Волчкова Глафира Александровна
Студентка магистратуры, 3 курс
Московский педагогический государственный университет
E-mail: glafira13193@gmail.com
Характерная для последних лет тенденция развития крупного городского бизнеса в регионах привела к созданию многоуровневых сетевых компаний на всей территории России. Еще несколько лет назад одной из самых развитых компаний в регионах можно было считать американскую корпорацию «Макдональдс», то сейчас мы можем наблюдать проникновение в регионы других крупных сетевых игроков. Почти в каждом городе и регионе России можно встретить вывески таких известных магазинов бытовой техники как «Эльдорадо», «М.Видео», «Евросеть» или «Связной». В любой точке страны автомобилист видит привычные сети автозаправок: «Татнефть», «Лукойл», «Газпромнефть». Активно расширяются продуктовые сети: «Магнит» (АО «Тандер»), «Дикси», «Лента».
Расширяются сбытовые сети, идет поглощение и слияние компаний. Для своей экспансии в регионы крупные игроки используют разные организационные формы: франчайзинг, дилерство, открытие филиалов и обособленных подразделений. [6]
Растут и множатся «зонтичные бренды», множество товаров продается под одной торговой маркой. Это очень интересный и действенный способ выведения нового товара на рынок, и его дальнейшая поддержка. До сих пор не утихают споры о полезности «зонтиков». Некоторые маркетологи утверждают, что если под одним логотипом собрано слишком много товаров разного предназначения, то это приводит к размыванию самого бренда. То есть люди могут перестать доверять торговой марке. И вправду, если
Coca-Cola начнёт выпускать текстильную продукцию, то многие покупатели воспримут это с непониманием и, возможно, с негативом. Также есть риск потери доверия ко всему бренду, если один из продуктов «зонтиков» не будет отвечать требованиям, представлениям потребителей.
«Зонтичным» способ пользуются многие международные компании, например: итальянская компании Ferrero, она выпускает детскую линейку сладостей под названием Kinder. А уже эта линейка дробится дальше. Получается своеобразная матрёшка: Ferrero: Kinder: Surprise, Chococlate, Pingui. [7]
Зачастую холдинговые структуры объединяют в своем составе весьма разнородные компании, отличающиеся по видам и направлениям бизнеса. Растут и множатся управленческие команды, создаются нужные и ненужные бюрократические структуры. Особое место среди нужных в холдинговых структурах занимают структуры управления персоналом.
Холдинг — это структура коммерческих организаций, включающая в себя управляющую компанию и сеть дочерних компаний, которые она контролирует. Управляющая компания владеет контрольным пакетом акций, а дочерние распределяют между собой оставшиеся акции.
Холдинг предполагает особую систему управления, не свойственную «монолитным» компаниям. Холдинговая система управления предполагает самостоятельность дочерних компаний при сохранении руководящей роли управляющей компании. Управляющая компания ставит цели, задачи в долгосрочной и краткосрочной перспективах, прорабатывает четкий и подробный бизнес-план, на его основании принимается решение о финансировании и дальнейшем развитии каждой бизнес-единицы (Business unit). Управляющая компания контролирует показатели работы филиалов и может вносить коррективы в их работу. [5]
Таким образом, материнская компания разрабатывает и принимает общую стратегию, стратегию развития отдельных направлений и дочерних компаний, создание и план реализации корпоративной культуры, занимает ведущую роль в системе внутренних коммуникаций. В свою очередь, руководство дочерних структур участвует в детальной разработке стратегии своих предприятий, отвечает за ее реализацию и достижение ими поставленных целей и задач перед управляющей компанией.
Такая система управления выдвигает особые задачи и функции в области управления персоналом. Система управления персоналом становится многоступенчатой: служба персонала на уровне управляющей компании холдинга, а также департаменты по управлению персоналом в каждой из структурных подразделений. Они имеют разные задачи и полномочия: у холдинговой службы персонала в основном методическая роль, разработка стратегии по управлению персоналом, у филиальной службы персонала — исполнительские задачи.
Основными функциями департамента по персоналу холдинга являются:
- Подбор ТОП-менеджеров, кадровый резерв, ротации
- Контроль кадровых показателей предприятий
- Обеспечение единого информационного поля (через систему внутреннего PR)
- Проведение аттестаций ключевого персонала
- Разработка социальных программ
- Обеспечение действия общей корпоративной культуры, чувства принадлежности
- Разработка программ адаптации, организация системы обучения и повышения квалификации персонала
- HR-брендинг
- Разработка C&B политики
- Организация поощрения работников [1]
Рассмотрим подробнее особенности управления персоналом в холдинге (разделение ответственности между управляющей компанией и дочерними предприятиями):
Самым главным является определение целей, для которых создается управляющая компания. К сожалению, многие холдинговые структуры создаются без четкого понимания целей управляющей компании, результат — управляющая компания становится лишним звеном, практически «тормозящим» работу дочерних компаний множеством указаний, или бюрократической отчетностью, имеющей лишь формально предоставление предприятиями и имеющей не много общего с реально обстоящими делами.
Рассмотрим три основные цели, которые может иметь управляющая компания (в реальности возможны их сочетания):
1. Инвестиционная цель — в этом случае управляемые предприятия рассматриваются как активы определенной стоимости и управляющая компания управляет возвратом на вложенные инвестиции в свои предприятия, для чего использует средства предприятий, перераспределяет, привлекает дополнительное финансирование, анализирует финансовую отдачу от предприятий, приобретает, продает и/или закрывает предприятия в зависимости от эффективности. В этом случае — управляющая компания минимальна по численности и представленным в ней функциональным подразделениям, ограничиваясь планово-экономическим и финансово-инвестиционным блоками.
Централизация HR-управления в данном случае также минимальна может быть представлена только на уровне общих экономических показателей эффективности труда в разных бизнес-единицах, контроле динамики и планировании общих затрат на персонал. HR департамент управляющей компании не контролирует технологии управления персоналом в дочерних компаниях, не определяет на что должны быть потрачены средства, выделяемые на HR управление. [2]
2. Контрольная цель — в этом случае управляемые предприятия — это объект контроля управляющей компании, главная задача в таком случае — убедиться в том, что управляемое предприятие работает в соответствии с планом и имеет максимально возможную эффективность. Для чего управляющая компания мониторит систему показателей эффективности работы предприятий, в случае отклонений от заданных значений — принимает соответствующие меры по улучшению показателей.
Структура управляющей компанией в случае наличия контрольной цели достаточно развита, большинство основных функций дочерних компаний закреплено в ответственности отдельных функциональных директоров, например, директора по персоналу дочерних компаний и, соответственно, директор по персоналу управляющей компании, производственные службы предприятий и соответственно директор по производству дочерней компании и т.д.
