Управление изменениями в российских компаниях

Управление изменениями в российских компаниях

Год издания: 2009

Кол-во страниц: 480

• Аннотация
• Коллекции
• Классификаторы
• Аффилиация
• Бибзапись
• Фрагменты


Санкт-Петербургский государственный университет

Высшая школа менеджмента





                Г. В. Широкова


                УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ




3-е издание

Учебник




Издательство «Высшая школа менеджмента»


2009

ББК 65.290-2
     Ш64



      Рецензенты: канд. психол. наук, доц. Т. А. Солтицкая (C.-Петерб. гос. ун-т) канд. психол. наук, доц. Т. Н. Лобанова (группа компаний «Топ-Менеджмент Консалт»)

Печатается по решению Ученого Совета Высшей школы менеджмента СПбГУ




       Широкова Г. В.


Ш64 Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. / Г. В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. — 480 с.


         ISBN 978-5-9924-0030-4



         В представленном учебнике рассмотрены основные аспекты управления организационными изменениями. Автором обобщен обширный теоретический материал по проблеме организационных изменений, а также систематизирован опыт, приобретенный в ходе консультационный работы с российскими и зарубежными компаниями.
         Настоящее издание подготовлено в соответствии с образовательным стандартом программ высшего профессионального образования по направлению «Менеджмент» (стандарт «третьего поколения»). Издание рекомендовано студентам и слушателям школ бизнеса (менеджмента), а также руководителям и ведущим специалистам компаний.


ББК 65.290-2





ISBN 978-5-9924-0030-4 © Г. В. Широкова, 2009
© Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2009

    Содержание

Введение ................................................. 5

ЧАСТЬ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ..9
Тема 1. Закономерности развития организации...............10
    1.1. Размер организации. Сравнительные характеристики больших и малых организаций ........................ 10
    1.2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера. 14
    1.3. Модель жизненного цикла организации И.  Адизеса. 21
    1.4. Организационные патологии....................... 39
Тема 2. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями..............................................49
    2.1. Понятие и история развития теории организационных изменений .......................... 49
    2.2. Классификация организационных изменений ........ 55
    2.3. Компоненты процесса преобразований.............. 57
    2.4. Причины сопротивления изменениям................ 72
    2.5. Методы преодоления сопротивления изменениям..... 86
Тема 3. Модели организационных изменений................. 97
    3.1. Модель изменений К. Левина...................... 97
    3.2. Модель управления изменениями Л. Грейнера.......101
    3.3. Теория Е и теория О организационных изменений...107
    3.4. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли ...129
    3.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак ................140
    3.6. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза ...151

ЧАСТЬ II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ .159
Тема 4. Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту..........................160
    4.1. Процесс перехода от предпринимательства к профессиональному управлению......................160
    4.2. Методика измерения «болезней роста» ............168
    4.3. Исследование «болезней роста» в компании «Чайная ложка»...........................179

Тема 5. Реструктуризация управления компанией.............188
    5.1. Понятие реструктуризации. Подходы к построению организационных структур .............................188
    5.2. Организационный анализ компании .................190
    5.3. Этапы разработки «Положения об организационной структуре» компании...................................194
    5.4. Связь модели стратегии и модели организационной структуры.............................212
    5.5. Подходы к реструктуризации управления компанией..216
    5.6. Разработка должностных инструкций ...............220
Тема 6. Реинжиниринг бизнес-процессов.....................229
    6.1. Управление с помощью процессов...................229
    6.2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов...........238
    6.3. Обзор концепции реинжиниринга бизнес-процессов...244
    6.4. Структура реинжиниринга бизнес-процессов ........249
    6.5. Принципы реинжиниринга...........................272
    6.6. Этапы внедрения процессного подхода..............280
Тема 7. Всеобщее управление качеством (TQM) и стандарты серии ISO 9000 как стратегия изменений........296
    7.1. Становление концепции
        Всеобщего управления качеством (TQM)..............296
    7.2. Основные положения TQM ..........................308
    7.3. Проекция TQM на российскую практику..............316
    7.4. Стандарты серии ISO 9000 как инструмент организационных изменений..............330
Тема 8. Создание обучающейся организации..................338
    8.1. Концепция «обучающейся организации»..............338
    8.2. Индивидуальное и организационное обучение........345
    8.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи..................................353
    8.4. Рутина как память организации ...................366
    8.5. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации ...................370
Тема 9. Инструменты проведения организационных изменений.... 381
    9.1. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта .....381
    9.2. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями.................404
    9.3. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений .... 432
Приложение 1. Перевод значений сигма в другие показатели качества..........................463
Приложение 2. Примеры показателей для различных аспектов деятельности при внедрении сбалансированной системы показателей...........................................465
Литература................................................469

            Введение


    Организационные изменения являются неотъемлемой чертой современного бизнеса. Компании всего мира вступают в эру беспрецедентной изменчивости, в которой «выживают только параноики» и успешным будет лишь «бизнес со скоростью мысли». Эта новая реальность требует абсолютно иных навыков выживания и осознания того, что больше нет ничего постоянного, а умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов успеха современной организации.
    В изучении теории организационных изменений как отдельного направления управленческой науки выделяют несколько этапов. Первый этап начался после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих ученых и руководителей. Большинство ранних работ были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее — на наиболее эффективных методах внедрения изменений и преодолении сопротивления персонала. На протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом К. Левиным в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание — изменение — замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации.
    Второй этап в исследовании организационных изменений охватывает около 30 лет — с начала 1960-х до начала 1990-х гг.

