Управление доходами от продаж в гостиничном бизнесе

Для владельцев отелей, стремящихся развивать свой бизнес, первостепенное значение имеет надежная стратегия управления доходами, помогающая оптимизировать бизнес-результаты.  В этой статье вы найдете девять стратегий управления доходами, которые сотрудники гостиничного бизнеса могут использовать для достижения этой конечной цели.

Что такое управление доходами?

Управление доходами — это популярная концепция в гостиничной индустрии, которая используется для оптимизации финансовых результатов отеля или курорта за счет максимизации доходов. Принятое определение таково: продажа нужного гостиничного номера, нужному клиенту в нужное время по правильной цене, через правильный канал, с максимальной эффективностью затрат.

Как правило, это требует, чтобы компании эффективно использовали данные о производительности и аналитику для прогнозирования спроса, создания динамической модели ценообразования и максимального увеличения прибыли, которую приносит компания.

Хотя управление доходами применимо и к другим отраслям, оно имеет значение в индустрии гостеприимства, поскольку отели имеют дело со скоропортящимися товарами, фиксированными затратами и различными уровнями спроса. Управление доходами считается важным, потому что оно исключает предположения при принятии ключевых ценовых решений. 

9 стратегий управления доходами

Ниже вы найдете список из девяти стратегий управления доходами, которые вы можете использовать для развития своего гостиничного бизнеса.

1. Изучите свой рынок

Чтобы реализовать успешную стратегию управления доходами, крайне важно, чтобы у вас было четкое представление о своем рынке, откуда исходит спрос и о различных местных факторах, которые могут повлиять на сезонный спрос. Вам также необходимо знать свою аудиторию и ее потребности, желания и ожидания.

Более того, вам необходимо понимать конкуренцию, существующую на рынке, и принимать стратегические решения в отношении цен, скидок и рекламы с учетом этой конкуренции. Помните, что эта конкуренция не всегда может быть очевидной и не всегда может происходить в том же месте, что и ваш отель.

2. Сегментация и оптимизация цен

Концепция продажи нужного помещения нужному человеку по разумной цене требует, чтобы вы соответствующим образом сегментировали свою клиентскую базу. Для этого вам необходимо определить разные «профили» клиентов, а затем посмотреть на эти разные сегменты и оценить, когда они бронируют номера в отелях или гостиничные объекты, как они их бронируют и другие привычки.

Это позволяет вам оптимизировать цены для этих различных сегментов. Одним из ключевых преимуществ этого является то, что после оптимизации цен для определенного сегмента изменение цен можно свести к минимуму. Это, в свою очередь, может помочь вызвать лояльность клиентов у тех, кто ценит постоянство цены, которую вы предлагаете.

3. Тесно сотрудничать с другими отделами

Далее, важно наладить тесное сотрудничество между различными отделами отеля, такими как отдел продаж и маркетинга, чтобы гарантировать, что ваши стратегии управления доходами и их индивидуальные стратегии отделов согласованы друг с другом, и чтобы вы могли решать проблемы. коллективно.

Определите ключевых лиц, принимающих решения в департаменте, и привлеките их к работе. Работайте с ними, чтобы внести коррективы в свои стратегии управления доходами, а не навязывать свою волю, которая может встретить сопротивление. Тесное сотрудничество также поможет гарантировать, что вы всегда будете представлять клиентам последовательные сообщения.

4. Стратегии прогнозирования

Одним из наиболее важных аспектов управления доходами является прогнозирование, которое позволяет предвидеть будущий спрос и доход, позволяя вносить необходимые корректировки. В индустрии гостеприимства высококачественное прогнозирование основывается на ведении точных записей, включая данные о заполняемости, стоимости номеров и доходах.

Большинство стратегий прогнозирования в значительной степени полагаются на использование исторических данных для выявления тенденций. Например, если вы заметили рост бизнеса в последние три июля, разумно предположить, что то же самое может произойти и в следующий раз. Однако для прогнозирования также требуется осведомленность о текущих бронированиях, показателях конкурентов, местных событиях и более широких отраслевых тенденциях.

5. Используйте поисковую оптимизацию

Поисковые системы предлагают одну из самых больших возможностей для тех, кто работает в гостиничном бизнесе, по привлечению клиентов, что делает поисковую оптимизацию важной частью надежной стратегии управления доходами. С помощью SEO владельцы отелей могут улучшить видимость своего веб-сайта на страницах результатов поиска.

Как следствие, вы можете повысить шансы на привлечение бизнеса от клиентов, которые не ищут конкретно ваш отель, но ищут отель в вашем районе. Чтобы добиться этого, лучше всего использовать надежную стратегию контент- маркетинга и убедиться, что дизайн вашего веб-сайта оптимизирован для целей SEO.

6. Выберите правильную стратегию ценообразования

Существует множество различных ценовых стратегий, и ни одна из них не гарантирует успеха. Вместо этого работникам гостиничного сектора необходимо рассмотреть лучшую стратегию для своего конкретного отеля, исходя из того, что они могут предложить, кого они пытаются привлечь и какую стратегию используют их конкуренты.

Стратегия конкурентного ценообразования, когда цены устанавливаются на основе цен других отелей, ставит ваш бизнес в прямую конкуренцию и хороша, когда ваш отель может предложить больше, чем ваши конкуренты. Тем не менее, в периоды затишья стратегия скидок может быть лучшей, потому что малооплачиваемый клиент лучше, чем пустая комната. Другой вариант — это подход с добавленной стоимостью, при котором ставки выше, но дополнительная ценность обеспечивается за счет дополнительных услуг и бесплатных услуг.

7. Поощрения за прямое бронирование

Хотя, безусловно, важно обслуживать все каналы распространения и встречаться с клиентами там, где они находятся, а не там, где вы хотите, чтобы они были, также разумно попытаться максимизировать количество прямых заказов.

Основная причина этого заключается в том, что при прямом бронировании не требуется выплачивать комиссию третьим лицам, а это означает, что они идеально подходят для максимизации дохода. Один из вариантов — предложить эксклюзивные стимулы, такие как баллы лояльности или подарки, для клиентов, которые бронируют напрямую через ваш собственный веб-сайт.

8. Сосредоточьтесь на мобильной оптимизации.

Для тех, кто работает в гостиничном бизнесе, мобильная связь стала одним из важнейших источников дохода. В результате любой отель или курорт, который работает без приоритетной мобильной оптимизации, уже работает в явном невыгодном положении по сравнению со своими конкурентами.

Убедитесь, что ваш веб-сайт оптимизирован для просмотра на мобильных устройствах, то есть он загружается быстро, страницы правильно отображаются на мобильных устройствах и все кнопки полностью функциональны. Кроме того, вы должны убедиться, что ваш процесс бронирования также оптимизирован, чтобы клиенты могли бронировать номера со своего мобильного устройства без необходимости переключаться на рабочий стол.

9. Работа с внештатным менеджером по доходам.

Наконец, во многих случаях может быть полезно заручиться помощью внештатного менеджера по доходам, который сможет поделиться знаниями, опытом и знаниями в вашей организации. Фрилансеры привыкли быстро приходить в отели и приступать к работе, и могут работать, когда они вам нужны.

Назначить штатного менеджера по доходам внутри компании означает нанять его на полную ставку, но фрилансеру нужно будет платить только за ту работу, которую он фактически выполняет, а это означает, что его время будет потрачено меньше времени. Более того, благодаря их накопленному опыту вы сможете сэкономить на расходах, связанных с их обучением.

Концепция продажи нужного гостиничного номера нужному клиенту в нужный момент по правильной цене через правильный канал важна для максимизации дохода и содействия росту. Следуя девяти приведенным выше стратегиям управления доходами, владельцы индустрии гостеприимства могут повысить свои шансы на достижение этой цели. 

