Управление корпоративной культурой в компании

Ключом к успешной организации является культура, основанная на устойчивом и широко распространенном наборе убеждений и ценностей, которые поддерживаются стратегией и структурой. Когда в организации сильная (и здоровая) корпоративная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, какой реакции ожидает от них руководство, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.

Приведем пример: допустим, об условной компании запустили неприятный слух в интернете. Сотрудники, если, конечно, слух действительно ложный, не поддерживают клевету, не поднимают панику и продолжают работать. Руководство закономерно благодарит подчиненных за поддержку в неприятной ситуации и спокойно занимается поиском распространителя информации, не отвлекаясь на успокаивание сотрудников.

Однако ситуации бывают разные, и для того, чтобы корпоративная культура помогала сохранять стафф, нужно множество простых и направленных на пользу как бизнесу, так и сотрудникам правил. А еще нужно вовремя реагировать, если атмосфера в компании становится нездоровой и быть готовым меняться. О том, как за всем уследить и грамотно управлять корпоративной культурой, рассказываем в этой статье.

Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры. Все начинается с набора кандидатов, которые будут разделять убеждения организации и преуспевать в этой культуре. Согласитесь, не стоит звать в международную интернациональную компанию человека с предубеждениями против других национальностей! Затем разрабатываются программы ориентации, обучения и управления эффективностью сотрудников. Продумывается грамотный оффбординг на случай, если приходится уволить кого-то из персонала.

Здесь очень многое зависит от HR и руководства.  Руководители успешных компаний живут корпоративной культурой каждый день и изо всех сил стараются передать корпоративные ценности как давно работающим сотрудникам, так и новичкам.  И CEO, и топ-менеджеры, и тимлиды, и HR должны понимать ценности, важные для компании, а еще то, как эти ценности определяют их бизнес и его функционирование. Лидеры компании играют важную роль в формировании и поддержании корпоративной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто не справляются со своей работой или увольняются из-за несоответствия требованиям.

Поэтому при найме руководителей высшего звена нужно обращать внимание не только на скиллы, но и на способность вписываться в культуру компании. Тогда можно ожидать и стабильного роста прибыли, и комфорта на рабочем месте для всех. И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незаинтересованные сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — вот примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на итоговый результат.

Что такое корпоративная культура?

Как правило, культура организации основана на ценностях, полученных из основных предположений о следующем:

• Человеческая природа. 

Являются ли люди по своей природе хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, активными или нет? Из этой идеи следует и представление о том, как должны взаимодействовать сотрудники, клиенты и поставщики и как ими следует управлять. Будете ли вы ставить на компьютеры сотрудников приложения-детекторы, следящие, достаточно ли времени разрабы сидят в Jira и Confluence?

• Отношение организации к окружающей среде. 

Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов? Будете ли вы поощрять субботники и очистку ближайших парков от мусора? А как насчет установки контейнеров для раздельного сбора мусора на кухне?

• Соответствующие эмоции. 

Какие эмоции следует поощрять к выражению, а какие следует подавлять? Стоит ли нанимать корпоративного психолога?

• Эффективность.  

Какие показатели показывают, хорошо ли работает организация и ее отдельные компоненты? Как выстраивать KPI и стоит ли постоянно повышать их?

Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, подходящей как для бизнеса, так и для желаемой корпоративной культуры. А культура в корпорации может проявляться по-разному, включая поведение руководства, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники. 

Факторы, формирующие культуру организации

Руководители организаций часто говорят о необычной природе своей корпоративной культуры, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы.  Но такие организации, как Disney и Nordstrom, хорошо известные своей уникальной культурой, встречаются редко.  

Большинство корпоративных культур мало чем отличаются друг от друга. Даже организации в разных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, имеют общее ядро ​​​​культурных ценностей. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство стремится быть ориентированным на команду и демонстрировать заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они конкурируют за доллары и долю рынка. Некоторые из культурных особенностей, которые отличают большинство организаций, включают следующее.

Ценности

В основе культур организаций лежат общие ценности. Нет правильных или неправильных, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Это, например:

• Ориентация на результат.  

Подчеркивание достижений и результатов.

• Ориентация на людей.  

Справедливость, терпимость и уважение к личности.

• Ориентация на команду.

Вознаграждение за сотрудничество.

• Внимание к деталям.  

Вознаграждение за точность и аналитически подходить к ситуациям и проблемам.

• Стабильность. 

Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.

• Инновации. 

Поощрение экспериментов и рисков.

• Агрессивность.  

Стимулирование яростного соревновательного духа.

Значение иерархии 

Степень важности иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти. При высокой значимости иерархии компании имеют четко определенную организационную структуру. От сотрудников ждут дресс-кода, четкую субординацию и подчинение руководству. При «умеренной» ценности иерархии в компаниях есть как определенная структура, так и понимание, что шеф тоже человек, можно и подойти к нему с вопросом. Есть «низкая» значимость иерархии. В таких компаниях все обычно на ты, а решение руководства можно и оспорить при хороших аргументах.

Организация с высоким уровнем иерархии, как правило, формализована и развивается медленнее, чем компания с низким уровнем иерархии.

Степень срочности

Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или должна принимать решения и внедрять инновации. Некоторые организации выбирают степень срочности, а другим ее навязывает рынок.

Культура с уровнем срочности ASAP требует быстрого выполнения проектов и высокой потребности реагировать на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности перемещает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ставя качество выше эффективности. Компания-ASAP имеет тенденцию к быстрому развитию и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более взвешенный стиль управления.

Ориентация на людей или ориентация на задачу

У компаний обычно есть доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей имеет тенденцию ставить сотрудников на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют производительность и производительность организации. Организация с четкой ориентацией на задачу, как правило, ставит таски и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество определяют производительность и производительность организации.

Некоторые организации могут выбирать как своих людей, так и ориентацию на задачи.  Порой это получается, порой нет. Другим, приходится приспосабливать свои воззрения к характеру своей отрасли.

Создание и управление корпоративной культурой

Культура организации, как правило, формируется со временем под началом CEO и других руководителей, а также действий и ценностей, которые способствовали прежним успехам компании. Управляется культура с помощью менеджеров, тимлидов и HR, и руководство культурой требует значительных усилий для поддержания эффективности. Основатели компании обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем вырабатываются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях разрешение конфликтов обсуждается открыто и шумно, тогда как в других местах споры решаются иерархически и тихо за закрытыми дверями. Хороший пример влияния основателей компании на дальнейший бизнес представлен в сериале «Разделение», где первому главе компании и его потомкам создали мемориал — точную копию дома. Кстати, в сериале, хоть и немного гипертрофированно, представлена компания с высоким уровнем иерархии,  ориентацией на задачи и очень своеобразной корпоративной культурой.

Поддержание культуры

Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основные виды деятельности, процессы и принципы, которые характеризуют то, как организация ведет бизнес изо дня в день. Выявление этих черт и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три широкие концепции помогают определить черты, характерные для корпоративной культуры:

• Социальная культура. 

Распределение рабочих ролей и обязанностей, онбординг и оффбординг сотрудников, продвижение в карьере 

• Материальная культура.  

Общие материальные достижения, в том числе, презентация корпоративного бренда (футболок, кружек и других вещей с лейблом компании).

• Идеологическая культура.  

Общие  ценности, идеи и убеждения, от социальных до политических, а также эмоциональные и интеллектуальные ориентиры.

Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально понимая общие черты, присущие всем компаниям. Затем нужно следующее:

• Определите общие артефакты или черты, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
• Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и мест организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
• Подвергните эти артефакты строгой оценке лежащих в их основе общих предположений, ценностей и убеждений.
• Подведите итоги и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить фидбек.
• Создайте план действий по управлению культурой. План должен усиливать корпоративный рост и организационную эффективность, и исправлять все, что может препятствовать продвижению компании.

Как правило, общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компания не существовала бы, а лидеры не были бы на своих местах), они часто остаются неизменными. Однако эти предположения и убеждения могут устареть и помешать успеху в будущем: нужно не забывать меняться к лучшему. В конце концов, важно откидывать предрассудки, особенно если они носят дискриминационный характер.

Практика развития культуры

Когда организация хорошо справляется с оценкой своей культуры, можно переходить к разработке политик, программ и стратегий, поддерживающих и укрепляющих ее основные цели и ценности.  В организациях со множеством филиалов одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, каскадно спускаясь от топ-менеджеров к отдельным участникам.

Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы.

Практика найма

Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам кандидата, но когда личность нанимаемого также соответствует культуре организации, сотрудник с большей вероятностью будет успешен. С другой стороны, неподходящий найм и последующий быстрый уход стоят примерно от 50 до 150 процентов годового оклада.  К сожалению, почти каждый третий вновь принятый на работу работник увольняется добровольно или вынужденно в течение года после приема на работу, и в последние годы это число неуклонно растет.

Некоторые методы найма для обеспечения культурного соответствия включают следующее:

• Вопросы на собеседовании должны акцентировать внимание на поведении, которое дополняет эти области. Например, если организация работает с большой интенсивностью, то кандидаты на работу должны уметь работать в высоком темпе.
• Задавайте вопросы, которые помогают понять, свойственны ли кандидату честность и добросовестность. 
• Если описание кандидатом худшего места, где он когда-либо работал, буквально выглядит как ваша организация кандидат, вероятно, не добьется успеха.
• Оставьте обсуждение корпоративной культуры на потом. Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, послушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит услышать более откровенные ответы  кандидатов.
• Убедитесь, что в процессе найма участвуют не менее трех человек. Разные люди увидят и услышат разное. С помощью нескольких точек зрения можно получить четкое представление о вашем кандидате.

Поиск сотрудников, которые легко впишутся, может иметь и недостатки. Самая большая ошибка, которую может совершить организация, — это нарисовать неверную картину о себе, пытаясь привлечь больше кандидатов. Если новые сотрудники узнают, что им продали не тот товар, они не обрадуются;  они, вероятно, не останутся на должности, да и других сотрудников могут увлечь за собой. Другой возможный недостаток заключается в том, что люди неохотно предпринимают негативные действия против себе подобных. В результате у посредственных работников больше шансов остаться на работе, если они разделяют культурные ценности.

Онбординг 

Онбординг учит новичков системе ценностей, нормам и желаемому уровню дисциплины.  Работодатели должны помочь новичкам стать частью организации и влиться в коллектив. 

Поощрения 

Вознаграждение топовых сотрудников —  ключевой механизм мотивации действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны учитывать командную работу, а не только индивидуальные результаты. Еще стоит обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании.

Управление эффективностью 

Сотрудники, которые разделяют ценности и стремления, как правило, превосходят тех, кто работает в среде без сплоченности и общих целей. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, четко определяя, что ожидается от сотрудников и предоставляя инструмент обратной связи.

Коммуникация

Противоречащие друг другу сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм сотрудников.  Если не предотвратить это, подчиненным будет легче саботировать работу и увольняться. В этом будет вина компании — если вы обещали сотрудникам work-life balance, а заставили постоянно перерабатывать и отвечать на рабочие сообщения по ночам, зачем им оставаться с тем, что они не выбирали изначально?

Юридические проблемы

Работодатели, которые подчеркивают культурное соответствие в процессе найма и отбора, могут быть уязвимы для обвинений в дискриминации, если не будут осторожны. Стоит следить за тем, чтобы практика найма и решения об отборе, основанные на соответствии культурным традициям, не приводили к дискриминации в отношении любых кандидатов, которые могут не быть «точно такими же, как» HR и руководители. Еще нужно осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культура с высоким патерналистским характером или доминированием мужчин) могут способствовать закреплению различий в продвижении по службе, вознаграждении и других условиях найма. Впрочем, если это свойственно вашей культуре, стоит тщательно переработать корпоративную политику: в конце концов, вы упустите хороших специалистов, если продолжаете платить женщинам в разработке меньше, чем мужчинам.

Метрики

Оценка организационной культуры является важным шагом в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить корпоративную культуру? 

После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:

• Разработайте инструмент культурной оценки.  

Этот инструмент должен позволять членам организации оценивать организацию по ключевым культурным измерениям, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой. Хорошо помогают HR-приложения для оценки, например, с функцией оценка-360.

• Сделайте фидбек независимым и разнообразным.

Респондентами исследования должны быть лица на всех уровнях, функциях, подразделениях и географических единицах организации.

• Проанализируйте и озвучьте результаты 

Лидеры и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласия по культуре организации.

• Организуйте фокус-группы среди персонала.  

Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что у сотрудников будет такое же мнение.

• Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам.  

Сосредоточьтесь на «Кто мы?»  и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решают, что нынешняя культура не соответствует требованиям действительности, следует подумать о смене корпоративной культуры.

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

• разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
• налаживание коммуникаций;
• определение роли каждого работника в команде;
• создание общих ценностей компании;
• обучение сотрудников;
• создание представления о компании для каждого работника;
• разработка имиджа организации;
• установление правил поведения;
• формирование командного духа.

Плюсы системы:

• обеспечение единого механизма работы;
• увеличение производительности сотрудников;
• быстрое включение в работу новичков;
• легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
• эффективная работа в команде;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Минусы:

• вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
• длительное внедрение;
• необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

• Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
• Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
• Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
• Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
  Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
• С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

• Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
• Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
• Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
• Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
• Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
• Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
• Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

• Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
• Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
• Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
• Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

• Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

• Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
• Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
• Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
• Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

• Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
• Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

• Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

1. Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
   Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
2. Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
3. Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

1. Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
2. Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
3. Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

• Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
• В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
• Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
• Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Корпоративная культура есть практически у любой организации. Если ее никто специально не формировал, значит, она появилась и существует сама по себе. Культура незрима, как земное притяжение, но так же сильно влияет на жизнь компании. И если вы не управляете ею, то не понимаете, как преодолеть притяжение и взлететь.

Татьяна Ананьева, эксперт в области развития бренда работодателя и HR-коммуникаций, рассказала, почему важно управлять корпоративной культурой, как ее трансформировать и какие проблемы при этом возникают.

Зачем управлять корпоративной культурой

Корпоративная культура — это устойчивые образцы поведения, которые сложились в компании и доказали эффективность в разных ситуациях: экстремальных и обыденных. К ней относится все: ритуалы, гласные и негласные правила, система взаимодействия в офисе, модель управления, коммуникации между людьми. Это как окружающая среда, где существуют все сотрудники и процессы. Она хорошо заметна всем, кто сталкивается с компанией: клиентам, партнерам и кандидатам. 

Культура — мощнейшая сила, которая способна как помогать, так и мешать достижению целей бизнеса. Управление позволяет направить ее возможности во благо — синхронизировать культуру с задачами и стратегией компании.

Даже самая гениальная стратегия провалится, если корпоративная культура ей противоречит. «Культура ест стратегию на завтрак».

Культура основана на ценностях, которые определяют наше поведение и становятся правилами. Она отвечает на вопрос «Что мы делаем и как мы делаем?», то есть устанавливает договоренности, действующие во всей организации. Это обеспечивает предсказуемость и упрощает принятие решений каждым сотрудником. 

При этом культура тесно связана с брендом работодателя. Когда мы привлекаем людей, то делаем упор на определенные преимущества компании. Эти преимущества «жмут на кнопки» кандидата и активизируют его ценности. 

Например, мы формируем бренд работодателя и активно рассказываем кандидатам и работникам о стабильности. Говорим: «Приходите к нам! Зарплата, соцпакет, стабильность, работаем уже более 50 лет на рынке». Так мы привлекаем тех, кто ищет сильную «патерналистскую» модель и заинтересован в поддержании статус-кво. 

Конечно, когда компания долго существует и уверенно смотрит в будущее, то это хорошо, особенно в текущих условиях. Однако если мы звали людей с запросом на стабильность, а сами планируем трансформацию бизнеса, то можем столкнуться с сопротивлением. Сотрудники, которые пришли «на стабильность», будут всеми силами удерживать статус-кво, даже если это вредит работодателю.

Теперь расскажу об этапах перехода к осознанному управлению корпоративной культурой.

Этап №1: идентификация существующей культуры

Как я говорила, корпоративная культура уже существует в организации, даже если вы об этом не знаете. И для начала надо ее описать, проанализировать и понять, насколько она отвечает целям компании. Извлечь скрытую культуру можно при помощи классических методов исследования: фокус-группы, количественные опросы, наблюдение и сбор артефактов эксперимента. 

Нужно рассмотреть текущее восприятие культуры с разных углов и понять: 

• какие вы есть, 
• какими хотите быть, 
• где совпадаете и не совпадаете с этим целевым образом. 

