, что кандидатов недостаточно. Но даже у тех компаний, которые хорошо и публично известны, запросов от кандидатов идет достаточно много. То есть они опубликовали, например, вакансию на каком-нибудь известном работном сайте, и дальше начинает огромное количество откликов. Но чтобы представить, в какой-нибудь крупной федеральной сети в центре подбора персонала, например, работает всего 10-12 человек. И дальше возникает следующий момент, собственно в момент самой проблемы: когда эти запросы разово приходят, эти люди…

Перегружены.

Им, казалось бы, кандидатов не хватает, но справиться с потоком и отквалифицировать этих кандидатов, у них ресурсов нет. Потом, когда кампания заканчивается, количество откликов становится меньше, или повышается конкурентность, или сезон, они начинают искать снова этих кандидатов. Потом, как только эти кандидаты находятся, и они находят процесс, возникает момент того, что они снова не могут их обработать. Потому что человек физически… С чего у нас началась компания: мы делали market place 2 года назад для рекрутеров (такой Uber для рекрутеров). Мы находились в парадигме того, что, если взять рекрутеров-фрилансеров и взять работодателей, и дать возможность рекрутерам-фрилансерам…

На них подрабатывать.

На них подрабатывать, то случится счастье. И это была изначальная версия. Мы ходили с ней по рынку. Получалось, что рекрутеры-фрилансеры в среднем на 20-30% дешевле, но это рынок новый не создавало и качества нового не возникало. И здесь возник интересный момент: мы пришли в компанию Ulmart к одному из HR бизнес-партнеров, он говорит: «Слушайте, я не знаю. Там Uber, не знаю, что вы там делаете, но знаете что, парни? Мы вот склад в Домодедово открываем, нам бы 100 кладовщиков найти». Мы говорим: «Хорошо, мы найдем». Мы, как активные предприниматели, решили с задачкой справиться. Она говорит: «И заплачу я вам за это дело 2000 рублей за каждого трудоустроенного кандидата». Мы радостные: 100 человек, 1 вакансия. Посчитали – 200 тысяч.

Немного.

Мы вернулись в офис, а дальше произошло интересное. У нас было 700 зарегистрированных рекрутеров-фрилансеров. Нашим рекрутерам-фрилансерам мы говорим: «Ребята, мы получили заказ. Давайте все срочно искать кладовщиков». Все до одного рекрутеры-фрилансеры послали нас далеко и надолго. Они сказали: «Ребят, за 2000 рублей за трудоустроенного кандидата…». Поэтому никто работать и не стал. Мы встали перед ситуацией, когда надо эту проблему решить.

А вы уже законтрактовались.

А мы уже законтрактовались. На тот момент не было никакой Веры. Собственно говоря, что делать? Мы взяли работные сайты, стали с них брать резюме, выяснили дубликаты. Мы за первые 11 дней сделали больше 1000 звонков. Вы слушали… А когда ты ищешь кладовщиков, выслушиваешь такое. Там такой разнообразный русский язык. Причем основные вопросы, когда ты ищешь кладовщиков, например, «Есть судимость или нет?». Потому что, если есть судимость, то служба безопасности, скорее всего, не пропустит. И такие вопросы выясняются по ходу. А так как мы были завязаны на placement, на то, куда кандидат выйдет на работу, мы учились работать с воронкой.

Следующая наша итерация была взять трех девочек, создать собственный call-центр. Девочки выживали недолго. Первое – мы оптимизировали им работу, то есть сначала они звонили по номерам, которые мы просто давали в Google Docs. Потом мы стали понимать, что долго, когда они берут и копируют номер и заносят его в Google Docs. Мы написали небольшой web-интерфейс, который сразу им показывал номера, по которым звонить. После этого стало понятно, что и это тяжело. Мы подключили IP-телефонию и стали набирать номер автоматически, им нужно было только отвечать. Поэтому потом мы поняли, что нужно и с дозвоном работать, и нагрузку распределять среди этих девочек. Но в какой-то момент мы задались одним единственным вопросом.

А девочки-то зачем?

