Управление логистическими бизнес процессами

Бизнес-система, независимо от своего вида — это совокупность бизнес-процессов, связанных одной конечной целью — сбыт продукции и получение прибыли. Под продукцией понимаются как товары, услуги, так и документы, информация. Бизнес-процесс — это определенные внутренние и зависимые друг от друга функциональные действия.

Различают следующие виды бизнес-процессов:

• процесс сбыта продукта (тип горизонтальный), приносящий прибыль бизнес-системе;
• процесс планирования, а также управления (тип вертикальный), который обеспечивает получение дохода от реализации горизонтальных бизнес-процессов сбыта продукта;
• ресурсные процессы (тип вертикальный) — они обеспечивают доставку, а также складирование продукции непосредственно в точке выполнения действий;
• процесс преобразования (тип вертикальный) — дополнительный (вспомогательный) процесс, который необходим для изменения уже существующих технологий.

Бизнес-процессы и логистика

В число бизнес-процессов логистики входят:

• планирование движения продукта (составная часть процесса планирования и управления);
• доставка продукта от производителя или поставщика (составная часть ресурсного процесса);
• ведение складского учета полученного груза (составная часть ресурсного процесса);
• доставка товара в магазины (составная часть процесса сбыта продукции);
• контроль за движением товарных потоков (составная часть процесса планирования и управления).

В рамках перечисленных бизнес-процессов служба логистики выполняет такие функций, как:

• согласование даты получения и отправки партий товара;
• анализ данных по имеющемуся транспорту;
• определение наилучшего маршрута доставки;
• расчет основных показателей транспортных расходов;
• разработка карты маршрутов следования транспорта;
• составление плана систем доставки партий продукции;
• прием, а также хранение груза на складе;
• отгрузка товара со склада;
• сообщение получателю информации о времени прибытия транспорта с грузом;
• фиксация заявок, поступающих от магазинов;
• перевод товара из статуса резерва в экспедицию;
• проставка отметки в накладных;
• учет возвращаемых товаров;
• постоянный мониторинг маршрута движения продукции;
• контроль над процессами оприходования, отправки и возврата товара.

От правильно организованной логистики зависит многое, начиная от своевременной подачи сырья на производство, отгрузки готового продукта, и заканчивая доведением до конечного потребителя товара в нужное время и с наименьшей себестоимостью.

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Одна из современных технологий управления бизнесом — это технология реинжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Википедия

Его использование на практике позволяет многим компаниям: снизить себестоимость продукта за счет увеличения эффективности управления, повысить качество продукции, уменьшить время обработки заказов своих клиентов, быстро разрабатывать новую продукцию и прочее.

Общая схема реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Разрабатывается модель бизнес-процессов «как есть», т. е. модель существующих на данном предприятии процессов, а также прописывается их технология.
2. На основе проведенного анализа данной модели составляется модель новых процессов («как должно быть») с разработкой новых технологий.
3. Модель вместе с технологиями новых процессов подвергаются тщательному анализу на соответствие основным требованиям бизнес-системы, во время которого рассчитываются возможные экономические выгоды.
4. Модель новых процессов внедряют в практику деятельности предприятия (при условии получения положительных результатов анализа).

Реинжиниринг на практике

Для проведения реинжиниринга составляется карта бизнес-процессов фирмы, которая графически показывает все составляющие в процессе действия, а также взаимосвязь между ними. Наиболее часто для этого используют методы стандарта IDEF0, которые предполагают описание бизнес-системы в виде иерархии диаграмм. За счет такого иерархического строения, исследователь имеет возможность анализировать процессы на любом уровне.

Далее составленная карта подвергается тщательному исследованию и анализу, в результате которого выделяют основные бизнес-процессы предприятия.

Поскольку реинжиниринг любого бизнес-процесса, в основном, предусматривает введение в него инновационных изменений, перед рассмотрением их по отдельности, указывают на возможные инновации, обеспечивающих замену ручного труда различными механизмами.

К примеру, оборудование производственных линий аппаратами для паллетизации, строительство дополнительных доков для автомашин на складе, внедрение автоматизированной системы управления складом для автоматизации процессов складской логистики.

Следующий шаг — расчет показателей эффективности логистических бизнес-процессов. Главными из них являются:

• общее количество логистических издержек;
• качество предоставляемого компанией логистического сервиса;
• продолжительность всех логистических циклов;
• логистическая производительность (например, количество обработанных заказов за 1 час, количество грузовых отправок на единицу грузовместимости транспортных средств, грузооборот склада за 24 часа и пр.);
• возврат на инвестиции в логистическую систему — показывает эффективность вложенных инвестиций в разные подразделения логистической системы (например, склад, грузовой терминал, транспорт, транспортные коммуникации, информационно-компьютерная система и др.).

Эффективность проведения реинжиниринга логистических бизнес-процессов основана на расчете показателя экономии финансовых средств, полученных в результате оптимизации логистических бизнес-процессов.

Помните, если затраты на проведение мероприятий по реинжинирингу системы логистики составляют менее 50% от ожидаемой прибыли, то такой проект считается экономически целесообразным и его необходимо реализовать на практике в самые минимальные сроки.

Итог

Организация, желающая преуспеть в нынешней рыночной ситуации, должна систематически не только улучшать свою продукцию, но и усовершенствовать и оптимизировать логистические бизнес-процессы, используя для этого разнообразные методы или инструменты. Реинжиниринг является одним из таких методов. Чтобы извлечь ту выгоду, которую способен дать реинжиниринг бизнес-процессов, следует целенаправленно и правильно его реализовывать.

В сегодняшней статье Вы узнаете о том, какие бизнес процессы должна в себя включать эффективная система управления логистикой на предприятии.

Типичная система управления логистикой на предприятии состоит из следующих процессов:

1) Бизнес процесс: «Выполнение автотранспортных перевозок»;

2) Бизнес процесс: «Выполнение складских операций».