В этой форме управляющей компании HR-департамент разрабатывает систему показателей эффективности управления HR-ресурсом в отчетном периоде, как в общих цифрах, так и в разрезе отдельных HR-технологий (эффективность найма, обучения, систем оплаты труда и т.п.), утверждает кандидатуры руководителей кадровых служб предприятий. Вмешательство в уровень технологий происходит только при падении эффективности работы технологии ниже установленных границ. Центральный HR также занимается повышением квалификации, обучением менеджеров по персоналу управляемых предприятий, используя при этом как внутренние ресурсы, так и внешних партнеров. [3]
3. Унификация и стандартизация технологий работы управляемых предприятий (полностью, включая производственный процесс, или только в части отдельных функций, например, финансы, персонал, продажи и т.п.). Основная функция управляющей компании в этом случае — это не только контроль, как описано в предыдущей цели, а разработка единых технологий работы (самостоятельно или с привлечением специалистов управляемых предприятий), а затем внедрение единых стандартов работы предприятий и дальнейший контроль их исполнения. В данной ситуации управляющей компании должна очень точно найти баланс между унификацией в рамках холдинга и учесть уникальность отдельного предприятия.
Готовых решений нет, для каждого холдинга свой индивидуальный подход. Очень важно создавать базу накопленного опыта работы всех предприятий, опыт отдельных предприятий поможет оптимизировать существующие единые стандарты, повысить эффективность работы холдинга в целом. Структура управляющей компании повторяет структуру функций, подлежащих стандартизации и унификации на предприятиях. [4]
В этой форме управляющей компании HR-департамент наиболее глубоко внедряется в построение системы управления персоналом в дочерних компаниях, формирует общие унифицированные технологии работы для всех подразделений, утверждает технологии, специфичные для отдельных предприятий холдинга, ведет мониторинг показателей не только за определенный отчетный период, но и в режиме он-лайн. Обучение строится не только за счет повышения квалификации, но и за счет обучения единым стандартным технологиям работы в области управления персоналом.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что правильная организация управления персоналом в холдинге:
- позволяет создать результативную систему управления всеми подразделениями, добиться оперативности и единства коммуникаций;
- обеспечивает единую корпоративную культуру и сохранение принципов единоначалия;
- облегчает работу по поиску персонала для каждого подразделения благодаря хорошему пониманию деятельности каждого бизнес-подразделения;
- повышает лояльность топ-менеджеров дочерних компаний;
- гарантирует повышение результативности работы всего холдинга.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
- Порядок организации управления персоналом в «Холдинге «РЖД» от 18.07.2007 N 916, ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ» https://jd-doc.ru/2007/iyul-2007/9801-poryadok-oao-rzhd-ot-18-07-2007-n-916
- Авдиенко, Константин Аудит консолидированной отчетности холдинга / Константин Авдиенко. — М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. — 736 c.
- Головин, Ю. В. Российские холдинги. Историко-экономический аспект / Ю.В. Головин, В.Д. Никифорова, Д.Д. Валахов. — М.: Нестор-История, 2014. — 296 c.
- Осипенко, О. В. Реструктуризация региональных холдингов / О.В. Осипенко. — М.: Городец, 2014. — 192 c.
- Осипенко, О. В. Российские холдинги. Экспертные проблемы формирования и обеспечения развития / О.В. Осипенко. — М.: Статут, 2013. — 368 c.
- Бахарев А.Р. Взаимодействие служб персонала холдинга и филиалов /А.Р. Бахарев/Справочник по управлению персоналом/ — 2005 — № 8 С. 63
- Александр Олюнин [Электронный ресурс]: Зонтичные бренды — Электрон. текстовые дан. 2013 — Режим доступа: http://infoids.ru/зонтичные-бренды/
Персонал в холдинге: культивируем и выравниваем
«Консультант», 2012, N 5
Забота о персонале в холдинге — отдельная и многоступенчатая задача для отдела кадров. Когда дочерние предприятия выстраивают свои системы «ухода» за сотрудниками, а в головном офисе не могут понять, почему ситуация с кадрами приобретает все более мрачный оттенок, пора приниматься… за чтение этой статьи.
Ни одна идея, ни одна даже самая гениальная стратегия не будет воплощена в жизнь, если не будет тех, кто способен справиться с ее реализацией, — грамотно подобранных, ответственных и надежных специалистов.
Основная трудность в том, чтобы выстроить такую систему управления персоналом, благодаря которой сотрудники действительно будут работать эффективно и с полной самоотдачей.
В предприятиях со сложной структурой (группы компаний, холдинги) этот вопрос приобретает наибольшую остроту, и причин тому множество: масштабы деятельности, различия в отраслевой принадлежности, специфике и местоположении бизнес-единиц, уровень их взаимодействия, корпоративная культура и т.д.
О том, на каких принципах должна строиться система управления персоналом в холдинге, и пойдет речь в данной статье.
Кто в доме хозяин
Для начала необходимо осознать, что персонал — это такой же ресурс, как и основные фонды, денежные средства, производственные мощности или нематериальные активы. Управление этим ресурсом требует ничуть не меньшего внимания и контроля.
А индикатором качества управления персоналом служит выполнение основных задач компании: повышение прибыли, развитие бизнеса и достижение финансовой устойчивости.
С одной стороны, взаимоотношения работодателя и сотрудника предельно просты: компания покупает труд специалиста определенной компетенции за некое вознаграждение, а специалист продает компании свое время, знания и навыки.
С другой — как определить оптимальный размер вознаграждения, который будет достаточно мотивирующим для сотрудника и приемлемым для компании?
Если стоимость труда сотрудника завышена, он не оправдает вложенных в него средств, а если занижена, у сотрудника пропадет стимул к качественному исполнению своих обязанностей и он уйдет. Поэтому важна адекватная система мотивации.
Что касается холдинга, то здесь, помимо этого, требуется правильно выстроенная система иерархии, контроля и взаимодействия между центрами ответственности (руководителями дочерних предприятий) и управляющей компанией.
Ключевая фигура
Чаще всего дочерние структуры холдинга обладают достаточной степенью самостоятельности.
Управляющая компания при этом играет роль организационного центра, который связывает все элементы структуры воедино, определяет общее направление деятельности и контролирует результаты выполнения поставленных задач.
При этом общая эффективность работы холдинга в большой степени зависит от уровня профессионализма и управленческих качеств ключевых фигур — руководителей дочерних предприятий.
Казалось бы, обеспечь присутствие высококлассных управленцев в каждой отдельно взятой компании холдинга — и дело сделано.
Но почему-то бывает так, что в бизнес-единице топ-менеджмент подобран идеально, штатные сотрудники — сплошь высокообразованные специалисты с огромным профессиональным опытом, а по эффективности деятельности она отстает от остальных.
Основной причиной этого, по нашему мнению, является отсутствие единых для всего холдинга принципов и подходов к управлению персоналом. Многие управляющие компании пренебрегают необходимостью создания централизованной системы управления персоналом.
Самостоятельная дочь
Со временем в каждой бизнес-единице формируется своя собственная кадровая политика, свои методы начисления заработной платы, социальных компенсаций и льгот, а порой и своя собственная организационная структура с уникальным списком должностей.