Для этого спрашивайте у топ-менеджеров, как они видят культуру сейчас и какой она должна быть в идеале. То же самое узнавайте у сотрудников: обычно в процессе исследования они высказывают пожелания по проблемным зонам, требующим изменений.

Важно увидеть реальность и сформировать целевой образ, договориться о нем. Затем нужно найти дельту — расхождение между ожиданиями и реальностью. Дальнейшие шаги как раз направлены на ликвидацию этого расхождения.

Этап №2: подготовка изменений

Культуру описывают в отдельном базовом документе, который содержит:

• миссию компании;
• ценности и принципы;
• индикаторы поведения, раскрывающие эти ценности и принципы.

В дальнейшем на основании базового документа создаются презентации, курсы, различные коммуникации, которые интегрируются в HR и управленческие инструменты. Некоторые компании включают эту информацию в кодекс этики — более широкий инструмент, применяемый в корпоративном управлении, а не только для настройки культуры. 

Этап №3: внедрение изменений

На этом этапе сотрудники должны пройти путь из 4 ступеней:

1. «Знаю». Людям известны правила и ценности, по которым живет компания.
2. «Понимаю». Например, сотруднику сказали, что наша ценность — командная работа. Для него это не просто абстрактное словосочетание — он осознает, на каких принципах строится такая работа в конкретной компании.
3. «Применяю и разделяю». Можно знать и понимать правила, но игнорировать их. На третьей ступени сотрудник начинает применять элементы корпоративной культуры в своей жизни, его поведение соответствует ожиданиям компании.
4. «Помогаю другим». Человек настолько проникается правилами, что они становятся для него нормой. Когда он видит отклонение от нормы, то не молчит, а вмешивается и пытается помочь. Например, у нас есть клиент — производственная компания, где в целях безопасности принято держаться за поручни при спуске по лестнице. Если вы нарушаете это правило, к вам подойдет любой сотрудник и попросит взяться за поручень. Дело в том, что безопасность уже «прошита» в качестве основы поведения каждого работника этой компании. 

Внедрение корпоративной культуры — сложный и длительный процесс.

Обычно в таких случаях составляют подробную «дорожную карту» — большой комплекс мероприятий по обучению, изменению коммуникаций, процессов, подходов, людей. 

Вот какие моменты следует отразить в «дорожной карте».

Коммуникации

Недостаточно просто сформулировать ценности — ничего не получится, если их не «продать» сотрудникам. Поэтому нужно создать множество точек взаимодействия, через которые рассказывать людям, в чем заключается корпоративная культура, какие идеи в ней заложены и зачем она нужна. 

Каскадирование

Критически важно, чтобы изменения шли сверху вниз: от топов к обычным сотрудникам. Руководители и лидеры мнений транслируют идеи, правила и ценности, поэтому своим поведением они должны отражать то, что ожидают от других. Если этого не происходит, трансформация, скорее всего, обречена.

Поэтому руководителей нужно обучать, чтобы они стали первыми, кто начал работать по-новому. Для этого часто приходится подключать коучинговые инструменты:

• проводить оценку;
• выстраивать систему обратной связи, чтобы руководитель знал, где он соответствует ценностям, а где нет;
• формировать индивидуальный план развития.

Бывает, что первые лица компании не понимают значимости культуры и не демонстрируют ценности, о которых говорят. Это типичная ошибка, которая приводит к провалу. 

Например, компания заявляет: теперь все обращаются друг к другу на «ты», можно спокойно подойти к любому руководителю, чтобы что-то обсудить. Но вот сотрудник отправляется в кабинет к начальнику, а тот грубо выставляет его за дверь: «Вообще-то надо было записаться у секретаря». Сотрудник делает вывод, что декларируемые ценности не работают: говорят одно, а на деле по-другому. А раз так, то и ему самому нет смысла их придерживаться.

В итоге появляются две корпоративные культуры: формальная — существует только на бумаге, неформальная — настоящая и неуправляемая.

Внедряемая культура должна поддерживаться и демонстрироваться руководством на всех уровнях.

Вовлечение сотрудников

Одна из самых эффективных и современных технологий работы с культурой — это вовлечение сотрудников как амбассадоров. Желательно, чтобы на разных уровнях были свои лидеры изменений — люди, обладающие доверием коллег и готовые поддержать компанию в ее трансформации. Именно они помогут другим сотрудникам осознать новые ценности и перейти на ступень «принимаю и разделяю». 

Изменение процессов управления людьми

Нужно интегрировать целевую культуру в HR-цикл: все процессы от найма до увольнения должны быть завязаны на ценностях. 

Вы начинаете брать на работу только тех кандидатов, которые подходят под новую культуру, без исключений. Продвигаете по карьерной лестнице тех, кто демонстрирует правильные индикаторы поведения. Без сомнений публично прощаетесь даже с эффективными работниками, если они не разделяют ценности компании.

Кстати, есть провокационный вопрос, который позволяет понять, насколько серьезно организация относится к теме культуры. Спросите у топ-менеджера: «Вот вы сейчас сформулировали свои ценности. Скажите, а вы готовы уволить любого сотрудника, который будет их нарушать?» Если компания не готова защищать свою корпоративную культуру, скорее всего, планы по трансформации останутся на уровне деклараций. 

Изменение прочих бизнес-процессов

Новая культура должна проникнуть во все, что есть в организации. Каждый процесс, который противоречит ей, подлежит трансформации. Например, раньше совещания проводились одним образом, а теперь, с внедрением новых ценностей, процедуру нужно менять.

Этап №4: поддержание культуры

Трансформация культуры похожа на отказ от вредных привычек: срывы очень вероятны. Например, человек решил поменять образ жизни — начать питаться здоровой пищей и бегать по утрам. Пять дней он соблюдал режим, а на шестой стало лень, да и на улице похолодало, поэтому пробежка не состоялась. Ну а вечером друзья позвали в гости, где угощали бургерами и пиццей. Здесь точно так же: будут возникать ситуации, когда кто-то почему-то начнет действовать вопреки корпоративным ценностям. 

Вот что можно предпринять для поддержания корпоративной культуры.

1. Мониторить индикаторы поведения сотрудников. В некоторых компаниях даже существуют индикаторы на уровне речи, потому что язык отражает и транслирует ценности. Человеку напоминают: «Смотри, ты сейчас общался с клиентом и сказал ему это и это. Но мы договорились так не делать, обрати внимание».
2. Разбирать кейсы нарушения и соблюдения корпоративной культуры. Каждый раз, когда происходит срыв, стоит собраться и обсудить: что случилось, какие процессы этому способствовали, как не допустить повторения. Не менее важно рассказывать о позитивных ситуациях, когда удалось ярко продемонстрировать целевые ценности. 
3. Находить и корректировать проблемные зоны. Вот вы решили быть дружелюбными к клиентам, но на ресепшене им почему-то хамят и долго не отвечают на звонки. Или вы определились, что теперь против бюрократии, но выясняется, что сотрудники половину рабочего времени тратят на составление отчетов. Каждый кейс — это возможность что-то улучшить, стать ближе к цели.
4. Наказывать за поведение, которое противоречит ценностям. Сначала идут напоминания и разъяснительные беседы, но если человек никак не может встроиться в новую среду, то с ним надо прощаться — публично и вне зависимости от заслуг. Только тогда другие сотрудники увидят, что корпоративная культура — это не просто бумажка, и поверят в нее. 
5. Поощрять за соблюдение культуры. Например, у нас есть программа признания, когда по итогам года мы награждаем лучших сотрудников. Причем практически все номинации связаны с нашими ценностями. Наградой может быть и продвижение по карьере: растут те, кто соответствуют культуре.
6. Настроить рекрутинг так, чтобы в компанию попадали только люди, которым близки ваши принципы и идеи.
7. Активно работать с новыми сотрудниками во время адаптационного периода: объяснять, как делать можно, а как поступать не принято.

В начало — этап №1: идентификация культуры

Управление — вечный цикл преобразований, поэтому из конца мы возвращаемся в начало. Культура не такая вещь, которую можно создать и забыть. К ней нужно периодически возвращаться и смотреть, актуальна ли она сейчас, работает ли в интересах компании или, наоборот, вредит.

Изменения стратегии, внешней среды или целей бизнеса, как правило, требуют пересмотра культуры.

