Книга представляет собой обобщение управленческого опыта в области платежных карт. Главное внимание уделено вопросам экономической оценки бизнес-шагов, а также выстраиванию экономически эффективной стратегии и тактики ведения бизнеса. Рассматриваются вопросы организации взаимодействия Банка с клиентами, платежными системами, процессинговыми компаниями, банками-спонсорами и расчетными агентами. Серьезное внимание уделено анализу технологического оснащения, экономической «эволюции» применяемых Банком технологий, а также различных технологических альтернатив.
В качестве наиболее наглядных примеров развернуто рассматриваются разработка банком зарплатного проекта и проекта выпуска кредитных карт. Проектируются управленческие и экономические модели начала банком эмиссии, торгового эквайринга и выдачи наличных.
Освещен целый ряд управленческих проблем, связанных с возникновением, развитием и позиционированием картподразделения в Банке в целом. Рассматриваются вопросы управленческих и экономических отношений картбизнеса в Банке в целом.
Книга ориентирована на руководителей и управленческий персонал Банка и картподразделений. Для банковских экономистов и лиц, занимающихся планированием, управленческим учетом и аудитом, в том числе внутренним. Для студентов старших курсов экономических вузов по специальности «Банковское дело» или «Финансы и кредит».
Книга представляет собой обобщение управленческого опыта в области платежных карт. Главное внимание уделено вопросам экономической оценки бизнес-шагов, а также выстраиванию экономически эффективной стратегии и тактики ведения бизнеса. Рассматриваются вопросы организации взаимодействия Банка с клиентами, платежными системами, процессин говыми компаниями, банками-спонсорами и расчетными агентами. Серьезное внимание уделено анализу технологического оснащения, экономической «эволюции» применяемых Банком технологий, а также различных технологических альтернатив. В качестве наиболее наглядных примеров развернуто рассматриваются разработка банком зарплатного проекта и проекта выпуска кредитных карт. Проектируются управленческие и экономические модели начала банком эмиссии, торгового эквайринга и выдачи наличных. Освещен целый ряд управленческих проблем, связанных с возникновением, развитием и позиционированием картподразделения в Банке в целом. Рассматриваются вопросы управленческих и экономических отношений картбизнеса в Банке в целом. Книга ориентирована на руководителей и управленческий персонал Банка и картподразделений. Для банковских экономистов и лиц, занимающихся планированием, управленческим учетом и аудитом, в том числе внутренним. Для студентов старших курсов экономических вузов по специальности «Банковское дело» или «Финансы и кредит».
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
УДК 336.71:004 ББК 65.262.3с51 К14 Калистратов Н. В., Пухов А. В. К14 Управление карточным бизнесом в коммерческом банке / Н. В. Ка- листратов, А. В. Пухов. — М.: Маркет ДС, 2009. — 248 с. (Библиотека Центра исследований платежных систем и расчетов). ISBN 978-5-94416-053-9 Агентство CIP РГБ Книга представляет собой обобщение управленческого опыта в области платежных карт. Главное внимание уделено вопросам экономической оценки бизнес-шагов, а также выстраиванию экономически эффективной стратегии и тактики ведения бизнеса. Рассматриваются вопросы организации взаи- модействия Банка с клиентами, платежными системами, процессин говыми компаниями, банками-спонсорами и расчетными агентами. Серьезное внимание уделено анализу технологического оснащения, экономической «эволюции» применяемых Банком технологий, а также различных техноло- гических альтернатив. В качестве наиболее наглядных примеров развернуто рассматриваются разработка банком зарплатного проекта и проекта выпуска кредитных карт. Проектируются управленческие и экономические модели начала банком эмиссии, торгового эквайринга и выдачи наличных. Освещен целый ряд управленческих проблем, связанных с возникнове- нием, развитием и позиционированием картподразделения в Банке в целом. Рассматриваются вопросы управленческих и экономических отношений картбизнеса в Банке в целом. Книга ориентирована на руководителей и управленческий персонал Бан- ка и картподразделений. Для банковских экономистов и лиц, занимающихся планированием, управленческим учетом и аудитом, в том числе внутренним. Для студентов старших курсов экономических вузов по специальности «Бан- ковское дело» или «Финансы и кредит». УДК 336.71:004 ББК 65.262.3с51 © Калистратов Н. В., 2009 © Пухов А. В., 2009 © ООО «Центр исследований платежных систем и расчетов», 2009 © ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2009 ISBN 978-5-94416-053-9
СОДЕРЖАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА СУЩЕСТВОВАНИЯ КАРТБИЗНЕСА В РОССИИ 5 Исторические факторы 5 Современная ситуация 8 Карточное подразделение — это центр прибыли или бэк-офис? 11 Методы и инструменты экономического анализа 12 Построение экономической модели 16 ДОХОДЫ И РАСХОДЫ КАРТОЧНОГО ЦЕНТРА ПРИБЫЛИ 21 Управление доходами и расходами 21 Доходы, цены, тарифы 22 Характеристика доходов по видам 24 Операции покупок 32 Экономика эквайринга 40 Характеристика мечанта 43 Основные условия договора 44 Автоматизация операций 46 Выдача наличных и АТМ-эквайринг 48 Расходы и их классификация 50 Локализация затрат 52 Пример расчета себестоимости эмиссионных операций 54 Работа с активами и пассивами 64 Планирование бизнеса 70 Экономические тенденции 71 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЗАРПЛАТНОГО ПРОЕКТА 74 Определение и основные характеристики зарплатного проекта 74 Целевая аудитория 74 Привлечение клиентов 75 Этапы и методы подготовки и заключения соглашения 77 Внедрение зарплатного проекта 82 Эксплуатационный период 84 Завершение зарплатного проекта 86 Пример расчета экономической эффективности зарплатного проекта (модель доходности) 87 Пример типового предложения зарплатного проекта 94 НЕКОТОРЫЕ ОСНОВЫ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА 96 Предмет анализа 96 Каким образом входить в карточный бизнес? 99 Еще один специфический случай 104