Часто возникают ситуации, когда даже в однородных по своей деятельности предприятиях холдинга используются разные системы мотивации и материального стимулирования.
Например, в одном регионе применяется 5 вариантов надбавок для сотрудников, в другом — 20. Работники, занимающие одинаковые должности в разных подразделениях, получают разное вознаграждение за свой труд.
Все это приводит к массе проблем, затрудняется взаимодействие между компаниями структуры.
Управляющая компания испытывает сложности в осуществлении контроля и планирования затрат на оплату труда. Осложняется сбор информации и консолидация отчетности в части начисления заработной платы, что приводит к финансовым потерям.
Организация страдает от сильной текучести кадров, а эффективность подразделений снижается.
Единственное решение — создание единой для всех компаний группы системы управления персоналом.
Внутренняя империя
С чего начать построение такой системы? Во-первых, необходимо провести внутренний аудит существующей системы управления персоналом и оценить отдельные ее элементы.
Планирование трудовых ресурсов: насколько имеющаяся система планирования ресурсов отвечает потребностям компании, условиям и перспективам ее развития, ее будущих потребностей в персонале?
Набор персонала: как распространяется информация о потребности в персонале, какие способы набора используются? Какова результативность набора (финансовая, качественная)? Насколько вакансии обеспечены кандидатами? Какова программа оценочных процедур персонала? Как изменяется кадровый потенциал организации?
Система материального стимулирования: какая система стимулирования применяется в управляющей компании и компаниях структуры? Какова доля базовой и премиальной ставок, какие применяются схемы, персонифицирующие выплаты в соответствии с эффективностью? Насколько разработанные принципы, структуры зарплаты и премиальных выплат соответствуют условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации?
Адаптация персонала: какие процедуры адаптации применяются на предприятии? Каково количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года? Какие проблемы возникают в период адаптации?
Обучение персонала: каковы цели и используемые формы обучения, процесс сбора и распространения в организации информации о программах обучения? Какая система оценки эффективности обучения применяется (с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)?
Как проводится оценка трудовой деятельности? Проводится ли аттестация, как часто, как оцениваются результаты аттестации?
Повышение, понижение, перевод, увольнение: как осуществляется кадровый мониторинг?
Эффективность работы персонала: в качестве критериев в области эффективности управления персоналом холдинга могут выступать показатели как экономической, так и социальной эффективности.
Персональный климат
Показатели экономической эффективности:
- производительность труда, например объем реализации на одного работника и его динамика по каждому бизнес-направлению; объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика;
- улучшение качества продукции, услуг, в т.ч. количество рекламаций по каждому виду продукции и их динамика; удельный вес брака и его динамика;
- расходы на персонал: общие расходы на персонал за период; доли расходов на персонал в объеме реализации по отдельным бизнес-направлениям и их динамика; расходы на одного работника и их динамика;
- эффективность программ управления: расходы на отдельные направления и мероприятия служб управления персоналом в пересчете на одного работника.
Показатели социальной эффективности:
- социально-психологический климат в коллективе: взаимоотношения с коллегами, руководством, общественностью и клиентами;
- соответствие личных целей сотрудников и целей организации;
- уровень удовлетворенности персонала: коэффициент обновления персонала и его динамика, уровень выбытия, уровень конфликтности в коллективе, количество жалоб от сотрудников.
Проблемные зоны
Во-вторых, на основе анализа собранной информации необходимо выявить общие проблемные зоны в управлении персоналом. Приведем типичные недостатки, с которыми чаще всего приходится сталкиваться руководству холдинга:
- отсутствие четкой кадровой политики (нет планирования набора персонала, сроков закрытия вакансий, не отлажены система поиска специалистов и система обучения и адаптации новых сотрудников);
- отсутствие долгосрочного планирования, подбор кадров осуществляется лишь тогда, когда возникает острая необходимость закрытия вакансий.
При этом возникает запаздывание в обеспечении трудового процесса необходимыми кадровыми ресурсами, из-за срочной потребности подбор осуществляется не так тщательно и допускается неполное соответствие кандидата требованиям вакансии;
- отсутствие кадрового резерва, из-за чего остро ощущается нехватка работников во время отпусков и болезни. В результате происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу;
- отсутствие адекватной системы материального стимулирования, поощрения инициативы сотрудников. При этом мотивация персонала снижается, заинтересованность в достижении максимального результата минимальна;
- действующие нормативные документы (должностные инструкции, положения об отделах) не отражают реального выполнения работ и нуждаются в редактировании. Существуют дублированные участки работы, которую выполняют различные подразделения;
- линейные руководители не вполне осознают стоящие перед ними цели и задачи. Сотрудники не понимают, кому они подчиняются и какими документами должны руководствоваться в своей деятельности;
- заработная плата невысока по сравнению со среднерыночной, не определены перспективы карьерного роста;
- функции управления персоналом децентрализованы: не отлажен и не закреплен в документах механизм передачи информации от компаний структуры в управляющую компанию.
После того как выявлены основные проблемы, снижающие эффективность управления персоналом, необходимо выработать решения, направленные на оптимизацию кадровой политики.
Один за всех
Эти решения могут включать в себя унификацию HR-стратегии в соответствии со стратегией компании, разработку единого подхода к управлению трудовыми ресурсами.
Для этого может потребоваться перераспределение полномочий в области управления между управляющей компанией и бизнес-единицами; разработка единой системы отчетности (например, когда отделы в бизнес-единицах отчитываются перед руководством управляющей компании). Необходимо создание новых должностных инструкций и назначение ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных обязанностей: применение единых унифицированных форм документооборота для всех компаний структуры и т.п.
Еще вам нужно оптимизировать процессы поиска, отбора и развития персонала. Например, разработать новые методы привлечения и удержания молодых сотрудников, создать шкалу оплаты социальных льгот для опытных специалистов, внедрить процедуру аттестации сотрудников.
Потом вы должны создать централизованную службу управления персоналом, в функции которой будет входить:
- проведение ротации в отделах кадров структурных единиц;
- повышение квалификации сотрудников кадровых отделов и отделов персонала по вопросам поиска, отбора, мотивации сотрудников;
- разработка системы отчетности по учету кадров;
- ежеквартальное проведение коучинга сотрудников отдела кадров для повышения их квалификации.
Сам механизм управления кадрами должен быть выстроен так, чтобы каждый сотрудник был ориентирован не на процесс работы как таковой, а на качество этого процесса и результат.
Сухой язык цифр
Вся система, включающая в себя процедуры привлечения и найма, адаптации, аттестации, ротации, планирования карьеры, обучения и развития, мотивации и взаимодействия, в конечном итоге должна быть направлена на повышение эффективности бизнеса в целом.
А значит, нужен и инструмент, который позволил бы руководству на языке цифр и экономических показателей оценить тот экономический эффект, который она дает, — т.е. автоматизированное решение, отвечающее поставленным задачам.