Часто то, что создавалось во благо, начинает приносить вред. Классический пример с ценностью «командная работа»: со временем она может разрастись и принять форму бесконечных совещаний с постоянно откладываемым моментом принятия решений. Поэтому стоит критически анализировать ценности. Задавайте вопросы: «А правильно ли это работает? А как это помогает нам достигать целей?» — и избавляйтесь от того, что мешает двигаться вперед. 

Другой пример: компания транслирует изнутри и вовне, как сильно заботится о сотрудниках. В результате в нее трудоустраиваются люди, для которых это важно и нужно. Если культурой не управлять и не корректировать перегибы, то может зародиться система инфантилов, где сотрудники считают, что работодатель должен им все, а они — ничего. 

Резюмируем

1. Корпоративная культура есть в любой организации. Если вы о ней не знаете, значит, она неуправляема и находится на подсознательном уровне.
2. Управление культурой позволяет сделать так, чтобы она работала на реализацию целей бизнеса.
3. Культура ест стратегию на завтрак. Можно разработать гениальный план развития, но он захлебнется, если противоречит существующей культуре. 
4. Управление культурой начинается с ее идентификации. На этом этапе нужно сопоставить желаемые ценности с теми, которые на самом деле существуют в компании.
5. Далее необходимо составить «дорожную карту»: подробно расписать, как трансформировать культуру, чтобы получить нужный результат.
6. Каждый сотрудник компании должен пройти путь от «знаю ценности» к «помогаю другим их применять». 
7. Трансформация идет сверху вниз. Если топ-менеджеры сами не демонстрируют ценности, о которых говорят, то ничего не получится.
8. Все бизнес-процессы нужно адаптировать под новую культуру. Особенно важно полностью интегрировать целевые ценности в HR-цикл.
9. Трансформация культуры похожа на отказ от вредных привычек: срывы неизбежны. 
10. Культуру необходимо поддерживать: мониторить индикаторы поведения, изучать негативные и позитивные кейсы, наказывать и поощрять сотрудников за соблюдение правил.
11. Нельзя настроить культуру раз и навсегда — время от времени придется анализировать ее и при необходимости пересматривать.

Цели и задачи менеджмента корпоративной культуры

Самая большая сложность в реализации перечисленных задач заключается в том, что культура, как таковая, складывается в компании с момента ее создания. Нормы культуры поведения, коммуникаций, самовыражения сотрудников задает учредитель и, как это часто бывает он же генеральный директор по совместительству, который ежедневно взаимодействует с сотрудниками. По мере роста компании внутренняя культура меняется или, не меняясь, пополняется новыми нормами поведения.

Каналы внутренней коммуникации

Информированность сотрудников одна из главных задач отдела по персоналу

Все ли сотрудники знакомы с ценностями и нормами корпоративного Кодекса, и своевременно ли оповещаются о предстоящих мероприятиях?

Сотрудники должны знать о том, что происходит в компании, каких норм и правил им следует придерживаться, какие корпоративные события предстоят. Но бывает, случается, что многие в коллективе узнают о мероприятиях post factum. Так бывает в компаниях, в которых не все сотрудники работают в офисе, и в силу этого редко посещают корпоративный сайт. Или, причина может быть в том, что менеджер по корпоративной культуре не выполняет свои обязанности в полной мере.

В задачи менеджера входит обязательное донесение всех норм, правил, принципов и требований корпоративной культуры компании до сотрудников. Также он должен организовать систематическое оповещение сотрудников о праздниках, конкурсах, соревнованиях. Чтобы все сотрудники были в курсе событий, менеджер по корпоративной культуре разрабатывает различные источники, к которым каждый сотрудник может обратиться и получить нужную информацию.

Для качественной передачи информации внутри компании отдел по управлению персоналом должен создать сеть каналов связи и трансляции информации. Важным результатом работы отдела является налаженная система передачи данных.

К примеру, между руководителями и сотрудниками разных отделов не должно быть никаких препятствий для обмена информацией. Для этого необходимо не только составить регламент о внутренних коммуникациях, но и организовать различные способы передачи информации. Оценить качество организации внутренних коммуникаций можно, судя по тому, насколько каналы связи разнообразны и все ли технические возможности компании были использованы по намеченному плану.

В перечь технических средств обмена информацией могут входить следующие:

• внутренний сайт компании;
• корпоративный форум на сайте;
• персональные блоги руководителей и сотрудников компании;
• рассылка по E-mail, на корпоративный адрес сотрудника.

Используя эти средства, отделу по управлению персоналом необходимо проработать способы, которыми в компании будет принято передавать информацию, доносить до сотрудников нормы, правила, требования или новостную информацию.

К таким средствам можно отнести бумажные носители, например, «Книга сотрудника», которую обычно вручают новым работникам в качестве путеводителя по компании. К «бумажным» способам передачи информации относится и корпоративная периодика. Внутренние газеты или журналы несут больше имиджевую функцию, так как влияют на рейтинг компании в рядах своих сотрудников. Также компании могут использовать видеообращения руководителя, которые, как правило, предназначены для передачи наиболее значимых событий или поздравлений.

Кодекс корпоративной культуры

Нормы, которые разрабатываются должны быть интегрированы в коллектив, то есть донесены до каждого сотрудника. Отделу по управлению персоналом необходимо провести работу по поддержанию «корпоративного духа» и вовлеченности сотрудников

Добиться, чтобы сотрудники были приверженцами норм корпоративной культуры очень сложно. Для этого необходимо проводить систематическую работу с персоналом компании по поддержанию так называемого «корпоративного духа». В некоторых компаниях считают, что эффективным средством единения становятся одинаковые элементы в одежде, которые символизируют компанию (значки, платки, униформа), другие предпочитают стимулировать вовлеченность персонала пением корпоративного гимна по утрам. В любом случае, какими бы ни были способы, придумать их должен менеджер по корпоративной культуре.

Чтобы оценить результаты его работы, можно использовать критерий вовлеченности сотрудников в дела  компании. Например, чтобы сотрудники чувствовали себя неотъемлемой частью организации, в программе развития корпоративной культуры было запланировано прямое участие персонала в решении организационных вопросов.

Корпоративный дух – начало, определяющее поведение, действия работников и руководства корпораций, понятие широко распространено в фирмах Японии. Отражается на поведении людей, разделяющих цели фирмы и испытывающих чувство принадлежности к ней. Корпоративный дух воспитывается путем приобщения работников к делам фирмы, ее управления. (Кибанов А.Я. Энциклопедический словарь. Управление организацией)

То есть чем больше сотрудников проявляют активность, тем выше степень их заинтересованности в решении проблем компании, а значит и выше вовлеченность.
Вопросы, к решению которых можно привлекать  сотрудников:

• перемещение офиса в другой район города
• форма проведения корпоративного мероприятия (Новый Год)
• дополнительные услуги для сотрудников компании (оплата проезда, компенсация клубной карты в спортзал, организация праздника для детей сотрудников компании).

Мероприятия по поддержанию и развитию организационной культуры

Сплоченный коллектив является одним из ключевых показателей работы отдела персонала. Так как налаженные доброжелательные отношения между сотрудниками создают общую позитивную обстановку в компании.

Цель мероприятий, которые организует отдел для коллектива, прежде всего, заключается в том, чтобы сплотить сотрудников и создать команду. Также эти мероприятия могут служить для адаптации сотрудников к новой культуре, новым правилам и условиям работы, например, если компания прошла процедуру присоединения к другой организации и из двух новых коллективов нужно сделать единый, познакомить с новыми нормами и требованиями.

В таком случае ключевым показателем качества этих мероприятий будет результат, который получает компания и сотрудники после их проведения. Этим показателем являются устойчивые профессиональные отношения между работниками, которые взаимодействуют каждый день. Именно от хорошего отношения друг к другу в ежедневном общении во многом зависит качество выполняемой работы.

Убедиться, что менеджер по корпоративной культуре сделал достаточно, чтобы сотрудники компании чувствовали себя единым целым, и между ними нет предубеждений и психологической напряженности можно оценив количество личных знакомств между сотрудниками. Узнать насколько хорошо сотрудники знакомы со своими коллегами поможет простой опрос. Опросный лист Вы можете направит по почте, или провести его на небольших листках бумаги.