Содержание Visa и MasterCard 105 Diners Club и American Express 109 Институт спонсорства. Агент, ассоциированный (аффилированный) член или принципал 110 Кредитные карты 113 Сегментирование клиентской базы по показателям риска 116 Продуктовая стратегия Visa International 117 Продуктовая стратегия MasterCard WorldWide 118 Методы продвижения кредитных карт 120 Банкоматы 123 Торговый эквайринг 126 ФОРМИРОВАНИЕ И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КАРТПОДРАЗДЕЛЕНИЯ 127 Внутрибанковское позиционирование 127 Логика развития и эволюция организационной структуры 141 Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения 144 Обслуживание карточных клиентов 147 КАЧЕСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА В БАНКЕ 159 Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии? 161 Формирование карточной стратегии 164 ОПЕРАЦИОННАЯ РАБОТА С КАРТОЧКАМИ 180 Порядок ведения операций с банковскими картами в учреждениях банка (эмиссия и обслуживание клиентских счетов) 181 Порядок выдачи наличных денежных средств держателям банковских карт 210 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОДЛИННОСТИ ПЛАТЕЖНЫХ КАРТ 215 Основные отличительные особенности и характеристики карт VISA 215 Основные отличительные особенности и характеристики карт VISA Electron 219 Социальные карты Visa Electron (Visa Electron «Social Cards»), Visa Electron «моментального выпуска» (Visa Electron Instant Issue) 220 Основные отличительные особенности и характеристики карт MasterCard 224 Основные отличительные особенности и характеристики карт MasterCard Electronic 225 Основные отличительные особенности и характеристики карт Maestro 227 Внешний вид карты Diners Club, эмитированной на территории США и Канады 228 Внешний вид карты Diners Club, эмитированной вне территории США и Канады 229 Отличительные особенности и основные характеристики карт Diners Club 229 Отличительные особенности и основные характеристики карт AMERICAN EXPRESS 231 ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ЭМИССИИ БАНКОВСКИХ КАРТ И ОБ ОПЕРАЦИЯХ, СОВЕРШАЕМЫХ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ПЛАТЕЖНЫХ КАРТ ОТ 24 ДЕКАБРЯ 2004 Г. N 266-П 233
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА СУЩЕСТВОВАНИЯ КАРТБИЗНЕСА В РОССИИ Исторические факторы Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести или начинать бизнес сегодня, следует обратиться к истории развития карточных операций в отечествен- ных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Ко- лоссальный объем времени и сил тратится на ликбез, который проводят менеджеры карточных подразделений для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений. А главное, неаде- кватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом. Рассматривая изменения, которые за последние десять лет претерпела российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапа: до и после кризиса августа 1998 г. Кризисы бывали и рань- ше — «черный вторник»1 и «черный четверг»2 сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков. Но те памятные события практи- чески никак не отразились на состоянии и динамике развития карточ- ного рынка. Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг. Другое дело — 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей бан- ковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тя- желейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго — рынок сократился в несколько раз. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных под- 1 «Черный вторник» — 1994 г. 2 «Черный четверг» — 1996 г.
Экономическая среда существования картбизнеса в России разделениях. Разрушились межбанковские связи, из-за чего пострадал карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отно- шение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным ус- лугам и карточным продуктам стало отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадро- вое поколение, вовлеченное в управление карточными программами. Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы. Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на систем- ной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находя- щийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Примером может служить банк «СБС-Агро», продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный «бридж-банк»3. Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый авторам: «Банк — это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке». Дело в том, что международ- ные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внут- ренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, «кто знал, тот успел». Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брендов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, пред- писываемые или подразумеваемые владельцами брендов. В силу этого 3 Ярким и, увы, чуть ли не единственным примером такого поведения может служить банк «МЕНАТЕП», передавший бизнес-эстафету банку «МЕНАТЕП СПб» и сохранивший во многом клиентский, технологический, кадровый потенциал, да и бизнес в целом. С обычными вкладчиками этого уважаемого банка дело обстояло куда хуже.