5

В это время подавляющее большинство исследователей рассматривало изменения в рамках подхода, получившего название организационное развитие (organization development). Подход организационного развития использовался часто и плодотворно, однако со временем стали отчетливо проявляться его ограничения. Особенно существенным оказалось то обстоятельство, что в 1980-1990-е гг. бурно развивались информационные технологии. Постепенно пришло понимание того, что новые технологии позволяют радикально изменить многие традиционные виды бизнеса. Переход к новым технологиям потребовал анализа не только отдельных бизнес-функций компании, но и целостных бизнес-процессов. Так родилась столь популярная в наши дни концепция реинжиниринга бизнес-процессов. По мнению некоторых специалистов (см. напр.: [Филонович, 2000]), маятник организационных изменений качнулся от метода организационного развития, сосредоточенного на социальной подсистеме организации, к ее технологической подсистеме. И социальная подсистема оказалась серьезным источником сопротивления организационным изменениям нового типа. Становилось очевидным, что требуется синтез двух подходов: организационного развития и реинжиниринга. С середины 1990-х годов мы наблюдаем появление и развитие новых моделей организационных изменений, которые учитывают как социальную, так и техническую составляющие организации. К таким моделям можно отнести модель преобразования бизнеса, предложенную Ф. Гуияром и Дж. Келли, модель Дж. Коллинза «От хорошего к великому», модель «Кривой перемен» Дж. Дак.
     Таким образом, в начале 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений. Они привнесли, с одной стороны, сравнительный, кроссорганизационный анализ, а с другой — попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его ограничения. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную схему, позволяющую обобщить различные теории организационных изменений.
     Для руководителей российских компаний изучение теории и практики организационных изменений актуально вдвойне. Во-первых, не вызывает сомнений тот факт, что отечественные

6

компании работают в более динамичной внешней среде. Во-вторых, несмотря на то, что в последнее десятилетие теория организационных изменений начала развиваться более интенсивно и обогатилась за счет смежных наук и исследований, к сожалению, большинство популярных публикаций по управлению изменениями основаны на опыте крупных зарубежных компаний, который не всегда полезен для российского бизнеса. В ведущих российских школах бизнеса и на факультетах менеджмента университетов в учебных планах введен курс «Управление изменениями» как одна из существенных составляющих подготовки современных менеджеров. На факультете менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета курс «Управление изменениями» читается автором как на основных образовательных программах, так и на программе МВА.
     Общая концепция и содержание учебника. Настоящее издание представляет собой попытку обобщить обширный теоретический материал и практический опыт автора в качестве консультанта в области управления организационными изменениями. Цель учебника — дать представление о закономерностях развития организации и основных подходах к проведению организационных изменений. В книге представлены различные модели и основные типы организационных изменений.
     В результате изучения материалов данного издания читатели должны:
     ♦ получить представление о том, как можно использовать модели организационных изменений на практике;
     ♦ научиться проводить организационный анализ для подготовки к реструктуризации управления компанией;
     ♦ знать основные положения управления на основе бизнес-процессов и стадии проведения реинжиниринга бизнес-процессов;
     ♦ получить представление о проблемах внедрения системы качества в российских компаниях;
     ♦ освоить инструменты и методы внедрения организационных изменений.
     Учебник состоит из двух частей. В I части книги (темы 1-3) представлены основные концептуальные подходы в теории организационных изменений. В теме 1 «Закономерности развития организаций» рассматриваются модели жизненного цикла

7

организации и организационные патологии, которые встречаются в современных компаниях. Тема 2 «Основополагающие идеи и принципы управления изменениями» посвящена изучению основных понятий, истории развития теории организационных изменений, причинам сопротивления изменениям, а также методам преодоления такого сопротивления. В теме 3 «Модели организационных изменений» представлены наиболее известные модели организационных изменений, доказавшие свою жизнеспособность и эффективность на практике.
     Во второй части учебника (темы 4-9) рассматриваются основные типы организационных изменений (они названы «стратегические», т. к. в первую очередь связаны с изменением стратегии организации). Нами выделены изменения в структуре, изменения в бизнес-процессах и изменения в культуре организации. Тема 4 посвящена одному из самых актуальных типов организационных изменений для российских компаний — процессу перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту, который сопровождается «болезнями роста». В теме 5 «Реструктуризация управления компанией» рассматриваются изменения в организационной структуре на примере компании «Росбытхим». Проведение изменений биз-нес-процессов представлено в теме 6 — «Реинжиниринг биз-нес-процессов». Изменения в организационной культуре компании рассматриваются на примере внедрения системы всеобщего управления качеством (тема 7 — «Всеобщее управление качеством (TQM) и стандарты серии ISO 9000 как стратегия изменений») и создания обучающейся организации (тема 8 — «Создание обучающейся организации»). Завершает II часть и книгу в целом тема 9 «Инструменты проведения организационных изменений», в которой представлены такие современные концепции, как бенчмаркинг, «шесть сигм» и сбалансированная система показателей.
     Автор выражает свою искреннюю признательность рецензентам — канд. психол. наук, доценту Т.А. Солтицкой и канд. психол. наук, доценту Т.Н. Лобановой за ценные замечания и предложения.
     Особую благодарность автор выражает декану факультета менеджмента СПбГУ В. С. Катькало за творческую атмосферу на факультете, способствующую созданию организационного знания, в том числе и в виде новых книг.

                ЧАСТЬ I





ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

                Тема 1





        Закономерности развития организации

    1.1. Размер организации. Сравнительные характеристики больших и малых организаций.
    1.2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.
    1.3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.
    1.4. Организационные патологии.