Управление корпоративной культурой в организации

Введение

В современной экономике, чтобы быть конкурентоспособным, предприятие должно обладать преимуществами, которые трудно скопировать. Уникальные черты необходимо поддерживать, адаптировать к изменениям во внешней среде и выводить на более высокий уровень. Для совершенствования управления и прежде всего коммуникаций, так как от них зависит своевременное и правильное усвоение информации, важное значение играет корпоративная культура.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают того, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Многие зарубежные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура ) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что основой жизненного цикла и организационного потенциала любого предприятия является его культура — ценности, нормы и отношения, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Корпоративная (организационная) культура — серьезная причина и источник повышения или снижения эффективности деятельности предприятия. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, в условиях рынка корпоративная культура становится ключевым фактором эффективного (или, напротив, неэффективного) организационного развития.

Актуальность данной темы также объясняется, тем, что корпоративная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, корпоративная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой.

Объектом данного исследования является корпоративная культура организации.

Предметом данного исследования являются принципы, методы корпоративной культуры, используемые в управлении персоналом.

Цель данной курсовой работы заключается в изучении основных подходов к процессу управления корпоративной культурой.

В соответствии с названной целью в рамках данной курсовой работы решаются следующие задачи:

изучение содержания понятия «корпоративная культура»;

выделение элементов корпоративной культуры;

описание типов корпоративной культуры;

рассмотрение функций корпоративной культуры;

Глава 1. Сущность и понятие корпоративной культуры

1.1 Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры

В условиях социально-экономического и информационного развития российского общества наблюдается особый подход к эффективности функционирования предприятий. Этот подход обусловлен активным изучением корпоративной культуры, которая в XXI веке признается одним из главных факторов, влияющих на успех деятельности организации.

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название — «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно сделать вывод о том, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разграничены. Однако, само существование этих определений все-таки предполагает некоторое различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Рассмотрим основные точки зрения на определение организационной и корпоративной культуры, представленные отечественными исследователями:

. Организационная культура тождественна корпоративной культуре — В. В. Козлов, А. А.Козлова, А. В. Плотников, О. А. Родин, Э. А. Уткин, — и означает что, как и организационная, корпоративная культура описывается при помощи одинаковых терминов: «философия и идеология организации», «ценностные ориентации», «верования», «ожидания», «нормы», «базовые предположения», «артефакты». Авторы, придерживающиеся данной точки зрения, апеллируют к западным концепциям, в которых используются corporate culture и organizational culture как взаимозаменяемые. Идея соотношения общего (универсального) и частного (развитие конкретных черт) — организационная и корпоративная культура — также отражает данный подход и представлена в работах В. А. Спивака.

. Количественный подход к разделению сфер употребления терминов через определение размеров организации встречается в работе О. А. Сайченко, где утверждается, что корпоративная культура свойственна большим торговым и производственным корпорациям (учитывается форма экономической и юридической структуры), организационная культура — признак средней или мелкой организации.

. Отрицание термина «корпоративная культура» предложено О. К. Слинковой в силу его неоднозначности в российской науке. Слинкова считает, что употребление корпоративной культуры увеличивает разночтения, поэтому рекомендует использовать более «четкий, понятный и имеющий обобщающий характер термин — организационная культура».

. Организационная культура и корпоративная культура — самостоятельные феномены, различающиеся по способу возникновения и формирования (корпоративная культура специально проектируется, разрабатывается и внедряется руководством организации, а организационная культура складывается спонтанно как результат развития собственно организации). Данную позицию разделяют В. Л. Михельсон-Ткач, Е. Н. Скляр. В рамках данного подхода вызывает интерес оригинальная концепция Э. А. Капитонова: массовая культура является социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры — преемницы организационной культуры в постиндустриальную эпоху и отражает новые тенденции в сфере управления (ориентация на духовно направляемый менеджмент, командный потенциал работников, нематериальные ценности — мотивации, создание корпораций — сообществ).

Таким образом, можно сделать, вывод, что в настоящий момент не существует четкого разграничения между понятиями « организационная культура» и «корпоративная культура». Следует сказать, что на соотношение организационной и корпоративной культур имеется несколько точек зрения, которые существенно различаются.

Однако, современные исследователи, как правило, отождествляют корпоративную культуру с совокупностью ценностей, норм и форм поведения, убеждений.

Следовательно, корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,перспектив развития.

Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях,нормах поведения. Регламентирует

поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Из всего вышесказанного можно вывести свое собственное определение: корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

По моему мнению, корпоративная культура — это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Она активно влияет на поведение персонала организации, стиль руководства, удовлетворенность работников условиями труда, уровень взаимного сотрудничества, перспективы развития и т.п.

Общепринятого определения понятия «корпоративная культура» не существует, а вопросы практики управления и использования ее на промышленных предприятиях являются проблемными. Поиск ответов на них требует, прежде всего изучения понятийного аппарата категории «корпоративная культура». В литературе, по оценкам ряда исследователей, насчитывается более 250 ее определений.

Анализируя весь массив определений, можно столкнуться не только с проблемой толкования этой категории, связанной в основном с отсутствием единого подхода, но и с целым терминологическим диссонансом — множественностью синонимичных понятий, таких как «организационная культура»,«предпринимательская культура», «деловая культура», «бизнес-культура», «корпоративная идентичность», «культура организации» и др., зачастую подменяющих друг друга, незначительно различающихся и передающих один и тот же смысл.

.2 Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура — это совокупность базовых представлений, ценностей и норм, присущих только данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей, приобретенных при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность, задающих ориентиры, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде, формирующих чувство общей судьбы.

Изучением корпоративной культуры занимаются такие исследователи как Э. Шейн, С. С. Фролов, В. А. Спивак, О. С. Виханский и др.

Рис.1.Основные элементы корпоративной культуры, предложенные Т. Баландиной

философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура.

Каждый из этих компонентов имеет свое свои элементы. Философия организации является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому она расположена в центре.

Э. Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культур. (Рис.2)

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носитсознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Рис.2. Основные элементы организационной культуры (по Э. Шейну).

По мнению С. С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы:

. Деятельностно-ролевой культурный комплекс. Представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т. д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности.

. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола,отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам.

Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения. (Рис.3)

Рис.3. Основные элементы организационной культуры компании (по Т.О. Сломанидиной)

Миссия организации — это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы.

Миссия — это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинёно все ее функционирование.

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Именно ценности позволяют ответить на вопрос: «Как относиться к тому, что есть и что может быть?». Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны сплотить сотрудников, объединить их взгляды и действия. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность. Ценности-цели составляют основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации.

Наряду с общими ценностями, определяющими идеологию фирмы, она имеет внутриорганизационную структуру, состоящую из элементов: убеждения, ценности, нормы и поведение. Убеждения — представления работника о том, что является правильным в организации. Нормы — неписанные правила поведения, подсказывающие людям то, как нужно вести и то, что от них ожидается. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. Поведение — способ взаимодействий и действий, совершающиеся людьми в процессе работы.

Следующие элементы организационной культуры — это девизы и слоганы — фраза, сжато выражающая ключевой критерий ценностей, краткая формулировка миссии компании

Организационный климат — это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях, и переживаниях членов организации и оказывает влияние на рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей, организационными связями и связями «руководитель- подчиненный». «Организационной климат» и «организационная культура» — два термина, используемых для описания комплекса характеристик, присущих конкретной организации и отличающих её от других. В отличие от организационной культуры, организационный климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большой степени подверженные внешним и внутренним влияниям.

Имидж организации — образ фирмы, который существует в сознании сотрудников (внутренний), а так же в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников (внешний). Однако внешний имидж организации должен соответствовать внутреннему, иначе все, кто сталкивается с организацией, не только изменят своё мнение о ней, но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру.

Репутация организации — это определенное мнение общества или потребителей об организации. Хорошая репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании и собственной системой ценности индивидуума. Чем выше репутация компании, тем привлекательнее она для квалифицированных кадров, а ее продукция — для потребителей. У «хорошей» фирмы самые преданные клиенты, готовые всегда пользоваться ее услугами. Очевидно, что имидж влияет на доходы компании, оценку ее рыночной стоимости и привлечение инвестиций. Но репутация организации уязвима, и степень этой уязвимости определяется тремя факторами:

соответствие имиджа истинному положению дел;

способность компании оправдывать ожидания общества;

организация работы всех подразделений компаний.

Организационные обряды — это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение.