В свою очередь, бизнес процесс «Выполнение автотранспортных перевозок» включает в себя работы по доставке на предприятие закупленных ТМЦ и выполнение доставки готовой продукции клиентам предприятия.

Также, в процессе «Выполнение автотранспортных перевозок» выполняются работы по транспортировке грузов и персонала в рамках производственного процесса. Например, если предприятие специализируется на производстве сельскохозяйственной продукции, оно использует грузовые автомобили для доставки выращенной продукции с поля на склад или элеватор и автобусы для доставки комбайнеров и механизаторов на место работы в поле.

Бизнес процесс: «Выполнение складских операций» включает в себя работы по приемке на склад, хранению и выдаче со склада сырья материалов и готовой продукции.

Проблемы типичной системы управления логистикой

Если логистическая система состоит только из двух, указанных выше бизнес процессов, руководители и владельцы предприятий могут столкнуться со следующими проблемами:

1) Не оптимальная загрузка автотранспорта;

2) Простои транспортных средств;

3) Дефицит складских площадей;

4) Дефицит автомобилей для выполнения перевозок;

5) Замораживание оборотных средств предприятия в запасах;

Все эти проблемы могут привести к увеличению затрат предприятия на выполнение логистических операций и к ухудшению имиджа компании в бизнес среде, из-за возможных срывов сроков поставки готовой продукции клиентам.

Для решения указанных проблем необходимо расширить типовой перечень бизнес процессов системы управления логистикой.

Бизнес процессы эталонной системы управления логистикой

Эталонная система управления логистикой предприятия содержит следующие бизнес процессы:

1. «Моделирование логистической системы предприятия»;

2. «Определение правил пополнения запасов и норм»;

3. «Контроль остатков запасов ТМЦ на складах»;

4. «Оперативное планирование логистических операций»;

5. «Диспетчеризация логистических операций»;

6. «Мониторинг и контроль системы управления логистикой».

Рассмотрим детально каждый из упомянутых бизнес процессов и начнем с бизнес процесса «Моделирование логистической системы предприятия».

Бизнес процесс «Моделирование логистической системы предприятия».

В рамках этого бизнес процесса необходимо выполнять следующие виды работ:

1) Прогнозирование направлений и будущих объемов автотранспортных перевозок;

2) Прогнозирование потребности в складских площадях для хранения сырья, материалов и готовой продукции;

3) Составление перечня ТМЦ, подлежащих транспортировке и хранению на складах;

4) Определение требований к транспортировке ТМЦ. Например:

5) Определение наиболее оптимальных способов доставки грузов;

6) Определение требований к транспортным средствам, а именно:

7) Определение требований к складам:

Подготовка детального описания бизнес процессов автотранспортных перевозок и складских операций. О том, как выполнить описание бизнес процессов Вы можете прочитать в нашей статье «Описание бизнес-процессов. Алгоритм»

9) Расчет себестоимости логистических операций;

10) Расчет показателей эффективности использования техники и оборудования.

В качестве такого показателя можно использовать показатель «Общая эффективность использования техники и оборудования» или ОЕЕ (от англ. overall equipment effectiveness).

11) Выполнение сравнительного анализа стоимости выполнения логистических операций силами Компании и силами подрядчиков и выбор наиболее эффективного способа выполнения логистических операций.

Бизнес-процесс «Установка правил пополнения запасов и норм».

Внедрение данного бизнес процесса на предприятии необходимо для устранения проблемы замораживания оборотных средств в запасах и проблемы дефицита складских площадей.

Указанные проблемы возникают потому, что закупщики перед закупкой не проводят контроль остатков ТМЦ на складе и не анализируют то, как часто закупаемые ТМЦ используются в деятельности предприятия.

В рамках бизнес процесса «Установка правил пополнения запасов и норм» необходимо провести категоризацию запасов предприятия, и для каждой категории запасов установить правила пополнения и нормы.

Каким образом провести категоризацию запасов?

При проведении категоризации запасов целесообразно отталкиваться от значений двух показателей.

Первый показатель, это процент стоимости запасов определенной категории в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием.

Второй показатель это процент количества определенной категории ТМЦ в общей количестве номенклатурных позиций ТМЦ, которые используются предприятием в процессе производственной деятельности.

С применением данных показателей, все запасы предприятия можно разделить на три категории:

1. Запасы категории А;

2. Запасы категории B;

3. Запасы категории C;

К категории А относятся запасы, процент стоимости которых составляет 70% в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием, и которые составляют 20 – 25 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности.

К категории B относятся запасы, процент стоимости которых составляет 20 – 25 % в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием, и которые составляют 20 – 25 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности.

К категории C относятся запасы, процент стоимости которых составляет 10% в общей стоимости запасов, закупаемых предприятием, и которые составляют 60 % от общего количества номенклатурных позиций, используемых предприятием в своей деятельности.

После проведения категоризации запасов к каждой категории необходимо применить правила пополнения.

Существуют 3 правила пополнения запасов.

Первое правило: Пополнение запасов по потребности.

При применении этого правила пополнение запасов необходимых номенклатур осуществляется только при возникновении потребности в ТМЦ, и только в том количестве, которое необходимо.

Целью применения данного правила является минимизация запасов. Правило пополнения запасов по потребности применяется для приоритетных, самых дорогих номенклатур категории А.

Второе правило: Пополнение запасов по статистической точке заказа.

При применении этого правила пополнение запасов необходимых номенклатур осуществляется только тогда, когда уровень запасов достигает определенного уровня в натуральном измерении.

Цель применения данного правила — поддержание определенного уровня запасов на складе.

Правило применяется при относительно стабильном и прогнозируемом спросе на определенную номенклатуру и используется для номенклатурных позиций категории А (в некоторых случаях) и В (чаще всего).

Третье правило: Пополнение по календарной точке заказа.

Суть правила заключается в осуществлении дозаказа ТМЦ до максимального уровня необходимых номенклатур с установленной периодичностью.