        1.1. Размер организации.
        Сравнительные характеристики больших и малых организаций

    В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание стабильности, вряд ли будут процветать в сегодняшней изменчивой обстановке. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
    Большинство предпринимателей хотят, чтобы основанные ими организации росли. Однако по мере того, как компания становится больше и сложнее, менеджерам приходится разрабатывать системы и процедуры, которые могли бы помочь им управлять растущей организацией и контролировать ее. С другой стороны, существует огромное количество малых компа

10

В современных условиях любой субъект хозяйствования существует в постоянно изменяющемся динамичной среде. Безусловно, изменения происходят непрерывно, несмотря на желания и потребности людей и организаций, что обусловливает необходимость постоянных изменений стратегий их развития. Умение управлять изменениями на предприятиях с целью повышения эффективности их развития является необходимым условием настоящего. Поэтому выживание и развитие предприятий зависит от их умения своевременно предусмотреть изменения на рынке и адаптировать свою деятельность под эти изменения.

Следует отметить, что управление изменениями на предприятиях необходимо не только тогда, когда возникают кризисные ситуации, но и в условиях стабильного их состояния. Для того, чтобы выжить на рынке и быть конкурентоспособным, любому предприятию необходимо постоянно развиваться, что означает необходимость внесения изменений. Изменения – это необходимый инструмент развития субъектов хозяйствования, а именно – управление изменениями должно обеспечивать конкурентоспособность предприятий на основе адаптации к условиям внешней среды. Решить такие задачи можно только при наличии руководителей и специалистов, которые владеют современными инструментами менеджмента, включая инструмент «управление изменениями». [1]

Научить большинство менеджеров управлению изменениями, скорее всего, очень непросто. Многие эту науку знают весьма хорошо только применительно к ресурсам, к которым имеют доступ. Проблема состоит еще и в том, что нет единого понимания, что больше всего влияет на успешность преобразований. Спросите о таком ключевом факторе пятерых генеральных директоров разных предприятий, и вы получите пять разных ответов. Каждый из них смотрит на ситуацию со своей точки зрения и основывается на личном опыте. Эксперты также предлагают разные варианты. Каждый рекомендует тот или иной подход или свою трактовку известных подходов. Все эти идеи многое дают, но если начать их применять одновременно, компания просто-напросто истощит ресурсы, так как приоритетов окажется слишком много. Кроме того, руководители в разных структурах организации используют собственные подходы, что в конечном итоге приводит к беспорядку, который так часто сопутствует изменениям.

Давайте рассмотрим ряд проблем, с которыми сталкиваются предприятия при реализации непростого процесса «управление изменениями».

Проблема 1. Инициаторами изменений на уровне компании должны быть собственники и первые руководители предприятия. Если у предприятия есть четкая стратегия, среднесрочные и долгосрочные цели, когда есть каскадирование целей и внедрена, как минимум, система KPI (ключевые показатели эффективности) или ССП (система сбалансированных показателей), то любые изменения на макро- и микроуровне будут четко работать на конечный результат, поскольку данные инструменты позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе» бизнеса», то есть понимать, что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определенные стратегические цели. Если этого нет, то любая деятельность по улучшениям – будь то внедрение или развитие СМК, бережливого производства, техническое перевооружение или вывод на рынок нового продукта – будет иметь локальный и временный успех, и это в лучшем случае.

Проблема 2. Отсутствие компетентных менеджеров в достаточном для предприятия количестве, а если говорить в целом – просто отсутствие компетентных менеджеров. Необходимо начинать с правильного подбора управленцев по всем уровням, исключая назначение на ключевые должности, основываясь на любых других параметрах, кроме компетентностных. Для обеспечения успешной реализации проектов по управлению изменениями как на глобальном, так и региональном уровне, уровне предприятий, необходимо обучение руководителей и всего персонала.

Проблема 3. Низкая мотивация персонала и сопротивление инновациям по всем уровням. В конечном счете, организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведение. В такой сложной системе, как организация, это предполагает скоординированные действия многих людей. Задача состоит в том, чтобы создать импульс к переменам в организации. Так, чтобы перемены сработали, нужно, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений и тем самым создали ряд успешных примеров. Так образуется импульс, помогающий и другим изменить свое поведение. Чтобы изжить сопротивление инновациям, необходим личный пример, демонстрация компетентности и умения быть лидером, подобрать нужный подход – все это позволит создать критическую массу единомышленников. [2]

Внедрение инноваций возможно только при изменении корпоративной культуры. Попытка изменить организацию без изменения ее внутренней культуры обречена на провал. Однако культуру нельзя изменить за месяц и даже за год, и это понимают все. Кроме того, стоит отметить низкий уровень командной работы, а также часто встречающееся откровенное неумение руководителей и специалистов работать в команде. Большинство современных инструментов бережливого производства – это командные инструменты, и если командная работа организована не на должном уровне, то и результат внедрения лучших инструментов будет ничтожен по сравнению с понесенными затратами.

Проблема 4. Стандартизация улучшений. Изменения, как правило, проводятся по многим направлениям, например, качество, эффективность, подготовка производства, развитие производственной системы, улучшение организационной структуры и так далее, при этом идет непрерывный процесс – что-то улучшается, а что-то наоборот сдаёт позиции. В случае, когда на предприятии нет стандартизации улучшений и их отражения на системе управления изменениями, общий результат будет отрицательным.