Исторические факторы банк будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери. Итак, имеет смысл остановиться на некоторых принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и уме- нием их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионе- ров индустрии — без их работы и колоссальных усилий, возможно, не нашлось бы материала для этой книги. Карты в первой половине 1990-х годов в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым — откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т. п. То есть инновационные моти- вы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию по- зиционирования и развития отечественных банков в международных пла- тежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор — фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal) членству в платежных системах. В этом, безусловно, есть объективные экономические корни — наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем. Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово «процессинг» оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее действие на менеджеров высшего звена. Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе. А лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование «чужого» процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно
Экономическая среда существования картбизнеса в России истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого осна- щения банков. Скорее всего, речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологиче- скую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение «профессионалов» среди подчиненных. Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая: — операционные цели (например, выпустить столько-то карт); — административно-юридические цели (например, вступить в Visa к определенной дате); — ситуационные цели (решить то-то и то-то, например немедленный запуск зарплатного проекта). Все эти цели, безусловно, преобладали над экономическими сообра- жениями. Разумеется, такое положение дел нельзя охарактеризовать как повсе- местное — были и экономически ориентированные структуры. Современная ситуация Сложно употреблять слово «современность» в отношении индуст- рии, которой не исполнилось в нашей стране и 20 лет, но посткризисная ситуация — это уже новая эпоха. Кризис во многом оздоровил банков- скую систему. Прошли времена дармовых государственных денег, резко усилилась конкуренция, и банки волей-неволей начали фокусироваться на клиентах как на главном источнике дохода. Каждый банковский про- дукт прошел определенную переоценку с точки зрения эффективности и полезности. Пожалуй, только на этом этапе руководители банков начали серьезно задумываться над вопросами: «Зачем мы занимаемся картами?» и «Что это нам дает?» — и ставить эти вопросы перед менеджерами, от- вечающими за экономическое планирование и оценку результативности, за руководство карточными программами. Остроту придавало то обстоя-
Современная ситуация тельство, что картбизнес является одним из самых инвестиционноемких видов банковской деятельности (если не самым емким) и имеет по вполне объективным причинам весьма низкий коэффициент отдачи4. Рассматривая весь спектр самых разнообразных ответов на постав- ленные вопросы, можно заметить, что вполне ясно вырисовываются несколько основных стратегических линий. Банк занимается картами: 1) с целью формирования полного пакета услуг и их предоставления корпоративной клиентуре банка. При этом под услугами корпоративному сектору подразумеваются и зарплатные проекты, и корпоративные кар- ты, и карты для наиболее состоятельных сотрудников клиентов, как для физических лиц, а также эквайринг. Иногда — установка банкоматов, не связанных с зарплатными проектами; 2) как важнейшим компонентом продвижения собственно розничной стратегии, то есть карта — как финансовая услуга, как средство коммуни- кации с клиентом, как носитель имиджа. Все это адресовано массовому розничному потребителю, которого связывает с банком лишь его финан- совое обслуживание как частного лица. Для полноты картины нужно указать еще на две стратегии, менее распространенные в силу разных причин и имеющие каждая свою эко- номику: 3) стратегия развития эквайринговых операций как независимого бизнеса; 4) стратегия развития АТМ-эквайринга. Эти стратегии являются доминирующими на рынке, и практически все отечественные карточные портфели являются в целом или в какой-то части комбинированной производной от этих стратегий. Поэтому ре- альная экономическая модель представляет собой некую консолидацию составляющих подмоделей по видам бизнеса. Следует подчеркнуть, что каждой стратегии соответствует своя экономическая модель5. Экономи- ческая эффективность управления состоит в умелом управлении всеми ресурсами карточного подразделения — кадрами, техническим потен- циалом. Знание рынка и клиентов позволяет эффективно манипулиро- вать указанными стратегиями-моделями для достижения наибольшего финансового результата. А что же собственно экономические цели? Иначе говоря, денежный доход? Экономическое требование звучит так: «Реализация указанных выше стратегий должна быть как минимум безубыточной». На практике 4 ROI (Return On Investments). 5 Более подробно об этом см. в следующих разделах.
Экономическая среда существования картбизнеса в России это чаще всего означает требование положительной операционной мар- жи либо по всем видам операций в совокупности, либо по некоторым в отдельности. Это требование может выражаться в терминах «чистого дохода» или «валового дохода». Иногда критерием успеха служит дина- мика этих показателей. Гораздо реже встречаются подходы внутреннего инвестиционного кредитования. Заметим, что цели заработка, при их возрастающей роли, пока еще не ставятся на первое место. Продолжает бытовать мнение, что карты — инвестиции в будущее, а это дает картме- неджерам определенное пространство для маневра. Перечислим еще несколько факторов, определяющих экономическую среду. Кадры. Углубление профессионализма карточных специалистов и увеличение предложения на соответствующем рынке труда. Стоимость специалиста неуклонно снижается. В бизнес подтягиваются молодые люди, недавно закончившие финансово-экономические институты и уже успевшие написать дипломы на карточные темы. С объемом работ, выполнявшимся до кризиса коллективом из 100 человек, сейчас успеш- но справляются 20 – 30 специалистов. И это важный фактор снижения переменных издержек. Технологии. Многими кредитными организациями был обнаружен тот факт, что развитие эффективной карточной программы может осу- ществляться и без собственного процессинга. Напротив, использование сторонних процессоров зачастую экономит деньги и время. Передача непрофильных технологических