Символы — это объекты с которыми компания хочет ассоциироваться в глазах окружающих. Такими символами могут быть название компании, архитектура и размеры главного офиса, его местоположение, логотипы, отдельные места для стоянки автомобилей, введение дресс-кода, выдача фирменных аксессуаров: платки, шарфы, галстуки, брошки, кейса для бумаг, канцелярских принадлежностей, кошелька для документов и другой представительской атрибутики. Так же символы могут подчеркивать определенный статус и полноту власти отдельных сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне.

Фирмы, заботящиеся о своем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Наличие такого арсенала вещевой символики нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя их потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учитывать, что фирменная символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и должна работать на повышение ее значимости в глазах.

Этический кодекс организации — это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса. Этический кодекс организации должен быть доступен и понятен каждому сотруднику организации. Доступность выражается в возможности в любой момент для любого работника организации обратиться тексту кодекса. Понятность предусматривает простую, четкую и ясную формулировку ценностей организации для того, чтобы избежать их двусмысленного толкования или непонимания. Также есть общие требования к формулированию требования Кодекса фирмы:

) правила Кодекса должны ориентировать сотрудника на большее, но при этом быть посильным для исполнения;

) правила должны быть такими, чтобы их нарушение сразу фиксировались.

Если эти требования не соблюдаются, то сотрудники в нем увидят декоративное оформление имиджа фирмы и не примут на свой счет ничего. Что хуже, он может внести в организационную культуру фальш, цинизм, проникающий на уровень норм.

Таким образом, в литературе представлено множество взглядов на содержание и структуру корпоративной культуры.

В данном пункте мы рассмотрели наиболее важные элементы в системе корпоративной культуры.

.3 Функции и типология корпоративной культуры

В настоящее время тема корпоративной культуры — ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций, открывается широкое поле совершенствования деятельности учреждений в данном направлении. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации Корпоративная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять.

Можно выделить следующие функции корпоративной культуры:

производственно-экономическая: согласование стратегических целей деятельности предприятия с ценностными ориентациями, интересами сотрудников, создание дополнительной сверхэкономической мотивации в труде;

управленческая: создание эффективной системы управления с учётом индивидуальных особенностей и способностей людей;

имиджевая: создание благоприятного имиджа фирмы в восприятии деловыми партнерами, потребителями, социальными структурами (доверия, авторитета, честности, открытого делового сотрудничества);

социальная: участие в социально-значимых проектах, в делах региона, поддержка общественных организаций, фондов, благотворительность;

идентификационная: поддерживает общие правила игры для всех сотрудников (от рядовых до управляющего состава), что позволяет им солидаризироваться с фирмой, ее целями и ценностями, ценить свою принадлежность к фирме, поддерживать её авторитет своим личным поведением, отношением к делу, облегчает вхождение в коллектив новых сотрудников;

коммуникативная: предлагает правила, нормы делового общения, стиль отношений с руководством и другими сотрудниками, с неформальными лидерами, формирует комфортную среду общения;

ценностная: разрабатывает систему ценностей, общую для всего коллектива, философию фирмы, ее стратегические цели развития, согласует, гармонирует цели и средства их достижения;

морально-психологическая: разрабатывает этический кодекс фирмы, согласует правила профессиональной деятельности с общими нормами морали, включает важные управленческие решения в систему нравственных оценок (добра и зла, справедливости-несправедливости и т. д.), создает позитивный морально-психологический климат в коллективе, разрабатывает средства предупреждения и разрешения конфликтов;

личностно-формирующая: влияет на создание благоприятных условий для индивидуализации, раскрытия личностного потенциала сотрудников, их успешного карьерного роста;

досуговая: создает благоприятные условия отдыха, восстановления, поддерживает неформальные контакты сотрудников, расширяет сферу их общения;

эстетико-этикетная: разрабатывает общие нормы делового общения.

Таким образом, мы выделили основные функции, которые осуществляет корпоративная культура на предприятии.

В последнее время в России руководители компаний осознают, что корпоративная культура — это ключевой фактор имиджа организации. Характер и содержание организационной культуры зависит от множества факторов, среди которых важнейшее место занимает ее типология. В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных — типологию К. Ханди Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры:

.Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя — организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

.Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а Саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них

создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

.Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

.Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают типологию формирования культур, основанную на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:

.Клановая культура. Очень дружественное место работы, у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Высокая обязательность организации, которая способствует сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех достигается доброжелательным отношением к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

.Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важным и главным считается поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

.Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные головы и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг.

Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. При чрезмерном развитии превращается в «возбужденную анархию».

.Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой ее является выполнение поставленной задачи. Сотрудники — люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры — руководители с твердыми взглядами, суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение

поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется новыми завоеванными рынками, увеличением рыночной доли и т. д. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — твердо проводимая линия конкурентоспособности. При чрезмерном развитии превращается в «деспотичную и циничную потогонную систему».

Согласно модели межличностных взаимоотношений выделяют следующие виды культуры :

Культура власти. Проявляется в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют жесткость, но честны по отношению к своим лояльным последователям. Негативной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в личных целях и политическое интриганство.

Культура достижений. В этом типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма.

Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого вида культуры заключается в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах.

Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные «правила игры», сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурахи в подавлении креативности и инноваций.

Согласно модели «Риск — отдача», выделяют следующие типы культуры:

Культура «мачо». Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применима для сферы рекламы и индустрии развлечений.

Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применима для работы в сфере продаж.

Культура «ставка на компанию» — высокие риски, медленная отдача (например, аэрокосмическая промышленность).

Культура процесса. Низкая или нулевая отдача. Концентрация на том, как именно делается работа. Применима для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.

В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии

выделяют четыре типа организационной культуры.

Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать.

Культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживающих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей организации, акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и т. д.

Клановая культура фокусирует свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников.

Бюрократическая культура поддерживает систематический подход к ведению дела, фокус стратегии находится внутри организации. Личная вовлеченность работников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью согласованности, лояльностью и сотрудничеством.

Подводя итоги первой главы, следует сделать, выводы, что понятие «корпоративная культура» не имеет четкого определения и разные авторы дают свое определение исходя из собственных взглядов. Но все определения культуры сходны в одном: под организационной культурой понимается в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

Организационную культуру как систему определяет наличие ее элементов, а именно: миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды мифы и легенды компании, этический кодекс.

Анализ западной и отечественной литературы свидетельствует нам о том, что в настоящее время исследователями предложен широкий спектр подходов к типологии корпоративной культуры.

Говоря о функциях корпоративной культуры, следует сказать, что она обеспечивает формирование морально-этических ценностей и установок жизнедеятельности организации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию ее миссии.

Глава 2. Управление корпоративной культурой

2.1 Формирование и диагностика организационной культуры

Многие специалисты отмечают, что корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно.

Формирование корпоративной культуры заключается в осуществлении определенных действий, направленных на разработку системы норм, правил, ценностей, представлений для достижения стоящих перед организацией целей.

Но формирование корпоративной культуры довольно длительный процесс, и на него влияют очень много факторов, среди которых особенно важны:

предыстория появления компании, причина решения ее создания;

создатели компании и их ценности;

неформальные лидеры, их приход и уход;

руководители компании, их излюбленные темы;

критерии отбора персонала, продвижения, увольнения, поощрения;

успехи и неудачи компании, реакция руководителей и сотрудников на них;

внимание руководства к условиям труда.

Если рассматривать процесс формирования и развития организационной культуры с позиций группы, то, согласно модели Эдгара Шейна, организационная культура будет формироваться в результате совместного преодоления работниками организации трудностей процессов внешней адаптации и внутренней интеграции.

Внутренняя интеграция — это становление коллектива, формирование единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем.

Внешняя адаптация — это реакция организации на требования внешней среды. Трудности внешней адаптации — проблемы выживания организации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организации, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления ошибок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.

Таким образом, первоначально необходимо разработать миссию и стратегию развития организации, определить цели организации и средства их достижения с учетом требований рынка к бизнесу и общества к социальной ответственности бизнеса.

Люди в организации должны знать ее реальную миссию, а не только красивые заявления, звучащие с трибун. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Также, например, сотрудники одной организации, участвующие в установлении целей, принимают на себя ответственность за их достижение, в другой — участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может быть, а может и не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое. В свою очередь, стратегия представляет собой план действий, определяющий приоритетные направления в достижении поставленных целей и необходимые для этого ресурсы.