Вам так же понравится

Метод
управления доходами
является современным инструментом
балан­сирования спроса и предложения
за счет прогнозирования
поведения по­требителей на микроуровне
и оптимизации предложения гостиничного
продукта, а также цены на него.

Предпосылками к
возникновению этого ме­тода послужили
четыре основные составляющие, являющиеся
главными движущими силами современного
гостиничного бизнеса:

1. потребители
   гостиничных услуг, которые, обладая
   знаниями о воз­можностях выбора на
   рынке, предъявляют спрос на продукт
   отеля, облада­ющий лучшими качествами
   (уникальным интерьером, архитектурой,
   место­положением, непревзойденным
   сервисом, оперативностью предоставления
   услуг и .п.) при минимальной цене. По
   сути, на рынке свободной конку­ренции
   клиенты уже давно перехватили инициативу
   у компаний и дик­туют свои условия.
   Каждый гость требует индивидуального
   подхода к себе и ждет, чтобы его
   рассматривали не как часть большого
   рынка или его сег­мента, а как отдельного
   покупателя с индивидуальными требованиями
   и предпочтениями;

2. собственники и
   инвесторы, которые, занимая активную
   позицию, на­чинают все чаще принимать
   участие в управлении, требуя от
   менеджмента отеля максимального
   результата и отдачи на вложенный ими
   капитал в крат­чайшие сроки;

3. высокий уровень
   динамики рынка. Рынок не стоит на месте,
   а посто­янно развивается — со временем
   появляются новые конкуренты, техноло­гии
   обслуживания и управления, меняются
   поставщики, партнеры и т.п. В современной
   бизнес-среде выживают лишь те компании,
   которые спо­собны адаптироваться к
   реалиям рынка, явив максимальную
   гибкость и об­ратную реакцию;

4. галопирующее
   увеличение объема информации, используемой
   в биз­несе каждый день. Информация
   становится, пожалуй, наиболее ценным
   ре­сурсом компаний, а необходимость
   эффективного управления этим ресур­сом
   через его правильную и своевременную
   обработку, систематизацию и использование
   выходит на первый план. В противном
   случае не избежать принятия неправильных
   решений.

На развитие
метода управления доходами в гостиничном
бизнесе по­влияли следующие его
особенности:

• ограниченные
  «физические» возможности отеля;

• высокий уровень
  постоянных и низкий уровень переменных
  затрат;

• гостиничный
  продукт является «скоропортящимся» в
  связи с невозмож­ностью его хранения
  и складирования — любой непроданный
  номер в отеле на определенную дату
  является упущенной выгодой и невозмести­мой
  потерей;

• продажи услуг
  отеля, как правило, ведутся заблаговременно
  через пред­варительное бронирование
  до момента непосредственного оказания
  услуги — это открывает дополнительные
  возможности для прогнозиро­вания
  продаж и управления спросом и предложением
  продукта;

• возможность
  проведения сегментации на рынке
  потребителей гостинич­ных услуг;

• колебания спроса
  на услуги (сезонность спроса) в зависимости
  от вре­мени года, дней недели и т.п.

Как показывает
практика, каждый день менеджмент
большинства гости­ниц сталкивается
с целым рядом специфических и актуальных
проблем, на­прямую связанных с доходами
отелей:

• отказ отеля клиенту
  в бронировании номеров на несколько
  ночей, на­пример с понедельника по
  субботу, в связи с отсутствием номеров
  в отеле, например, во вторник и четверг,
  несмотря на большое количество
  непро­данных единиц номерного фонда
  в остальные дни;

• наличие непроданных
  по факту номеров, несмотря на
  заблаговременное закрытие продаж
  номерного фонда и отказы в бронировании
  в дни высо­кой загрузки;

• необходимость в
  отказе клиентам, бронирующим номера в
  последний момент и готовым заплатить
  по полному тарифу (максимальную цену),
  в связи с уже существующими подтвержденными
  бронированиями по бо­лее низким
  тарифам;

• необходимость в
  отказе индивидуальным и более дорогим
  клиентам в связи с подтверждением
  большого числа групп, готовых заплатить
  по более низким тарифам, или, наоборот,
  недозагрузка номерного фонда в связи
  с ориентацией менеджмента на более
  дорогие индивидуальные

бронирования и
неподтверждением групповых бронирований,
в том числе и по специальным групповым
ценам;

• дисбаланс между
  загрузкой отеля и средней ценой номера
  — часто высо­кие показатели загрузки
  «нивелируются» низким значением средней
  цены и, наоборот, низкая загрузка
  «оттеняет» высокую среднюю цену но­мера.

Руководство отелей
подчас осознает, что показатели средней
цены, за­грузки и дохода на номер могут
быть значительно увеличены, однако не
имеет в своем распоряжении полноценного
и систематизированного ин­струментария,
используемого для решения такого рода
вопросов. Также до­статочно часто не
совсем понятно, какую стратегию следует
выбрать в каче­стве основной: ориентацию
на высокую загрузку, ориентацию на
высокую среднюю цену или ориентацию на
высокий показатель уровня дохода на
но­мер. На все эти вопросы отвечает
метод управления доходами, основными
целями применения которого являются:

• максимизация
  доходов отеля;

• оптимизация
  загрузки (продаж) отеля;

• увеличение прибыли
  отеля.

На основании
приведенных целей метода можно дать
его следующее оп­ределение.

Метод управления
доходами гостиничного предприятия —
это

инструмент
максимизации прибыли, получаемой от
продажи несохраняемого продукта отеля
в определенный момент времени²².

Концепция
управления доходами
заключается в своевременной продаже
пра­вильного продукта отеля правильному
покупателю (группе покупателей) по
оп­тимальной для данного отрезка
времени цене через осуществление
контроля за наличием продукта, структурой
предложения (уровня перебронирований,
дли­тельности проживания и т.п.) при
использовании статистических данных
исто­рии, опыта и методов прогнозирования.

Концепция управления
доходами базируется на определенных
страте­гиях:

Стратегия
1.
Фокусирование внимания на цене при
уравновешивании спроса и предложения
продукта.
Дисбаланс спроса и предложения всегда
является причиной беспокойства для
менеджмента отеля, однако обеспечить
устой­чивое и долгосрочное равновесие
здесь почти невозможно в связи с высокой
динамикой рынка. Существует несколько
способов уравновесить эти кате­гории
(рис. 57):

1. увеличивать или
   сокращать производственные мощности
   отеля (на­пример, нанимать дополнительно
   или сокращать существующий персо­нал);

2. регулировать
   объемы поставок от партнеров
   (соответственно, сокра­щать или
   размещать дополнительные заказы на
   поставку, например, про­дуктов для
   ресторана);

3. повышать или
   понижать цены в зависимости от состояния
   спроса на рынке.

Первые два способа
затрагивают вопросы управления издержками
отеля. Как показывает практика, руководство
отелей в большинстве слу-

Рис.
57.
Способы уравновешивания спроса и
предложения на продукты отеля

чаев следит именно
за размерами издержек и очень редко
пытается изыс­кать возможности для
получения дополнительных доходов.
Подобной стратегии многие из компаний
придерживаются даже в том случае, когда
дисбаланс спроса и предложения возникает
лишь на короткое время или не очень
значителен. Часто это приводит к
необходимости управления до­полнительно
аккумулированными ресурсами и как
следствие — увеличе­нию издержек;
кроме того, такой подход является
достаточно инертным, так как не всегда
возможно достаточно быстро адаптировать
все ресурсы компании к текущему спросу.