функций сторонним организациям назы- вается модным словом «аутсорсинг» (outsourcing). Технологии становятся более гибкими, способными адаптироваться к требованиям российского учета и отчетности, но продолжают зависеть от требований платежных систем. При этом стоимость технологического оснащения остается ста- бильно высокой. Менталитет. Отечественные представления о необходимости и удоб- стве расчетов с использованием карт являются очень консервативными. При очевидном росте рынка прирост доли розничных клиентов, перехо- дящих от наличных к картам, очень невелик, а физические лица — это самые доходные картсчета. В завершение нужно отметить еще такой фактор, как отношение фискальных и регулирующих органов. В целом государство одобрительно относится к картам и карточным расчетам, и, что очень важно, такое от- ношение не меняется со времен выпуска первых платежных карт в России, да и вряд ли изменится в обозримом будущем. Под таким позитивным отношением есть объективная основа — карточные расчеты являются
Современная ситуация механизмом обезналичивания денежных потоков населения и компа- ний. Как известно, безналичный поток, проходящий через банковскую систему, наиболее доступен для контроля, анализа и, в конечном счете, удобен для налогообложения. К тому же при этом легче контролировать трансграничную платежную активность. Карточное подразделение6 — это центр прибыли7 или бэк-офис? В предыдущем разделе были рассмотрены внутренние и внешние фак- торы, определяющие экономическую среду обитания карточных операций, а также стратегические основы оценки экономической эффективности бизнеса. Следующим логическим шагом является рассмотрение экономики картбизнеса как функционально-структурной составляющей банка. Чтобы был ясен ход дальнейших рассуждений, необходимо остано- виться на вопросе о позиционировании и функциональности картпод- разделений в современных отечественных банках. Наличествуют два основных подхода: 1. Подход, при котором картподразделение считается бизнес-струк - турой, характеризуется требованиями активного развития операций и подразумевает в составе картподразделения сотрудников, ведущих работу по обслуживанию и привлечению клиентов. Также ресурсы используются и на активное развитие продуктового ряда, тарифной по- литики и другие инновации. Сотрудники подразделения ведут работу с менеджментом филиалов и отделений по развитию бизнеса на местах. Этот подход является идеологией центра прибыли, или профит-центра, то есть подразделения, способного генерировать отдельный, «продукто- вый» поток доходов и собственно содержать само себя. Да и вдобавок (при многофилиальной структуре банка) обеспечивать развитие бизнеса в учреждениях, с одной стороны, давая методологию, ноу-хау продук- та, с другой — как бы «продавая» свои услуги внутри банка в рамках внутреннего экономического механизма. Вопросы технологического и расчетного функционирования карт, конечно, также решаются — либо своими силами, либо за счет использования сторонних процессинговых и сервисных компаний. 6 «Карточное подразделение» и «картцентр» здесь и далее будут использоваться как синонимы. 7 Profi t centre (англ.). Далее по тексту мы будем использовать оба термина — «центр прибыли» и «профит-центр».
Экономическая среда существования картбизнеса в России 2. При противоположном подходе деятельность картподразделения ограничивается сугубо функциональным содержанием. Картподразделе- ние процессирует информацию, поддерживает в работоспособном со- стоянии специальное оборудование (банкоматы, POS-терминалы и т. д.), обеспечивает информационный и расчетный интерфейс с платежными системами, системой ведения операционного дня банка. Выполнение или участие в проектах развития обусловлено либо требованиями платежных систем, либо потребностями иных подразделений банка. В таком варианте картподразделение очень легко может эволюционировать до состояния части общебанковского бэк-офиса либо до части IT-департамента. Эко- номика такого подразделения вряд ли представляет интересный объект для анализа. Вся экономическая деятельность руководителя сводится к пе- риодическому составлению и вынесению на утверждение сметы расходов на предстоящий период. Справедливости ради надо заметить, что даже этот процесс иногда приобретает драматический характер, но все же он не является экономически содержательным. Наиболее прогрессивным в общемировой практике считается первый подход. В предельном выражении он может трансформироваться в вы- деление из материнского банка картподразделения в самостоятельный «карточный» банк (например, английский банк First Direct, являющийся дочерней структурой банка HSBC). В реальности, конечно, все не так просто — распределение функций является предметом постоянной борьбы между смежными подразделе- ниями, что в конечном итоге приводит к некоторому промежуточному состоянию каждого отдельно взятого картподразделения. Поправку на реальность читатель может сделать самостоятельно. Далее перейдем к экономике карточного центра прибыли. Методы и инструменты экономического анализа Для представления экономической картины карточного бизнеса крайне важно правильно организовать ведение и хранение информации по операциям. Карточные операции в своем физическом выражении представляют базу данных, то есть большой объем структурированной информации. Именно от того, как организована эта структура, и зависят в конечном итоге возможность и эффективность анализа. В структури- ровании информации критически важными являются две основные со- ставляющие: программная оболочка и план счетов бухгалтерского учета. Остановимся на каждом факторе подробнее.
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Книга представляет собой обобщение управленческого опыта в области платежных карт. Главное внимание уделено вопросам экономической оценки бизнес-шагов, а также выстраиванию экономически эффективной стратегии и тактики ведения бизнеса. Рассматриваются вопросы организации взаимодействия Банка с клиентами, платежными системами, процессинговыми компаниями, банками-спонсорами и расчетными агентами. Серьезное внимание уделено анализу технологического оснащения, экономической «эволюции» применяемых Банком технологий, а также различных технологических альтернатив.
В качестве наиболее наглядных примеров развернуто рассматриваются разработка банком зарплатного проекта и проекта выпуска кредитных карт. Проектируются управленческие и экономические модели начала банком эмиссии, торгового эквайринга и выдачи наличных.
Освещен целый ряд управленческих проблем, связанных с возникновением, развитием и позиционированием картподразделения в Банке в целом. Рассматриваются вопросы управленческих и экономических отношений картбизнеса в Банке в целом.