Здесь нужно отметить, что автоматизированная система для управления персоналом также должна быть единой для всех компаний структуры.
Если разные подразделения и бизнес-единицы используют разные информационные системы, повышается стоимость обслуживания этих систем, увеличивается время на обработку информации и консолидацию отчетности в части расчетов с персоналом.
К чему пришли
Преимущества использования унифицированной системы управления персоналом:
- повышается прозрачность процессов начисления заработной платы, премий, удержаний и надбавок, льгот и компенсаций сотрудникам, что позволяет управляющей компании контролировать расходы на оплату труда и планировать бюджет;
- улучшается взаимодействие между подразделениями, оперативность и единство коммуникаций;
- снижается трудоемкость работы кадровых и бухгалтерских служб. Сокращаются временные затраты на обработку данных, сотрудники освобождаются от необходимости выполнения рутинной работы и могут переключиться на более важные для бизнеса задачи.
Уменьшается количество ошибок, которые были вызваны разнородным отражением одних и тех же операций в разных системах учета, а качество информации, необходимой для принятия управленческих решений, повышается;
- стандартизация и автоматизация области управления персоналом позволяют оптимизировать издержки, а использование единой автоматизированной системы ведения кадрового учета существенно снижает расходы на обновление и обслуживание информационной системы.
Все это в конечном итоге благоприятно сказывается на общем финансовом результате деятельности, а это и есть лучший показатель эффективности управления.
Е.Зайцева
Руководитель направления «Консалтинг»
компании «1С: БИТ»
Холдинги создаются собственниками для реализации трёх главных целей: повышение стоимости владения, наращивание прибыльности собственности, сохранение собственности от расхищения. Эти цели могут эффективно достигаются только тщательно подобранным, хорошо обученным, надёжным, правильно управляемым персоналом. Система управления персоналом приобретает для холдинга особое значение и обладает спецификой, свойственной только холдингам. Для работы в такой системе менеджерам требуются профессиональные навыки, превышающие навыки HR-менеджеров предприятий, не входящих в холдинговые структуры. Цель семинара — сформировать, развить, усовершенствовать навыки руководителей по созданию эффективных систем управления персоналом в холдинге.
В результате обучения вы:
- изучите лучшие практики управления персоналом в холдинговых структурах компаний — мировых и российских лидеров
- сможете построить и оптимизировать систему работы с предприятиями в структуре холдинга, дочерними компаниями, филиалами
- научитесь более эффективно управлять HR-службой управляющей компании, решающей задачи сложные, специфические, с большим объёмом работ
- узнаете, как справляться с новыми проблемами управления персоналом, такими как, рестрикционизм, агрессивное недовольство персонала, шантаж, «донорский» экстремизм
- руководители служб персонала дочерних компаний изучат свою роль, функционал, ответственность при работе предприятия в составе холдинговой структуры, методы эффективного взаимодействия с HR-службой управляющей компании
Программа
Управление персоналом в холдинговых компаниях
- Современный взгляд на управление персоналом в холдинге: ответственность, цели и задачи служб персонала холдинговых компаний мировых-лидеров, тенденции и направления развития
- Управление персоналом в горизонтально и вертикально интегрированных, моноотраслевых, многоотраслевых холдингах, холдингах с территориально распределёнными структурами
- Особенности работы HR-службы управляющей компании в зависимости от глубины вмешательства УК в бизнес-процессы входящих в холдинг предприятий: «финансовый холдинг», «стратегический архитектор», «стратегический контроллер», «оператор»
- Вклад службы управления персоналом в экономику холдинга, в конечный показатели работы всей холдинговой структуры: в чём заключается, методы формирования и оценки
Взаимодействие службы персонала холдинга с генеральным директором холдинговой компании
- Ожидания генерального директора от работы директора по персоналу, от службы персонала холдинга в целом, от HR-служб предприятий
- Построение механизма взаимодействия службы персонала управляющей компании с руководством холдинга, оптимизация взаимодействия
- Как повысить полезность службы персонала в глазах руководства холдингом: методы повышения удовлетворённости генерального директора результатами работы HR-службы холдинга
Практикум: разработка и реализация плана оптимизации и повышения эффективности взаимодействия с руководством холдинга
Система управления персоналом в холдинге
- Развитие взглядов топ-менеджмента на персонал
- Концепции управления персоналом: персонал как придаток рабочего места; персонал как затрата; персонал как ресурс; персонал как внутренний клиент
- Объединение процессов управления персоналом на предприятиях холдинга в единую HR-систему: цели системы, элементы и компоненты системы управления персоналом холдинга, включение системы управления персоналом в общую систему управления холдингом
- Подсистемы стратегического и оперативного управления
- Главные и обеспечивающие HR-процессы: что в них входит и как правильно организовать
HR-служба холдинга
- HR-служба управляющей компании холдинга: цели, задачи, структура, штат, специфика функционирования, организация работы
- Три группы функций HR-службы холдинга: функции HR-сопровождения бизнес-процессов, функции производства HR-продуктов, функции регламентации
- Подбор топ-менеджеров для предприятий холдинга: что нового, как изменились требования и методики поиска, привлечения, оценки, найма, ввода в должность
- Методики и технологии аудита HR-служб дочерних предприятий
- Конфликт интересов HR-служб холдинга и дочерних предприятий: происхождение, в чём заключается, как урегулировать
- Принципы организации эффективного управления персоналом холдинга
Процессы управления HR-системой холдинга
- Системообразующие функции HR-службы холдинга: как построить систему, определить и осуществлять правильную глубину вмешательства в HR-процессы дочерних предприятий
- Каковы причины и в чём заключаются результаты вмешательства
- Выработка HR-целей, кадровых стратегий и политик, функционалов и методик HR-процессов
- Разделение функций между HR-службой УК и HR-службами предприятий: цели, принципы, варианты разделения
- Формирование HR-процессов исполнения функций, систем оценки их качества и результатов — BSC(систем сбалансированных показателей), KPI(систем ключевых показателей эффективности)
- Какие показатели включаются в оценочную систему, как контролируются
- Как учитывается и на что влияет динамика показателей
- Механизмы удалённого управления и контроля за работой HR-системы холдинга: методика их создания и организации эффективной работы
Практикум: построение структуры и бизнес-процессов системы управления персоналом холдинга, сети производственных и сбытовых филиалов, торговой сети, сети региональных представительств
Работа HR-служб предприятий в структуре холдинга
- Четыре главных и сорок рабочих функций службы персонала дочернего предприятия в составе холдинга
- Проведение кадровой политики, внедрение ценностей организационной культуры холдинга на дочерних предприятиях
- Учёт вида предприятия и специфики его работы: дочернее, филиал, удалённость от головного офиса, другая отрасль
- Специфика работы HR-служб в отраслях холдинга: обрабатывающая, добывающая, пищевая промышленность, логистика, торговые сети, сфера услуг
Особые случаи в работе HR-служб предприятий в структуре холдинга
- Выявление и ликвидация рестрикционизма — сознательного ограничения рабочими трудовой активности, выражающееся в невыполнении темпа и объёмов работ, которые работодатель считает нормальным (за те деньги, которые он платит рабочим)
- Как устранить механизм формирования неудовлетворённости работой в результате не эффективной организации труда и внутрифирменных конфликтов, выявить и нейтрализовать недовольство в форме крайнего проявления — забастовочных настроений
- «Возрастные дыры» в штатном составе производственных предприятий, утрата преемственности поколений
- Как преодолеть шантаж повышения заработной платы
Практикум: анализ возникновения и развития забастовочного движения на заводе Ford в г. Всеволожске (Ленинградская обл.)