Цель применения данного правила — поддержание уровня запасов при минимальном контроле.

Потребность в номенклатурных позициях определяется на основе проверки имеющихся запасов на определенную дату. Правило применяется для пополнения относительно недорогих номенклатур категории В (в некоторых случаях) и категории С.

После проведения категоризации запасов необходимо определить нормативы хранения запасов в натуральном выражении в разрезе номенклатурных позиций и категорий запасов.

В зависимости от типа запаса это может быть:

Для ТМЦ, которые закупаются разово или потребляются время от времени, устанавливается норматив пролеживания на складе.

Для ТМЦ, пополнение запасов которых, осуществляется периодически, по календарной точке заказа, необходимо определить периодичность мониторинга уровня запасов.

Бизнес процесс «Оперативное планирование логистических операций».

Для устранения проблем дефицита складских мощностей и автотранспортных средств на предприятии необходимо внедрить процесс «Оперативное планирование логистических операций».

В рамках бизнес процесса «Оперативное планирование логистических операций» необходимо выполнять следующие виды работ:

1) сбор и консолидация информации о потребности структурных подразделений предприятия в автотранспортных перевозках и складских операциях;

2) проверка достаточности ресурсов для обеспечения потребности;

3) формирование оперативных планов выполнения логистических операций на период до 3 месяцев.

Бизнес процесс «Диспетчеризация логистических операций»

В рамках процесса «Диспетчеризация логистических операций» необходимо еженедельно уточнять потребность структурных подразделений предприятия перевозках и в складских операциях и составлять графики выполнения логистических операций на период от одного-двух дней до одной недели и выдавать задания исполнителям работ: водителям, кладовщикам и другим участникам данного бизнес процесса.

Бизнес-процесс «Мониторинг и контроль системы управления логистикой»

Последним, но не менее важным процессом логистической системы, который должен быть внедрен на предприятии, является бизнес-процесс «Мониторинг и контроль системы управления логистикой».

В рамках данного процесса необходимо контролировать выполнение автотранспортных перевозок и складских операций на соответствие выданным заданиям и утвержденным технологиям.

Например, необходимо контролировать маршруты движения автотранспортных средств, расход топлива, и соответствие порядка выполнения складских операций утвержденным инструкциям.

Результаты бизнес процесса «Мониторинг и контроль системы управления логистикой» необходимо использовать в бизнес-процессе «Моделирование логистической системы предприятия».

Надеемся, что приведенная в статье информация поможет Вам построить эффективную систему управления логистикой на вашем предприятии.

Очень много полезной информации о том как построить новый бизнес и оптимизировать бизнес процессы существующего бизнеса вы можете прочитать здесь.

Цель любого бизнеса — извлечение прибыли, путем создания какой-либо ценности для рынка. Но как максимизировать результат, когда основные процессы уже выстроены и понятны? Каким образом находить идеи по усовершенствованию управления ресурсами и возможностями компании? Об этом мы рассказали на очередном вебинаре «Бизнес-процессы для больших».

Создание ценности

Основной процесс компании, начинающийся с разработки продукта, его продвижения на рынок и заканчивающийся поддержкой и сервисным обслуживанием, направлен на создание ценности для клиента.

В одном из прошлых материалов мы приводили формулу расчета Сustomer value и говорили о том, что она равна выгодам, поделенным на «жертвы». Получая продукт или услугу, потребитель тратит свои деньги, время, прочие ресурсы в обмен на продукты или услуги. Минимизация «жертвы» происходит за счет грамотного процессного управления и соответствия полученной ценности ожиданиям клиента. Следовательно, чем меньше ресурсов расходует клиент — тем больше эффективность работы компании.

Формула расчета Сustomer value

С точки зрения такого подхода, управление цепочкой поставок (закупкой материалов, производством, сетью распределения готовой продукции) — не просто перемещение груза от точки А к точке Б, это важная составляющая Customer value. В основе грамотной логистики — синхронная работа всех звеньев цепочки, а также умение руководства создать и донести ценность продукта до конечного потребителя. Достижение же максимальной эффективности и конкурентного преимущества на рынке зависит от наличия у бизнеса необходимого количества ресурсов, постоянного развития процессов и возможностей компании.

Управление цепочкой поставок

Возможности

Почему у двух предприятий, одинаковых в плане ресурсов и процессов, конечный продукт может кардинально отличаться? Все дело в Возможностях — способностях некоторых компаний делать что-то лучше, выделяться на рынке среди конкурентов. Их наличие оказывает сильное влияние на все процессы управления, в том числе и на организацию логистики.

Как правило, в цепочках поставок и создании ценности выделяют следующие Возможности:

• Умение создавать продукты, нужные потребителю. Способность специалистов компании производить товар с уникальными характеристиками, чутко «слышать» рынок и быстро адаптироваться его изменениям.

  В разработке новых продуктов (концепции, цикла производства, пилотной партии) выделяют два подхода — традиционный и гибкий (или нетрадиционный). Основным показателем обоих является количество идей и прототипов. Отличия же подходов заключаются во времени и способе прохождении шести стадий разработки: генерации концепта, дизайна, прототипирования, производства, продвижения (маркетинга), сервисного обслуживания.

  
  Традиционный и гибкий подходы в разработке продукта

• Гибкость и эффективность компании. С одной стороны, работа с процессами должна быть упорядочена (для этого существует множество систем: 1C, ERP, SAP, Oracle и т. п.). Если в команде работает несколько сотен человек, без формализации процессов не обойтись. С другой стороны — компании нужно сохранять гибкость, то есть быстро адаптировать процессы в случае изменения ситуации на рынке. Одновременное повышение гибкости и эффективности — работа в двух противоположных направлениях, («цементирование» процессов, например, с помощью ERP-системы существенно влияет на эффективность компании, но одновременно лишает ее гибкости), но она возможна за счет изменения процессов.