Книга ориентирована на руководителей и управленческий персонал Банка и картподразделений. Для банковских экономистов и лиц, занимающихся планированием, управленческим учетом и аудитом, в том числе внутренним. Для студентов старших курсов экономических вузов по специальности «Банковское дело» или «Финансы и кредит».
Отрывок из произведения:
Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести или начинать бизнес сегодня, следует обратиться к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил тратится на ликбез, который проводят менеджеры карточных подразделений для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений. А главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке скачать fb2, epub, pdf, txt бесплатно
Другие книги автора Антон Владимирович Пухов
Популярные книги в жанре Банковское дело
Оставить отзыв
Еще несколько интересных книг
Николай Владимирович Калистратов, Антон Владимирович Пухов
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА СУЩЕСТВОВАНИЯ КАРТБИЗНЕСА В РОССИИ
Исторические факторы
Для правильной оценки факторов, определяющих экономическое пространство, в котором приходится вести или начинать бизнес сегодня, следует обратиться к истории развития карточных операций в отечественных банках. Внести ясность в эволюцию подходов к карточной экономике необходимо, чтобы избежать непроизводительной траты времени. Колоссальный объем времени и сил тратится на ликбез, который проводят менеджеры карточных подразделений для руководства, бухгалтерских и планово-финансовых служб, контролирующих или устанавливающих экономические рамки для карточных подразделений. А главное, неадекватное восприятие внутренней и внешней среды попросту чревато провалом.
Рассматривая изменения, которые за последние десять лет претерпела российская банковская система, следует выделить два принципиально разных этапа: до и после кризиса августа 1998 г. Кризисы бывали и раньше – «черный вторник»[1] и «черный четверг»[2] сильно изменили облик межбанковского и валютного рынков. Но те памятные события практически никак не отразились на состоянии и динамике развития карточного рынка. Во-первых, ведущие на тот момент эмитенты и эквайреры не понесли критических потерь; во-вторых, валютные и межбанковские события лежали в плоскости, весьма далекой от операций с картами; в-третьих, экономические потери остались во многом внутри финансовой системы и почти не отразились на настроениях розничного потребителя банковских услуг.
Другое дело – 1998 год. Структурно-финансовый кризис всей банковской системы буквально в течение месяца нанес целую серию тяжелейших ударов по карточному рынку, последствия которых будут ощущаться еще долго – рынок сократился в несколько раз. С рынка ушли большинство ведущих операторов, а вместе с ними и целые организационно-экономические модели ведения дел в карточных подразделениях. Разрушились межбанковские связи, из-за чего пострадал карточный бизнес даже вполне сносно переживших кризис средних и мелких банков. Кардинально поменялось отношение к карточным операциям со стороны топ-менеджмента кредитных учреждений. Отношение физических лиц к банкам и банковской системе, к розничным услугам и карточным продуктам стало отрицательным. Сами финансовые продукты на основе пластика пережили видоизменения, поменялись маркетинговые акценты. В определенной мере сменилось и кадровое поколение, вовлеченное в управление карточными программами. Как следствие, видоизменились и экономические модели, отражающие функционирование карточного бизнеса и призванные формализовать успехи или провалы.
Однако помимо всех отрицательных последствий кризис, как ни странно, выявил и карточные преимущества, основывающиеся на системной природе бизнеса (одноэмитентные системы оставим за скобками). Все преимущества, собственно, вытекают из одного: карточный бизнес имеет сильную системную инерцию. Это выражается в том, что даже находящийся в неликвидном состоянии банк тем не менее еще какое-то время продолжает вести карточные операции и расчеты. Примером может служить банк «СБС-Агро», продолжавший оставаться расчетным банком Europay по России чуть ли не год после фактического банкротства. Умный менеджмент имеет возможность сполна воспользоваться этим фактором и с помощью платежной системы перевести быстро и с минимальными потерями все бизнес-функции вместе с клиентскими счетами в заранее подготовленный «бридж-банк»[3].
Что касается клиентов-картодержателей, то указанные преимущества хорошо выразил один финансист, знакомый авторам: «Банк – это такая организация, в которой есть деньги, даже когда денег нет, а на картах деньги есть, даже когда их уже нет в банке». Дело в том, что международные карты могут при определенных дополнительных условиях оставаться рабочими, даже когда банк не может вести ни международных, ни внутренних расчетов. На это, конечно, рассчитывать особенно не следует, но, как говорит народная мудрость, «кто знал, тот успел». Кроме того, банк, работающий с картами международных платежных брендов, в своем поведении с клиентами во многом ориентирован на стандарты, предписываемые или подразумеваемые владельцами брендов. В силу этого банк будет всеми силами стараться удержать клиента и по возможности компенсировать его потери.