Управление персоналом HR-службы холдинга
- Требования к персоналу: компетенции, опыт работы, образование
- Организация работы персонала HR-службы: интеграция персонала в бизнес-процессы холдинга, создание условий для исполнения функционала, построение системы контрольных показателей, оценка работы, применение результатов оценки (каких принципов придерживаться, какие методики подбирать, как их выполнять)
- Решение особых проблем в работе
Практикум: планирование работы с персоналом HR-службы холдинга
Повышение эффективности работы системы управления персоналом холдинга
- Типичные ошибки при построении HR-систем
- «Подводные камни» в управлении, пути их преодоления
- Ключевые факторы успеха построения системы управления персоналом холдинга
Описание презентации по отдельным слайдам:
-
1 слайд
28.12.2020
1
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГЕ13/10/2010
Анна Гуревич
7 ВОПРОСОВ КОТОРЫЕ ЗАДАЛИ НАШИ КЛИЕНТЫ -
2 слайд
28.12.2020
2
ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ:
holding company «владеющая компания»—материнская компания, контролирующая все другие (дочерние) компании в холдинге, посредством доминирующего участия в их уставном капитале либо иным образом имея возможность определять их хозяйственную деятельность
-
3 слайд
28.12.2020
3
В РОССИИ И В МИРЕ:
В Российской Федерации холдинговые компании создаются для содействия кооперации предприятий-смежников и осуществления ими согласованной инвестиционной политики. Передача холдинговой компанией или ее дочерними предприятиями прав на сбыт третьим лицам продукции (работ, услуг) дочерних предприятий (кроме экспортных операций), а также регулирование холдинговой компанией цен на указанную продукцию (работы, услуги) не допускаются.
За рубежом целей создания холдинговых компаний намного больше. Это, в частности, консолидация различных предприятий, когда холдинговая компания перераспределяет средства с целью уравнивания доходов дочерних компаний, покрывая убытки одних прибылями других. Кроме того, активно решаются и другие задачи:
создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;
посредническая деятельность холдинговых компаний в производстве и сбыте отдельных видов товаров;
ускорение процесса диверсификации; минимизация воздействия валютного контроля на прибыль транснациональных компаний;
централизация участия в капитале других компаний. -
4 слайд
28.12.2020
4
ТРИ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
Единство корпоративной политики по работе с персоналом;Единство управления по целям;
Единство контроля и распределения.
-
5 слайд
28.12.2020
5
ИЗ ПРАКТИКИ (1):
???? ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ, ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯОтвет:
-
6 слайд
28.12.2020
6
ИЗ ПРАКТИКИ (2)
БОРЬБА МНЕНИЙ:
Часть людей, работающих в реальном бизнесе, в реальном секторе, говорили, чем более самостоятельное предприятие, тем лучше, они сами знают, как построить свои отношения с персоналом, лучше знают, кого нанимать, лучше знают, какого рода корпоративная культура должна складываться на том или ином предприятии.
Часть людей говорят о том, что подобная исключительная самостоятельность бизнесов при положительных эффектах несет и существенный негативный эффект, возникает размывание образа компании из-за большой самостоятельности бизнеса.Определение политик ≠ мелочному контролю
Управляющее воздействие управляющей компании заканчивается на контроле над генеральным директором или генеральным управляющим конкретного подразделения холдинга. Дальше он выстраивает всё сам.
-
7 слайд
28.12.2020
7
ИЗ ПРАКТИКИ (3)???? ПОЗИЦИЯ ГД
Ответ:
-
8 слайд
28.12.2020
8
ИЗ ПРАКТИКИ (4)????? Постановка целей и управление по целям
Дж.К.Джером: «Если не знаешь, куда направляешься, можешь очень удивиться, придя не туда»
Ответ:
-
9 слайд
28.12.2020
9
ИЗ ПРАКТИКИ (5)
???? МОТИВАЦИЯ
взаимосвязь мотивационных схем различных типов корпоративных культур и управления нововведениямиОтвет:
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ
ЗАКОН СПРАВЕДЛИВОСТИ -
10 слайд
28.12.2020
10
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ С.Адамса:
Отношения вознаграждение к затраченным усилиям сравниваются с вознаграждениями других работников, выполняющих такую же работуОбратите внимания на следующие следствия теории справедливости:
Восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам
Работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хоть и важную, но не единственную роль -
11 слайд
28.12.2020
11
МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ по Вруму:Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты
Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение
Ожидаемая ценность вознаграждения
МОТИВАЦИЯ
Х
Х
= -
12 слайд
28.12.2020
12
ИЗ ПРАКТИКИ (6)
???? РАБОТА С ИЗМЕНЕНИЯМИОтвет:
Изменения изнутри
ГД/топ-менеджеры проводники изменений -
13 слайд
28.12.2020
13
ОСНОВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ПЕРЕСТРОЙКИ
по Курту Левину:
Размораживание ИзмененияЗамораживание -
14 слайд
28.12.2020
14
ИЗ ПРАКТИКИ (7)
???? Возможна ли мозаика субкультурОтвет:
-
15 слайд
28.12.2020
15
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! -
16 слайд
28.12.2020
16
Различные мотивационные политики
Тактические цели
Степень централизации
Передача информации
Роль HR
- Главная
- Разное
- Дизайн
- Бизнес и предпринимательство
- Аналитика
- Образование
- Развлечения
- Красота и здоровье
- Финансы
- Государство
- Путешествия
- Спорт
- Недвижимость
- Армия
- Графика
- Культурология
- Еда и кулинария
- Лингвистика
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Маркетинг
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Страхование
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Презентация на тему СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГЕ
Содержание
-
1.
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГЕ -
2.
08/27/2019 ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ: holding company «владеющая компания»— -
3.
08/27/2019 В РОССИИ И В МИРЕ: В -
4.
08/27/2019 ТРИ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: Единство -
5.
08/27/2019 ИЗ ПРАКТИКИ (1): ???? ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ, ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ Ответ: -
6.
08/27/2019 ИЗ ПРАКТИКИ (2)
БОРЬБА МНЕНИЙ: -
7.
08/27/2019 ИЗ ПРАКТИКИ (3)
???? ПОЗИЦИЯ ГД Ответ: -
8.
08/27/2019 ИЗ ПРАКТИКИ (4)
????? Постановка -
9.