  
  Одновременное повышение гибкости и эффективности работы компании

  Главную роль в трансформировании бизнеса играет способность компании к операционному обучению, то есть возможность сотрудников непрерывно вести процесс по решению какой-либо проблемы, искать и понимать причинно-следственные связи в операционной деятельности. Допустим, мы изменили что-то в продукте — поставщики и дистрибьюторская сеть начали работать по-другому, появилась реакция от клиентов. Почему она такая? Почему так происходит? Отвечая на эти вопросы, мы создаем знания на операционном уровне. Компетенции агрегируются владельцами процессов, и они в свою очередь меняют бизнес. Таким образом, операционное обучение дает идеи по развитию компании благодаря разноплановому анализу процессов и взаимодействию элементов цепочки поставок. Воплощение этих идей способствует одновременному повышению и гибкости, и эффективности работы.

• Соответствие рынку. Изучая рынок, понимая, какую ценность ждет клиент, вы можете заложить ее в продукт и начать массовый выпуск. Крайне важно, чтобы продукт всегда соответствовал ожиданиям потребителя, так как любой сбой в предоставлении ценности воспринимается им, как показатель низкого качества товара.

  Как вовремя замечать и предотвращать сбои? С помощью выборки. Мы измеряем различные процессы в создании ценности и отслеживаем показатели (количество брака). Если они в пределах допустимых значений — процесс работает нормально, если нет — нужно выяснить причину отклонения, а после — сформулировать идеи (гипотезы) для изменений. Кроме того, информацию о процессе можно собирать из множества других источников: жалобы и заявления клиентов, обратная связь от партнеров, внутренних отделов. Анализ успешного и неуспешного предоставления ценности порождает идеи по развитию бизнеса.

  Реализация реальных изменений в операционной деятельности на основе новых знаний и концептов зависит от того, насколько вкладывается компания в развитие Возможностей, ресурсов и бизнес-процессов.

  
  Возможности компании

Работать по-другому. Что для этого нужно?

Во-первых, необходимо четко понимать, как работают процессы в текущий момент. Иметь регламенты, настроенные показатели и метрики для мониторинга и контроля ситуации. Во-вторых, компании следует иметь современные информационные инструменты (ERP, BPMS) и команду, умеющую «слушать» бизнес и использовать в работе Agile-подход. В-третьих, любые изменения должны осуществляться быстро, а их результаты быть прозрачными и измеримыми. Таким образом, мы сможем добиться перемен в работе компании в реальности, а не на бумаге.

Изменения в операционной деятельности компании

Бизнес-процессы цепочки поставок

Выше мы описали основные Возможности, которые может использовать бизнес для создания устойчивого конкурентного преимущества. Далее — рассмотрим вопросы грамотного конструирования цепочки поставок.

Управление логистикой включает организацию доставки материалов, производства, дистрибуции, взаимодействия с потребителями. Его целями являются повышение эффективности работы компании и соответствие ценности ожиданиям клиентов. Способ достижения целей — конструирование цепочки поставок (структуры, внутренней коммуникации) и изменение ее бизнес-процессов.

Что нужно для организации логистики?

Во-первых, определить топологию, то есть размещение основных узлов цепочки. Она зависит от того, на какие рынки ориентируется компания, какие долгосрочные цели имеет руководство. Во-вторых, решить, где размещать запасы и регламентировать процедуры работы с ними. В-третьих, разработать политику компании в области перевозок (выбрать транспортные компании, рассчитать оптимальные маршруты движения и схемы взаимодействия участников логистической цепочки).

Стратегии работы с запасами:

• «Выталкивание» или «товары на склад». У компании есть план по выпуску продукции на определенный период и какое-то количество запасов на складах. Процессы производства, логистики и сбыта идут асинхронно.

• «Вытягивание» или «производство под заказ». У компании нет производственного плана и запасов. Дистрибьютор запрашивает продукты у компании при поступлении заявки от клиента. Все процессы связаны между собой.

• «Интеллектуальная» — совмещение первой и второй стратегий. Запасы на складах снижены, но не нулевые. Этот подход требует быстрой работы с информацией и четкой координации звеньев логистической цепочки. Здесь появляется контур Vendor-Managed Inventory (управление запасами, которые отправляются производителем). Он может быть выстроен с помощью различных программных продуктов, например, BPM-системы ELMA. Настройка контура затрагивает организацию в единой системе личных кабинетов партнеров компании, а также группы процессов, в которых они принимают участие. В кабинетах дилеры/дистрибьюторы поставщики отслеживают реализацию стратегии снабжения, а также управляют процессами.

Нам ближе третья стратегия, так как онлайн-технологии «сокращают расстояние» между звеньями цепочки поставок, а компания-производитель за счет тесного взаимодействия с партнерами «видит» рынок с разных сторон, может лучше контролировать и глубже влиять на процессы логистики. Кроме того, благодаря плотному взаимодействию участников цепочки, появляется возможность рождать больше идей по развитию бизнеса.

Единое информационное пространство участников цепочки поставок

Процессы работы с поставщиками

• Реализация стратегии снабжения (управление требованиями к закупке, профилем поставщика, поиск вместе с поставщиком возможности оптимизации поставок через личный кабинет).

• Отбор и поддержка поставщиков (сертификация, управление договорами).

• Заказ материалов и услуг (утверждение требований к материалам, запрос котировок от других поставщиков, управление заказами и запросами).

• Работа с поставщиками (управление изменениями в поставщиках, контроль качества и работа с претензиями, оценка KPI).

Процессы работы с дилерами/дистрибьюторами

• Реализация стратегии логистики (как мы организуем передачу наших продуктов), разработка программ лояльности, политики клиентских торговых операций, стратегии в области возвратов, преобразование требований клиентов в требования к партнерам.

• Выстраивание взаимоотношений с дилерами и партнерами (проектирование программ и методов сотрудничества, управление входящими обращениями, маркетинговые мероприятия, управление договорами с дилерами/партнерами, промо-акциями от производителя).