Компания
McKinsey
&
Со
провела исследования влияния тех или
иных параметров — издержек, объема
продаж и цены — на изменение доходов
отеля и получила следующие результаты:

•снижение
переменных издержек (ТС) на 1% вызывает
рост доходов на

3,3%.

• снижение
  постоянных издержек (FC)
  на 1% вызывает рост доходов на 2,3%;

• увеличение
  продаж (загрузки) на 1% вызывает рост
  доходов на 7,8%;

• увеличение
  цены на 1% вызывает рост доходов на 11%.

Таким образом,
тактика манипулирования ценами позволяет
добиться успеха гораздо чаще и нередко
приводит к заметному росту доходов
гости­ничного предприятия. Известно,
что отели, услугами которых пользуются
в основном бизнесмены, обычно переполнены
по будним дням и пустуют в выходные.
Традиционный подход к решению подобной
проблемы заключа­ется в сокращении
числа служащих, работающих по выходным
дням. Од­нако важно то, что руководство
отеля в такой ситуации сокращает лишь
пе­ременные издержки, постоянные же
издержки при этом не уменьшаются; это
значит, что, как бы ни сокращались
издержки, все равно отель будет ежедневно
нести определенный уровень затрат.
Поэтому разумным пред­ставляется
политика продажи имеющихся в наличии
мощностей отеля, пусть даже и по более
низким, чем принято, расценкам. Подобное
снижение цен в периоды прогнозируемой
низкой загрузки и продажа номеров,
кото­рые в противном случае пустовали
бы, позволяет отелю получать дополни­тельные
доход и прибыль.

При
балансировке спроса и предложения
следует прибегать к следующей тактике
(в порядке приоритетности):

• при
  кратковременных колебаниях спроса
  рекомендуется в первую очередь

применять
разумную политику дифференциации цен;

• в
период высокого спроса следует наращивать
мощности отеля и закупки;

при
падении спроса мощности необходимо
сокращать.

Стратегия
2.
При ценообразовании, особенно текущем,
потребности рынка являются основополагающими.
Эта стратегия является продолжением
пре­дыдущей. Устанавливая цену на
услуги отеля, его руководство, как
правило, исходит из уровня затрат на
производство и продажу услуг. Однако,
как по­казывает реальность, клиентов
затраты отеля не волнуют. Они оценивают
услуги отеля по своим собственным
критериям, и на эту оценку влияет
мно­жество факторов: наличие на рынке
продуктов конкурирующих отелей; це­новые
ожидания; потребность (реальная или
ощущаемая) в гостиничном продукте. Если
цена, которую запрашивает отель, не
соответствует оценке этого продукта
клиентом, а на рынке присутствуют
альтернативы, то он его просто напросто
не покупает.

Речь совсем не
идет о том, чтобы не уделять внимания
величине издержек, наоборот, управление
и оптимизация уровня издержек в отеле
является ос­новополагающим фактором
его стратегического превосходства на
рынке. Тем не менее многие гостиницы
настолько увлечены анализом своих
из­держек, что на размышления о том,
как клиенты оценивают их продукты,
времени не остается. А между тем именно
оценка продуктов и услуг клиен­тами
отеля и определяет спрос.

Ценообразование
на основе потребностей рынка вовсе не
означает, что нужно всегда снижать цены.
Наоборот, очень часто удается обнаружить
сег­менты рынка, а также временные
отрезки, в которые цену на продукт отеля
можно установить даже выше той, которая
изначально планировалась. Именно поэтому
менеджменту гостиницы следует тщательно
анализировать покупательское поведение
своих клиентов в различных секторах
рынка и прогнозировать возможное
изменение этого поведения в будущем.

Следует
перейти от ценообразования на основе
издержек к ограничению по­следних
исходя из диктуемой рынком цены.
Устанавливать цены нужно на основе
анализа общей рыночной ситуации и
ожиданий клиентов. При этом для обеспечения
планируемого уровня прибыли необходимо
снижать затраты.

Стратегия
3.
Дифференциация рынка: осуществлять
продажи следует не на всем рынке, а в
отдельных его сегментах.
Цель любого современного биз­неса —
обеспечить потребителя продуктами и
услугами, в которых он нуж­дается, и
сделать это быстрее, чем конкуренты.
При этом необходимо, чтобы продукты или
услуги были более качественными и/или
предлагались по бо­лее низкой, чем у
конкурентов, цене. Однако очевидно, что
не все клиенты желают одного и того же.
Рассматривать рынок как единое целое
и ориенти­роваться на массового, так
называемого среднестатистического
покупателя было бы опасным заблуждением.
Массового рынка как такового не
суще­ствует, вместо него имеется
большое число индивидуальных рыночных
сег­ментов. Современный рынок
гостиничных услуг чрезвычайно неоднороден.
Каж­дый индивид имеет различные
потребности в тех или иных продуктах,
по- разному собирается их использовать
и дает им разную оценку. Например, есть
очевидная разница в предпочтениях в
отношении гостиничных услуг между
туристами и бизнесменами, а также теми,
кто бронирует номера за­благовременно
и в самый последний момент. Реальная
ценность продукта отеля обычно
определяется в отдельных узких сегментах
рынка на опреде­ленный момент времени.
Менеджменту отеля необходимо выстроить
схему поведения клиентов в узкоочерченном
сегменте рынка, чтобы выяснить, ка­кой
максимальный доход можно получить в
данной области рынка в опреде­ленный
момент времени.

Дело в том, что
цена на один и тот же продукт в разных
сегментах рынка может быть разной.
Однако многие гостиничные предприятия
до сих пор устанавливают единую цену
для всего рынка в расчете на среднего
покупа­теля. Но поскольку «среднего
покупателя» в природе не существует,
отель теряет значительную часть своих
доходов. Сегментирование же рынка
явля­ется весьма рациональным способом
увеличить доходы в условиях неодно­родности
рынка. Чтобы реализовать эту идею,
необходимо прежде всего научиться
отделять потенциальных покупателей,
готовых ку­пить продукт за достаточно
высокую цену, от тех, которые считают,
что этот продукт должен стоить дешевле.

В
различных сегментах рынка следует
устанавливать разные цены. Для того
чтобы максимизировать доход и вместе
с тем оставаться конкурентоспособ­ными,
цены следует варьировать с учетом
покупательной способности в каждом из
сегментов рынка и текущего спроса.

Стратегия
4.
Сохранение продуктов и услуг отеля для
более дорогих клиен­тов.
Одной из наиболее дорогостоящих концепций
в гостиничном бизнесе является принцип
«кто первым пришел, тот первым
обслуживается»
(first
come,
first
served)
—
те, кто бронируют номера заблаговременно,
имеют воз­можность выбирать из
нескольких вариантов и, как правило,
имеют более предпочтительные цены.
Обычно заранее номера в отеле заказывают
турис­тические группы, корпоративные
клиенты, организаторы конференций. Чаще
всего они имеют специальные контрактные
цены на услуги отеля. При сокращении же
предложения каждый следующий номер,
выставляемый отелем на продажу, имеет
большую «ценность», чем предыдущий.
Между тем, когда существует дефицит,
появляются прекрасные возможности для
увеличения доходов. Ведь очевидно, что
существует группа потребителей, готовых
платить более высокие цены, а при
достаточно высоком общем спросе — и
полные (рыночные) тарифы. Необходимо
лишь учитывать инди­видуальные
особенности клиентов. При этом важно
помнить, что в боль­шинстве сегментов
гостиничного рынка клиенты, готовые
заплатить самую высокую цену, чаще всего
первыми покупателями не являются.

Необходимо
как можно точнее определять величину
спроса в различных сег­ментах рынка
на конкретные даты и приберегать продукты
и услуги для наи­более ценных клиентов.
Это позволит существенно увеличить
доходы отеля.