А девочки-то нужны? Собственно говоря, в этот момент появилась Вера. И в этот момент нам стало понятно, что в истории, когда мы берем за конечное трудоустройство, большую часть процесса мы не контролируем. Не контролируем и не управляем ей, потому что мы не можем повлиять, например, на конверсию службы безопасности или что там с ними происходит.

Ну да. Вы отчасти можете, если правильно зададите вопросы, но такая сложная, да.

Мы можем, но это очень сложная схема, причем схема в такую долгую. Мы подумали, а за что мы могли бы брать деньги, чтобы нам позволило…

Транзакционные касты свои положить в эти деньги.

Да. Собственно говоря, это был какой-то момент, это была точка бифуркации. Это был момент рождения компании. Мы подумали, а что если брать деньги за одного квалифицированного кандидата, то есть за кандидата, который прошел интервью с Верой. Потому что, чтобы одного такого получить, нужно сделать 10 звонков. Нужно их найти и, собственно говоря, вся эта история. И у нас получается так, что мы этого одного человека можем получить в течение нескольких минут. Мы были первыми в мире. И, наверное, сейчас компании, которые бы брали именно за квалифицированных кандидатов, начинают появляться, но их все меньше. А по сути своей, это как раз основная ценность рынка.

Не было ли проблемой то, что приходили, грубо говоря, заказчики, которые привыкли к другой структуре цены, и ваша структура цена вызывала у него опасения или возражения?

Мы, наверное, жили только в двух мирах. То есть первый мир был такой, как в 95% молодых компаний, когда они бегают по рынку, ищут заказы. И в момент, когда они получают хоть один заказ, они очень сильно радуются и начинают его отрабатывать. У нас такое было голодное, интересное время.

После того, как мы придумали идею с квалифицированными кандидатами, и у нас появился первый заказчик (одним из первых заказчиков была компания МТС, их центр подбора в Нижнем Новгороде), фактически благодаря инновационности руководителя подбора, который просто увидел проблему в этом и решил попробовать. Как только он попробовал, он рассказал об этом нескольким другим HRам. И с этого момента мы находимся в ситуации, когда мы фактически создали абсолютно новый рынок для себя, и у нас такое количество запросов, что в течение последнего года мы не находились в ситуации поиска клиентов. То есть мы находились в ситуации только того, чтобы качественно отгружать и учиться сделать так, чтобы нашим инструментом научились люди пользоваться. Мы не искали клиентов и, наверное, до сих пор их не ищем именно в России. На международном рынке мы сейчас попали в ту же ситуацию, что в России, — мы присматриваемся, смотрим, как получить тех первых…

Заказчиков.

Заказчиков, первых наших фаворитов.

Так получается, что сама софтверная часть технологическая оказалась очень простой и была очень легко сделана. Из вашего рассказа так это звучит.

Тут штука следующая: мы фактически создавали продукт живым и с первой версии. То есть, если первая версия Веры – это 3 статических вопроса, то на текущий момент это не 3 статических вопроса, фактически ты можешь создать любой сложности практический интерфейс.

Это же были 3 вопроса и 3 ответа, которые в real time анализируются. То есть, если первый ответ «Нет», то она же не продолжает, а говорит «Спасибо, до свидания»?

Да, это было три 3 вопроса и 3 ответа, но кроме вопросов и ответов здесь в самом процессе достаточно много всего кроется. Например, нужно дать возможность человеку в определенный момент переключить его на рекрутера звонок и сделать такой инструмент, в котором бы относительно любой рекрутер в течение получаса мог разобраться, как составить скрипты. Есть фактически сейчас собственный язык для рекрутеров, в котором есть первый оператор, то есть ты можешь вставить имя кандидата, перезвонить, дозвониться до кандидата определенным образом. У нас есть встроенная application tracking system, где ты можешь посмотреть информацию по любому кандидату, передвинуть его по внутренней воронке. То есть, скажем так, работая в течение этого года, пришлось очень много доделать, чтобы это стало каким-то действительным продуктом, инструментом, которым можно было бы пользоваться.

Ну, это бэкофисная часть, условный документооборот, который является инструментом управления.