08/27/2019 ИЗ ПРАКТИКИ (5) ???? МОТИВАЦИЯ взаимосвязь -
10.
08/27/2019 ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ С.Адамса: -
11.
08/27/2019 МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ по Вруму: -
12.
08/27/2019 ИЗ ПРАКТИКИ (6) ???? РАБОТА С -
13.
08/27/2019 ОСНОВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ПЕРЕСТРОЙКИ
по Курту Левину: Размораживание Изменения Замораживание -
14.
08/27/2019 ИЗ ПРАКТИКИ (7) ???? Возможна ли мозаика субкультур Ответ: -
15.
08/27/2019 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! -
16.
08/27/2019 Различные мотивационные политики Тактические цели Степень централизации Передача информации Роль HR
08/27/2019 ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ: holding company «владеющая компания»— материнская компания, контролирующая все другие (дочерние) компании в холдинге, посредством доминирующего участия в их уставном капитале либо иным образом имея возможность определять их
Слайд 108/27/2019
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГЕ
13/10/2010
Анна Гуревич
7 ВОПРОСОВ КОТОРЫЕ ЗАДАЛИ НАШИ
КЛИЕНТЫ
Слайд 208/27/2019
ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ:
holding company «владеющая компания»—
материнская компания, контролирующая все другие (дочерние) компании
в холдинге, посредством доминирующего участия в их уставном капитале либо иным образом имея возможность определять их хозяйственную деятельность
Слайд 308/27/2019
В РОССИИ И В МИРЕ:
В Российской Федерации холдинговые компании создаются для
содействия кооперации предприятий-смежников и осуществления ими согласованной инвестиционной политики. Передача холдинговой компанией или ее дочерними предприятиями прав на сбыт третьим лицам продукции (работ, услуг) дочерних предприятий (кроме экспортных операций), а также регулирование холдинговой компанией цен на указанную продукцию (работы, услуги) не допускаются.
За рубежом целей создания холдинговых компаний намного больше. Это, в частности, консолидация различных предприятий, когда холдинговая компания перераспределяет средства с целью уравнивания доходов дочерних компаний, покрывая убытки одних прибылями других. Кроме того, активно решаются и другие задачи:
создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;
посредническая деятельность холдинговых компаний в производстве и сбыте отдельных видов товаров;
ускорение процесса диверсификации; минимизация воздействия валютного контроля на прибыль транснациональных компаний;
централизация участия в капитале других компаний.
Слайд 408/27/2019
ТРИ ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
Единство корпоративной политики по работе с персоналом;
Единство управления по целям;
Единство контроля и распределения.
Слайд 508/27/2019
ИЗ ПРАКТИКИ (1):
???? ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ, ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Ответ:
Слайд 608/27/2019
ИЗ ПРАКТИКИ (2)
БОРЬБА МНЕНИЙ:
Часть людей, работающих в реальном бизнесе, в
реальном секторе, говорили, чем более самостоятельное предприятие, тем лучше, они сами знают, как построить свои отношения с персоналом, лучше знают, кого нанимать, лучше знают, какого рода корпоративная культура должна складываться на том или ином предприятии.
Часть людей говорят о том, что подобная исключительная самостоятельность бизнесов при положительных эффектах несет и существенный негативный эффект, возникает размывание образа компании из-за большой самостоятельности бизнеса.
Определение политик ≠ мелочному контролю
Управляющее воздействие управляющей компании заканчивается на контроле над генеральным директором или генеральным управляющим конкретного подразделения холдинга. Дальше он выстраивает всё сам.
Слайд 708/27/2019
ИЗ ПРАКТИКИ (3)
???? ПОЗИЦИЯ ГД
Ответ:
Слайд 808/27/2019
ИЗ ПРАКТИКИ (4)
????? Постановка целей и управление по целям
Дж.К.Джером: «Если не
знаешь, куда направляешься, можешь очень удивиться, придя не туда»
Ответ:
Слайд 908/27/2019
ИЗ ПРАКТИКИ (5)
???? МОТИВАЦИЯ
взаимосвязь мотивационных схем различных типов корпоративных культур и
управления нововведениями
Ответ:
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ
ЗАКОН СПРАВЕДЛИВОСТИ
Слайд 1008/27/2019
ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ С.Адамса:
Отношения вознаграждение к затраченным усилиям сравниваются с вознаграждениями других
работников, выполняющих такую же работу
Обратите внимания на следующие следствия теории справедливости:
Восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам
Работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хоть и важную, но не единственную роль
Слайд 1108/27/2019
МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ по Вруму:
Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты
Ожидание того,
что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение
Ожидаемая ценность вознаграждения
МОТИВАЦИЯ
Х
Х
=
Слайд 1208/27/2019
ИЗ ПРАКТИКИ (6)
???? РАБОТА С ИЗМЕНЕНИЯМИ
Ответ:
Изменения изнутри
ГД/топ-менеджеры проводники изменений
Слайд 1308/27/2019
ОСНОВНЫЕ МЕХАНИЗМЫ ПЕРЕСТРОЙКИ
по Курту Левину:
Размораживание Изменения Замораживание
Слайд 1408/27/2019
ИЗ ПРАКТИКИ (7)
???? Возможна ли мозаика субкультур
Ответ:
Слайд 1608/27/2019
Различные мотивационные политики
Тактические цели
Степень централизации
Передача информации
Роль HR
Управление персоналом в холдинговых компаниях
- Современный взгляд на управление персоналом в холдинге: ответственность, цели и задачи служб персонала холдинговых компаний мировых-лидеров, тенденции и направления развития
- Управление персоналом в горизонтально и вертикально интегрированных, моноотраслевых, многоотраслевых холдингах, холдингах с территориально распределёнными структурами
- Особенности работы HR-службы управляющей компании в зависимости от глубины вмешательства УК в бизнес-процессы входящих в холдинг предприятий: «финансовый холдинг», «стратегический архитектор», «стратегический контроллер», «оператор»
- Вклад службы управления персоналом в экономику холдинга, в конечный показатели работы всей холдинговой структуры: в чём заключается, методы формирования и оценки
Взаимодействие службы персонала холдинга с генеральным директором холдинговой компании
- Ожидания генерального директора от работы директора по персоналу, от службы персонала холдинга в целом, от HR-служб предприятий
- Построение механизма взаимодействия службы персонала управляющей компании с руководством холдинга, оптимизация взаимодействия
- Как повысить полезность службы персонала в глазах руководства холдингом: методы повышения удовлетворённости генерального директора результатами работы HR-службы холдинга
Практикум: Разработка и реализация плана оптимизации и повышения эффективности взаимодействия с руководством холдинга.