Стратегия
5.
Основой для принятия решений должна
являться исключи­тельно достоверная
и точная информация о рынке.
Большинство отелей на­капливают
информацию о своих клиентах и бронированиях
годами. Для того чтобы использовать ее
для принятия решений, необходимы
современ­ные компьютерные системы и
программное обеспечение для работы с
боль­шими базами данных. Использование
информационных технологий позво­ляет
выделить в имеющейся информации наиболее
существенную и перейти от базы данных
к базе знаний. Ее уже можно использовать
для разработки собственной экспертной
системы.

Отели, которые
начинают заниматься оценкой и анализом
информации о бронированиях, клиентах
и рынках сбыта, закладывают основу для
приня­тия эффективных решений на
основе достоверных данных, а не
предполо­жений или интуиции. В том,
что на первый взгляд кажется хаотичным
и слу­чайным, часто можно увидеть
некоторые упорядоченные структуры.
Напри­мер, проанализировав особенности
приездов клиентов в бизнес-отель, можно
заметить, что наиболее загруженными
днями недели оказываются вторник, среда
и четверг, а пятница и суббота, наоборот,
характеризуются низкой активностью;
туристические группы бронируются
заблаговременно, а индивидуальные
бизнес-бронирования часто происходят
день вдень и т.п. К сожалению, как
показывает практика, руководство многих
отелей склонно преувеличивать ценность
какой-либо информации лишь потому, что
ее легче получить, а сведения, которые
добыть чрезвычайно сложно, может
посчитать несущественными.

Процесс управления
доходами представляет собой
последовательность действий по управлению
информационными ресурсами отеля (рис.
58).

Рис.
58. Процесс
сбора и обработки информации при
управлении доходами отеля

Чтобы
получить выгоду от информации об
интересах и поведении клиентов на рынке,
необходимо прогнозировать спрос на
основе достоверных статисти­ческих
данных.

Стратегия
6.
Определение потребительского цикла
каждого из продуктов отеля.
Собственники и менеджмент отеля хотят
иметь как можно большую отдачу от бизнеса
в виде доходов и по возможности быстрее.
Однако совре­менная бизнес-практика
свидетельствует о том, что отелю уже
недостаточно просто выйти на определенный
уровень доходности и получать стабильную
прибыль. Чтобы оставаться конкурентоспособным,
необходимо, чтобы при­быль от каждого
из продуктов была максимальной. Такую
возможность пре­доставляет
сегментирование рынка — в каждом
сегменте следует достигать максимально
возможного роста доходов. Для реализации
данной стратегии используются выверенная
ценовая политика и политика продаж, при
этом рекомендуется придерживаться
следующей последовательности действий:

1. разбиение рынка
   на несколько непересекающихся сегментов
   (микро­рынков), каждый из которых
   имеет свои особенности (спрос,
   характерис­тика и поведение покупателей,
   количество и активность конкурентов
   и т.п.);

2. построение
   траекторий роста доходов в каждом из
   сегментов рынка при последовательной
   их активизации;

3. определение
   оптимального момента активизации
   продаж в каждом из сегментов рынка.

Для
максимизации доходов сначала необходимо
определить жизненный цикл продукта,
затем оптимизировать сроки выхода с
ним в различные сегменты рынка, а также
цены в этих сегментах.

Например, отель
осуществляет продажу номеров на
определенную дату, которая, как ожидается,
будет характеризоваться высоким уровнем
спроса. Для этого отелю следует
последовательно останавливать продажи
для опре­деленных сегментов, начиная
с наиболее «дешевых». Другими словами,
ме­неджмент должен распределить квоты
мест разным сегментам рынка, поку­пающим
по разным ценам, таким образом, чтобы
доход от продаж получился максимальным.
В результате при ожидаемой 100%-ной
загрузке и неболь­шом наличии номеров
должны остаться открытыми только
розничные (ры­ночные) цены, уровень
которых будет определяться только
текущим спро­сом.

Стратегия
7.
Постоянный мониторинг и контроль
использования всех ин­струментов
увеличения доходов отеля.
Стратегия управления доходами
пред­полагает создание солидной базы
данных о клиентах и на ее основе —
пред­сказание их поведения в ближайшем
будущем. Подобный прогноз позволяет
изыскивать оптимальную возможность
увеличения доходов отеля. Работа
менеджера по доходам заключается в
постановке задачи, выборе средств для
ее решения, координации деятельности
всех служб и проверке результата. Решения
должны приниматься по каждому из
сегментов рынка, ведь любой из них может
стать источником дополнительных доходов.
Но еще более важно, чтобы все эти решения
принимались быстро, поэтому всю
ответ­ственность должен брать на себя
тот, кто имеет самую свежую информацию
о состоянии рынка. Вот почему, формируя
стратегию доходов отеля на опре­деленные
даты как инструмент продаж, менеджер
по доходам должен пере­давать его для
использования тем службам, которые эти
продажи осуще­ствляют непосредственно,
— службе приема, отделу бронирования
и отделу продаж.

Средства,
необходимые для анализа текущей
информации, и инструменты управления
доходами передаются сотрудникам, имеющим
непосредственные контакты с рынками
сбыта.

Анализ
поведенческих характеристик потребителей
услуг

Следующие критерии
оценки поведенческих характеристик
гостей являются наиболее важными при
составлении прогнозов:

1. заблаговременность
   бронирования — так, туристы обычно
   бронируют номера в отелях за более
   длительный срок, чем корпоративные
   клиенты; американцы или немцы известны
   своим стремлением планировать поездки
   заранее, тогда как итальянцы, испанцы
   или русские планируют в последний
   момент;

2. тенденция к отмене
   номеров (неприбытию) — некоторые
   компании или гости отменяют свои
   поездки чаще, чем другие; групповые
   бронирова­ния практически всегда
   имеют определенный процент отмененных
   номе­ров;

3. сезонность
   прибытий — известно, что корпоративные
   гости чаще останавливаются в отелях
   с понедельника по четверг в течение
   всего года, кроме праздников, а туристы
   чаще приезжают с пятницы по воскресенье
   и в период с мая по октябрь. Как показывает
   практика, организаторы конфе­ренций
   и поощрительных поездок чаще всего
   свои мероприятия планируют на апрель—май
   и сентябрь—ноябрь;

4. чувствительность
   к цене — представители некоторых
   наций, напри­мер итальянцы, испанцы
   или китайцы, при рассмотрении предложений
   от отелей большое внимание уделяют
   цене, тогда как, скажем, американцы или
   японцы готовы платить больше за лучшее
   качество и расположение отеля;

5. приобретение
   дополнительных услуг в отеле —Туристы
   реже пользу­ются услугами ресторанов
   и баров, мини-барами, платным телевидением,
   заказывают еду в номер и т.д., чем
   корпоративные клиенты в городских
   оте­лях (наоборот — в курортных
   отелях); пожилые гости чаще прибегают
   к до­полнительным услугам отелей,
   чем молодые.

Эти и другие
факторы, связанные с особенностями
поведения клиентов, следует учитывать
при принятии решений по ценовой стратегии,
подтверж­дении групповых запросов,
планировании процента перебронирований
но­меров на определенные даты и т.д.
— все это будет способствовать повыше­нию
точности прогнозов и влиять на доходы
отеля в конечном итоге.