Да. С одной стороны, это бэкофисная часть, с другой стороны, нужно было все-таки накопить необходимое количество данных для того, чтобы двинуться в историю уже гораздо более интересную для нас. Имеется в виду дальше по процессу.

Вы имеете в виду обучение распознавалке такое, чтобы мы могли работать с более сложными ответами?

Обучение распознавалке, обучение нейронке на том, чтобы начать отвечать. По сути своей, мы движемся по рекрутинговому процессу для того, чтобы все дальше и дальше дойти до момента, когда человек может в идеале уже только подтверждать какое-то решение. Более того, есть большое количество вакансий, в которых…

Не о чем говорить.

Участие человека не требуется.

Это именно вот такие линейные вакансии.

Да.

Кладовщик, водитель… какие-то такие. Хотя водитель это, в общем, такая сложная штука.

Тут тоже возник казус определенный, потому что, когда мы только стартовали, у нас была парадигма, что мы можем работать только с такими blue collars, то есть с линейным персоналом на уровне водителя, кладовщика и т.д. Наша история с market place в один момент все-таки какое-то количество лидов сгенерировала, и к нам пришли и заплатили нам компании, например, за нахождение руководителя службы поддержки, за SHR программиста, за data minerа и т.д.

И вы подумали, почему бы их тоже роботом не поискать.

Мы не то чтобы подумали. Мы были в ситуации, когда мы либо должны вернуть деньги, что явно не хотелось делать в ситуации молодой компании, либо нужно было взять кое-что в руки и решиться.

Классический ленинский формат – ввязаться в бой, а потом разберемся.

Ввязаться в бой, а потом разберемся. И у нас опять случилась очень хорошая находка. Оказалось, что SHR программисты и Bitrix программисты – простые, относительное понятные позиции.

Это уже кладовщики.

Они не кладовщики точно, абсолютно нет. Но в смысле конверсии по ним – квалифицированных кандидатов выше. Они с большим желанием общаются с роботом, оказалось, что…

Уровень коммуникационных skillов выше?

В смысле, для них интереснее технология. То есть кладовщику кого послать – робота или человека – без разницы, а этим людям интересно.

Программисту интересно, что с ним разговаривает робот?

Да.

И это мотивирует его на более такую…

Его это мотивирует, ему понятно, что, если технология будет ему помогать, он чуть лучше понимает, прошел он интервью или не прошел, чуть быстрее получит обратную связь, то эта штука хорошо работает. У нас, например, был случай в самом начале, что мы закрыли с выходом на работу вакансию SHR программиста за 3 часа в Питере. Такого не делало никогда ни одно агентство.

Да, это впечатляет.

Мы просто взяли всех SHR программистов Петербурга, за час обзвонили, взяли квалифицированных кандидатов, предоставили заказчику. Заказчик выбрал, созвонился. Человек пришел и был взят на работу. Например, у нас тоже есть несколько компаний, они подбирали бухгалтеров. Нам было сказано: «Вы знаете, с роботом бухгалтера (а бухгалтера 35+ лет)… чтоб в 35+ лет люди стали общаться с роботом? Да бросьте, парни». Мы говорим: «Давайте проверим». Проверили. Оказалось, что с интересом и с хорошей конверсией, то есть разницы между роботом и человеком в этом отношения, с точки зрения конверсии, практически нет. И робот лучше дозванивается, стабильнее работает.

На ночь домой не уходит. Но ночью и звонить нельзя, с другой стороны.

Тут история какая. Например, сейчас мы очень много занимаемся анализом компаний и выясняем, что разные голоса, разный тембр, разный формат разговора, разная структура вопроса подходят для разных типов вакансий. Например, если ты набираешь молодежь, у тебя и скрипт, и сама логика разговора должна быть молодежной. Если ты набираешь более старшее поколение, там тоже определенным образом должны быть построены диалоги. Во всем этом, во-первых, рекрутеры могут себя явить, во-вторых, там очень интересные корреляции, например, со временем звонка, со скоростью речи. Единственное, что мы никогда не меняем, — у нас всегда есть история про то, что у нас всегда в разговоре первое, что звучит: «Добрый день. Меня зовут Вера. Я – робот». То есть мы всегда говорим человеку, мы не пытаемся ввести его в заблуждение.