Система управления персоналом в холдинге
- Развитие взглядов топ-менеджмента на персонал
- Концепции управления персоналом: персонал как придаток рабочего места; персонал как затрата; персонал как ресурс; персонал как внутренний клиент
- Объединение процессов управления персоналом на предприятиях холдинга в единую HR-систему: цели системы, элементы и компоненты системы управления персоналом холдинга, включение системы управления персоналом в общую систему управления холдингом
- Подсистемы стратегического и оперативного управления
- Главные и обеспечивающие HR-процессы: что в них входит и как правильно организовать
HR-служба холдинга
- HR-служба управляющей компании холдинга: цели, задачи, структура, штат, специфика функционирования, организация работы
- Три группы функций HR-службы холдинга: функции HR-сопровождения бизнес-процессов, функции производства HR-продуктов, функции регламентации
- Подбор топ-менеджеров для предприятий холдинга: что нового, как изменились требования и методики поиска, привлечения, оценки, найма, ввода в должность
- Методики и технологии аудита HR-служб дочерних предприятий
- Конфликт интересов HR-служб холдинга и дочерних предприятий: происхождение, в чём заключается, как урегулировать
- Принципы организации эффективного управления персоналом холдинга
Процессы управления HR-системой холдинга
- Системообразующие функции HR-службы холдинга: как построить систему, определить и осуществлять правильную глубину вмешательства в HR-процессы дочерних предприятий
- Каковы причины и в чём заключаются результаты вмешательства
- Выработка HR-целей, кадровых стратегий и политик, функционалов и методик HR-процессов
- Разделение функций между HR-службой УК и HR-службами предприятий: цели, принципы, варианты разделения
- Формирование HR-процессов исполнения функций, систем оценки их качества и результатов – BSC(систем сбалансированных показателей), KPI(систем ключевых показателей эффективности)
- Какие показатели включаются в оценочную систему, как контролируются
- Как учитывается и на что влияет динамика показателей
- Механизмы удалённого управления и контроля за работой HR-системы холдинга: методика их создания и организации эффективной работы
Практикум: Построение структуры и бизнес-процессов системы управления персоналом холдинга, сети производственных и сбытовых филиалов, торговой сети, сети региональных представительств.
Работа HR-служб предприятий в структуре холдинга
- Четыре главных и сорок рабочих функций службы персонала дочернего предприятия в составе холдинга
- Проведение кадровой политики, внедрение ценностей организационной культуры холдинга на дочерних предприятиях
- Учёт вида предприятия и специфики его работы: дочернее, филиал, удалённость от головного офиса, другая отрасль
- Специфика работы РКHRHRHR-служб в отраслях холдинга: обрабатывающая, добывающая, пищевая промышленность, логистика, торговые сети, сфера услуг
Особые случаи в работе HR-служб предприятий в структуре холдинга
- Выявление и ликвидация рестрикционизма — сознательного ограничения рабочими трудовой активности, выражающееся в невыполнении темпа и объёмов работ, которые работодатель считает нормальным (за те деньги, которые он платит рабочим)
- Как устранить механизм формирования неудовлетворённости работой в результате не эффективной организации труда и внутрифирменных конфликтов, выявить и нейтрализовать недовольство в форме крайнего проявления — забастовочных настроений
- «Ковбойское» управление цехом
- «Возрастные дыры» в штатном составе производственных предприятий, утрата преемственности поколений
- Как преодолеть шантаж повышения заработной платы
- «Донорский» экстремизм персонала. Методы борьбы, профилактики, раннего предупреждения, искоренения причин
Практикум: Анализвозникновения и развития забастовочного движения на заводе Ford в г. Всеволожске (Ленинградская обл.).
Управление персоналом HR-службы холдинга
- Требования к персоналу: компетенции, опыт работы, образование
- Организация работы персонала HR-службы: интеграция персонала в бизнес-процессы холдинга, создание условий для исполнения функционала, построение системы контрольных показателей, оценка работы, применение результатов оценки (каких принципов придерживаться, какие методики подбирать, как их выполнять)
- Решение особых проблем в работе
Практикум: Планирование работы с персоналом HR-службы холдинга.
Повышение эффективности работы системы управления персоналом холдинга
- Типичные ошибки при построении HR-систем
- «Подводные камни» в управлении, пути их преодоления
- Ключевые факторы успеха построения системы управления персоналом холдинга
Богопольский Юрий Александрович
DBA, кандидат экономических наук, бизнес-консультант, руководитель проектов развития предприятий
Профессиональный опыт
- Корпорация «Евросервис», генеральный директор группы заводов
- ГК «ММК», управляющий директор комбината
- ГК «ММК», директор по маркетингу и сбыту комбината
- МА «МЕДИ», директор по маркетингу и продажам
- ТД «Мелифаро», директор по сбыту торгового дома
Профессиональные компетенции
- Консалтинг по развитию систем управления и сбытовых систем предприятий
- Обучение и повышение квалификации руководителей в области управления
- Обучение кадрового резерва компаний
- Экспертное сопровождение лидерства в бизнесе, работы генерального директора, работы топ-менеджмента
Преподавательская деятельность
- Дипломированный тренер, специальность «Business Management Skills», уровень «Level 4». Квалификация гарантирована Королевским экзаменационным советом Великобритании, диплом RSA № MB0019T1
- Сертифицированный преподаватель управления человеческими ресурсами, сертификат ВЭШ СПбГУЭФ
- Сертифицированный преподаватель Public Relations, сертификат АМИР
Публикации и достижения
- Учредитель и научный руководитель Санкт-Петербургской академии топ-менеджмента
- Имеет 7 правительственных наград, почётный диплом Министерства образования и науки РФ, корпоративную награду ГК «ММК» «За эффективное управление комбинатом»
- Публикуется в профессиональных и научных изданиях «Генеральный директор», «Бизнес без проблем — персонал», «Вестник МГТУ»
- Соавтор книги «Стратегическое управление в образовании» (российско – финский проект)
Образование
- Мурманский государственный технический университет, организация управления производством
- Российская академия государственной службы при Президенте РФ, квалификация преподаватель менеджмента
- Институт экономических проблем Кольского научного центра Российской академии наук, кандидат экономических наук
- CENTEK, УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ ЛУЛЕО, Швеция, маркетинг, сертификат
- Университет Лапландии, Финляндия, стратегический менеджмент, сертификат
Брилль Дмитрий Алексеевич
МВА, совладелец MICE-агентства Briger, коммерческий директор, член совета директоров Группы компаний «ЕВРАЗМЕТ»
Профессиональный опыт
- 2008 – по н.в. — MICE — агентство Briger, совладелец
- 2008–2009 — ЗАО «INGlife», директор страхового агентства
- 2007 – по н.в. — ООО «BRIGER», учредитель
- 2007 — ЗАО «Дубовский завод металлоизделий», исполнительный директор
- 2005–2006 — ГК «Евразмет», коммерческий директор
- 2004–2005 — Московский филиал ЧТПЗ-КТС, директор
- 2000–2003 — ОАО «Знамя Труда имени И.И. Лепсе», начальник отдела сбыта
Профессиональные компетенции
- Управление и организация деятельности event-агентства
- Управление коммерческой функцией крупных предприятий
- Навыки прямого управления закупками, многоканальным сбытом, логистикой
- Опыт организации торгового и промышленного маркетинга, оптимизации многопозиционных ассортиментов
- Навыки работы с ключевыми клиентами и государственными структурами
Преподавательская деятельность
Опыт преподавания более 5 лет в бизнес-школах: «Эксперт», МИРБИС, СЗАГС (Северо-Западная Академия Государственной Службы)
Выступления и публикации
Более 20 статей в журналах «Генеральный директор», «Коммерческий директор», «Управление продажами», «Консультант», «Личные продажи»
Образование
- 2004 — Московский международный Университет, Северо-западный филиал (г. Санкт-Петербург), МВА
- 1994 — Военно-морской институт радиоэлектроники им. А. С. Попова, инженер электронной техники, автоматизированные системы управления
Даты начала обучения не определены.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Преимущества и трудности управления персоналом в холдинговых компаниях
«Дао не делает
ничего, однако ничего не остается не сделанным»
Лао-тзы
Слайд 2Какой должна быть орг структура холдинговой компании чтобы управлять филиалами?