Прогнозирование
наличия номеров на определенную дату
— важнейший ас­пект балансирования
спроса и предложения за счет управления
предложе­нием номерного фонда отеля.
Процесс прогнозирования наличия номеров
строится в основном на исторических
сведениях об особенностях брониро­ваний
за прошедшие периоды. Следующая информация
необходима для наиболее точного прогноза:

• количество номеров
  под ожидаемые прибытия на рассматриваемую
  дату;

• количество
  ожидаемых прибытий без предварительных
  бронирований (go—show,

• количество
  ожидаемых продлений проживания
  (количество уже забро­нированных на
  предыдущую ночь номеров, которые будут
  продлены на рассматриваемую дату);

• количество
  ожидаемых неприбытий
  (no—show),

• количество
  ожидаемых ранних выездов (выезд до
  первоначально запла­нированной
  (зарезервированной) даты);

• количество
  ожидаемых выездов в рассматриваемую
  дату.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Особенности отелей как объектов управления доходностью

Гостиница является сложным хозяйственным и имущественным комплексом (зданием или частью здания, оборудованием и иным имуществом). Гостиницы и отели необходимы для производства и предоставления услуг (гостиничного продукта).

Принято рассматривать две основные группы отелей. Первая из них предназначена для постоянного, а вторая для временного проживания, последние в свою очередь делят на следующие виды:

• транзитные отели, которые обслуживают любой контингент в условиях кратковременной остановки;
• отели, имеющие деловое назначение и обслуживающие лиц, которые находятся в деловых поездках (командировках);
• отели и гостиницы для отдыха (курортные, туристские) и др.

Международная практика принимает стандартную классификацию средств размещения. В соответствии с ней их делят на коллективные и индивидуальные. Первые из них делят на организации гостиничного типа и специализированные предприятия.

Организации гостиничного типа являются объектами, которые состоят из номеров. Их число должно превышать определенный минимум (7-10 номеров), сгруппированных в классы и категории в зависимости от услуг и стандартов государства. Они имеют единое руководство и предоставляют разнообразные гостиничные услуги (гостиница, отель, мотель, гостиница квартирного типа, клуб-отель, пляжная и курортная гостиница, пансионат и т.д.). Специализированные средства размещения оказывают еще какую-либо другую специализированную функцию.

Доходность гостиничного бизнеса отражается через сумму полученной прибыли и уровень рентабельности. Чем больше сумма прибыли и выше уровень рентабельности, тем более эффективно будет работать гостиница, тем устойчивее ее финансовое положение. По этой причине в качестве основной задачи бизнеса выступает поиск резервов роста прибыли и рентабельности.

«Управление доходами в гостиничном бизнесе» 👇

Объект исследования в управлении доходами в гостиничном деле

Доходность представляет собой ту сумму прибыли (убытка), которую компания смогла получить в отчетном периоде от реализации продукции, оказания услуг и производства работ и других хозяйственных операций. Алгоритм формирования доходности — это предмет внимания огромного круга участников рынка, которые имеют интерес к стабильной работе организации. Он же выступает как главный критерий, дающий оценку коммерческой деятельности.

В управлении доходами отличается объект исследования. Так, считается, что в гостиничном деле необходимо заострять внимание главным образом на доходе от продажи номерного фонда. Таким образом, 85-90 % инициативы управления доходами направляется на номерной фонд. Это становится оправданным, так как прибыльность от продажи номеров высока. Любой рост цены за номер или количества проданных номеров может конвертироваться практически как 100 % в итоговой строке отчета.

Длительное время понятие «управление доходами» было непонятным для многих владельцев гостиниц. Его относили исключительно к области финансов. Сегодня же, напротив, управление доходами начинает дополнять функции департамента продаж и маркетинга. В индустрии гостеприимства можно также наблюдать тенденция, когда директор по маркетингу и продажам отчитываются управляющему доходами.

Функция управления доходами заключается в предвидении спроса. Ценообразование и техника управления материальными активами часто используются с целью увеличения потенциала номерного фонда. Считается, что если номер не продан сегодня, то это потеря навсегда.

Сущность процесса управления доходами сводят, как правило, к выработке точного прогноза продаж и прибыли. Он способен отражать изменения в спросе на продукт. В этом случае тактика построения цены и объема номеров в специфические периоды направляется на оптимизацию результата. Очень важно заниматься продажей правильного продукта в правильное время (по правильной цене, в правильном месте правильному гостю).

В связи с вышесказанным такие основные компоненты, как время, цена и объем берут за основу для максимизации прибыли от продаж продукта, который невозможно «складировать» (нельзя продать номер в счет вчерашней загрузки «на вчера»). В качестве продукта в данной ситуации выступает номер, место в ресторане гостиницы, запись в СПА и др.

Управление доходами напрямую относится к следующим процессам:

• Прогнозирование,
• ценообразование,
• использование тактик.

Спрос подвергается непрерывному изменению. По этой причине отельному бизнесу нужно с высокой скоростью реагировать на изменения рынка. И там, где практикуются методы управления доходами, увеличение прибыли по критерию «средний доход на номер» (Rev PAR) начинает достигать уровня 4-7 %.

Оптимальные условия для внедрения методов управления доходами

Принципы управления доходами схожи для любой бизнес-среды и хорошо подходят для гостиничного бизнеса. Оптимальные условия, которые требуются для внедрения методов управления доходами, включают емкость ресурсов для продаж. Она должна быть фиксирована, то есть отели имеют фиксированное количество номеров для продажи. Также здесь требуется ведение гибкого подсчета номеров и определение отклонения от нормы.

Ресурсы в управлении доходами гостиницей важно рассматривать как скоропортящийся продукт. При этом спрос сегментируется для различных рынков или по уровню цен.

Отели, которые отвечают всем перечисленным условиям, благодаря методам управления доходами могут показывать более хорошие результаты. Размер и стиль гостиницы, а также рынок, на котором она работает, влияют на соблюдение каждого условия.



Технологии, охватившие компании сферы услуг в последние несколько лет, не обошли стороной и гостиничный бизнес. Что ожидает индустрию гостеприимства в наступившем году, как отель сможет использовать новейшие тенденции для эффективного управления доходами, как будет выглядеть отрасль в среднесрочной перспективе — ответы на эти вопросы мы постараемся найти в представленном сообщении.

Ключевые слова: управление доходами, ревеню, гостиничный бизнес, повышение эффективности

1.Всестороннее изучение клиента

Детальный анализ и применение всевозможных данных о гостях приобретают все большое распространение. Умение работать с Big data (англ. большие данные) сегодня если пока еще не решает все, то позволяет отелям выиграть в конкурентной борьбе с большим отрывом. Необходимо отметить, что именно большие данные стали краеугольным камнем бизнес-стратегии многих гостиниц. Как и откуда клиент узнает о гостинице, сколько времени проводит на сайте, что его интересует на странице социальной сети и что именно побуждает к выбору конкретной гостиницы? Ответы на эти вопросы менеджмента гостиницы может получить из собственной системы бронирования, веб-сайта отеля и из социальных сетей. Более того, некоторые отели идут дальше, внедряя инструменты распознавания гостей уже на входе в гостиницу для дальнейшего формирования таргетированных предложений [1].

Таким образом, общепринятые базовые данные (пол, возраст, страна проживания и семейный статус) являются обязательными для анализа, тенденция говорит о необходимости владения расширенной информацией о госте [2]. Кроме того, приоритетными становятся данные, полученные о госте во время проживания (продолжительность проживания, готовность доплатить за повышение категории номера во время заезда, полученная прибыль от продажи дополнительных услуг и т. д.).

Безусловно, важность получения максимального количества данных о клиенте не вызывает сомнений, но именно от того, как используются эти данные, зависит эффективность управления и получение максимальной прибыли. Не потеряться в огромном объеме информации и эффективно ее применять отельерам помогают современные методы анализа. Одной из самых распространенных является прогностическая аналитика, которая заключается в том, чтобы анализировать данные и на основе полученных результатов, использовать их для прогнозирования поведения клиентов и будущих уровней спроса [3].