• Перемещение продукции: управление запасами и заказами (управление запросами, контроль объемов продаж и запасов по дилерам/партнерам, обработка возвратов).

• Управление спросом (совместные исследования рынка и клиентов, анализ рыночных трендов, контроль реализации программ лояльности).

Трансформируя процессы цепочки поставок, мы повышаем эффективность и соответствие ценности ожиданиям клиентов.

Если у вас возникли вопросы по этой или другим темам проекта «Бизнес-процессы больших», присоединяйтесь к нашей группе в Facebook — мы с радостью обсудим идеи и решения, которые будут полезны для вашего бизнеса.

Логистика — сложный процесс, на который влияет множество факторов. В статье подробно рассказали, как управлять логистикой в условиях неопределенности и минимизировать связанные с ней риски

Содержание

Функции и принципы логистики
Закупочная логистика
Логистические издержки и их учет
Логистический сервис
Управление логистикой в меняющихся условиях
Способы минимизации рисков

В менеджменте есть несколько определений термина «логистика». Их суть сводится к тому, что логистика — это деятельность по управлению материальными, финансовыми, информационными потоками и движением продуктов от финальной стадии производственного цикла до покупателя.

Задачи логистики:

• создать систему управления и контроля потоков, которая будет обеспечивать высокое качество поставок; 

• планировать запасы на основе прогнозирования спроса; 

• определять необходимые производственные и транспортные мощности; 

• разрабатывать методы снабжения, производства, распределения, складирования, сбыта, отгрузки, транспортировки продукции. 

Функции и принципы логистики

Логистика — инструмент получения прибыли и устойчивого развития компании. В логистически организованных цепях себестоимость продукции в пункте назначения ниже, чем себестоимость при отсутствии логистики. Несогласованность бизнес-процессов логистики приводит к задержкам производства, увеличению затрат и цен, репутационным потерям.

Выделяют следующие функции логистики:

1. Координационная — обеспечивает «стыковку» спроса, который предъявляет рыночная ситуация, и предложения, разработанного организацией. 

2. Системообразующая. Логистика — это система технологий, обеспечивающих эффективное управление ресурсами. 

3. Интегрирующая — обеспечивает синхронизацию логистических процессов.

4. Регулирующая — управление потоками призвано сокращать затраты.

5. Результирующая — работает на основную цель: доставку товара в нужном количестве в нужное время и место. 

Основные принципы логистики:

1. Синергичность и системность. Логистика подразумевает комплексный, системный подход к достижению целей. 

2. Динамичность. Логистические системы должны охватывать процессы, происходящие на рынке в режиме реального времени. 

3. Инициативность. Принцип подразумевает способность гибкого реагирования на происходящие события, возможность создавать такие условия, которые будут положительно влиять на бизнес-процессы. 

4. Комплексность. Логистические системы должны строиться как общность взаимосвязанных элементов. 

5. Целесообразность. Важно привлекать потенциал и ресурсы, способствующие достижению поставленных целей и помогающие уменьшать расходы.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Закупочная логистика

Закупочная логистика, или логистика снабжения организует вход материального потока в логистическую цепь. Закупки необходимы для бесперебойного функционирования производства и сервиса.

Все предприятия вне зависимости от вида деятельности закупают материалы, сырье, различные товары и услуги для их последующей переработки или перепродажи. Основные задачи закупочной логистики:

• обеспечить согласованность бизнес-процессов у участников макрологистической системы: производства, поставщиков, транспортных компаний, складов, магазинов; 

• обеспечить движение потока в цепи «снабжение — производство — сбыт»; 

• определить, что закупить, сколько, у кого, на каких условиях.

Закупочная логистика решает задачи по поиску поставщиков, анализу и оценке их работы, по организации доставки, складирования, заключению и контролю исполнения договоров.

Если компания заключает договор с малоизученным поставщиком, возникают риски. Так, в случае недобросовестности контрагента возможны срывы сроков, финансовые потери.

От сложности конечного продукта, его комплектующих, материалов зависит выбор формы организации закупочной логистики:

1. Оптовые закупки большими партиями. Документы обрабатываются быстро, есть гарантии поставки всей партии, можно работать с повышенными скидками. Но требуются большие склады, оборачиваемость капитала медленная. 

2. Периодические закупки небольшими партиями. Оборачиваемость ускоряется, поскольку заказчик оплачивает товар по мере его поступления; получается экономить на хранении. Вместе с тем появляется вероятность заказа излишков. 

3. Закупки по котировочным ведомостям. Форма подходит для закупок быстро используемых товарах. В котировочной ведомости указывают полный перечень товаров, количество единиц на складе. Оборачиваемость капитала быстрая, поставки приходят своевременно, сокращаются затраты на складские операции. 

4. Получение товара по мере необходимости, система «Точно в срок». Количество закупок определяется примерно. Поставщики должны связываться с заказчиком перед выполнением каждого заказа. Обязательства по покупке установленного количества отсутствуют, оборот ускоряется.

Логистические издержки и их учет

Логистические издержки подразделяют:

• на затраты на движение материалов; 

• затраты на запасы. 

• затраты на применение материалов, инструментов, обеспечивающих сами логистические процессы; 

• оплата труда персонала; 

• затраты, относящиеся к добавленной стоимости, — налоги на транспорт, недвижимость; 

• убытки из-за низкой эффективности процессов, например за поставки товаров ненадлежащего качества, несвоевременность поставок.

Величина логистических издержек рассчитывается по формуле.

• 3n — размер трат сферы снабжения; 

• n — количество статей убытков; 

• Ci — эксплуатационные, транспортные расходы, затраты на управление складами, содержание ресурсов; 

• K — вложения в создание склада с учетом ставки дисконтирования;

• T — период окупаемости. 