Проблема 5. Нехватка ресурсов. Нехватка ресурсов – это постоянная для российских предприятий проблема. Для некоторых она становится барьером, – как правило, для тех, кто не хочет работать, для кого-то – это дополнительный стимул для улучшений. Именно нехватка ресурсов и средств заставила японцев в свое время изучить, адаптировать к своим условиям и применять лучший мировой опыт и получить те результаты, которые многие сейчас считают эталоном. [1]

Проблема 6. Управление изменениями – это постоянный процесс, а не временное мероприятие, о чем нередко заблуждаются собственники и управленцы бизнеса. Чем амбициознее цели у предприятия, тем больше сил и внимания следует отдавать этому процессу.

Проблема 7. Жить, развиваться и меняться приходится в условиях неопределенности. Современная организация действует во все более неопределенных условиях; явления, поистине неожиданные, возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать. Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в организации [3]. Необходимо не просто уметь управлять изменениями – требуется умение управлять изменениями в постоянно меняющихся условиях, что, в свою очередь, невозможно без успешного применения современных инструментов менеджмента. Без эффективного владения современными инструментами, такими как «стратегический менеджмент», «управление рисками», «бизнес-планирование», «проектный менеджмент», добиться успеха уже невозможно. Мы живем в быстро меняющемся мире, где много ограничений и «отрицательных» внешних факторов.

Если каждый менеджер, руководитель любого уровня, не освоит науку по управлению изменениями, улучшение показателей деятельности предприятию не достичь.

Каждому руководителю для успешного управления изменениями как на уровне реализации стратегии, так и текущими, должны быть понятны, в частности, такие инструменты, как статистическое мышление, бережливое производство, хосин канри, проектный менеджмент и ряд других; однако одного понимания мало, нужно уметь успешно применять все перечисленное.

Таким образом, управление изменениями на предприятиях состоит из нескольких элементов – совокупности методов, инструментов и процессов для управления изменениями; компетентности менеджеров всех уровней; стратегического потенциала предприятия и собственно его стратегии изменений. Готовых рецептов нет и не будет. Есть лучший опыт, лучшие инструменты. Наука управления изменениями заключается в том, чтобы идти своим путем к своим целям, используя лучший опыт и лучшие инструменты, в способности анализа действующих процессов, формировании стратегии развития, внедрении изменений, обеспечении адаптации к факторам внешней среды и повышает эффективность деятельности предприятия. Если российские предприятия научатся управлять изменениями, начиная от разработки и реализации стратегии и заканчивая запросами по изменениям и предложениями по улучшениям – их ждёт существенное повышение конкурентоспособности на мировом уровне, а как известно, из конкурентоспособности отдельных предприятий складывается конкурентоспособность всего нашего государства, его экономики в целом.

Библиографический список

1. Блинов А.О. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова.  — М. : Дашков и К, 2015. — 304 c.
2. Шермет, М.А. Управление изменениями: учебное пособие: учеб. пособие — Москва : Издательский дом “Дело” РАНХиГС, 2015. — 128 с.
3. Петров В.В. Управление изменениями в организации: учебное пособие / В.В. Петров, В.В. Даньшина, О.Г. Васильева. — М. : Палеотип, 2011. — 208 c.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Швец Анна Евгеньевна»

Российская модель управления

Сложный вопрос, прежде всего потому, что мало людей пытались на него ответить. А главное — нет авторитетных первоисточников, с которыми можно было бы авторитарно поспорить. Действительно, ни Сократ, ни Аристотель, ни их более поздние коллеги этот вопрос даже не рассматривали.

Что же такое, российская модель управления?

Устоявшегося определения российской модели управления пока нет.

В данной статье под этим термином будет пониматься управленческий код нации — архетипический консенсус, исторически сложившейся между ролями управляющих и управляемых в рамках совместного осуществления ими какой-либо деятельности.

Пока специалисты сходятся в более-менее одинаковом понимании родовых черт этой модели:

централизация власти с тенденциями к её абсолютизации;

изначальная стратегичность при недостатке рациональности и практичности;

доминирование контура власти над контуром управления (сильная недоразвитость последнего);

авторитаризм управляющих при безынициативности и уходе от ответственности управляемых;

первые лица на всех уровнях не вписаны в общие законы и правила, и находятся над системой;

мобилизационность, некритичность к ресурсам (т.е. ориентация на результат, а не на эффективность);

нестандартность мышления и непредсказуемость решений и действий управляющих;

самоорганизация исполнителей под решения управляющих;

большая дистанция между управляемыми и управляющими, поддерживаемая с обеих сторон.

рост эффективности управления только при усилении внешнего давления (отсутствие внутренних источников роста эффективности).

Каждый из этих пунктов, в зависимости от контекста, может быть и сильной и слабой стороной российской модели управления.

Возможно, эти факторы и обусловили командный (директивный) стиль управления в нашей стране.

«Командовать везде и всюду, сверху и донизу, у нас это всегда означало «управлять» [1].

Эта цитата приведена не в целях критики командного метода управления, а для того, чтобы акцентировать, насколько в нашем менталитете власть и управление слиты воедино.

Чрезмерное проявление власти не дает развиваться другому полюсу — управлению. При этом рецептов улучшения управления — великое множество.

Но для того, чтобы выписывать полезные рецепты, надо понимать причинный уровень властно-управленческих дисфункций.

Мы же, зачастую, видим только их следствия и пытаемся бороться именно с ними.

В нашей новейшей истории счет диссертационным работам, в названии которых присутствует фраза «…повышение эффективности управления» идет уже на десятки тысяч.

Понятно, почему все это творчество не находит сколько-нибудь широкого применения в практике управления — место управления занято властью, а диссертаций по добровольному уменьшению власти в пользу управления пока немного.