Итак, имеет смысл остановиться на некоторых принципах, лежавших в основе докризисного управления и оценке эффективности карточных программ. Как известно, любой бизнес красен своими целями и умением их достигать. Именно целеполагания в докризисном карточном пространстве и не хватало. Тяжело упрекать в этом уважаемых пионеров индустрии – без их работы и колоссальных усилий, возможно, не нашлось бы материала для этой книги. Карты в первой половине 1990-х годов в представлении большинства руководителей банков были чем-то романтическим, тайным и исключительно доходным бизнесом. Дело было только за малым – откопать эту золотую жилу в хитросплетениях процессингов, протестных платежей и т. п. То есть инновационные мотивы, цели присутствия на рынке любой ценой, стремление быть не хуже других имели несомненный приоритет. Вопросы имиджа, престижа перед клиентами, банками-корреспондентами, акционерами и партнерами были исключительно важны. Эти факторы во многом определяли стратегию позиционирования и развития отечественных банков в международных платежных системах. Правда, это чаще всего не произносилось вслух. Между тем один фактор продолжает влиять на стратегию до сих пор – фактор увеличения реальной капитализации кредитного учреждения по мере его продвижения к полноценному (Principal) членству в платежных системах. В этом, безусловно, есть объективные экономические корни – наличие в лицензионном портфеле банка лицензии принципиального члена Visa или Europay, да еще и с одобрением эквайрингового бизнеса, несомненно, увеличивает рыночную стоимость организации на более внушительную сумму, нежели было реально уплачено той же Visa за повышение статуса. Эта добавленная стоимость формируется во многом за счет потенциала менеджеров и специалистов, добившихся соответствующих решений от платежных систем.
Отдельно необходимо сказать про процессинговые центры. Плох был тот банк, который не имел процессингового центра. Дело в том, что новое по тем временам слово «процессинг» оказывало (да и теперь кое-где оказывает) прямо-таки завораживающее действие на менеджеров высшего звена. Не построить своего внутреннего процессинга означало не состояться в карточном бизнесе. А лучше всего было организовать собственную процессинговую компанию. Считалось, что использование «чужого» процессинга делает доступным для конкурентов клиентскую базу банка, не позволяет вести самостоятельную клиентскую политику. Даже сложно оценить, какие суммы по незнанию были неэффективно истрачены или попросту разворованы за счет неконтролируемого оснащения банков. Скорее всего, речь идет о десятках миллионов долларов. Этот нездоровый интерес, кстати, активно подогревался зарубежными и отечественными поставщиками технологий и оборудования, а также связанными с ними лоббистами, работающими в платежных системах. И при этом такая направленность ложилась на хорошую психологическую почву: очень высокий процент среди руководителей картбизнеса составляли люди с технологическим образованием и соответствующим опытом работы, прочие полагались на мнение «профессионалов» среди подчиненных. Оглядываясь назад, можно только предполагать, какой объем рынка мы имели бы сегодня, будь все эти средства потрачены на воспитание потребительских предпочтений и платежных привычек. Таким образом, общая оценка докризисного периода существования бизнеса с точки зрения эффективности (как ее понимали руководители банков) следующая:
вернуться
1
«Черный вторник»– 1994 г.
вернуться
2
«Черный четверг» – 1996 г.
вернуться
3
Ярким и, увы, чуть ли не единственным примером такого поведения может служить банк «МЕНАТЕП», передавший бизнес-эстафету банку «МЕНАТЕП СПб» и сохранивший во многом клиентский, технологический, кадровый потенциал, да и бизнес в целом. С обычными вкладчиками этого уважаемого банка дело обстояло куда хуже.
Николай Владимирович Калистратов, Антон Владимирович Пухов Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Николай Владимирович Калистратов, Антон Владимирович Пухов
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
4.4. ОРГАНИЗАЦИЯ КРЕДИТНОГО ПРОЦЕССА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
4.4. ОРГАНИЗАЦИЯ КРЕДИТНОГО ПРОЦЕССА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
Кредитный процесс начинается со дня выдачи ссуды, однако, до этого момента и вслед за ним банк-кредитор и его клиент-заемщик совместно проходят долгий подготовительный путь.Переговоры о кредите начинаются задолго
Инвестиционный счет в коммерческом банке
Инвестиционный счет в коммерческом банке
Не буду долго останавливаться на этом способе вложения средств за рубеж, так как он не самый эффективный, хотя, наверное, самый простой для инвестора. Вы сообщаете представителю банка, что хотите открыть инвестиционный счет с
Инвестиционный счет в коммерческом банке
Инвестиционный счет в коммерческом банке
Не буду надолго останавливаться на этом способе вложения средств за рубежом, так как он не самый эффективный, хотя, наверное, самый простой для инвестора. Вы сообщаете представителю банка, что хотите открыть инвестиционный счет с
Инвестиционный счет в коммерческом банке
Инвестиционный счет в коммерческом банке
Не буду долго останавливаться на этом способе вложения средств за рубеж, так как он не самый эффективный, хотя, наверное, самый простой для инвестора. Вы сообщаете представителю банка, что хотите открыть инвестиционный счет с
Разница между бизнесом типа С и бизнесом типа Б
Разница между бизнесом типа С и бизнесом типа Б
Настоящие представители квадранта Б могут оставить свой бизнес на год или больше, а затем вернуться и обнаружить, что их бизнес приносит еще больше прибыли и управляется еще лучше, чем в момент их отъезда. В отношении
Соглашение о коммерческом кредите
Соглашение о коммерческом кредите
Коммерческий кредит представляет собой механизм, который может дополнительно стимулировать должника к надлежащему исполнению обязательств, но при этом не является с точки зрения закона способом обеспечения исполнения обязательств.В
В.М. Усоскин, В.Ю. Белоусова Платежные системы и организация расчетов в коммерческом банке Учебное пособие
В.М. Усоскин, В.Ю. Белоусова
Платежные системы и организация расчетов в коммерческом банке
Учебное пособие
ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИНАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТРецензенты :доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Финансы, кредит и
Часть I Управление малым бизнесом
Часть I
Управление малым бизнесом
Сущность и структура малого бизнеса
Понятие малого бизнеса и его критерии
Предпринимательство и бизнес – это самостоятельная, инициативная деятельность отдельных граждан, осуществляемая ими на свой страх и риск под имущественную
Разница между бизнесом типа С и бизнесом типа Б
Разница между бизнесом типа С и бизнесом типа Б
Владелец крупного бизнеса может оставить свою фирму на год или больше, а затем вернуться и обнаружить, что она приносит еще больше прибыли и управляется еще лучше, чем в момент его отъезда. Что касается владельца
Антон плывет по течению
Антон плывет по течению
Меня всегда поражали клиенты, которые «на бумаге» должны были быть суперзвездами, а в реальности таковыми не являлись. У них есть образование и профессиональная подготовка, но при этом их резюме оставляет желать лучшего.Возьмем, к примеру, Антона,
О книге «Управление карточным бизнесом в коммерческом банке»
Книга представляет собой обобщение управленческого опыта в области платежных карт. Главное внимание уделено вопросам экономической оценки бизнес-шагов, а также выстраиванию экономически эффективной стратегии и тактики ведения бизнеса. Рассматриваются вопросы организации взаимодействия Банка с клиентами, платежными системами, процессинговыми компаниями, банками-спонсорами и расчетными агентами. Серьезное внимание уделено анализу технологического оснащения, экономической «эволюции» применяемых Банком технологий, а также различных технологических альтернатив.