Дальнейшее внедрение качественно новой аналитики в операционные, маркетинговые, финансовые процессы будет становиться все более востребованным. Следующим этапом станет возможность принятия управленческих решений максимально быстро, без необходимости создавать и поддерживать аналитические инструменты, интегрируя их в централизованную систему управления отелем.

2. Персонализация клиентского опыта

Говоря о клиентоориентированности, еще одной важной тенденций является персонализация клиентского опыта. То, что сегодня гости отелей заинтересованы в уникальном опыте и новых впечатлениях не меньше, чем в выгодной цене является очевидным [4]. Однако теперь этот опыт должен быть индивидуальным, базирующимся на предпочтениях каждого отдельного гостя.

Самые современные технологии позволяют гостинице адаптировать собственные услуги, учитывая индивидуальные пожелания и эмоции клиента, которые он бы хотел получить в результате [5]. Примечательно, что это применимо не только к отдыху, но и к корпоративным путешественникам и деловым группам.

Главной задачей подобной персонализации клиентского опыта является создание особой эмоциональной атмосферы от момента бронирования до постпродажного сервиса [6]. Такая уникальность помогает отелю позиционировать свои услуги качественно новом уровне, особенно в самом верхнем ценовом сегменте. Для гостиничного бизнеса подобные уникальные свойства особенно важны, учитывая разнообразие и зачастую схожесть средств размещения в любой ценовой категории.

Важным является донести до гостя возможность персонализации, коммуницируя с ним не только через собственный сайт, но и через страницы в социальных сетях, рассылки, и, конечно, контактируя непосредственно в отеле.

3. Омниканальность

Термин, пришедший из ритейла, сейчас активно применяется и в индустрии гостеприимства, интегрированная омниканальная (анг. omni-channel) модель демонстрирует существенное преимущество в обострившейся борьбе за клиента новой формации. Такие клиента очень информированы и при выборе предпочитают узнать о нем как можно больше, и они «постоянно подключены».

Согласно исследованиям, в среднем путешественник посещает 38 сайтов до того, как забронировать отель, а за неделю до планируемой поездки время, проводимое им в Сети, удваивается [7]. Это может стать самым эффективным периодом для продажи дополнительных услуг гостю еще до его приезда, но сколько отелей в реальности контактируют с клиентом да момента заселения? Чаще сообщения о предлагаемых экскурсиях или интересных событиях еще до пользования услугой можно получить от сервисов онлайн бронирования или авиакомпаний, уже давно научившихся применять омниканальность.

Кроме того, существующие данные о тратах клиентов, фиксируют более продажи именно в omni-channel по сравнению с традиционными продажами. Это говорит о тенденции постепенного перехода к новому подходу, во главу которого поставлен сам гость и взаимодействие с ним в разных каналах, базирующееся на клиентских данных [8].

Таким образом, омниканальность качественно меняет отношение к клиенту, для того, чтобы получить доступ ко всему объему накопленных персонифицированных данных, конкретная гостиница должны понимать, что она не является единственной, с который данный клиент взаимодействует. Безусловно, реальное внедрение омниканального подхода ставит перед собой задачу распознавания гостя во всех каналах и последующей персонификации сервисов, базируясь на истории предыдущих контактов с ним [9].

Это также значит, что отелям необходимо разрабатывать собственные омниканальные стратегии, готовясь к возможным трансформациям на рынке и обеспечивая устойчивость бизнеса. Более того, омниканальность повлечет за собой полное изменение стратегии продаж, которая постепенно все больше и больше будет базироваться не на привычных статистических данных, а на целом комплексе маркетинговых показателей.

Актуальным останется вопрос конвертации кликов, просмотров и лайков в фактические бронирования, ведь, за любым продвижением (в социальных сетях или на известных сайтах по поиску отеля) стоит задача получения реальной прибыли. Гости ожидают не только омниканальности, но и персонификации в коммуникациях и предложениях, а отели вынуждены конкурировать за их внимание, стремясь сделать процесс бронирования все более эмоциональным [9].

Рис. 1. Основные тенденции управления доходами в гостиничном бизнесе

Источник: составлено автором

4. Возрастающая роль мобильных приложений

Последние статистические исследования говорят о том, что 99 % россиян выбирают отель в интернете, а 65 % из них — со смартфона [10]. Пусть пока доля бронирований гостиниц со смартфонов остается все еще небольшой, отельеры должны учитывать мобильные продажи при составлении своих стратегий и корректировок текущих планов продаж.

Необходимо разрабатывать систему взаимодействия с потенциальным гостем на всех этапах принятия решения о бронировании и в разных точках контакта. По данным компании Nielsen, 62 % современных покупателей готовы использовать мобильные приложения для совершения покупок [11].

Обновленные версии приложений ведущих гостиничных сетей становятся все более интерактивными — клиенты хотят использовать приложение не только как инструмент, но как способ получить ощущение пребывания в гостинице еще до заезда. Трехмерные путеводители по территории отеля, онлайн поддержка консьержа и видеосвязь с колл-центром, доступные через приложения уже сегодня позволяют говорить о назревающей необходимости совмещения мобильными приложениями реальной и виртуальной действительностей.

Последние статистические данные говорят о том, что отель повышает коэффициент конверсии на 68 % и доход от бронирования на 52 % после запуска ускоренных мобильных страниц (AMP). Без сомнения, молниеносная скорость мобильной версии веб-сайта отеля имеет решающее значение для его доходов — 53 % клиентов покидают мобильный сайт, на который требуется загрузка более 3 секунд [12].

Исследования также показывают, что мобильные страницы значительно увеличивают загрузку отеля и уменьшают долю отказов:

‒ увеличение мобильных транзакций на 83 %

‒ увеличение коэффициентов конверсии на 68 %

‒ прирост дохода от бронирований 53 % [12]

Мобильные платежи также становятся предметом пристального внимания. Многочисленные платежные системы значительно облегчают процесс оплаты, избавляя от ввода данных кредитной карты и открывая возможность для мобильной конверсии.

5. Повышенное внимание кпрямым бронированиям отелей

Тенденция к развитию сегмента прямых бронирований сохранится, фокусируясь на повышении лояльности гостей. Исходя из масштабных компаний по продвижению прямых бронирований международным гигантами гостиничного бизнеса, можно говорить о возможности четкого понимания оправдывают ли себя маркетинговые издержки для привлечения гостей к системам лояльности в самом ближайшем будущем.

Несмотря на стремление отелей снизить долю бронирований, совершаемых через OTA (англ. онлайн тревел агентство), стоит признать, что гостиницы не могут компенсировать данный объем с помощью собственных ресурсов. Усовершенствование дисконтирования поможет повысить продажи лишь на короткий период. Более эффективным способом повысить продажи станет добавление ценности, уникальной особенности, чтобы совершить бронирование именно на сайте отеля. Это должна быть понятная и весомая причины, чтобы побудить клиента выбрать конкретный отель и систему лояльности и вернуться в будущем.

Системы лояльности станут еще больше ориентироваться на дополнительные привилегии, а не на скидки. Здесь мы ссылаемся на вышеуказанную тенденцию к важности новых ощущений. Гости, получившие новый опыт и ощущения являются лучшими послами бренда и часто эффективнее отдела продаж.

Подобные усилия гостиничных компаний, направленные на увеличение прямых заказов — это не только снижение затрат на дистрибуцию, но и важный шаг к понимаю нужд, интересов и ожиданий клиента, что помогает улучшить коммуникацию и повысить продажи.