Изменения в организации можно проводить как с позиции власти, так и с позиции управления. Подавляющее большинство изменений в нашей практики управления происходит как раз с позиции власти, когда мнения тех, кого эти изменения касаются в первую очередь, попросту не спрашивают.

Казалось бы, в своем потенциале, власть может горы свернуть, однако, это получается у неё далеко не всегда. В чем же причина?

Очевидных гипотез две:

— либо прилагается недостаточно усилий для проведения изменений;

— либо сила сопротивления этим изменениям намного превышает энергию изменений.

Действительно, любые серьезные организационные изменения всегда влекут за собой не менее серьезное сопротивление, для успешного преодоления которого нужно понимать, что лежит в его основе.

По этому поводу тоже написано достаточно, но давайте посмотрим на эту проблему еще с одной точки зрения, с точки зрения российской модели управления, которая, как было сказано выше, определяет отношение между управляемыми и управляющими.

Возможно, это поможет нам понять и то, как взаимоотношение власти и управления влияет на проведение изменений в российской практике управления.

Несколько слов о власти и управлении. Напомним…

Власть — это право и возможность распоряжаться кем-либо, или чем-либо, подчинять своей воле.

Контур власти — это система принятия решений.

Управление — это циклическая реализация нескольких взаимосвязанных функций для достижения заданного результата. В общем случае такими функциями выступают целеполагание (планирование), организация деятельности, ситуационное управление, учет и контроль, развитие работников и пр.

Контур управления — это процедурная организация деятельности предприятия и обеспечение реализации принимаемых решений.

Если развести власть и управление по полюсам, то можно получить такие сравнительные характеристики (см. Таблица 1).

Таблица 1

Да, власть — основа управления, но её одной далеко не всегда бывает достаточно даже для достижения результата, не говоря уже об обеспечении эффективности способов достижения.

Но вернемся к российской модели управления.

В кибернетике, одним из основных принципов, является принцип внешнего дополнения.

Применительно к нашей теме, его можно интерпретировать следующим образом: для того, чтобы решить проблемы, не разрешимые на одном уровне, нужно подняться на более высокий уровень. И наоборот: — верхние уровни абстракции определяют требования к нижним уровням.

Например, если мы видим, что используемый нами тот, или иной управленческий инструмент не работает, то ключевую причину надо искать в другой плоскости, которая определяет (организует) исходную.

Это можно проиллюстрировать следующим образом… Если разложить термин «управление» по шкале «суперабстрактное — суперконкретное», то получится такая картина (одна из возможных, Рис.1).

Рисунок 1

Российская модель управления на протяжении долгого периода времени формировалась под влиянием многих факторов:

географических и климатических условий;

уклада жизни;

религиозного сознания;

взаимоотношений с другими государствами;

социально-экономической модели;

историко-культурологических традиций;

общественных ценностей, идеалов;

хозяйственного менталитета, трудовой этики;

возможно еще что-то…

И как только модель сформировалась, она сама начала определять, какие методы управления будут применяться в её ареале.

Часто приходится слышать, что нет международного и национального менеджмента, а есть только хороший менеджмент и плохой.

Однако, менеджмент — это прикладная дисциплина, использующая определенные подходы и инструментарий и очевидно, что для одной страны они могут быть хороши, а для другой совсем не годится.

В разных культурах для выстраивания процедур могут применяться одинаковые управленческие инструменты (планирование, проведение совещаний, контроль, и пр.), но использоваться они могут по-разному, в разной последовательности, с разными акцентами и даже с разными смыслами.

Важно понимать, что определяет эти акценты и смыслы.

Российская модель управления позволяет перевести наши слабо осознаваемые властно-управленческие смыслы в рациональную плоскость, т.е. понять, что на глубинном уровне определяет наши выборы, решения и реакции на них. Без этого понимания мы не сможем подобрать адекватные моменту подходы и инструментарий к управлению деятельностью или людьми, не сможем упреждать, обходить, или без разрушающих последствий преодолевать сопротивление изменениям.

И тогда нам опять придется пользоваться инструментами власти там, где можно было бы обойтись инструментами управления.

Опуская смысловые построения и контексты, для описания российской модели управления можно предложить такую метафору: «Директивное управление низовыми ячейками, имеющими высокую степень самоорганизации». Управляющий ставит задачу управляемым и не вмешивается в процесс до момента получения результата. Управляемые сами должны найти алгоритм решения задачи, а часто и ресурсы под задачу и, что называется, «выполнить и доложить».

Сама по себе модель стандартная, главное — это то, что является запускающим механизмом в ней, т.е. что обеспечивает выполнение директив. У нас — это сила воздействия на исполнителей.

Давайте попробуем с этим разобраться.

Сначала рассмотрим условия, при которых эта модель работает эффективно.

Под эффективностью понимается или решение общей задачи, в которую включены и управляемые, и управляющие, либо выполнение поручений исполнителями внутри этого контура.

Архетипически наша модель управления была заточена на управление воздействием на исполнителя.

«Спасибо! — говорит Царь, — Да уж коли ты достал перо жар-птицы, то достань мне и саму птицу. А не достанешь — мой меч, твоя голова с плеч!»

Эта модель управления особенно эффективна тогда, когда власть начальника неограниченна и распространяется на все аспекты бытия подчиненного, включая и на само его право на жизнь.

Принцип «не сносить головы», т.е. не миновать наказания, расправы за неисполнение приказа — был ключевым фактором эффективности этой модели управления, её «замковым камнем».

Правильнее было бы назвать эту модель не директивная, а репрессивная или наказательная модель управления. Но, поскольку все привыкли так её называть — не будем менять название.

В сложные времена, коих в России было немало, именно эта модель и помогла нам выстоять.