У меня перед вами было интервью с коллегой из ДИТ Москвы, которые тоже запустили аналогичную службу, которая работала на оповещение жителей Москвы. И тоже они очень четко сформулировали мысль, что «поначалу пытались как-то сделать вид, что это не робот; потом выяснили, что это совершенно никуда не годится». Это четко формулировалось.

Это очень плохо. Это рождает очень большое количество негатива. Вообще мне кажется, когда людей пытаешься подобмануть…

Ну, это нечестно.

Если уж ты пользуешься роботом, говори про то, что это робот.

Что вы продаете своему клиенту? В отличие от других, понятное дело.

У нас есть разные ситуации, в которых компании нас покупают. Наверное, самая распространенная ситуация – ситуация, когда ты просто не справляешься и у тебя какая-то нехватка персонала, а тебе нужно быстро эту задачу решить (не важно в каком городе, где бы ты ни был в России). Когда тебе за 3 часа нужно взять и найти людей, то, по сути своей, как бы опций нет.

Опций нет. То есть, грубо говоря, основной продукт – это быстро, и закрыть пик нагрузки для главного HR.

Закрыть пик нагрузки. Но здесь возникает еще другой момент, что мы, как люди, привыкаем к инструменту и к тому, чтобы что-то не делать. И как только рекрутеры, руководители понимают, что: 1) это позволяет…

Можно не звонить.

Можно не звонить, можно не тратить на это драгоценное время сотрудников, а пустить это время и это знание на то, чтобы построить диалоги и построить квалификацию так, как им нужно. Здесь нет серебряной пули в том плане, что с какой бы компанией мы не запускались, первично всегда проходит настройка. Это как с Яндекс.Директом – ты не можешь прийти, закинуть 10 тысяч рублей и получить нужное количество лидов или оплат.

Ну да, с ходу получить.

То есть ты берешь на небольшой выборке буквально сотню звонков…

Получаешь, оцениваешь и корректируешь.

Получаешь, корректируешь, вносишь те вопросы, которые необходимы. И с точки зрения процесса, мы сейчас еще дальше пошли, потому что, например, выяснилось, что, если чинить только подбор начальный, то это хорошо, но получается, что у тебя в ведре может быть дырка. У компаний, которые работают с массовым подбором персонала, достаточно большая текучесть кадров. С одной стороны, кажется, что причины текучки всегда на поверхности, но с другой стороны, если поковырять внутри, там всегда много нюансов, много разной фактуры. И хотелось бы этим процессом тоже управлять.

То есть вы хотите двинуться от подбора персонала к более полноценному HR, включая жизненный цикл персонала внутри компании.

Да. Мы, собственно говоря, не то чтобы хотим, мы уже двинулись и для компаний это делаем.

А что именно вы делаете?

Фактически мы делаем две вещи. В этом жизненном цикле есть, наверное, два основных процесса. Первый процесс – процесс адаптации, когда сотрудники вышли на работу. В зависимости от типа вакансии либо через месяц, либо через 3 месяца нужно понимать…

Где здесь чайник и к кому обращаться с подписанием документа.

И, собственно говоря, как он вообще. Он вообще доволен?

Он доволен, им довольны?

Он доволен, им довольны. И в этот момент мы просто берем текущих сотрудников, которые к этому сроку подошли, и Вера прозванивает, уточняет детали, отвечает на вопросы и т.д.

Обзваниваете. Ну, как вы там? Мы вас устроили, вы там живы вообще?

Да. Особенно, когда в компании 1000+ сотрудников.

А вы это делаете от имени компании…

Конечно.
Или от имени себя? Потому что, вообще говоря, у вас есть определенное право на такое costumer care по отношению к набранным вами специалистам.

Нет. Мы, по сути своей, все-таки себя видим больше таким инструментом для рекрутеров. То есть любой скрипт финально настраивает рекрутер. Единственное – у нас в сервисе невозможно запустить его без нас, то есть у нас любой скрипт проходит модерацию.