В качестве наиболее наглядных примеров развернуто рассматриваются разработка банком зарплатного проекта и проекта выпуска кредитных карт. Проектируются управленческие и экономические модели начала банком эмиссии, торгового эквайринга и выдачи наличных.
Освещен целый ряд управленческих проблем, связанных с возникновением, развитием и позиционированием картподразделения в Банке в целом. Рассматриваются вопросы управленческих и экономических отношений картбизнеса в Банке в целом.
Книга ориентирована на руководителей и управленческий персонал Банка и картподразделений. Для банковских экономистов и лиц, занимающихся планированием, управленческим учетом и аудитом, в том числе внутренним. Для студентов старших курсов экономических вузов по специальности «Банковское дело» или «Финансы и кредит».
На нашем сайте вы можете скачать книгу «Управление карточным бизнесом в коммерческом банке» Н. В. Калистратов в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Иванов Н.В. Управление карточным бизнесом в коммерческом банке. 2-е изд. БДЦ-пресс, 2006 г — файл n1.doc
приобрести
Иванов Н.В. Управление карточным бизнесом в коммерческом банке. 2-е изд. БДЦ-пресс, 2006 г
скачать (1885 kb.)
Доступные файлы (1):
- Смотрите также:
- Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке (Глава 1) (Документ)
- Тютюнник А.В., Шевелев А.С. Информационные технологии в банке (Документ)
- Брюханова А.В. и др. Развитие агентской сети страховой компании (Документ)
- Курило А.П. Аудит информационной безопасности (Документ)
- Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка (Документ)
- Шарков Ф.И. Выставочный коммуникационный менеджмент (Документ)
- Иванов И.С. Новая российская дипломатия. Десять лет внешней политики страны (Документ)
- Асосков А.В. Правовые формы участия юридических лиц в международном коммерческом обороте (Документ)
- Погодин Ю.И., Иванов П.Е. и др. Мобилизационная подготовка здравоохранения (Документ)
- Дипломная работа: Управление малым бизнесом (Документ)
- Иванов О.П. Комплект слайдов по курсу Организационный инжиниринг (Документ)
- Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное управление (Документ)
n1.doc
http://all-eBooks.com :: только самые лучшие книги!
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
Иванов Н.В. Управление карточным бизнесом в коммерческом банке. 2-е изд. — «БДЦ-пресс», 2006 г.
Книга представляет собой обобщение управленческого опыта в области банковских карт за последние 10 лет. Главное внимание уделено вопросам экономической оценки бизнес-шагов, а также выстраиванию экономически эффективной стратегии и тактики ведения бизнеса. Рассматриваются вопросы организации взаимодействия Банка с клиентами, платежными системами, процессинговыми компаниями, банками-спонсорами и расчетными агентами. Серьезное внимание уделено анализу технологического оснащения, экономической «эволюции» применяемых Банком технологий, а также различных технологических альтернатив. Отдельный раздел посвящен влиянию на картбизнес регулирующих норм и налогов
В качестве наиболее наглядных примеров развернуто рассматриваются разработка банком зарплатного проекта и проекта выпуска кредитных карт. Проектируются управленческие и экономические модели начала банком эмиссии, торгового эквайринга и выдачи наличных. Освещен целый ряд управленческих проблем, связанных с возникновением, развитием и позиционированием картподразделения в Банке. Рассматриваются вопросы управленческих и экономических отношений картбизнеса и розничного бизнеса в Банке в целом. Книга ориентирована на руководителей и управленческий персонал Банка и картподразделений. Для банковских экономистов и лиц, занимающихся планированием, управленческим учетом и аудитом, в том числе внутренним. Для студентов старших курсов экономических ВУЗов по специальности «банковское дело» или «финансы и кредит»
Содержание
Предисловие
Экономическая среда существования картбизнеса в России
Исторические факторы
Современная ситуация
Карточное подразделение*(6) — это центр прибыли*(7) или бэк-офис?