6. Новые технологии вуправлении доходами

Технологии в области управления доходами становятся все более автоматизированными, самые последние системы ревеню менеджмента практически полностью исключают человеческий труд в процессе управления доходами. Автоматизация повышает эффективность ревеню, позволяя менеджерам сосредоточиться на повышении рентабельности. Гостиницы могут тратить больше времени на стратегию, в то время как ввод данных и их анализ становятся полностью автоматизированными. Последнее поколение систем управления доходами агрегируют и интерпретируют данные, включая в себя системы управления каналами связи, данными о гостях и отчетность.

Успешные отели стремятся двигаться от RM (англ. revenue management) к THRM (англ. total hotelrevenue management), чтобы иметь возможность с помощью единой системы для всех отделов отеля полностью управлять всей его деятельностью. Фокусирование на прибыли становится более очевидным: отели переходят от привычных традиционных показателей эффективности, базирующихся на общей выручке за доступный номер (англ. TrevPAR, total revenue per available room) и доходе за доступный номер (англ. RevPAR, revenue per available room) к использованию валовой операционной прибыли за доступную комнату (GOPPAR, англ. gross operation profit per available room) в качестве основного показателя эффективности. Это ставит прибыль в центр стратегии управления доходами.

Вывод

Тенденции управления доходами в гостиничной индустрии меняются также быстро, как и внешняя бизнес среда. Будучи напрямую и остро зависящей от поведения клиентов отраслью, гостиничный бизнес ощущает на себе изменения, происходящие в смежных сферах услуг.

Высокий темп развития, задаваемый ритейлом, сферой туризма и мобильными операторами, мгновенно находит отражение в ожиданиях клиентов и от отелей. Среди важнейших тенденций, рассмотренных в данном сообщении, стоит выделить стремительное внедрение клиентоориентированности и мобильных приложений в деятельность всего отеля. Прежде оказывавшие влияние исключительно на маркетинг, сегодня от этих двух составляющих напрямую зависит доход отеля.

Если еще несколько лет назад, внедряя инновацию, менеджеры отелей решали вопрос адаптации клиента к нововведению, то сегодня гостиницы вынуждены меняться вслед за нарастающими ожиданиями своих клиентов.

Безусловно, мы наблюдаем стремительное развитие индустрии, когда каждый отель может воспользоваться тенденциями, умело управляя собственными доходами с помощью внедрения новых технологий или повышая прибыль за счет качественно новой стратегии.

Литература:

1. The New York Times. Front Desk Bypass, Weed J. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.nytimes.com/2013/03/19/business/speedy-check-in-lets-hotel-guests-bypass-front-desk.html — (Дата обращения: 23.12.2017).
2. Guestfolio. Graham N. Get to know your guests with guest profiles [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.guestfolio.com/know-your-guests-with-guest-profiles/- (Дата обращения: 09.01.2018).
3. Forbes. Marr B. How Big Data And Analytics Are Changing Hotels And The Hospitality Industry [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2016/01/26/how-big-data-and-analytics-changing-hotels-and-the-hospitality-industry/#5f7058281c22 — (Дата обращения: 10.01. 2018).
4. Skift. Ting D. 10 Hotel Trends That Will Shape Guest Experience in 2017. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://skift.com/2017/01/03/10-hotel-trends-that-will-shape-guest-experience-in-2017/ — (Дата обращения: 27.12.2017).
5. HospitalityNet. Sanders A. Guest Engagement and the Customer’s Digital Journey. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.hospitalitynet.org/opinion/4083193.html — (Дата обращения: 10.01.2018).
6. Veryday. Nilsson T. Designing Guests Emotions. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://veryday.com/aspect/designing-guest-emotions/- (Дата обращения: 09.01.2018).
7. Travel Market Report. Peterson B. Consumers Visit 38 Sites Before Booking, Expedia Says. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.travelmarketreport.com/articles/Consumers-Visit-38-Sites-Before-Booking-Expedia-Says- (Дата обращения: 24.12.2017).
8. McKinsey & Company. Bianchi R., Cermak M., Dusek O. More than digital plus traditional: A truly omnichannel customer experience. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/more-than-digital-plus-traditional-a-truly-omnichannel-customer (Дата обращения: 12.01.2017).
9. Trellis. Lipow S. The Importance of Omni-channel Marketing. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://trellis.co/blog/the-importance-of-omni-channel-marketing/- (Дата обращения: 24.12.2017).
10. Think With Google. Как российские пользователи выбирают и бронируют пакетные туры онлайн. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.thinkwithgoogle.com/intl/ru-ru/insights-trends/vertical-research/kak-polzovateli-vybiraiut-i-broniruiut-paketnye-tury-onlain//- (Дата обращения: 11.01.2018).
11. Generation App: 62 % of Mobile users 25–34 own Smartphones. Как российские пользователи выбирают и бронируют пакетные туры онлайн. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.nielsen.com/us/en/insights/news/2011/generation-app-62-of-mobile-users-25–34-own-smartphones.html — (Дата обращения: 11.01.2018).
12. HospitalityNet. Hotel Increases Conversion Rate by 68 % and Booked Revenue by 52 % After Launching Accelerated Mobile Pages (AMP) Website. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.hospitalitynet.org/news/4081419.html- (Дата обращения: 09.01.2018).
13. Xotels. REVPAR… GOPPAR… something is missing! Net Revpar. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.xotels.com/en/revenue-management/nrevpar — (Дата обращения: 14.01.2018).

Основные термины (генерируются автоматически): гостиничный бизнес, отель, данные, доход, гостиница, гость, клиент, клиентский опыт, продажа, система лояльности.

Чтобы постояльцы были всем довольны, отель должен работать как часы. Хорошо выстроенные процессы — это половина успеха в отельном деле. Но что лучше для собственника — руководить отелем самостоятельно или доверить это управляющей компании? Разберем недостатки и преимущества обоих вариантов.

Содержание

• Почему вообще об этом нужно задуматься?
• Самостоятельное управление
• Основные статьи доходов и расходов при самостоятельном управлении отелем
• Что важно учесть при самостоятельном управлении отелем?
• Управление с помощью стороннего оператора
• Два типа управляющих компаний
• Какой договор подписать с управляющей компанией?
• Выводы: так что же выбрать?

Попробуйте надежный сервис для управления отелем. 7 дней бесплатно!

Попробовать бесплатно

Каждый гость приезжает к нам с ожиданиями. Он хочет быстро заселиться и без проблем оформить документы. Предполагает, что интернет и телевизор будут работать, планирует понежиться в уютной постели, а утром — вкусно позавтракать. А если что-то пойдет не так, сотрудники отеля решат все вопросы быстро и вежливо.

Отель должен не только соответствовать этим базовым, в общем-то, запросам, но и превосходить их. Для этого собственник выстраивает внутренние процессы так, чтобы всё работало четко и быстро. Процедуры и регламенты должны быть понятными, ясными и однозначными для сотрудников и незаметными для постояльцев.

Можно добиваться такой слаженной работы самим, тщательно проверяя и настраивая каждый этап. Другой путь — это поручить все процессы стороннему оператору, который привнесет свой опыт и технологии. Не такой уж очевидный выбор для собственника отеля!

Режим «всё сам» влечет очень глубокое погружение собственника в бизнес. Маркетинг и продажи, работоспособность систем и отношения с поставщиками, персонал и документооборот — вникать придется во всё. И чем больше номеров в гостинице — тем масштабнее будут вопросы.

Риски:

• Уследить за таким беспокойным хозяйством непросто, особенно без опыта в отельной сфере. Проблемы будут копиться и в конце концов приведут к дополнительным расходам и снижению прибыли.

Преимущества:

• Собственник в курсе всех процессов и контролирует денежные потоки.
• Все деньги остаются внутри компании, не нужно делить прибыль или оплачивать услуги приглашенных специалистов.