Ну, понятно.

Собственно, мы им помогаем с какими-то знаниями, какими-то настройками и т.д. Последний этап, которого мы касаемся, — это этап так называемых exit интервью, когда люди уволились.

Уже уволились. Важно стало, почему это случилось.

Они уже уволились, и нужно понимать, что произошло. И сейчас есть, наверное, третий интересный кейс, когда люди находятся на испытательном сроке. Например, продавцы, чаще всего по продавцам. И по продавцам: вы, например, вывели продавцов продавать какие-то товары. Неважно, электронику, или арбузы, или что-нибудь про красоту, какие-нибудь крема. Вам нужно понимать: вот эти люди, которые две недели проработали у вас в компании, они материалы-то…

Прочитали вообще.

Которые вы им дали, прочитали или нет. И оказывается, что очень хорошо можно поработать над тем, как составить 3-4 вопроса для того, чтобы понять, человек…

Контрольные точки такие.

Человек вообще изучил эти материалы и т.д. Потому что сейчас компании либо пытаются это делать вручную, и инструментарий достаточно куцый. И даже если где-то возникает системный инструментарий, нет такой прозрачной воронки, чтобы понимать, что у нас с сотрудниками происходит. Мы, конечно же, двигаемся в сторону того, чтобы предсказывать жизненный цикл сотрудника. Но первая, наверное, для нас самая интересная задачка – так как мы оперируем с голосом, мы верим, что голосовые технологии еще находятся только в самом начале развития, и в голосе как таковом содержится огромное количество данных, и в ближайшем будущем можно будет по голосу определять.

Настроение.

В стрессовой ситуации находится человек или не в стрессовой, курит/не курит, пьет/не пьет. Очень многие вещи уже к этому подступались, и для этого единственное, что необходимо, — это данные.

То есть, как всегда, нейронные сети и обучающая выборка.

Да, нейронные сети и обучающая выборка. Тот, кто первый эти данные накопит, собственно говоря, он в какой-то степени в дамках и окажется.

А насколько это применимо? Потому что ведь, понимаете, вот вы позвонили кандидату и зафиксировали, что он в стрессе, попытались какие-то выводы сделать, что ему может в компании невольготно работать, а он просто буквально только что с женой поругался или облили грязью его на улице.

Ошибки будут всегда. Причем они же со стороны рекрутера сейчас возникают в зависимости от того, в каком настроении рекрутер, в каком настроении он проводит интервью и т.д.

Ну, рекрутеру-то человек может и сказать: «Ой, что-то я вот только что тут в такси ехал, так там все плохо было».

Вопрос: как рекрутер на это отреагирует. Например, когда ты подбираешь продавцов, анализировать, например, поставить его на продажу люксовых брендов, где больше индивидуальной работы или лучше поработать этим же самым человеком на каких-то массовых позициях. Например, это элементарно делается, для того, чтобы понимать, как быстро он отвечает на вопрос, то есть какая быстрота реакции. Очень многие вещи можно по вопросам выстроить, причем…

Это даже не вдаваясь в семантику, именно по вопросам.

Даже не вдаваясь в семантику, просто замерив те или иные показатели и просто для себя поняв. Потому что я верю в историю того, что в самих вопросах, в том, как ты их задаешь, в том, как ты классифицируешь кандидата, там очень большая и значимая часть самого рекрутингового процесса лежит.

Почему Вера? Вы знаете, я только осознал, что я знаю, аналогом чего вы являетесь. Вы же помните эту шляпу в Хогвартсе, которая на факультеты назначала? Вы же вот этим сейчас занимаетесь.

История проста. У нашего основного founderа Владимира Свешникова, когда он запускал первый скрипт, ему нужно было поставить имя для робота: «Добрый день! Меня зовут…». И тут он подумал про маму, маму зовут Вера.

Вера.