Методы и инструменты экономического анализа
Построение экономической модели
Доходы и расходы карточного центра прибыли
Управление доходами и расходами
Доходы, цены, тарифы
Характеристика доходов по видам
Операции покупок
Экономика эквайринга
Характеристика мечанта
Основные условия договора
Выдача наличных и АТМ-эквайринг
Расходы и их классификация
Пример расчета себестоимости эмиссионных операций
Работа с активами и пассивами
Планирование бизнеса
Экономические тенденции
Разработка и реализация зарплатного проекта
Определение и основные характеристики зарплатного проекта
Целевая аудитория
Привлечение клиентов
Этапы и методы подготовки и заключения соглашения
Внедрение зарплатного проекта
Эксплуатационный период
Завершение зарплатного проекта
Пример расчета экономической эффективности зарплатного проекта (модель доходности)*(19)
Некоторые основы карточного бизнеса
Предмет анализа
Каким образом входить в карточный бизнес?
Еще один специфический случай
Visa и MasterCard
Diners Club и American Express
Институт спонсорства. Агент, ассоциированный (аффилированный) член или принципал
Спонсироваться через банк-резидент или нерезидент?
Юридические аспекты работы с инобанком
Заключение
Формирование и позиционирование картподразделения
Внутрибанковское позиционирование
Логика развития и эволюция организационной структуры
Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения
Качественные вопросы организации карточного бизнеса в банке
Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?
Формирование карточной стратегии
Операционная работа с карточками
Порядок ведения операций с банковскими картами в учреждениях Банка (эмиссия и обслуживание клиентских счетов)
Форма ОПК/1
Форма ОПК/2
Форма ОПК/3
Форма ОПК/4
Форма ОПК/5
Форма ОПК/6
Форма ОПК/7
Форма ОПК/8
Форма ОПК/9
Форма ОПК/10
Порядок выдачи наличных денежных средств в АКБ «Первый Карточный Банк» держателям банковских карт
1. Порядок обслуживания Держателей банковских карт
2. Ответственность кассира
3. Порядок оформления операций по выдаче наличных средств
Приложение 1. Проверка подлинности карты
Приложение 2. Расписка об изъятии карты
Приложение 3. Выдача наличных средств при помощи импринтера
Приложение 4. Инструкция по работе с POS-терминалом OMNI-395 АКБ «Первый Карточный Банк»
Приложение 5. Реестр выданной наличной валюты
Примечания
Предисловие
В работе проведен подробный анализ ключевых аспектов деятельности российского банка на рынке банковских карт. Важнейшая роль отводится освещению экономических вопросов, связанных с ведением карточных операций — как эмиссионных, так и эквайринговых. Ясно и точно отмечены и раскрыты основные статьи доходов и расходов эмитентов и эквайреров, при этом проводится сравнительный анализ основных элементов доходов и затрат. В частности, поставлена проблема соответствия технологического оснащения банков финансовым и маркетинговым задачам карточных программ как по эмиссии, так и по эквайрингу. До настоящего времени эти вопросы не были обобщены, хотя фрагменты экономического анализа появлялись в периодике. Кроме того, экономическая часть наглядно проиллюстрирована схемами и таблицами.
Для менеджеров, начинающих свою карьеру, будет полезно ознакомиться со взглядами автора на стратегические вопросы, связанные с планированием и позиционированием бизнеса в рамках банка, а также в рамках платежных систем, в том числе международных. Разработка бизнес-планов по внедрению карточных проектов и «вписывание» их в общую логику развития банка всегда были довольно сложными вопросами, разрешение которых тормозило начало и развитие карточных операций. В этой связи управленческий анализ различных организационных схем, использующихся в российской и международной практике бизнеса, удачно нацелен на перспективы развития отечественного рынка. Отдельный интерес представляет ретроспективный взгляд автора на российскую карточную индустрию, помогающий правильно понять современные ее тенденции в сфере розничных платежей.
Автор критично относится к различным технологическим новациям, однако не по причине консерватизма, а руководствуясь исключительно соображениями эффективности внедрения карточных проектов. Не секрет, что «перекосы» в деятельности подразделения банка, отвечающего за внедрение карточных проектов (картподразделения), в сторону чрезмерной технологизации — часто приводили к потере эффективности. Поэтому все аспекты автоматизации операций, в том числе и тенденция перехода к микропроцессорным картам, рассматриваются с чисто экономических позиций.
Также хотелось бы отметить, что операционные технологии эмиссии и эквайринга банковских карт, подробно прописанные в настоящем издании, с минимальными изменениями могут быть перенесены на практическую почву функционирования коммерческого банка. В этой связи книгу можно рекомендовать не только в качестве методологического пособия для организации карточного бизнеса в кредитной организации (в том числе его маркетинговой составляющей), но и для постановки операционной работы.
В книге нашел отражение многолетний практический опыт автора в сфере управления деятельностью картподразделений и отдельными проектами, а также серьезная теоретическая подготовка. В частности, будучи в составе рабочей группы при Банке России по разработке документа, регулирующего деятельность кредитных организаций, осуществляющих эмиссию банковских карт (Положение Банка России от 9 апреля 1998 года N 23-П), принимал активное участие в его подготовке. Выражаю надежду, что в последующих изданиях настоящей книги более подробно будут освещены различные аспекты рисков, связанных с выпуском и использованием карт, а также вопросы кредитования в данной сфере.
| Начальник Отдела | |
| регулирования розничных | |
| платежей | |
| Департамента платежных | |
| систем и расчетов Банка | |
| России | |
| В.А. Кузнецов |