Прежде всего, потому, что позволяла быстро подобрать и расставить на ключевые позиции именно тех людей, которые, не смотря ни на что, были в состоянии решать поставленные перед ними задачи.

«Удержать любой ценою, объяснений не приму, устоишь — к Звезде Героя, а отступишь — пристрелю».

В директивной модели система управления не нужна, руководителю вполне достаточно властных полномочий. Главное — отдать распоряжение, а ответственность за его реализацию лежит целиком на исполнителе.

Здесь существует прямая зависимость — чем выше мера ответственности исполнителя (вплоть до крайней), тем эффективней директивное управление.

Все изменения инициировались простым приказом, часто без формальностей и без подробностей.

Наши не такие уж далекие предшественники-управленцы хорошо понимали все последствия невыполнения приказов и проявляли чудеса изобретательности и находчивости, чтобы и задачу выполнить, и в живых остаться.

Надо отдать должное этому подходу — сопротивление изменениям в таких условиях если и было, то проходило на внутреннем плане исполнителя и так, чтобы его не заметили окружающие.

Себе дороже.

О текучести сущего

Об этом сказано достаточно.

Достаточно для того, чтобы понять — постоянная изменяемость всего и вся — такой же неотъемлемый атрибут нашей жизни, как Закон всемирного тяготения, или скажем, ежемесячные счета за коммунальные услуги.

Мыслители от античности до современности использовали идею текучести и изменчивости для разных целей, от обоснования Божественного плана бытия до диалектического материализма.

Поскольку изменения постоянны, похоже, даже самым несогласным из нас придется смириться с их соседством, впустить их в свою жизнь, реагировать на них и даже какие-то изменения инициировать самим.

Но, даже наша внутренняя готовность к изменениям еще не гарантирует того, что они наступят в сколько-нибудь приемлемом для нас будущем, а главное, что они будут такими, какими бы мы хотели их видеть.

И руководители, и их подчиненные знают, как порой, трудно инициируются и проходят изменения в их организациях.

В данной статье рассматривается вопрос влияния условий среды на проведение изменений. Но не общепринятой среды (политической, социально-экономической, рыночной, отраслевой, и пр.), а так сказать культурно-архетипической.

Мы попытаемся рассмотреть, какое влияние российская модель управления (РМУ) оказывает на проведение изменений в организации.

Другими словами, постараемся определить, как менее понятное (РМУ) влияет на более понятное (изменения).

Следствия директивной модели управления для проведения изменений

Однако, как только приходят относительно спокойные времена, и директивная модель лишается краеугольного камня своей эффективности — права управляющего распоряжаться жизнями управляемых, и смягчаются наказания за неисполнение приказов и распоряжений — продуктивность директивного управления резко падает.

Это «квантовый скачок» в модели управления, качественно меняющий её характеристики. В этот момент для поддержания её работоспособности нужно быстро и многократно наращивать контур управления, т.к. контур власти перестает быть её движущей силой.

Работник будет стремиться выполнить распоряжение только в том случае, если у него есть личная достижительная мотивация к этому (неважно, чем вызвана — интересом, долгом, добросовестностью, финансовыми, карьерными или иными устремлениями).

Но, приказов и распоряжений он получает гораздо больше того, на что откликается его внутренняя мотивация. Если распоряжения руководства кажутся ему бессмысленными, невыполнимыми — он не будет особо напрягаться в их исполнении.

Максимум, что может сделать работодатель с сотрудником, не выполнившим его распоряжение — это уволить с работы, что в большинстве случаев не является для последнего фатальным событием.

Можно сколько угодно наказывать и даже увольнять не справившихся сотрудников, но количество решенных задач от этого не прибавится. Тем не менее, наши управленцы продолжают бессознательно эксплуатировать директивный подход, часто даже не понимая ограниченность модели в существующих реалиях.

У многих руководителей до сих пор присутствует неубиваемая вера в то, что стоит только издать приказ, распоряжение, как они будут обязательно выполнены.

Раньше же так и было.

Применение в сегодняшних условиях директивной модели управления приводит к нескольким системным дисфункциям, основные из которых, следующие:

низкая управляемость;

слабая организация деятельности на процедурном уровне;

стихийная самоорганизация;

недостаточная степень управляемой сложности.

Низкая управляемость

Управляемость — это отношение отданных распоряжений, приказов, задач, к выполненным.

Часто именно этот фактор не позволяет провести те, или иные изменения в компании — принятые решения просто не выполняются, и через какое-то время процесс затухает сам собой.

Для управленческого воздействия типа «выполнить и доложить» особых управленческих компетенций не требуется — достаточно грозного вида, командирского голоса и сопутствующих атрибутов. А вот для решения организационно-управленческих задач в многофакторной, слабо детерминированной, быстроменяющейся среде требуется другие подходы и такие инструменты, о существовании которых приверженцы директивного стиля управления часто даже не подозревают.

А главное, в случае неудачи, такие руководители искренне считают, что ответственность за это лежит на их подчиненных.

При проведении изменений в организации ответственность за них, прежде всего, лежит на руководителе, инициирующем эти изменения. Именно он, а не его подчиненные, должен отвечать за реализуемость своих решений. И чем сложнее условия реализации решения (низкая квалификация работников, немотивированный персонал, неблагоприятные внешние и внутренние факторы и пр.), тем больше требований предъявляется к организации и обеспечению исполнения принятых решений.

Широкова Г. В.

Ш64 Управление
организационными изменениями: Учеб.
пособие. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб.
гос. ун-та, 2005. — 432 с.