Учет логистических издержек также проводится с помощью:

• стратегического анализа — уровень расходов на обслуживание в компании сравнивается с уровнем расходов конкурентов; 

• функционального и стоимостного анализа — происходит уменьшение инвестиций в обслуживание клиентов по результатам изучения процессов обработки заказов и определения узких мест убытков. 

Для оптимизации издержек применяются следующие подходы:

1. Поиск и устранение невостребованных, повторяющихся, наносящих вред функций внутри организации. 

2. Использование аутсорсинга — привлечение сторонних логистических партнеров.

3. Оптимизация снабженческих поставок. 

4. Переговоры с контрагентами по формированию более низких расценок. 

5. Поиск доступных и более бюджетных аналогов товаров. 

6. Применение автоматизации и инновационных технологий. 

Логистический сервис

Современный рынок, на котором главенствует не продавец, а покупатель, требует выявлять индивидуальные потребности клиента и направлять деятельность компании на их удовлетворение.

Покупатели встречаются с равноценными предложениями от разных компаний и предъявляют требования, связанные с процессом обслуживания. Они выбирают ту компанию, которая покажет себя более надежной в плане сроков доставки, качества, своевременного информирования.

Логистический сервис подразумевает обслуживание клиентов в процессе реализации заказов. Это инструмент маркетинга, помогающий усилить конкурентоспособность компании на рынке.

Логистический сервис включает комплексное предложение: покупатель не просто получает товар как материальный объект, но и сопутствующие услуги, такие как комплектация, доставка точно и в срок, гарантийное обслуживание. Если покупателю понравился товар, его качество и состав предлагаемых услуг, он с большей вероятностью совершит повторный заказ у того же продавца.

Логистический сервис может осуществляться самим предприятием-производителем, либо для оказания таких услуг оно может привлекать сторонних партнеров — складской комплекс или транспортно-экспедиционную компанию.

В логистическом сервисе представлены такие типы услуг:

• маркетинговое сопровождение — работы, направленные на формирование спроса, например информирование клиентов о преимуществах товара, условиях поставки; 

• предпродажное обслуживание — товар приводят в состояние, необходимое для продажи, выполняют адаптацию, дополнительную настройку, устраняют незначительные дефекты, полученные товаром при транспортировке; 

• сервис в процессе реализации — работы, обеспечивающие эффективное движение материальных потоков, доставку в точном соответствии с ожиданиями клиента; 

• послепродажное обслуживание — работа с претензиями, возвратами, гарантийным обслуживанием, обеспечение запчастями, ремонт.

При создании и развитии логистического сервиса важно соблюдать баланс между сокращением издержек и удовлетворением потребностей клиентов. Приближенный к идеальному сервис может снизить прибыль. Поэтому важна оценка экономической обоснованности целей по обслуживанию клиентов.

Стратегическая задача поставщика — определить оптимальный объем услуг и предусмотреть возможность премиального сервиса для ключевых клиентов.

Управление логистикой в меняющихся условиях

Логистический рынок гибок, поэтому меняющиеся условия не всегда негативно отражаются на логистических процессах. При этом бизнесу приходится регулярно искать решения типовых задач и находить возможные точки роста.

С весны 2022 года некоторые небольшие логистические компании, работающие на «последней миле», закрылись, так как оказались неспособны перестроить процессы. Другие компании приостановили деятельность.

Сильные игроки занялись оптимизацией расходов. Они применяют контроль рентабельности, анализируют маршруты, консолидируют заявки на региональных складах и доставляют большие партии товаров.

Компании стали тщательнее комплектовать грузы, из-за чего сроки доставки увеличились. Внедряются системы планирования для избежания неполной загрузки, когда машина едет обратно. Не все заказчики готовы к такому изменению логистического сервиса как увеличение сроков, поэтому бизнесу следует проявлять гибкость, предлагать бонусы.

Способы минимизации рисков

Рост цен. Растет стоимость автомобилей, запчастей, обслуживания. В связи с этим увеличивается себестоимость рейсов и цены для заказчиков. В результате заказчики вынуждены повышать цены на свою продукцию.

Рост цен можно сдерживать, привлекая перевозчиков, оставшихся без заказов из-за ухода с рынка иностранных компаний, выбирая партнеров с выгодными условиями.

Зависимость от одного поставщика. В периоды относительной экономической стабильности владельцы компаний борются за поставщиков, рост объемов закупок, чтобы получать скидки.

Сейчас рациональнее распределять закупки между несколькими поставщиками, чтобы не зависеть от одного и не остаться без сырья или товара. Чтобы склады были заполнены, следует по возможности не прекращать закупки, даже при увеличении стоимости продукции.

Уход клиентов, разрыв привычных цепочек. Логистические компании теряют клиентов, уходящих с рынка. Приостановлены морские и авиаперевозки, в результате возросла нагрузка на наземный транспорт. В такой ситуации стоит продумывать новые маршруты, привлекать новых партнеров к поставкам.

Оптимизация логистических процессов возможна благодаря новым технологиям. Они могут выстраивать и контролировать логистическую цепочку для всех видов перевозок, в том числе мультимодальных. Цифровая логистика опирается на инновации: интернет вещей, управление большими данными, искусственный интеллект, системы бизнес-аналитики, облачные сервисы.

💼 Пример
Онлайн-расчет стоимости перевозки работает на основе искусственного интеллекта. Заказчик может узнать актуальные тарифы, планировать затраты на логистику максимально точно. Сервис в режиме реального времени анализирует статистику рейсов, учитывает параметры: сезонность, загруженность маршрута, количество точек погрузки, выгрузки.

Резкие изменения курса валют. Если заказан импортный груз и, пока он в пути, курс валюты растет, курс можно зафиксировать с помощью предварительного таможенного декларирования, ПТД.

Участники ВЭД могут провести таможенные платежи заранее. Чтобы зафиксировать курс, нужно подать декларацию, в которой указан курс ЦБ на дату подачи. Когда таможня примет декларацию, средства спишутся. Принимая груз, необходимо подать закрывающую декларацию. Если до прихода груза курс стал выгоднее, допустимо отозвать декларацию и подать новую.