Прозрачной
для корпоративного центра и филиалов
Логичной для данного этапа развития
Функциональной —
для данного этапа развития бизнеса в стране
С четко распределенными центрами ответственности
Оформленной документально и презентованной и филиалам и корпоративному центру.
Слайд 3Что ждут филиалы от корпоративного центра, а центр от филиалов?
Центр:
Согласия
со стратегией и тактикой
Соответствия типовой структуре и типовой численности
Строгого исполнения
бюджета
Адекватных недорогих сотрудников- профессионалов
Скорости исполнения документов и заполнения информационных форматов
Небольшого потока входных документов
Прозрачности операций
Филиалы:
Свободы действий в области стратегии и тактики
Понимания особенностей региона
Индивидуальных: подхода, бюджета, структуры, ФОТа
Отсутствия: большого количества руководящих руководителей, исходящих документов, нормативных актов, проверяющих органов
Помощи в сложных ситуациях
Обучения в Москве или за рубежом.
Слайд 4Что не случается никогда или почти никогда
Единство взглядов на стратегию
и тактику
Единая корпоративная культура
Партнерство
Взаимопонимание
Согласие с кадровой политикой
Отлаженный и сбалансированный
документооборот
Слайд 5Что делать?
Разрабатывать совместно, утверждать и презентовать стратегию компании до третьего
уровня управления филиалами
Принимать четкие операционные годовые планы работы
Создавать сбалансированный
корпоративный календарь
Создавать корпоративные университеты в том числе и для появления общей корпоративной культуры и взаимопонимания
Ротировать персонал
Омолаживать руководящий состав филиалов, поднимать средний возраст специалистов
Привлекать на работу в корпоративный центр перспективные кадры из регионов
….
Слайд 6Чем в этом может помочь HR подразделение и каким оно
должно быть?
Четко понимающим общую стратегию компании и ее особенности
Построенным по
функциональному признаку
Профессиональным
Обладать опытом работы в холдингах и с регионами
Компактным по составу и мобильным
Пользующимся уважением и доверием у регионов и корпоративного центра
Слайд 7Разделение ответственности между корпоративным центром и филиалом
Корп. центр:
Диагностика
Стратегия
Типовая HR структура
Принципы,
технологии, форматы
Четкость HR функционала и разграничение ответственности HRа и остальных
менеджеров
Обучение и развитие, расстановка кадровиков в регионах
Операционная помощь и консультации
Помощь в работе с руководством филиала, профсоюзами, руководством региона
Аудит, корректировка операционных планов
номенклатура
Филиалы:
Выполнение стратегии
Внедрение технологий и процедур, регламентов
Операционная работа
Исполнение бюджета
Своевременная отчетность и аналитика
Выявление текущих проблем, их анализ, проекты решений
кадровый состав филиала
Слайд 8Функции HR блока корпоративного центра
Диагностика филиальной сети
HR стратегия компании
и более детально – для регионов ( презентация для региональных
руководителей и кадровиков)
Создание и внедрение типовой структуры филиала
Операционный план на год и контроль его исполнения
Подбор, обучение, расстановка, адаптация HRов (кадровиков) в регионах
Аудит, выбор, внедрение оптимальной кадровой сетевой программы
Создание и презентация форматов отчетности
Контроль исполнения технологий и процедур
Аудит кадрового документооборота
Оценка номенклатуры и ключевого персонала
Слайд 9Функции HR блока корпоративного центра-подбор
Подбор и адаптация персонала:
Выработка принципов подбора
и расстановки кадров в регионах и КЦ
Создание, отладка, презентация технологий
подбора и адаптации, форматов документов
Обучение данной функции
Выбор подрядчика ( при необходимости) желательно сетевого, рамочный договор
В корпоративный центр – все вакансии
В регионы- номенклатура и ключевой персонал
Выборочный контроль подбора в регионах
Слайд 10Функции HR блока корпоративного центра-обучение
Обучение и развитие:
Разработка принципов корпоративного обучения
в рамках заданных параметров бюджета ( кого, чему, зачем и
как учим)
Создание единой системы обучения, форматов и процедур, привитие навыков корпоративности и системного подхода
Совместное формирование подхода к формированию кадрового резерва
( регионы и корп центр)
Мониторинг и контроль исполнения
Слайд 11Функции HR блока корпоративного центра- C&B
Мотивация и компенсация
Создание системы мотивации
с учетом стадии развития регионов и их особенностей, уровня корп
развития, возможности постадийного внедрения, обучения и эксплуатации системы в регионах, бюджета компании, этапности внедрения в регионах
Слайд 12Функции HR блока корпоративного центра- кадровый документооборот
Внедрение единого кадрового документооборота,
отчетности на основе форм РосГосСтата
Аудит текущего состояния в филиалах и
обучение кадровиков кадровому документообороту, юридическим аспектам работы с персоналом, основам ТК и взаимодействия с проверяющими органами
Стажировки кадровиков в
корпоративном центре
Слайд 13Функции HR блока корпоративного центра- социальные программы
Аудит социального пакета
в регионах и формирование единого корпоративного подхода к социальной
сфере:
Сотрудники
Возрастные сотрудники
Пенсионеры
Дети
ДМС
Работа с профсоюзами
(коллективный договор)
НПФ
Слайд 14Функции HR блока корпоративного центра-аудит регионов
Формирование принципов и технологий аудита
филиалов:
Прозрачность, презентация результатов филиалу
Выявление проблем и предложение путей решения
совместно с руководством филиала
Контроль выполнения совместно выработанных решений
Обучение или стажировки по итогам аудитапоиск замена персонала совместно с филиалом
Формирование программы аудита из расчета: полный аудит филиальной сети за 1-2 года
Слайд 15Заключение
«Советы императору: страной нужно управлять так, как жарят мелкую рыбешку-
то есть не переворачивать ее слишком часто, потому что при
этом она может распасться на куски…»
Дао-Дэ-Цзин глава 60