ISBN
5-288-03648-9

В учебном пособии
рассмотрены основные аспекты управления
организационными изменениями. Автором
обобщен обширный теоретический материал
по проблеме организационных изменений.
В книге систематизирован опыт автора,
приобретенный в ходе консультационной
работы с различными фирмами г.
Санкт-Петербурга.

Пособие рекомендовано
студентам старших курсов и слушателям
программ дополнительного образования
в рамках специальностей и специализаций,
относящихся к менеджменту, а также
менеджерам и руководителям компаний,
которые находятся в процессе организационных
изменений.

ББК 65.290-2

Содержание

Введение 9

ЧАСТЬ I.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ 13

Тема 1. Закономерности
развития организации 14

1.1. Размер организации.
Сравнительные

характеристики
больших и малых организаций 14

1. Модель жизненного
   цикла организации Л.Грейнера 18

2. Модель жизненного
   цикла организации И. Адизеса 25

3. Организационные
   патологии 43

Тема 2. Основополагающие
идеи

и принципы управления
изменениями 53

2.1. Понятие и история
развития

теории организационных
изменений 53

1. Классификация
   организационных изменений 59

2. Компоненты процесса
   преобразований 61

3. Причины сопротивления
   изменениям 76

4. Методы преодоления
   сопротивления изменениям 90

Тема 3. Модели
организационных изменений 101

1. Модель изменений
   К.Левина 101

2. Модель управления
   изменениями Л.Грейнера 105

3. Теория Е
   и теория О

организационных
изменений 111

3.4. Модель
преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж.
Келли 133

3.5. Модель «кривой
перемен» Дж. Дак 144

ЧАСТЬ П. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
ТИПЫ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ 157

Тема 4. Реструктуризация
управления компанией 158

4.1. Понятие
реструктуризации. Подходы

к построению
организационных структур 158

1. Организационный
   анализ компании 160

2. Этапы разработки
   «Положения

об организационной
структуре» компании 164

4.4. Связь модели
стратегии и модели

организационной
структуры 182

1. Подходы к
   реструктуризации управления компанией 186

2. Разработка
   должностных инструкций 190

Тема 5. Реинжиниринг
бизнес-процессов 199

1. Управление с
   помощью процессов 199

2. Подходы к оптимизации
   бизнес-процессов 208

3. Обзор концепции
   реинжиниринга бизнес-процессов 214

4. Структура
   реинжиниринга бизнес-процессов 219

5. Принципы
   реинжиниринга 242

Тема 6. Всеобщее
управление качеством (TQM)

и
стандарты
серии ISO
9000 как
стратегия изменений…
252

6.1.
Становление концепции Всеобщего
управления качеством (TQM) 252

1. Основные положения
   TQM 264

2. Проекция TQM
   на российскую практику 272

1. Стандарты серии
   ISO
   9000 как инструмент организационных
   изменений 286

Тема 7. Создание
обучающейся организации 294

1. Концепция
   «обучающейся организации» 294

2. Индивидуальное
   и организационное обучение 301

3. Теория создания
   организационного знания И.Нонаки и
   Х.Такеучи 309

1. Рутина как память
   организации 322

2. Лидерство в
   процессе изменений и создании обучающейся
   организации 326

Тема 8. Инструменты
проведения организационных изменений 337

1. Бенчмаркинг. Этапы
   бенчмаркингового проекта 337

2. Концепция «Шесть
   сигм» как инструмент управления
   изменениями 360

8.3. Применение
сбалансированной системы показателей
для оценки эффективности
организационных
изменений 388

Приложение 1.
Перевод значений сигма в другие показатели
качества 419

Приложение 2.
Примеры показателей для различных
аспектов деятельности при внедрении
сбалансированной системы показателей
421

Литература 424

Введение

Организационные
изменения являются неотъемлемой чертой
современного бизнеса. Компании всего
мира вступают в эру беспрецедентной
изменчивости, в которой «выживают только
параноики» и успешным будет лишь «бизнес
со скоростью мысли». Эта новая реальность
требует абсолютно иных навыков выживания
и осознания того, что больше нет ничего
постоянного, а умение измениться вовремя
и нужным образом становится одним из
определяющих факторов успеха современной
организации.

В изучении теории
организационных изменений как отдельного
направления управленческой науки
выделяют несколько этапов. Первый этап
начался после Второй мировой войны,
когда в результате изменения характеристик
потребления, появления новых технологий
и новых рынков появилась потребность
в адаптации компаний к новым условиям
среды и проблема успешной реализации
изменений попала в поле зрения многих
ученых и руководителей. Большинство
ранних работ были сконцентрированы на
процессной составляющей изменений, а
точнее — на наиболее эффективных методах
внедрения изменений и преодолении
сопротивления персонала. На протяжении
нескольких десятилетий в организационной
науке доминировало понимание процесса
организационных изменений «по Левину».
Предложенная социальным психологом К.
Левиным в 1951 г. трехэтапная схема
«размораживание — изменение —
замораживание» и сегодня остается
наиболее распространенным общим
«рецептом» по внедрению изменений в
организации.

Второй этап в
исследовании организационных изменений
охватывает около 30 лет — с начала 1960-х
до начала 1990-х гг.