Доходы отеля	Расходы отеля
Номерной фонд	Ипотечные выплаты и кредиты
Сдача в аренду помещения под кафе или самого кафе	Налог на недвижимость
Прокат велосипедов, спортивного инвентаря, лодок	Коммунальные услуги
Продажа еды и напитков	Обслуживание канализации, электричества и других систем
Дополнительные услуги для постояльцев	Охрана, уборка и ремонт
	Персонал и подрядчики
	PR и маркетинг

• Подбор персонала. Именно люди делают отель тем местом, куда хочется (или не хочется) возвращаться. Отельеры шутят, что важно найти и привлечь на работу людей с «геном гостеприимства» — тех, кто от природы любит и ценит каждого постояльца, рад его встретить и окружить заботой. Мало просто выполнять инструкции и правильно заполнять документы, в отеле нельзя работать «без души». А при удачном совпадении знаний, навыков и ценностей сотрудник раскроется и будет профессионально развиваться, и это путь к успеху всего отеля.
• Гостеприимство. Переступая порог, гость должен почувствовать: его здесь ждали. Эта атмосфера состоит из тысячи деталей: настрой сотрудников, ориентированный на клиента сервис, милые детали, вроде небольших угощений или приветственных писем от владельца. Это огромное поле для творчества, и иногда лучшие идеи приходят, когда собственник заселяется в свой отель в качестве клиента, чтобы действительно поставить себя на место гостя.
• Основные условия размещения. Для кого работает отель? Кто чаще всего приезжает, почему они выбирают этот отель и чего ждут от сервиса? Нарисовав точный и подробный портрет посетителя, несложно смоделировать его потребности и ожидания. Семьям с маленькими детьми понравятся стульчики для кормления, детские комнаты и услуги няни. Деловым путешественникам — доступ к офисной технике и услуги прачечной. А молодежи — быстрый интернет, интерьер для селфи и красивые завтраки.
• Реклама и продвижение в интернете. Сайт, системы бронирования, социальные сети, рекомендательные сервисы, рассылки по электронной почте и отзывы, отзывы, отзывы! Описав свою аудиторию, отельный маркетолог сможет выработать маркетинговую стратегию и подобрать инструменты для привлечения новых клиентов.

Подключите Контур.Отель и эффективно управляйте отелем

Оставить заявку

Управляющая компания в отеле — это, в первую очередь, суперпрофессиональный помощник, способный закрыть сразу большой фронт задач:

• Организация всех направлений — от уборки до кафе. Здесь важен имеющийся опыт, а также быстрый анализ успешных и провальных нововведений. Обычно у оператора уже наработаны стандарты и процедуры, которые гибко внедряются в каждом новом проекте.
• Управление персоналом, в том числе привлечение хороших сотрудников, обучение и карьерный рост.
• Маркетинг и реклама.
• Планирование расходов и работа с подрядчиками.
• Финансовая отчетность.

У таких операторов обычно сразу несколько клиентов на обслуживании, и они предпочитают гостиницы с большим номерным фондом, от 70 номеров, либо дорогие бутик-отели, где высокая стоимость сьюта обеспечит и прибыль, и оплату работы сотрудников. Успешная управляющая компания со временем повысит прибыль отеля как минимум на размер собственного гонорара, иначе ее участие просто теряет смысл.

Главное, что получает собственник от сотрудничества с управляющей компанией, — это больше денег и выше вероятность успеха по сравнению с тем, что он бы сделал самостоятельно.

1. Брендовый оператор — это компания, которая развивает свой собственный бренд и делает на него ставку. Часто гостиничные операторы владеют международной франшизой и представляют крупные сетевые компании. Они и управляют отелем, и генерируют доход, привлекая постояльцев. Hilton, Hyatt, Marriott, IHG — их постояльцы точно знают, что получат определенный уровень сервиса и готовы платить за него. Обычно брендовые операторы берутся за крупные проекты.
2. Независимый оператор — это компания, которая занимается только управлением, работая под брендом клиента. Если она хорошо делает свое дело, то укрепляется именно собственный бренд отеля, а не управляющей компании.

	Преимущества	Недостатки
Брендовый оператор	Известный бренд вызывает доверие и привлекает клиентский поток. Проверенные временем инструкции и процедуры. Известный бренд привлекает квалифицированных сотрудников. Известный бренд вызывает доверие у инвесторов, легче получить финансирование для покупки отеля. Не нужно вносить лицензионную плату для приобретения франшизы.	Нужно платить роялти за использование франшизы, и это снижает доход. Услуги брендового оператора дороже, и торг чаще всего неуместен. У многих брендовых операторов высокие требования к расположению и удобствам отеля, они готовы брать в работу далеко не всех.
Независимый оператор	Гибкость: можно договориться о скидках за обслуживание и других особых условиях. Часто несут относительно меньше расходов и генерируют больше прибыли. Финансы остаются открытыми для собственника.	Нет собственного потока клиентов и сотрудников, идущего за брендом. Все процедуры и стандарты выстраиваются заново, и часто это занимает дополнительное время.

Какого бы оператора собственник ни выбрал, это выбор не просто на годы, а на десятилетия. Договор может быть на срок от 10 до 30 лет, причем с брендовым оператором он дольше (20–30 лет), тогда как с менее известными компаниями короче — 10–15 лет. Обычно инициатива по сроку исходит от оператора. А вот тип договора определяется по ситуации:

• Договор аренды и управления — если не просто приглашает стороннюю компанию на управление, но и сдает ей отель в аренду. Тогда собственник получает фиксированную арендную плату (условно 10 млн рублей в год), либо фиксированную плату плюс процент от оборота (в нашем примере: 10 млн рублей + 2‒7% от оборота в год). Такой вариант гарантирует стабильность при любой заполняемости отеля, но при этом дает меньшую доходность.
• Договор управления — если собственник просто оплачивает услуги управляющей компании. Обычно оплата строится так: базовое вознаграждение (фиксированная ставка или 1‒5% от выручки) + поощрение (6‒8% от валовой прибыли). Такая схема стимулирует оператора работать лучше, наращивая прибыль и снижая расходы. В этом случае доходность потенциально заметно выше, чем при договоре аренды, но выше и риски, ведь многое зависит от заполняемости, эффективности управления и других внешних факторов.

Мы собрали в таблицу все важные факторы, которые нужно учесть для грамотного управления отелем. 

	Самостоятельное управление	Привлечение управляющей компании
Кому подходит?	Мини-отелям, маленьким хостелам, отелям с небольшим номерным фондом.	Большим отелям (более 70 номеров), бутик-отелям с небольшим количеством очень дорогих номеров.
Расходы на управление	Финансовые — минимальные. Временные, ресурсные, эмоциональные — очень большие.	В основном — финансовые.
Преимущества	Полный контроль над всеми процессами и финансами; возможность нарабатывать собственный опыт; не нужно делиться прибылью или тратить деньги на услуги.	Все преимущества известного бренда, в том числе доверие инвесторов; процедуры и операции уже отработаны и описаны, их внедрение занимает меньше времени; значительная часть вопросов отдана на аутсорсинг профессионалам.
Риски	Относительно высокий риск потерять прибыли или просто потерпеть неудачу в бизнесе из-за отсутствия опыта; требует очень высокого уровня вовлеченности собственника, времени и сил.	Необходимо заключать контракт на срок от 10 лет без возможности «передумать» в процессе; собственник лишь в небольшой степени контролирует процессы; необходимость постоянно соответствовать уровню бренда во всем.

Универсальная система автоматизации отеля и продаж — первые 7 дней бесплатно

Попробовать бесплатно