После разработки стратегии начинается процесс формирования корпоративной культуры, предполагающий определение и провозглашение основных культурных ценностей организации. При доведении ценностей до персонала руководство должно обращаться как к разуму сотрудников, так и к эмоциям и лучшим чувствам.

Ценности, составляя стержень корпоративной культуры, регулируют трудовое поведение работников. Поэтому в процессе определения культурных ценностей очень важно не просто продекларировать их, а довести их до осознанного восприятия персоналом, до воплощения их в реальном поведении работников.

Сознательному восприятию организационных ценностей персоналом способствует разработка этических норм и принципов, направленных на разъяснение предпочтительных стандартов поведения членов организации. Многие организации осуществляют разработку специального этического кодекса и проводят обучение этическому поведению с целью повышения восприимчивости работников к этическим проблемам и восприятия ими провозглашенных организационных ценностей.

Следующим шагом в процессе формирования корпоративной культуры будет закрепление ценностей на подсознательном уровне, что обеспечивает привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для достижения подобной цели необходимы разработка и проведение организационных мероприятий, направленных на формирование и внедрение в практику деятельности организации традиций, ритуалов, обрядов и фирменной символики. Организационные ценности усваиваются сотрудниками, определяют поведенческие нормы («как должно быть») и формируют реальное поведение работников.

Соответствие ценностям становится для каждого работника естественным условием его деятельности в организации не потому, что ему говорят об этом или ожидают от него определенного поведения, а потому, что он считает это единственно правильным. В результате происходит воплощение организационных ценностей в реальную практическую деятельность организации.

После формирования организационной культуры необходима ее диагностика, заключающаяся в выявлении ее соответствия стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия предприятия тесно связаны между собой, они должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга.

Следует отметить, что диагностика должна осуществляться как после формирования организационной культуры, так и до. Дело в том, что в процессе создания организации в нее вливаются люди со своими культурными ценностями, которые должны учитываться при формировании организационной культуры.

Если в результате диагностики выясняется несоответствие между организационной культурой и выработанной стратегией, организационная культура должна быть изменена. Если же культура и ценностные ориентации работников соответствуют миссии и стратегии организации, то следующим шагом в управлении организационной культурой будет ее поддержание.

.2 Поддержание корпоративной культуры

Поддержание корпоративной культуры является частью процесса управления ею и имеет место в случае, если сформировавшаяся организационная культура удовлетворяет требованиям внутренних и внешних сторон организации, соответствует избранной миссии и стратегии.

Поддержание корпоративной культуры означает необходимость разработки методов управления персоналом (административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации) совместно с механизмами трудовой мотивации (вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, либо их комбинации), программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Поддержание корпоративной культуры осуществляется в рамках таких процессов, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников.

Процесс набора персонала является важным, поскольку при его осуществлении кандидат получает информацию об организации и имеет возможность сравнить свои ценности, нормы и убеждения с ценностями организации. Кроме того, в процессе набора сотрудников руководство имеет возможность получить сведения о них, выявить их ценностные ориентации и их соответствие организационным ценностям. Методы приобщения новичков к организации и ее культуре направлены на формирование у них определенных ценностей и норм, которые помогут адаптироваться на новом месте и осознать свою причастность к сформировавшейся в организации культуре.

Методы социализации разнообразны: это и профессиональная подготовка, и социальная подготовка, и ознакомление с основными организационными ценностями, и участие в разнообразных корпоративных мероприятиях, и посвящение новичков в историю организации через раскрытие своих секретов, ритуалов, рассказы о легендарных людях в организации. Подобные мероприятия способствуют пониманию вновь прибывающими в организацию сотрудниками ее линии поведения и особенностей.

Если сотрудник успешно прошел отбор и социализацию, воспринял культуру организации, то он оказывается как бы «зачисленным в ее ряды». Успешная деятельность нового члена в организации требует признания его как члена организации, поощрения его достижений. При этом признание может заключаться в том, что сотрудника ставят в пример другим, поощряют морально и, при возможности, материально. Продвижение его по карьерной лестнице также способствует поддержанию организационной культуры, которая выбрала своей целью достижение не только организационных, но и личностных успехов.

Поддержание корпоративной культуры в части набора персонала и признания сотрудников также требует выявления степени восприятия ими себя и организации как единого целого. Учитывая же тот факт, что приход новых сотрудников может оказать влияние на культуру организации, руководству следует периодически осуществлять диагностику организационной культуры с тем, чтобы она не «вышла из-под контроля».

Также существуют другие методы поддержания организационной культуры:

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации выражаются в легендах, ритуалах, обрядах, традициях и церемонии. И их поддержание усиливает самоопределение работников.

.3 Изменение организационной культуры

Так же важным в системе управления корпоративной культурой является ее изменение. Изменение корпоративной культуры оказывается необходимым в случае, если она не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует выбранной стратегии, не способствует организационному развитию.

Изменение корпоративной культуры предполагает провозглашение новых организационных ценностей и закрепление их на подсознательном уровне. корпоративная организационная культура

Изменение корпоративной культуры может происходить естественным путем под влиянием изменений во внешней среде (изменение общих экономических условий, политической обстановки, деловой среды и т. п.) и во внутренней (смена стадий жизненного цикла, собственников, главных руководителей, характера и условий труда, уровня образования работников, организационный кризис и т. п.). Такое изменение организационной культуры происходит необязательно в лучшую сторону. Другой тип изменения — сознательное со стороны руководства организации. Рассмотри его подробно в качестве элемента управления организационной культурой.

Изменение корпоративной культуры представляет собой воздействие со стороны руководителей, направленное на изменение элементов организационной культуры с целью выживания организации и (или) повышения эффективности ее функционирования. Необходимость в культурных изменениях может возникнуть на любых этапах развития организации. Но если на стадии формирования культурные изменения могут быть легко осуществимы (поскольку организационная культура еще не полностью сформировалась, она может изменяться за счет приложения незначительных усилий — демонстрация лидером личного примера, отбор и продвижение нужных сотрудников, вознаграждение их за определенные действия по формированию и внедрению культурных ценностей в жизнь), то на стадиях зрелости и тем более спада культура является уже сформировавшимся целым, и для ее изменения потребуется приложить больше усилий, причем как со стороны лидера, так и со стороны сотрудников организации.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Надо отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение неопределенного периода времени. Поэтому для анализа важно различать изменения в культуре и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания ситуационных изменений в поведении и культуре в организации (рис. 4). Первое сочетание — изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. В коммерческих организациях люди меняют свои базовые предположения о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Второе сочетание — это изменения в поведении без изменений в культуре. В этом случае несколько членов организации или даже группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые внешние элементы культуры, но внутреннее несогласие будет мешать укоренению в организации новых базовых предположений, ценностей и верований.

В этом случае главная проблема — отсутствие мотивации к переводу своего формального поведения в термины новой культуры. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения в поведении и культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянство при этом возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям в культуре. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры связано с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположении, изменения в культуре скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре либо произойдут намного позже, чем изменения в поведении, либо вообще никогда не произойдут. При этом менеджерам необходимо либо добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей, либо включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Подводя итоги второй главы, отметим, что формирование корпоративной культуры предполагает «привитие» единых ценностей всем работникам организации. Успех в решении данной задачи зависит от того, насколько провозглашаемые руководством организационные ценности соответствуют ценностным ориентациям работников. Если ценностные ориентации работников и руководства организации не будут соответствовать друг другу, то это приведет к разнообразным конфликтам, разочарованиям, которые повлекут снижение результатов деятельности организации.

Корпоративная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение корпоративной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации: 1)изменение культуры без изменения поведения; 2)изменение поведения без изменения культуры; 3)изменение поведения и культуры.

Управление корпоративной культурой представляет собой достаточно сложный процесс, требующий всестороннего и глубокого анализа культуры организации, учета многообразных факторов, воздействующих на организационную культуру, разработки соответствующих механизмов управления ею. При этом целью управления является организационное развитие. Критерием качества управления корпоративной культурой является отсутствие противоречий внутри и между основными элементами корпоративной культуры. Управлять корпоративной культурой — значит осуществлять целенаправленную деятельность по созданию непротиворечивого контекста деятельности, обеспечивающего поведение сотрудников, направленное на наиболее эффективное достижение целей организации.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Единого понимания организационной культуры не существует. Характеризует одно и то же понятие ряд терминов: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия (организации)». Понятийная сущность терминов одинакова, хотя иногда встречаются незначительные разночтения, в целом же они используются как синонимы.