В это время
подавляющее большинство исследователей
рассматривало изменения в рамках
подхода, получившего название
организационное развитие (organization
development).
Подход организационного развития
использовался часто и плодотворно,
однако со временем стали отчетливо
проявляться его ограничения. Особенно
существенным оказалось то обстоятельство,
что в 1980-1990-е гг. бурно развивались
информационные технологии. Постепенно
пришло понимание того, что новые
технологии позволяют радикально изменить
многие традиционные виды бизнеса.
Переход к новым технологиям потребовал
анализа не только отдельных бизнес-функций
компании, но и целостных бизнес-процессов.
Так родилась столь популярная в наши
дни концепция реинжиниринга
бизнес-процессов. По мнению некоторых
специалистов (см. напр.: [Филонович,
2000]), маятник организационных изменений
качнулся от метода организационного
развития, сосредоточенного на социальной
подсистеме организации, к ее технологической
подсистеме. И социальная подсистема
оказалась серьезным источником
сопротивления организационным изменениям
нового типа. Становилось очевидным, что
требуется синтез двух подходов:
организационного развития и реинжиниринга.
С середины 1990-х годов мы наблюдаем
появление и развитие новых моделей
организационных изменений, которые
учитывают как социальную, так и техническую
составляющие организации. К таким
моделям можно отнести модель преобразования
бизнеса, предложенную Ф. Гуияром и Дж.
Келли, модель Дж. Коллинза «От хорошего
к великому», модель «Кривой перемен»
Дж. Дак.

Таким образом, в
начале 1990-х гг. теория организационных
изменений получила «второе дыхание»
благодаря новой волне исследователей,
пытающихся найти новые подходы к изучению
организационных изменений. Они привнесли,
с одной стороны, сравнительный,
кроссорганизационный анализ, а с другой
— попытки улучшить исследовательский
инструментарий и более четко понять
его ограничения. Кроме того, активизировались
попытки создать универсальную схему,
позволяющую обобщить различные теории
организационных изменений.

Для руководителей
российских компаний изучение теории и
практики организационных изменений
актуально вдвойне. Во-первых, не вызывает
сомнений тот факт, что отечественные
компании работают в более динамичной
внешней среде. Во-вторых,
несмотря на то, что в последнее десятилетие
теория организационных изменений начала
развиваться более интенсивно и обогатилась
за счет смежных наук и исследований, к
сожалению,
большинство популярных публикаций по
управлению изменениями основаны на
опыте крупных зарубежных компаний,
который не всегда полезен для российского
бизнеса. В ведущих российских школах
бизнеса и на факультетах менеджмента
университетов в учебных планах введен
курс «Управление изменениями» как одна
из существенных составляющих подготовки
современных менеджеров.
На факультете менеджмента Санкт-Петербургского
государственного университета курс
«Управление изменениями» читается
автором как на основных образовательных
программах, так и на программе МВА.

Общая концепция
и содержание учебного пособия.
Настоящее учебное пособие представляет
собой попытку обобщить обширный
теоретический материал и практический
опыт автора в качестве консультанта в
области управления организационными
изменениями. Цель учебного пособия —
дать представление о закономерностях
развития организации и основных подходах
к проведению организационных изменений.
В пособии представлены различные модели
и основные чипы организационных
изменений.

В результате
изучения данного учебного пособия
читатели должны:

• получить
  представление о том, как можно
  использовать модели организационных
  изменений на практике;

• научиться проводить
  организационный анализ для подготовки
  к реструктуризации управления компанией;

• знать основные
  положения управления на основе
  бизнес-процессов и стадии проведения
  реинжиниринга бизнес-процессов;

• получить
  представление о проблемах внедрения
  системы качества в российских компаниях;

• освоить инструменты
  и методы внедрения организационных
  изменений.

Учебное пособие
состоит из двух частей. В I
части учебного пособия (темы 1-3)
представлены основные концептуальные
подходы в теории организационных
изменений. В теме 1 «Закономерности
развития организаций» рассматриваются
модели жизненного цикла организации и
организационные патологии, которые
встречаются в современных компаниях.
Тема 2 «Основополагающие идеи и принципы
управления изменениями» посвящена
изучению основных понятий, истории
развития теории организационных
изменений, причинам сопротивления
изменениям, а также методам преодоления
такого сопротивления. В теме 3 «Модели
организационных изменений» представлены
наиболее известные модели организационных
изменений, доказавшие свою жизнеспособность
и эффективность на практике.

Во второй части
учебного пособия (темы 4-8) рассматриваются
основные типы организационных изменений
(они названы «стратегические», т.к. в
первую очередь связаны с изменением
стратегии организации). Нами выделены
изменения в структуре, изменения в
бизнес-процессах и изменения в культуре
организации. В теме 4 «Реструктуризация
управления компанией» рассматриваются
изменения в организационной структуре
на примере компании «Росбытхим».
Проведение изменений бизнес-процессов
представлено в теме 5 — «Реинжиниринг
бизнес-процессов». Изменения в
организационной культуре компании
рассматриваются на примере внедрения
системы всеобщего управления качеством
(тема 6 — «Всеобщее управление качеством
(TQM)
и стандарты серии ISO
9000 как стратегия изменений») и создания
обучающейся организации (тема 7 —
«Создание обучающейся организации»).
Завершает II
часть и книгу в целом тема 8 «Инструменты
проведения организационных изменений»,
в которой представлены такие современные
концепции, как бенчмаркинг, «шесть сигм»
и сбалансированная система показателей.

Автор выражает
свою искреннюю признательность
рецензентам — канд. психол. наук, доценту
Т.А.
Солтицкой и канд. психол. наук, доценту
Т.Н. Лобановой за ценные замечания и
предложения.

Особую благодарность
автор выражает декану факультета
менеджмента СПбГУ
В. С. Катькало за творческую атмосферу
на факультете, способствующую созданию
организационного знания, в том числе и
в виде новых книг.

Широкова, Галина Викторовна — Управление изменениями в российских компаниях : [Текст] : учебник