Автор: Ксения Воловик

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес удаленно и бесплатно — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Научные статьи на тему «Логистический бизнес-процесс»

Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок

Сущность контроллинга логистических бизнес—процессов
Логисты компаний, которые входят в состав цепей…
Измерение результатов управления логистическими бизнес—процессами называется контроллингом….
контроллинга логистических бизнес процессов;
выявить и изучить разрывы логистических ключевых показателей…
Показатели контроллинга логистических бизнес—процессов
Эффективность принятых и исполненных логистических…
Результаты контроллинга логистических бизнес—процессов
Внедрение системы контроллинга логистических бизнес

Статья от экспертов

Моделирование логистических бизнес-процессов

В сегодняшних условиях одной из важнейших задач автотранспортного предприятия является сокращение уровня затрат и экономия ресурсов при условии обеспечения определенного уровня предоставления услуг. Этого возможно достигнуть путем оптимизации бизнес-процессов логистики. В статье получило дальнейшее развитие методическое обеспечение усовершенствования логистических бизнес-процессов на АТП с помощью использования инструментов имитационного моделирования для их проектирования и определения их стоимости, базируясь на методике ABC. Использование предложенной методики в практической деятельности позволяет определить источники логистических потерь и обоснованно принимать решения по их устранению.

Оптимизация системы управления логистическими процессами в туристическом бизнесе

Логистический подход в туристическом бизнесе
В современной экономике высоким уровнем динамизма отличается…
Обслуживающее производство — это логистические подразделения, которые обслуживают процесс формирования…
процессами в туристическом бизнесе….
Оптимизация системы управления логистическими процессами в туристическом бизнесе должна проводиться на…
Для оптимизации системы управления логистическими процессами в туристическом бизнесе применяют такие

Статья от экспертов

Бизнес-процессы функционирования логистического центра

Развитие логистики и управления цепями поставок, а также тесная международная интеграция привели к необходимости создания провайдеров, способных управлять многочисленными потоками продукции и услуг между контрагентами. Одним из таких посредников, способным консолидировать и разукрупнять объекты логистических потоков, является логистический центр. Ключевой функцией логистического центра является трансформация основных параметров логистических потоков с целью предоставления необходимой ценности потребителям, расположенным на определенной территории. Формирование перечня необходимых параметров производится на основании анализа требований, поступающих от потребителей, с одной стороны, и технических характеристик продукции, предоставляемой производителями, с другой. Функционирование логистического центра реализуется при помощи выполнения определенных бизнес-процессов, формирование которых связано с достижением установленной стратегической цели. Стоит отметить, что в экономической литерат…



В статье проанализированы ключевые логистические бизнес-процессы в цепях поставок. Сделан вывод о необходимости внедрения четырехуровневой системы метрик при мониторинге и оценке эффективности функционирования цепей поставок на основе системного подхода.

Ключевые слова: управление цепями поставок; логистические бизнес-процессы; системный подход к управлению, глобальная конкуренция.

Анализ мировых тенденций экономического развития показывает, что ни одна страна не способна, повысить свою национальную конкурентоспособность [6, С. 59], не имея сильных позиций в транспортно-логистической инфраструктуре. Это обусловлено природой современной конкуренции — конкуренции глобальных цепей поставок. В современной экономике конкурируют не отдельные компании, а цепи поставок, сетевые структуры [1, С. 21]. Стратегический успех компаниям обеспечивают не товары, а процессы их создания и распределения. Цепи поставок, сети требуют сквозного, интегрированного управления процессами. Это возможно только в результате внедрения системного подхода к управлению логистическими бизнес-процессами в цепях поставок.

Вопрос о количестве ключевых бизнес-процессов в цепях поставок является дискуссионным. По мнению признанных американских ученых в области логистики и управления цепями поставок Дж. Стока и Д. Ламберта [9] управление цепями поставок включает управление восемью ключевыми бизнес-процессами: 1. Взаимодействие с потребителем; 2. Обслуживание потребителей; 3. Управление спросом; 4. Выполнение заказов; 5. Управление производственным потоком; 6. Снабжение; 7. Разработка продукции и доведения ее до коммерческого использования; 8. Управление возвратными потоками. А. Харрисон и Р. ван Хоук в состав ключевых бизнес-процессов включают также маркетинг и розничные продажи.

Системный подход к управлению логистическими бизнес-процессами наиболее удачной и последовательной реализуется в SCOR-модели, продвигаемой сегодня Советом по цепям поставок (Supply Chain Council — SCC). В SCOR-модели (Supply Chain Operations Reference-model — рекомендуемая модель операций в цепях поставок) рассматривается пять ключевых бизнес-процессов — это планирование: цепи поставок; снабжения; производства; доставки; возврата. Пять бизнес-процессов рассматриваются в диапазоне от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента, настроенные в соответствии с оперативной стратегией, материальными потоками, потоками работ и информационными потоками [4; 7].

Системный подход (системное мышление) как методологическая основа управления исходит из того, что любая система одновременно есть совокупность взаимосвязанных элементов и одновременно это элемент системы более высокого порядка, выступающая императивом нашей системе. Существенные свойства системы, её целостность (эмерджентность) вытекают из взаимодействия её частей (элементов), а не из их действий, взятых по отдельности. Чтобы понять поведение и свойства системы, требуется не анализ. Аналитический подход, столь эффективный при изучении частных процессов, уже не работает. Нужен новый, более действенный подход к методологии познания и управления, который позволил бы разобраться в логических связях между отдельными фактами экономической жизни.

Такой принцип был найден в середине ХХ века и получил название системного подхода, системной парадигмы или в целом системным мышлением [2; 3; 5; 8]. Автором системного подхода (общей теории систем) принято считать Лео фон Берталанфи, американского биолога немецкого происхождения. Методология системного мышления существенно отличается от методологии аналитического, технократического мышления, или как его называют «мышление века машин». В аналитическом мышлении объясняемый предмет трактуется, как целое, которое предстоит разложить на части. С точки зрения системного (синтетического) мышления исследуемый предмет трактуется как часть некоторого целого. Ключевым моментом системного мышления является синтез, или объединение в целое [2, С. 14].