В целом же, корпоративная культура есть некая система со сложной структурой, элементами которой являются миссия, ценности и цели компании, девизы и слоганы, организационный климат, имидж организации, репутация компании, символы, обряды, мифы и легенды компании, этический кодекс.

Основная функция корпоративной культуры заключается в поддержании устоявшихся моделей поведения сотрудников организации и передаче их новым сотрудникам. Соответствие реализуемых персоналом моделей поведения целям организации определяет эффективность корпоративной культуры. Чем больше они способствуют достижению целей, тем эффективнее культура.

Говоря об управлении корпоративной культурой, следует сказать, что:

Формирование организационной культуры есть длительный процесс, на который влияют множество факторов как внешней среды, так и внутренней и связанна с спецификой отрасли фирмы на рынке.

Формирование культуры происходит в условиях решения двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. Формирование культуры происходит в ходе преодоления следующих шагов: 1)разработка миссии, стратегии развития организации, определение целей организации и средства их достижения; 2) определение и провозглашение основных культурных ценностей организации; 3) закрепление ценностей на подсознательном уровне персонала.

Организационная культура нуждается в поддержании, в рамках различных методов и процессов таких, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников и др.

Изменение организационной культуры необходимо в тот момент, когда она не соответствует заданным целям организации. Существует ряд методов для изменений культуры в зависимости от сочетаний ситуационных изменений в поведении и культуре в организации.

Список использованной литературы

Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев — СПб.: «Гуманистика», 2006.-216 с.

Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев.- М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004.-288 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. — М. : Магистр, 2008 -462с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. М акеева. — М .: ИНФРА-М , 2002. — 217с. — (Серия «Высшее образование»).

Мызрова К.А.Организационная культура: учебное пособие / Ульяновск: УлГУ, 2011.- 194 с

Организационная культура: учебно-методический комплекс / сост.: О. Е. Стеклова.- Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 132 с.

Плотников А. В. Человеческий фактор в управлении: социально-гуманитарные аспекты менеджмента/Под ред. д.э.н. О. А. Страховой: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

Смирнов Э.А .Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2004, 373с.

Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах. Учебно-методические материалы.-М. ИНФРА-М, 2009.-395с.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие. Москва, «Инфра-М», 2007. — 624 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. — 416 с.: ил. — (Серия «Учебники для вузов»).

Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 151 с.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зерцало», 1998.

Фролов С. С. Социология организаций : учебник. -М. : Гардарики, 2001. — 384 с.

Шаталова Н.И.Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. — М.: Экзамен, 2006. — 654 с.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. :Питер. — 2002. — 336 с.

Шуванов В.И. Социальная психология управления: учебник для вузов по спец. 080505 » Управление персоналом», 080111 «Маркетинг», 080301 «Коммерция». — М.:ЮНИТИ-ДАНА,2009.-463 с.

Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон ; [пер. с англ. и науч. ред. П. К. Власова]. — М. : Изд-во Гуманитарный центр, 2005. — 460 с.

Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2005. — № 3. — С. 77.

Г.А.Шишкова. Корпоративная культура как инструмент управления организацией//Вестник российского государственного гуманитарного университета.- 2011.- №4.-С.105-121.

Козлов В. В., Козлова А. А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. — 2000. — №1. С. 35-38.

Краснова Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. — 2011. — № 3 (53) — С. 138-141.

Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры. // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. № 10 (269). С. 148-150.

Михельсон-Ткач В. Л., Скляр Е. Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом.-2007.-№1.

Назаров Д.М. Герменевтика понятия «Корпоративная культура». // Управленец. 2011. № 7-8. С. 36-41.

Слинкова О.К.,Грудистова Е.Г.Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. -2009. -№ 21. С. 64-75.

Управление внутренними коммуникациями

Внутренние коммуникации представляют собой управленческую функцию, решающую стратегическую задачу. Они позволяют построить эффективную систему взаимодействия внутри компании, выступают одним из инструментов развития корпоративной культуры.

Основная проблема, с которой сталкиваются многие компании, — это невнимание к сотрудникам и неумение донести им ключевые послания, которые описывают цели и задачи организации. Компания может добиться реального успеха только в том случае, если творческий потенциал, энергия и энтузиазм её сотрудников будут ориентированы в одну сторону. Требуется, чтобы работники не просто любили свою работу и верили в своё дело, но и одинаково воспринимали цель своих усилий.

Часто руководители, рассматривая коммуникации с общественностью, уделяют внимание различным целевым группам, но забывают о том, что сотрудники тоже являются такой целевой группой. В среднем потери компаний, вызванные нелояльностью персонала, превышают потери от деятельности конкурентов в несколько раз. Однако в российской практике до сих пор не распространена осознанная работа, направленная на построение благоприятных коммуникаций в коллективе. Деятельность внутренних коммуникаторов посвящена:

• эффективным коммуникациям с внутренней аудиторией,
• укреплению корпоративной лояльности.

Внутренние коммуникации требуются как для того, чтобы организовать эффективное взаимодействие работников внутри компании, разрешить кризисные ситуации, так и для того, чтобы поддерживать корпоративную культуру и формировать приверженность среди работников. По сути, внутренние коммуникации пользуются теми же механизмами, что и внешние. Однако имеется и собственная специфика. Поскольку во внутренних коммуникациях аудиторией является коллектив компании, состоящий из людей, чьё благополучие значительно зависит от успехов организации, они испытывают более высокую потребность в информации, чем другие целевые группы.

«Управление внутренними коммуникациями и корпоративной культурой» 👇

Во внешних коммуникациях часто используют такие технологии как:

• умолчание,
• перестановка акцентов,
• смещение фокуса внимания.

Для внутренних коммуникаций эти механизмы недопустимы. Если сотрудникам не будет предоставлена официальная информация, её заменят слухи и сплетни, которые могут привести к кризису.

Некоторые руководители думают, что внутренние коммуникации — это создание корпоративного издания или электронной рассылки. Конечно, это важные инструменты для построения отношений с внутренней аудиторией организации, но они не являются единственными. Чтобы внутренние коммуникации реально работали, необходимо проводить планомерную комплексную деятельность, включающую разнообразные средства, направленные на решение бизнес-задач и достижение бизнес-целей.

Управление корпоративной культурой организации

В последнее время усиливается внимание к корпоративной культуре. Некоторые исследователи даже предлагают рассматривать корпоративную культуру как нематериальный актив. Этот подход можно считать оправданным, поскольку при прочих равных победителем в конкурентной борьбе выходит организация, которая имеет более развитую и эффективную организационную культуру.

Корпоративная культура, выступающая в роли негласных правил и ориентиров деятельности, определяет согласованность действий на всех организационных уровнях:

• отдельных сотрудников,
• подразделений,
• управленческого звена.

В любой компании существует корпоративная культура. Даже если руководство не уделяет внимание управлению корпоративной культурой, она складывается стихийно, поскольку персонал является членами социума, живёт по общим для любой группы людей законам. Корпоративная культура отражает не только внутренние процессы компании, но и внешние взаимоотношения, характерные для общества целиком.

Формирование корпоративной культуры компании подвержено влиянию следующих факторов:

• сферы бизнеса, области и технологических особенностей производства,
• личности руководителя,
• норм и установок внешней и внутренней среды,
• этапа развития организации.

С позиции стратегических целей организации культура может быть как негативной, так и позитивной. Её невозможно изменить одномоментно. Корпоративную культуру можно постепенно адаптировать и корректировать в процессе управления.

Независимо от того, на каком этапе развития находится компания, может применяться один из двух способов управления корпоративной культурой:

• первый способ исходит из того, что руководитель является олицетворением корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры производится на основе личных представлений руководителя и его стратегического видения. Для того, чтобы насаженные сверху нормы культуры поддерживались членами организации, у руководителя должен быть высокий моральный авторитет. Кроме того, он должен лично придерживаться корпоративных ценностей, быть предельно искренним. Такой способ могут применять коммерческие структуры с небольшой численностью работников, когда каждый сотрудник лично сталкивается с руководителем на регулярной основе,
• второй способ предполагает формирование корпоративной культуры снизу. Он чаще встречается в крупных компаниях, в которых процесс формирования культуры начинается с анализа имеющихся стихийных норм.