Собственно говоря, с этого момент появился робот Вера. Это название прижилось как-то само, причем стало настолько сильным, потому что, например, мы даже в прошлый месяц участвовали в самой крупной конференции мировой по технологическому HR (HR TECH WORLD называется). Это был наш такой первый выход в свет международный. Мы заняли первое место, причем я думаю, от имени Вера, самого восприятия, тоже.

А как перевели-то? Ведь Вера… как Faith?

Нет.

Нет? Вера – имя собственное?

Просто именно Вера.

Потому что в русском-то есть такая выраженная коннотация, которая имеет, в общем, ценность определенную, казалось бы.

Есть определенная ценность. Но мне кажется, что это благая история, когда можно с таким именем, не стыдно и на мир пойти.

Себя показать.

Да.

Традиционный вопрос, да. Вы же куда-то движетесь. Какие-то планы, кроме того, что вы сейчас сказали, есть какие-то вещи, которые задумываются, пока непонятно, как сделать, или технологий не хватает, но уже понятно, что рынок хочет?

Да. У нас есть несколько историй. Первая история – история продуктово-технологическая. Мы сейчас подходим к тому, чтобы дать возможность рекрутерам записывать проведение своих интервью, и мы Веру делаем в железе. В смысле у нас уже там прототипчики в офисе есть. У нас нет еще версии, которую мы продаем. Мы там очень скоро объявим presale.

В смысле, отчуждаемая такая.

Да. В смысле, в целом одна и та же система, но просто в офис можно будет поставить вот так вот на стол Веру.

Загнать туда человека, говорить: «Ну, поговори».

Первая история там самая простая сейчас – она присутствует и пишет интервью, которое проводит рекрутер. И вторая история – она может, пока рекрутера нет, ответить на вопросы…

На вводные вопросы.

На вводные вопросы кандидата.

То есть это именно вот такой живой робот, да?

Это живой физический робот.

Антропоморфным делать будете?

У нас была история, наши фантазии доходили вплоть до того, что ты приходишь в офис, прилетает Вера, встречает тебя, проводит по офису и т.д.

Отлично. Очень хорошо.

Но в принципе, мы верим в историю Веры, как помощника. Потому что в моей голове именно рекрутинговая функция в какой-то степени очень значима интеллектуально, но в какой-то степени такой налог для компании.

Ну да, конечно. Безусловно, вы совершенно правы.

И мне кажется, что здесь очень важно, чтобы доступность к сервису…

Это если мы говорим именно про входную задачу, потому что, когда человек вошел в компанию, то это уже совсем не налог, это уже очень важная часть жизни компании.

Это важная часть, но этой важной части очень часто не хватает. То есть очень часто можно просто… То есть подошел к Вере, спросил: «Слушай, а почему у меня в этот месяц так рассчитали зарплату?». Это история про compensation benefits. Или «А что там наша компания планирует делать?». Потому что мы постоянно живем в парадигме того, что информации или какой-то информации для какой-то части сотрудников не хватает.

HR очень часто перегружен, или не на все вопросы может ответить, не всем сотрудникам и не в любое время и т.д. А история с наличием таких помощников внутри отчасти (отчасти!) поможет с этим справиться. Поэтому мы, поставив физического робота в компанию, сможем анализировать интервью. То есть сейчас мы видеоинтервью анализируем с точки зрения эмоций, но пока это больше скорее игрушка. В том плане, что мы анализируем эмоции, подсвечиваем их рекрутеру, и рекрутер на основании этих эмоций может те или иные выводы делать.

Какие-то выводы делать.

Но мы пока не дошли до истории самостоятельных каких-то выводов, но для этого нужно просто накопить больше информации. С точки зрения самого развития ключевого, мы, мне кажется, в какой-то степени параноики. Мы понимаем, что это окошко возможностей, которое для нас открылось…

Оно невечное.

Оно невечное, и у нас есть очень ограниченное количество времени. И если мы сейчас не пойдем на международный рынок, не заявим о себе, не найдем модель, как распространять модель по всему миру для того, чтобы двинуться в сторону платформы…

Чтобы дальше двигаться.

То дальше такого шанса повторно уже не будет. В России сейчас у нас есть 100-150 крупнейших российских компаний-клиентов, которые нам платят деньги.