Принципиально важно, как отмечает в своих исследованиях д. э.н., профессор НИУ-ВШЭ Виктор Иванович Сергеев, чтобы в основе логистического менеджмента лежала методология общей теории систем, т. е. рассмотрения предприятия, фирмы организации, а также цепи поставок как некоторой целостной экономической системы. Эта система включена в вышестоящие системы, например, в систему мировой экономики, международных транспортных коридоров (МТК), народного хозяйства страны, в рыночные отношения с поставщиками, клиентами и производителями товаров и услуг [4, С. 72].

В логистике выделяют макрологистические (транспортная система страны, транспортно-логистическая инфраструктура МТК и др.) и микрологистические (логистическая инфраструктура отдельных компаний) системы. Как правило, они имеют подсистемы, которые можно отнести к различным сферам бизнеса или логистическим функциям. Например, снабжение, транспортировка, складирование, упаковка, информационная поддержка и др. Системный подход состоит в том, что все подсистемы находятся во взаимодействии для достижения глобальной цели логистической системы [7, С. 26]. Это диктует необходимость проведения системного анализа связанной совокупности логистических бизнес-процессов, что является предпосылкой для оптимизации используемых ресурсов и минимизации логистических рисков. Применение системного анализа при решении перечисленных вопросов способствует более эффективному использованию всех видов ресурсов на уровне фирмы и в макроэкономическом масштабе.

Одно из основных положений системного подхода применительно к логистике — принцип первичности функции (процесса) по отношению к структуре логистической системы [4, С. 73]. В соответствии с этим принципом, организационная структура управления предприятием формируется в зависимости от идентифицированных в логистической системе основных бизнес-процессов, определяемых исходя из целей деятельности системы. Характерным для системного анализа является то, что поиск оптимального решения проблемы начинается с определения и упорядочения целей деятельности логистической системы (от общего к частному), при функционировании которой возникла данная проблема. При этом устанавливается соответствие между этими целями, возможными путями решения возникшей проблемы и требуемыми для этого ресурсами.

Системный анализ характеризуется главным образом упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем и использованию существующих методов их решения, которые могут быть разработаны в рамках специальных методов и моделей. Один из наиболее типичных методов системного анализа — сравнение. То или иное свойство системы объясняется путем сравнения его с соответствующим свойством другой системы, анализа сходств и различий между ними. Это сравнение осуществляется в основном на качественном уровне, хотя некоторые свойства легко измерить, что дает возможность провести количественные сопоставления, базирующиеся на статистических наблюдениях.

Так, например, целью Совета по цепям поставок (SCC) является разработка и техническое описание стандартных моделей бизнес-процессов (SCOR) и обмен информацией между предприятиями, включенными в цепь поставок. С помощью SCOR-модели должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки бизнес-процессы внутри цепочки поставок. SCOR описывает процессы управления цепями поставок и сравнивает их с данными бенчмаркинга и функциями программного обеспечения. В качестве вспомогательного средства SCOR располагает инструкциями, стандартизированной терминологией и общими показателями для проведения бенчмаркинга цепей поставок. Лучшие показатели для сравнения собираются по многим отраслям и предоставляются членам объединения.

Для оценки эффективности ключевых бизнес-процессов в SCOR-модели разработана система метрик, основанная на «пирамиде из четырех уровней», в основе которой лежит принцип иерархичности: метрики верхнего уровня агрегируют измерения нижних уровней. Метрики первого уровня определяют рамки и содержимое референтной модели, позволяют оценить успешность достижения конкурентных преимуществ в приоритетных направлениях. Метрики первого уровня являются измерителями верхнего порядка, они не соотносимы к конкретному SCOR-процессу, а применяются ко всей конфигурации цепи поставок. В отличие от метрик первого уровня, применимых к предприятию в целом, метрики второго и третьего уровней определяются в соотнесении с конкретными процессными категориями и элементами соответствующих уровней модели. Метрики четвертого уровня определяют процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании.

Как только бизнес-процесс описан в стандартных терминах референтной модели, он может быть однозначно идентифицирован. Все элементарные операции и их последовательности становятся измеряемыми, управляемыми и контролируемыми. Таким образом, достигается возможность перенастройки процессов на достижение конкурентного преимущества или их гибкого изменения в соответствии с конкурентными задачами.

Литература:

1. Барков С. А. Сетевые отношения как организационная инновация и основа экономической и социальной безопасности // Логистика и безопасность России / Под ред. Т. М. Степанян. — М.: МАКС Пресс, 2016.
2. Бирюкова О. Ю., Охотников И. В. Социально-экономическое прогнозирование: учебное пособие. — М.: МАКС Пресс, 2017.
3. Гараедаги Д. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. — Минск: Гревцов Букс, 2010.
4. Дыбская В. В., Сергеев В. И. и др. Логистика. Полный курс МВА / Под ред. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2009.
5. Корнаи Я. Системная парадигма // Вопросы экономики. — 2002. — № 4. — С. 4–23.
6. Охотников И. В. Международная конкурентоспособность России как синергия экономических, социальных и политических институтов страны // Проблемы безопасности российского общества. — 2014. — № 1.
7. Охотников И. В., Сибирко И. В. Системный подход как методологическая основа управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок // Логистика. — 2014. — № 1.
8. Славин М. Б. Системный подход в микроэкономике. — М.: ТЕИС, 2000, С. 30–59.
9. Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Основные термины (генерируются автоматически): цепь поставок, системный подход, SCOR, системный анализ, SCC, логистическая система, системное мышление, метрика первого уровня, управление цепями, референтная модель.

Похожие статьи