Это такие постоянные клиенты?

Это постоянные клиенты, крупнейшие компании российский (Ростелеком, Альфа-Банк, Почта Банк). У нас очень много действительно очень-очень-очень крупных федеральных клиентов (X5, Дикси и т.д.).

Западные продажи уже начались или пока только подход к весу?

Скажем так, мы делали пилота в США, мы набирали водителей такси в Остине.

С нашими грузчиками сильно различаются?

Оказалось, что нет. То есть для нас была такая проверка. Оказалось, что нет. И для нас было, наверное, два пути. Первый путь – взять какой-то очень большой рынок, высадиться туда, здесь оставить все немножко как есть, просто как операционные процессы, и развернуться там. Мы съездили на месяцок, посмотрели штаты, сделали пилот. И стало понятно, что да, это вариант, наверное, даже в каком-то достаточно вероятном сценарии у нас это получится, но аппетит приходит во время еды, и показалось, что можно больше.

Можно больше.

И поэтому мы сейчас решили развиваться по партнерской модели. И мы выбрали следующую модельку: мы участвуем в конференциях и на конференциях набираем как партнеров, так и первых клиентов для этих партнеров. У нас первые страны, которые мы сейчас запускаем, — Дубай и Турция.

То есть вы идете в такой формат вендор и партнер, который…

Вендор и партнеры. Причем нашими партнерами очень разные компании становятся, начиная от рекрутинговых агентств…

Но это не франчайзинг, вы только технологию передаете?

Нет, это не франчайзинг. По сути своей, партнер, если хочет с нами работать, приезжает к нам поучиться на недельку. Мы его обучаем, дальше он закупает у нас определенное количество квалифицированных кандидатов, и это количество квалифицированных кандидатов вместе со своим консалтингом продает в этой стране. Мы помогаем как с точки зрения технологии, так с точки зрения настройки. Мы сейчас поддерживаем 68 языков.

Ничего себе.

Мы – хитрые парни. С той стороны, что мы очень внимательно следим за тем, что на рынке появляется, и не пытаемся каждый раз что-то…

Переизобретать.

Переизобретать. Но при этом при всем мы понимаем ценность именно накопления данных своих, которых нет ни у кого.

Слушайте, 68 языков это, тем не менее, все-таки не так, как с русским. То есть русский у вас прокачан этим миллионом проведенных интервью, а остальные – нет.

Остальные – нет. Но мы плюс-минус считаем, что можно пойти по тому же самому пути. По сути своей, сейчас, наверное, главная боль на рынке не заключается в том, чтобы приватизировать кандидатов или тут же начинать им отвечать на вопросы. Ключевая боль в закрытии таких очень простых…

Yes/no, короче говоря.

Yes/no.

Ну, на этом уровне вы справляетесь легко.

На этом уровне мы справляемся легко. И это уже позволит нам накопить достаточно данных для того, чтобы на этом рынке дальше развернуться.

Время подходит к концу. Какой-нибудь совет тем, кто идет в такой hi-tech, пытается сделать то, что сделали вы. Что делать, что не делать? Кратко.

Наверное, самый главный вывод для нас (мы на него опирались и идем), что: 1) следите за технологиями; если вы найдете какое-то применение технологиям именно бизнесовое, то у вас может появиться очень интересный шанс; 2) очень хорошо копайте, копайте, как устроен бизнес-процесс у самого заказчика, потому что, пока вы сами его не пройдете, пока вы не будете знать его лучше, чем заказчик, маловероятно, что вы что-то значимое для заказчика сделаете. И последний момент: смотрите те истории, которые еще не хайповые, потому что, когда уже…

Там есть шанс.

Потому что там, где хайп уже есть…

Вы опоздали.

Сложно уже, сложно уже конкурировать.

Спасибо огромное. Алексей Костарев, создатель…

Один из сооснователей.

Да, один из создателей, сооснователей компании, которая создала робота Веру, которая, наверное, захватит весь мир со стороны России.

Да. Спасибо большое.

Соседние файлы в предмете Управление персоналом

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #