Управленческий учет в юридической компании

В начале весны 2020 года мы познакомились с компанией Amulex.ru. Перед финансовым директором компании стояла задача постановки финансового и управленческого учета, т.к. бухгалтерский учет перестал удовлетворять потребностям менеджмента и инвесторов. Как это обычно бывает, сначала была попытка ручного ввода данных из собственных систем, но довольно быстро стало понятно, что этот способ не соответствует времени и никак не способствует масштабированию компании. Так возникает задача перехода на автоматизацию.

Amulex.ru — лидер в сфере оказания дистанционных юридических услуг физическим лицам и компаниям в сегменте малого и среднего бизнеса. На данный момент услуги компании представлены в 1893 городах и населенных пунктах России.

Задача

В этом проекте перед нами стояла задача максимально автоматизировать процесс формирования управленческой отчетности. Раньше управленческие отчеты строились вручную: данные выгружались из 1С, каждую операцию нужно было отнести на статью затрат и правильный период. Это занимало много времени, к тому же ручной труд иногда приводит к ошибкам. При этом руководство хочет видеть достоверные отчеты за предыдущий месяц уже 1-2 числа следующего месяца.

Основной задачей было найти решение, которое сможет:

Решение

За два месяца мы настроили три управленческих отчета, которые сочетают в себе точность 1С бухгалтерии с оперативностью и детальностью CRM системы.

Отчет о движении денег строится на данных 1С, однако на этапе выгрузки мы обогащаем данные управленческими статьями, так как детализации статей в 1С было недостаточно для управленческого анализа.

Отчет о прибыли строится на данных о продажах из CRM систем, и начислениях, которые ФинГрад делает автоматически, разнося платежи в нужные периоды на основании назначения платежа. Такое решение позволяет не только видеть общую картину прибыли компании, но и анализировать выручку и рентабельность в разрезе каждого контрагента и договора.

Одной из самых интересных задач было формирование отчетов с учетом требований МСФО. Распределить выручку и себестоимость по каждому сертификату между периодами вручную — непосильная задача. Мы же в ходе проекта алгоритмизировали этот процесс, и теперь получить отчет, отвечающий требованиям МСФО, стало легко.

Срок реализации проекта

На решение задачи ушло 2 месяца.

Если вам не нравится управленческий учет, то вы просто не умеете его готовить (с). Звучит, как громкое заявление, но управленческая отчетность действительно важна для бизнеса. Она дает своевременную информацию о состоянии дел в фирме и позволяет партнерам принимать правильные решения по ее развитию.

Пример. Цифры в управленческой отчетности юридической фирмы PER SONA показывают, что рентабельность проектов налоговой практики на 11% выше, чем в остальных, при этом доля выручки от споров по налогам в общем объеме составляет 30%. Для управляющего партнера фирмы – это сигнал задуматься о перепрофилировании и более активном развитии налоговой практики.

Отличие управленческого учета от бухгалтерского

В отличии от бухгалтерского учета, который строго регламентирован, управленческий учет в каждой компании выстраивается так, как это нужно руководителю. Например, самый распространенный показатель рентабельности продаж – прибыль по отношению к выручке – может рассчитываться в масштабах всей фирмы, отдельных практик, проектов или даже отдельных юристов. Все зависит от целей и стратегии управления.

Но как выстроить процесс учета так, чтобы он сам был «рентабельным» — занимал немного времени и при этом был полезным? Для ответа на этот вопрос обратимся к сути управленческого учета.

Метафорическая сущность управленческого учета

Вместо абстрактного понятия «управленческий учет» представьте себе большой комод со множеством маленьких ящичков. Каждый ящичек – это отдельная статья расходов или доходов фирмы. Слева хранятся записи об общехозяйственных расходах: аренде и коммунальных платежах, охране, связи, канцелярии, архиве, ПО, технике, банковском обслуживании и прочих. Они рассчитываются для всей компании, а уже после этого распределяются по практикам или подразделениям.

Кстати, порядок распределения также определяет сама компания. Кто-то делит расходы в зависимости от среднесписочного числа сотрудников: чем больше сотрудников, тем больше расходов ложится на практику. Кто-то – в зависимости от фонда оплаты труда. Кто-то смотрит на прибыль практики и распределяет расходы пропорционально этому показателю.

Справа же комод поделен на отсеки. Каждый отсек – это отдельный проект. В ящичках отсека лежат, например, записи о командировочных расходах, стоимости пошлин и взносов, стоимости услуг привлеченных консультантов. 

Вместе правая и левая часть комода содержат в себе записи обо всех расходах и доходах компании за период

Сложности в ведении управленческого учета

И кажется, все просто – есть комод, его содержимое, и владелец всегда знает, что где и в каком объеме лежит. Но это только в теории. На практике все не так гладко.

Часто комод наполняют сразу несколько человек, каждый по своим правилам и тогда, когда им удобно. Из-за этого большую часть времени в комоде заполнена в лучше случае половина ящичков и у владельца нет достоверной информации о его содержимом.

Рекомендации по эффективному учету

Как же сделать управленческий учет эффективным? Есть несколько основополагающих принципов:

1. Ответственность за ведение каждого раздела отчетности должен нести один человек. За учет административных безналичных расходов отвечает Мария, проектных наличных – Сергей, общехозяйственных – Юлия и так далее. Это сделает учет более управляемым и поможет избежать разночтений.
2. Управленческий учет должен быть регламентирован. Так партнеры и ответственные сотрудники будут всегда одинаково понимать сроки подготовки отчетов, источники информации, форму предоставления отчета и прочее.
3. Учет должен вестись в едином месте. Это экономит время на сбор и агрегацию показателей из множества файлов в единый отчет.
4. Учет намного удобнее вести в специализированной системе. Система помогает сохранить учет в порядке, автоматически формирует аналитические отчеты, позволяет не беспокоиться о сохранности данных. Более подробно о преимуществах можете узнать на страницах нашего сайта.

Управленческий учет помогает партнерам и руководителям принимать взвешенные решения о развитии компании на основе цифр. Главное – правильно организовать процесс, чтобы получать оперативно получать актуальную и достоверную информацию о состоянии компании.

Управленческий учет — это инструмент для принятия решений в бизнесе.

Учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.

Можно представить этапы развития бизнеса как жизненный цикл — эту концепцию сформулировал эксперт по повышению эффективности работы компаний Ицхак Адизес. Суть в том, чтобы найти баланс между гибкостью и контролем и задержаться в этом положении так долго, как это возможно на стадии расцвета.

Российский бизнес отличается тем, что его, как правило, трясет на всех этапах. В таких условиях сильно упрощает жизнь управленческий учет: благодаря ему предприниматель принимает решения на основе отчетов и анализа, а не интуитивно.

Я в финансах с 2008 года, как финансист выстраиваю управленческий учет для бизнеса. Расскажу, из чего он состоит и почему нужен не только крупному бизнесу.

Что такое управленческий учет

Управленческий учет — это система данных о том, что было, есть и будет в бизнесе. Он нужен, чтобы оценить прошлые результаты и текущее состояние — и на их основании принимать решения и отслеживать результат.

Ему достаточно такого учета: информации хватает для принятия решений, а маржинальная прибыль и небольшие постоянные расходы пока прощают ему возможные управленческие ошибки. Он не знает точных итоговых сумм, но по данным блокнота видит общую картину и отслеживает пару важных показателей. По сути, то, что он делает, — это тоже управленческий учет.

Предположим, предприниматель решит расширяться: увеличит объемы производства и найдет несколько новых клиентов. На этом этапе блокнота уже будет не хватать: записей окажется слишком много и получить нужную информацию станет сложновато. Обычно в такие моменты появляется таблица, где ведется учет самого необходимого. Но далеко не всегда данные в нее собираются правильно — и из-за ошибок крайне трудно принять верное решение.

Если бизнес продолжит расти, таблицы тоже перестанет хватать. Гораздо легче и быстрее вести учет производства в специальных программах. Цена управленческой ошибки тоже возрастет.

Например, если прибыль составляет 30%, а потери из-за ошибки — 2% этих денег, при выручке 15 млн рублей владелец потеряет 90 тысяч. А при выручке 150 млн рублей — уже 900 тысяч.

Получается, с ростом бизнеса увеличиваются и его потребности в информации и ее качестве.

Управленческий учет нужен для решения конкретных задач. Чем сложнее задача, тем точнее и обширнее должен быть учет, больше нюансов важно предусмотреть.

Частые вопросы, на которые отвечает управленческий учет:

• где деньги и что нужно сделать, чтобы заработать больше;
• какую цену установить и какую максимальную скидку можно дать клиенту;
• какие показатели важны для моего бизнеса;
• сколько товара и материалов должно быть на складе;
• кто кому должен и как избежать просрочек;
• есть ли смысл в новой идее или открытии нового направления;
• сколько можно выводить денег.

В идеальном мире было бы так: в отчетности содержится одна и та же информация, но в разной форме — в зависимости от того, для кого она составлена. Например, бухгалтерский отчет о финансовых результатах содержит сведения о доходах и расходах компании в целом, а управленческий — по проектам и направлениям деятельности.

В реальности у учетов разный порядок и цели. Бухгалтерский учет ведется по строгим правилам и регулируется законами, подзаконными актами и различными инструкциями, утвержденными государственными органами.

На то, как составляется бухгалтерская отчетность, влияют не только законы и государство. Если компания пользуется кредитами, бухгалтер может подгонять данные в отчетности, чтобы показать бизнес с лучшей стороны и соответствовать критериям банка.

А управленческий учет ведут в интересах собственников и руководителя, информацию для него собирают без оглядки на правила бухучета. Например, в управленческом учете можно учесть расход, по которому нет подтверждающих документов, — в бухучете это невозможно.

Главное отличие управленческого учета от бухгалтерского в том, что правила устанавливает сам бизнес.

Можно придумать свои правила и методы даже вопреки общепринятым: главное, чтобы учет помогал компании, а не мешал.

Оба вида учета начинаются с события — в бухгалтерском это называется фактом хозяйственной жизни. Например, компания приобрела мебель — это событие. С этого момента начинаются расхождения.

Финансовый менеджер запишет эту операцию в управленческом учете независимо от документов. Он будет отталкиваться только от фактической цели и учетной политики управленческого учета — правил, которые компания определила сама под свои нужды.

Отличия бухгалтерского учета от управленческого

	Бухгалтерский учет	Управленческий учет
Для кого создается	Налоговая, банки, другие контролирующие органы	Собственник, руководитель, инвестор
Зачем ведется	Этого требует законодательство	По желанию руководителей, чтобы эффективнее управлять бизнесом
Как ведется	Строго по закону, правилам, инструкциям	По правилам, которые устанавливает компания с учетом особенностей конкретного бизнеса и задач
О чем говорит	Что происходило с компанией	Что происходило, происходит и может произойти с компанией
Точность	Абсолютная	Возможны приблизительные оценки
Охват отчетности	По компании в целом	По компании в целом, по группе компаний, по отдельным участкам, направлениям, проектам

На мой взгляд, для малого и среднего бизнеса больше всего подходит гибридный вариант: максимально сблизить бухгалтерский и управленческий учет, где возможно — оптимизировать первый под нужды второго, а остальное вести отдельно.

Например, можно утвердить список статей движения денежных средств для управленческого учета и разносить банковские операции в соответствии с ним. Бухгалтеру это сделать несложно, а у вас появятся базовые данные для отчета о движении денежных средств — останется их просто перенести в отчет и дальше анализировать результаты.

Что дает управленческий учет — цели и задачи

Главная цель управленческого учета — предоставить руководителю и собственникам бизнеса максимально полную информацию для принятия решений и повысить эффективность управления.

Пример того, как неправильно спланированный финансовый учет ведет к кассовому разрыву

Сентябрь	Купили товары на условиях рассрочки платежа. Заплатили 1 000 000 Р. В начале декабря нужно платить вторую часть — еще 1 000 000 Р
Октябрь	Продали товары на 3 000 000 Р. Сделали ремонт в офисе на 1 000 000 Р. Выплатили премии на 500 000 Р к зарплате 700 000 Р
Ноябрь	Продали товары на 1 000 000 Р с отсрочкой платежа на два месяца. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Декабрь	Подошел срок второго платежа за товар, а денег не хватает даже на зарплату

К такому методу управления хорошо подходит поговорка «день в карете, год пешком»: Коля потратил деньги, которые ему еще не принадлежали, на ремонт, который не мог себе позволить.

Если бы Коля вел учет денег и долгов, бизнес мог прожить эти четыре месяца гораздо ровнее и получить совсем другой результат.

Пример того, как можно спланировать финансовый учет, чтобы кассового разрыва не произошло

Сентябрь	Купили товары на условиях рассрочки платежа. Заплатили 1 000 000 Р. В начале декабря нужно платить вторую часть — еще 1 000 000 Р
Октябрь	Продали товары на 3 000 000 Р. Сделали ремонт в офисе на 100 000 Р. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Ноябрь	Продали товары на 1 000 000 Р с отсрочкой платежа на две недели. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Декабрь	Получили деньги за товары с отсрочкой — 1 000 00 Р. Заплатили за товар оставшиеся 1 000 000 Р. Выплатили зарплату — 500 000 Р. Остаток денег — 1 400 000 Р

Если добавить отчет о прибылях и убытках, станет понятно, что при таких продажах, как в первом примере, Коля не может себе позволить платить зарплату персоналу, а о ремонте и говорить нечего.

Так может выглядеть фрагмент отчета о прибылях и убытках

	Вариант № 1	Вариант № 2
Выручка	4 000 000 Р	4 000 000 Р
Себестоимость	2 000 000 Р	2 000 000 Р
Зарплата за три месяца	2 100 000 Р	1 500 000 Р
Прибыль	−100 000 Р	400 000 Р
Рентабельность ЧП	−3%	13%

Самое классное в управленческом учете — возможность посмотреть на бизнес со всех сторон и не упустить важное. А еще — найти зоны роста: показатели, совсем небольшой рост которых может дать кратное увеличение выручки или прибыли.

В начале статьи я рассказала про своего клиента, который ведет учет в блокноте. Ответ на вопрос «зачем» в его случае — чтобы контролировать долги и управлять денежным потоком. Нужен ли ему с такой задачей подробный учет себестоимости продукции? Нет, ему это неинтересно. Возможно, вздумай он расти, расчеты бы пригодились, но пока такая задача не стоит.

Объекты управленческого учета

Объекты в учете — это то, что нужно учесть, проанализировать, спланировать и проконтролировать. Почти все, что происходит в компании и влияет на прибыль, — объект управленческого учета.

Внутри объекта бывает много разных объектов поменьше. Например, для проектного, строительного бизнеса, в сфере медиа или ИТ важно считать показатели каждой сделки.

В бухгалтерском бизнесе считают показатели по направлениям — бухгалтерский аутсорсинг, консалтинг, кадровый аутсорсинг — и внутри них делят клиентов по типам тарифов. В таком бизнесе каждую сделку в отдельности не считают, потому что услуга имеет длительный характер и конечный срок часто не определен.

Виды управленческого учета

Управленческий учет можно условно разделить на текущий и стратегический. Текущий охватывает ближайшие события, а стратегический смотрит на долгосрочную перспективу.

Например, «Озон» уже больше 20 лет в убытках, но такая ситуация спрогнозирована. Это западный тип бизнеса, рассчитанный на десятилетия: компания тратит ресурсы, чтобы занять лидирующие позиции на рынках. Тут главное, чтобы убыток был контролируемым и ожидаемым.

Управленческий учет еще часто делят на производственный, маржинальный и бюджетный:

1. Производственный — про себестоимость продукции, товаров, работ, услуг.
2. Маржинальный — про оптимизацию затрат, соотношение объемов и стоимости.
3. Бюджетный — направлен на то, чтобы улучшить управляемость, точно предсказывать результаты, определять мотивацию сотрудников и отделов.

Все эти деления условны. Управленческий учет каждой российской компании — отдельный организм со своими правилами и показателями, способами и масштабом.

Кто ведет управленческий учет

В российском малом и среднем бизнесе часто встречаются два варианта: когда управленческий учет ведут бухгалтеры или сами владельцы бизнеса. В более крупных компаниях учет может вести финансовый директор.

Бухгалтеры. На мой взгляд, это не лучший вариант, так как у бухгалтера свои задачи: вести бухгалтерский учет, сдавать отчеты в налоговую, рассчитывать зарплату и взносы, обрабатывать первичные документы и так далее.

Владельцы бизнеса. На начальном этапе бизнесу редко хватает денег на отдельного специалиста по финансам, поэтому основатели сначала пытаются вести учет самостоятельно. Это неплохой вариант на старте, но с развитием компании все равно понадобится отдельный человек.

Финансовый директор. Если в компании есть финансовый директор, бухгалтеру и собственнику бизнеса не придется брать на себя дополнительные задачи. Финансовый директор поможет управлять движением средств и контролировать состояние компании, а бухгалтер будет считать и оптимизировать налоги.

Финансовый директор сам собирает нужные данные в отчеты и анализирует то, что получилось. Он не принимает решения по бизнесу единолично, но показывает руководству ключевые моменты, которые помогают планировать и прогнозировать результаты, может предложить выбор из нескольких вариантов и расписать последствия каждого.

Еще финансовый директор заботится, чтобы собственник получал дивиденды, а бизнес был в безопасности, контролирует бизнес-процессы и показатели, которые находятся в его зоне ответственности.

Документы управленческого учета

В законах управленческий учет никак не регламентируется. Что нужно запомнить: в управленческом учете нет каких-то типовых или обязательных документов, в них нет необходимости.

Например, в бухучете есть четкие требования к отражению операции — в том числе ее нужно подтверждать определенными документами. Нельзя, допустим, купить воду в офис и вместо чека принести записку от руки: такой расход нельзя будет учесть в бухгалтерском учете, да и в расчете налога тоже.

В управленческом учете важен сам факт какого-то события и его подтверждение: оно будет отражено, даже если документы не соответствуют.

Чтобы не было разночтений и беспорядка в документах, компания сама утверждает правила и регламенты, по которым будет вести учет. Эти правила называются учетной политикой управленческого учета.

Например, краткий фрагмент учетной политики может выглядеть так:

1. Финансовый год: 1 января — 31 декабря.
2. Отчетный период: месяц.
3. Срок предоставления отчетов: 10 число каждого месяца.
4. Структура бизнеса: ООО «Дровосек», ИП Пильщиков А. А.
5. Выручка признается в момент отгрузки продукции и подписания накладной.
6. Основное средство — имущество не для перепродажи стоимостью выше 150 000 Р и сроком полезного использования больше 12 месяцев.
7. Запасы: учитываются по стоимости приобретения, включают в себя доставку и списываются по средней стоимости.
8. Расходы: переменные и постоянные, статьи по списку.
9. Чистая прибыль: распределяется с учетом накопленной прибыли и убытка в балансе — 50% на дивиденды, остальное в фонды.

В учетную политику входят формы отчетов, регламент и первичные документы.

Формы отчетов. Они обычно разрабатываются вместе с учетной политикой — чтобы отчеты перекликались и каждый сотрудник не придумывал свой формат.

Регламент. Это инструкция к процессу или документу. Она должна быть составлена так, чтобы мог разобраться новый сотрудник. Например, регламент к платежному календарю описывает, как, кем и когда вносятся платежи и как происходит согласование.

Первичные документы. Это данные, на основании которых фиксируется какое-то событие.

Например, произошло событие: сотрудник в командировке потратил 30 000 Р на обед в дорогом ресторане с потенциальным клиентом. В бухучете, чтобы учесть такие расходы, пришлось бы собрать целый пакет документов: приказ, программу мероприятия со списком приглашенных, смету расходов и отчет. При этом не получится учесть чаевые и подарки гостям.

В управленческом же учете для таких расходов можно закрепить обязанность сотрудника представить чек или квитанцию об оплате и письменное согласование суммы с его руководителем. И все, этого хватит.

Какими будут первичные документы, тоже прописывают в учетной политике.

Основные отчеты управленческого учета

Отчеты управленческого учета позволяют оценить состояние бизнеса со всех сторон, на их основе можно собрать сводку.

Это как с автомобилем: есть ключевые сведения вроде скорости, оборотов, температуры двигателя. Без чего-то одного движение может быть опасным и повлечь за собой аварию или серьезную поломку.

В верхнюю цепочку отчетов входят:

1. Баланс, balance sheet.
2. Отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, он же P&L.
3. Отчет о движении денежных средств, ДДС, он же cash flow.

Баланс, balance sheet. Самый недооцененный в малом и среднем бизнесе отчет, его внедряют одним из последних — а зря, ведь он рассказывает, из чего состоит компания, откуда появились ее активы, насколько качественно она управляет капиталом.

Приведу пример. Маша — успешный парикмахер и хочет открыть свой салон красоты. Она уже закупила краску, шампуни и другие расходники на 300 000 Р. Еще в 600 000 Р обошлось оборудование: мойки, стулья, зеркала, фены и остальное.

Баланс салона Маши после закупки

Активы — 900 000 Р	Пассивы — 900 000 Р
Внеоборотные: оборудование и мебель — 600 000 Р	Капитал — 500 000 Р
Оборотные: расходники — 300 000 Р	Обязательства: краткосрочные займы — 400 000 Р

Активы в сумме всегда должны быть равны пассивам. Если не сходится, значит, где-то есть ошибка или неверно собрали данные. Все три отчета позволяют быстро найти такие неточности и разобраться в их причинах.

Отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, P&L. Этот отчет говорит о том, насколько эффективно работал бизнес в конкретный период, какую удалось получить выручку, как распределены расходы и какова прибыль.

Каждый бизнес самостоятельно решает, как будет делить расходы. Например, можно разделять их на постоянные — те, что не зависят от выручки, и переменные.

Для Маши из нашего примера отчет за первый месяц работы может выглядеть так.

Выручка — 300 000 Р.

Переменные расходы — 150 000 Р, в том числе:

1. Процент мастерам — 100 000 Р.
2. Расходники — 50 000 Р.

Маржинальная прибыль — 150 000 Р.

Постоянные расходы — 60 000 Р, в том числе:

1. Аренда — 30 000 Р.
2. Администратор — 25 000 Р.
3. Интернет, телефон — 5000 Р.

Операционная прибыль — 90 000 Р.

Амортизация оборудования — 16 000 Р.

Проценты по кредиту — 3000 Р.

Налог на прибыль — 18 000 Р.

Чистая прибыль — 53 000 Р.

Отчет о движении денежных средств, ДДС, cash flow. Это отчет о том, как руководитель управляет деньгами. С его помощью можно проанализировать денежные поступления и выбытия по типам и статьям, понять, откуда деньги поступали и как расходовались.

Отчет о движении денежных средств говорит о том, насколько качественно управляются денежные потоки, показывает аномалии и превышения плановых показателей.

У Маши получается так.

Операционная деятельность: −213 000 Р.

Поступления: выручка от клиентов — 300 000 Р.

Списания:

1. Расходники — 350 000 Р.
2. Зарплата мастерам — 100 000 Р.
3. Аренда — 30 000 Р.
4. Администратор — 25 000 Р.
5. Интернет и телефон — 5000 Р.
6. Проценты по кредиту — 3000 Р.

Финансовая деятельность: 818 000 Р.

1. Взнос собственных средств — 500 000 Р.
2. Поступление кредита — 400 000 Р.
3. Дивиденды — −50 000 Р.
4. Погашение первого платежа по кредиту — −32 000 Р.

Инвестиционная деятельность: −600 000 Р.

1. Покупка оборудования — 600 000 Р.

Остаток денег: 5000 Р.

Обратите внимание: прибыль по отчету о прибылях и убытках — 53 000 Р, а денег в конце месяца осталось 5000 Р. Это частая ситуация: когда прибыль есть, а денег нет.

Часто прибыль считают кассовым методом, то есть по поступлениям и списаниям денег. Но его можно использовать в редких случаях. Например, если посмотреть на отчет о движении денежных средств Маши, кажется, будто у нее в этом месяце убыток — 263 000 Р. Но это неверно: расходники закуплены не на один месяц, а больше, деньги просто временно заморожены.

Баланс Маши после первого месяца работы

Активы — 889 000 Р	Пассивы — 889 000 Р
Внеоборотные: оборудование и мебель (без амортизации) — 584 000 Р	Капитал — 500 000 Р
Оборотные: остаток на счете — 5000 Р, расходники — 300 000 Р	Обязательства: краткосрочные займы — 368 000 Р, кредиторка — 18 000 Р
	Накопленная прибыль — 3000 Р

Второй уровень отчетов после главной триады — это свод данных по центрам финансовой ответственности:

1. Отчет о сделках.
2. Отчет о клиентах.
3. Прибыльность персонала.
4. Бюджеты (планы): платежный календарь — короткий план по деньгам, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств — не путать с отчетом о движении денежных средств.
5. Отчет отдела продаж.
6. Зарплатная ведомость.
7. Отчет о запасах.
8. Отчет о логистике.
9. Отчет об основных средствах.
10. Отчет о маркетинге.
11. Отчет о налогах.
12. Отчет о займах и кредитах.

Они нужны не все, для каждой компании свой состав отчетов. Разберу несколько самых популярных.

Например, для бухгалтерских компаний важно разделять виды аутсорсинга и разовые консультации или сделки, чтобы понимать, какой клиент приносит прибыль, а обслуживание какого убыточно.

С одним из клиентов мы обнаружили, что их услуга по юридическому сопровождению часто убыточна, потому что разные уточнения и дополнительные вопросы клиентов увеличивают себестоимость — в итоге она намного выше, чем изначально планировалось. Еще компании не всегда учитывают трудозатраты и время на коммуникацию — а часто именно из-за них проект может оказаться убыточным.

Его обычно составляют маркетологи для оценки прошлых и будущих рекламных кампаний и отдел продаж для анализа клиентской базы.

Например, с помощью этого отчета можно сопоставить массовый уход постоянных клиентов и рекламные кампании за период или качество оказываемых услуг.

Прибыльность продавцов. Этот отчет обычно составляет отдел продаж. Отчет по прибыльности продавцов позволяет оценивать эффективность их работы.

Когда мне было 17 лет, я каким-то чудом без опыта устроилась торговым представителем в крупную компанию. У них были постоянные проблемы с поставками по ключевым позициям, но первые несколько месяцев мне было стыдно говорить об этом клиентам, поэтому я обещала, что товар приедет: ведь мне это обещало руководство. Я была одним из лучших сотрудников, потому что в показателях учитывались только сделанные заказы, а не фактические отгрузки.

Как-то ко мне обратился за консультацией руководитель производственной компании. Баланс показывал, что компания на грани банкротства, в отчете о движении денежных средств были огромные кассовые разрывы, а в отчете о прибылях и убытках все было прекрасно.

Оказалось, что для отдела продаж был установлен всего один KPI — процент от EBITDA, то есть прибыли до вычета налогов, амортизации и процентов по кредитам. Дело близилось к декабрю, и ребята решили утроить усилия — продавали товар клиентам с такими отсрочками платежа, какие бизнес себе позволить не мог. В балансе не было данных об отсрочках и задолженности, а соотношение поступлений от клиентов и выручки никого не насторожило: ведь большинство продаж пришлось на конец отчетного периода.

Для каждого бизнеса будут важны разные показатели. Главное, чтобы они были понятны самим продавцам, соответствовали целям бизнеса и не давали возможности навредить, как в нашем примере.

Прибыльность сотрудников, занятых в производстве. Этот отчет показывает, превышает ли результат работы сотрудника сумму, в которую он обходится бизнесу. Прием сотрудника должен быть выгоден компании.

Для классического производства такой отчет обычно составляется в разрезе заказов, их себестоимости и сотрудников. Это позволяет понимать, как работает та или иная бригада, и видеть аномалии. Например, на нашем скриншоте явно видно, что конь Юлий, как обычно, мухлюет.

Чтобы составить этот отчет, нужна главная триада аналитики: баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о финансовых результатах. Исходя из них определяем, какие показатели важны для конкретного бизнеса, и собираем отчеты второго уровня.

Требования к информации для управленческого учета

К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — лишь бы было удобно.

Главное требование к информации — она должна быть максимально полной и настолько точной, чтобы не страдало качество управленческих решений.

Требования к информации, которая должна быть в отчетах, можно обобщить так.

Адекватность. Важно понимать, зачем мы собираем информацию и какие решения будут приниматься на ее основе. Допустим, транспортной компании для оптимизации логистики имеет смысл детально анализировать расходы на доставку, разделять плечо и типы перевозок и партнеров, вести учет простоев и ремонта.

Полнота и точность. Все данные должны быть учтены. Например, в бизнесе при расчете прибыли часто забывают учесть амортизацию — а такая ошибка завышает чистую прибыль. В управленческом учете обычно допустимы погрешности в пределах 5%, но для каждого бизнеса допустимая норма будет своя.

Системность. Принципы отражения информации должны быть едиными — независимо от того, используется метод двойной записи или нет. Если одни и те же расходы отражать в разные периоды в составе разных статей, будет путаница.

Например, текущий мелкий ремонт можно отражать по статье «Аренда» и по статье «Содержание офиса», но если каждый месяц отражать эти расходы то там, то тут, проанализировать их не получится.

Своевременность. Информацию важно собирать тогда, когда она нужна для принятия решений. Обычно главные отчеты собирают ежемесячно, оперативные — чаще или по запросу.

Первый раз отчеты собирают за предыдущий месяц, квартал или с начала года: чтобы можно было смотреть информацию в динамике.

Периодичность. Если два месяца собирать отчеты, потом на полгода забыть о них, а потом снова начать, ничего не получится. Управленческий учет — это постоянный процесс.

Инструменты и методы управленческого учета

Инструменты и методы в управленческом учете — это способы и принципы сбора и распределения информации.

Например, мы устанавливаем правила, по которым делим расходы на постоянные и переменные, а выручку признаем в момент подписания акта выполненных работ. Главное тут — чтобы метод позволял принимать решения и отвечал на запросы бизнеса, а не «мы грызем этот кактус, потому что все грызут».

Один из самых важных инструментов управленческого учета — это финансовая модель.

Финмодель составляют, как правило, на год или больше. Она служит для корректировки курса компании, с ее помощью можно отследить факторы, которые влияют на прибыль. Она включает в себя все три формы — баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, а также показатели, которые можно регулировать.

Например, можно посмотреть, как повлияет на прибыли или денежный поток изменение отсрочки для покупателей или увеличение трафика на сайт.

Установить единые правила управленческого учета важно для бизнеса и команды, чтобы потом по ним данные собирались одинаково и каждый понимал, что и для чего он делает. А для возможных инвестиций важно, чтобы другим было легко разобраться, из чего и как складывается выручка, прибыль, деньги.

В бухгалтерии правила есть для каждой ситуации. Например, в бухучете бизнес может самостоятельно определить минимальную стоимость, которая позволит отнести объект к основным средствам, но способы амортизации самостоятельно разработать не получится: они уже установлены.

Управленческий учет более гибкий. Существуют общепринятые правила учета, но в малом и среднем бизнесе их часто адаптируют под свои нужды. К примеру, учитывают производственные расходы в разрезе прямых и постоянных или делят косвенные расходы на административные и коммерческие.

Определение точки безубыточности. Точку безубыточности считают, когда хотят понять, какую минимальную выручку должна получить компания, чтобы работать в ноль.

Чтобы рассчитать точку безубыточности, сперва определяют, какие расходы постоянные, а какие переменные. Постоянные расходы не зависят от размера выручки, компания несет их всегда: это зарплаты, аренда офиса, покупка сырья. Переменные — те, что зависят от размера выручки: себестоимость продукции, затраты на логистику.

Точка безубыточности — это отношение постоянных затрат к рентабельности по маржинальной прибыли.

Бюджетирование. Бюджетирование нужно, чтобы не попадать в кассовые разрывы, планировать выручку и прибыль, лучше контролировать расходы и бизнес-процессы.

Бюджет — это план расходов. Например, бюджет отдела маркетинга на следующий месяц говорит о том, сколько денег отделу потребуется и как именно они будут потрачены.

В бюджетировании есть такие инструменты:

• бюджет движения денежных средств — показывает, что будет происходить с денежным потоком;
• платежный календарь — более детализированная версия бюджета движения денежных средств;
• бюджет доходов и расходов — планирование отчета о прибыли и убытках, прогноз выручки, прибыли и статей расходов.

Данные для бюджетов собирают ответственные сотрудники отделов и финансовый менеджер, а анализирует, корректирует и проверяет финансовый директор. Как правило, бюджеты подразделений, отделов и служб утверждают и собирают в один общий.

Теперь расскажу о некоторых методах расчета затрат. Тут важно оговориться: часто люди путаются в терминах.

Приведу пример:

1. Маша заплатила за расходники поставщику, но их еще не поставили — это выплата денег;
2. Маша получила расходники и положила их в шкаф. Стоимость расходников — это затраты;
3. Маша использовала часть расходников в процессе оказания услуг. Стоимость этой части — расход.

Методы учета затрат различаются в первую очередь тем, как мы переводим затраты в расходы и как их распределяем.

Процессный расчет затрат. Используется, когда компания выпускает серийную, одинаковую продукцию, например производит молоко. В таких случаях производственные процессы непрерывны и расходы считаются в отношении объемов продукции и временных периодов. Например, все расходы за месяц на партию молока 1%.

Проектный расчет затрат — для случаев, когда сделки кардинально отличаются друг от друга. Так бывает в строительстве или проектировании. В этих сферах работают по сметам, составленным по фактическим планируемым расходам и учету времени по проекту.

Передельный расчет затрат. Затраты по переделам учитываются в многоуровневом производстве, где есть какой-то промежуточный продукт, например при производстве техники. В этом случае бизнесу нужно понимать себестоимость каждой составляющей, поэтому расходы собираются на каждый элемент товара, а затем — на единицу товара в целом.

Директ-костинг. Этот метод применяют чаще всего — при нем затраты распределяются на постоянные и переменные. Он удобен, если нужно постоянно контролировать точку безубыточности и отслеживать связь между объемами производства и выручкой.

Все эти методы по-разному формируют себестоимость продукции, работ или услуг — и в конечном счете влияют на то, какую цену на них устанавливает бизнес. В спокойное время стоимость определяют исходя из собственных расходов и рисков с учетом рынка.

Никто не запрещает разработать свой метод. Например, ребята из «Нескучных финансов» всегда и всем делят расходы на прямые переменные, прямые постоянные, административные и коммерческие. Главное, чтобы методика отвечала потребностям конкретного бизнеса, позволяла понимать реальное положение дел, принимать решения и отслеживать их результаты.

Как происходит постановка управленческого учета

Постановка учета — это введение управленческого учета в работу компании. Она всегда начинается с предварительного аудита текущей ситуации. Для этого нужно посмотреть на уже существующий в компании учет, определить необходимость восстановления учета за прошлые периоды и при этом учесть финансовые возможности компании.

Вот основные этапы постановки управленческого учета.

Формирование перечня необходимой отчетности. Если нужно быстро принимать решение, я начинаю со сбора финансовой модели. Это таблицы, где можно прогнать несколько сценариев развития событий и понять, как они отразятся на бизнесе. Например, можно увидеть, что при падении выручки на 20% компании грозит убыток, и расписать план действий на этот случай. Может оказаться, что часть плана нужно осуществлять заранее — например вести переговоры с поставщиками. Тогда, если выручка все же упадет, не придется начинать с нуля.

После сбора финансовой модели я собираю три самых важных отчета в черновом варианте:

1. Баланс.
2. Отчет о прибылях и убытках.
3. Отчет о движении денежных средств.

Подготовка эскиза методологии. Если говорить простым языком, все статьи, правила и формы отчетов важно утвердить с теми, кто ими будет пользоваться. Отчет должен быть инструментом в руках того, для кого составляется, быть максимально понятным как в составлении, так и в анализе итогов, а не превращаться в очередную неудобную навязанную табличку.

Проформы отчетов и методологию учета всегда лучше согласовывать на берегу и регулярно улучшать. То, что было актуальным полгода назад, может потерять свою важность сейчас, поэтому и методику, и формы нужно пересматривать.

В малом бизнесе достаточно утвердить ключевые правила: как и где считаем деньги, прибыль, имущество, долги, откуда и куда что собирается и кто за все это отвечает.

Внедрение методологии управленческого учета. Как только мы определили общие правила, статьи и формы, идем собирать по ним отчеты. Внедряем, обкатываем, отрабатываем нестыковки, ошибки, места, где тратится лишнее время, собираем обратную связь, а потом уже закрепляем регламентами.

Регламент должен составляться так, чтобы новый сотрудник максимально быстро и самостоятельно разобрался в процессе и в инструменте.

Пример внедрения управленческого учета. У меня есть клиент: производственная компания с несколькими направлениями деятельности.

Вот как вкратце выглядел процесс.

Определили список статей расходов и доходов и метод распределения затрат — производственные, административные и коммерческие. Так было важно для клиента и удобно для подразделений.

Адаптировали обычную «1С-бухгалтерию» под нужды управленческого учета и максимально сблизили его с бухгалтерским: банковскую выписку проводили сразу по статьям отчета о движении денежных средств в разрезе направлений, счета учета закрывались так, как нужно было в управленческом.

В итоге отчет о движении денежных средств у нас собирался из данных 1С за пять минут, платежный календарь можно было посмотреть там же, а данные отчета о прибылях и убытках можно было собирать из ведомостей по счетам учета из 1С.

Дополнительно внедрили ЭДО и подключили нейросети для бумажной первички, чтобы первичные документы обрабатывались быстрее и бухучет не расходился с управленческим.

Когда приходит документ — в любом виде, хоть бумажный, хоть электронный, — он попадает в систему обработки и распознавания. Система сама отделяет ненужные документы, а акты, накладные, УПД и счета-фактуры загружает в работу по правилам, которым мы ее обучили. При этом каждый документ система проверяет на наличие дубликатов: вдруг кто-то уже внес его в 1С.

Из 859 документов система ошиблась только в двух: были чеки и их дубликаты в другой форме — с другим номером спустя два месяца. Такой процент ошибок — вполне норма и для обычного бухгалтера, зато времени экономится огромное количество, а мы очень быстро получаем данные в системе.

В итоге оказалось, что клиенту пока невыгодно содержать отдельный финансовый отдел для управленческого учета, поэтому мы превратили часть бухучета в базу для управленческого, а остальное собираем отдельными отчетами. Получился баланс скорости, стоимости и простоты.

Когда мы внедрили таким образом учет, сразу нашли у компании несколько проблем: производство не обеспечивало нужные показатели, а на складе хранилось больше 10% неликвидных запасов. Условия по договорам с покупателями приводили к кассовым разрывам: отсрочка оплаты была более полугода, а цена не зависела от курса валют, хотя это было критически важно — из-за курсовой разницы бизнес терял ежемесячно более миллиона рублей.

Чтобы это исправить, мы привязали цену по долгосрочным проектам к курсу евро и подключили кредитование и рассрочку от банка вместо рассрочки за свой счет.

Что делать в кризис. Такая постановка управленческого учета хорошо показывает себя в спокойное время. Но в кризис все работает в ускоренном и усеченном режиме. Если сейчас управленческого учета нет — лучше экстренно собрать финансовую модель.

Пусть она будет простая, но с ее помощью можно будет просчитать сценарии развития событий, например падение выручки или рост себестоимости, и найти ключевые показатели, за которыми нужно внимательно следить именно сейчас. Это может быть показатель, кратно влияющий на будущую выручку, денежный поток или прибыль. Например, количество отправленных коммерческих предложений или величина отсрочки для покупателей.

Автоматизация управленческого учета

Автоматизация управленческого учета — это, по сути, перенос учета в специальные сервисы. С их помощью можно повысить скорость и качество сбора информации, а значит, принимать более качественные и быстрые решения.

Вот какие этапы проходит компания при автоматизации учета.

Выбор программного обеспечения. Я уже рассказывала в Тинькофф Журнале, чем различаются сервисы для управленческого учета, здесь дам несколько общих советов тем, кто планирует автоматизацию.

Во-первых, ПО не обязано закрывать задачи бизнеса на 100%, достаточно 90—95%. Даже простую «1С-бухгалтерию» можно адаптировать под нужды управленческого учета: она умеет считать оборачиваемость и рентабельность, учитывать закупки в разрезе сделок и отслеживать оплаты.

Лучше добить оставшиеся 5% таблицами в «Экселе», чем годами внедрять крупные сложные системы и не использовать их даже наполовину. В целом я за то, чтобы не натягивать сову на глобус: бизнесу должно быть по размеру его ПО. Может, чуть мало, но не оверсайз.

Во-вторых, учитывайте, кто будет пользоваться отчетами. Очень многим интерфейс 1С кажется слишком старомодным, сложным и непонятным. В этом случае лучше использовать 1С как источник информации, а отчеты собирать в более простой форме.

В-третьих, если ПО новое и вы им никогда не пользовались, лучше протестировать его несколько дней или даже недель и задать максимум вопросов разработчикам, чтобы потом не споткнуться о недопонимание и неохваченный участок.

Активная фаза внедрения. Это фаза, когда вы переносите ваш учет в какую-то программу. Она может занимать два месяца и даже больше.

На этом этапе нужно как можно больше видеоинструкций и пошаговых письменных гайдов с картинками: тех, что уже есть в сервисах, может не хватить.

Каждая компания собирает отчетность по своим правилам. Методички на каждый случай и регулярное их обновление — большое подспорье и для руководителей, и для сотрудников.

Важный момент, который в этой фазе учитывают не все, — мотивация персонала. Допустим, сотрудника просто ставят перед фактом, что теперь ему нужно освоить новую программу учета и работать с ней. Это дополнительная нагрузка, которую мало кто захочет взять на себя просто так.

На мой взгляд, эту проблему можно решить так: сотрудники должны понимать, для чего все это делается, откуда берутся расходы и как они влияют на результаты компании.

Поддержка и исправление ошибок. Есть поговорка, что автоматизация — как ремонт: ее можно только приостановить, но не закончить. Если вся команда мучится, ПО не обеспечивает качество, а обратная связь от разработчиков слишком долгая — стоит подумать о замене программы.

Текущие проблемы обычно решаются так же, как и на этапе внедрения: нужны ТЗ для разработчиков, активная обратная связь от программистов, обновляемые гайды и фидбэк от персонала.

Формирование итоговых управленческих отчетов. Если управленческий учет ведет сам предприниматель, я советую вывести анализ в отдельную форму и собрать ключевые для себя показатели и графики в одном месте: так лучше видны все отклонения и проще обрабатывать информацию.

Запомнить

1. Управленческий учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.
2. У управленческого и бухгалтерского учета разные правила и цели. Бухгалтерский учет ведется по строгим правилам и регулируется нормами закона и различными инструкциями, а управленческий учет ведут в интересах собственников и руководителя бизнеса.
3. Объекты в учете — это все, что нужно учесть, проанализировать, распланировать и проконтролировать. Например, доходы и расходы, активы, обязательства.
4. Управленческий учет могут вести разные люди: бухгалтер, сам владелец бизнеса или финансовый директор. Третий вариант — оптимальный, потому что у бухгалтера и собственника есть много других задач, а финансист фокусируется на учете.
5. К основным отчетам управленческого учета относят: баланс, balance sheet; отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, он же P&L; отчет о движении денежных средств, ДДС, он же cash flow.
6. Важный инструмент для планирования и работы с бюджетом — финансовая модель.
7. К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — лишь бы было удобно.
8. Постановка управленческого учета, то есть внедрение в бизнес, начинается с аудита. После него формируют список отчетов, прописывают регламент — правила, по которым ведут учет.
9. Управленческий учет можно автоматизировать — для этого есть большое количество сервисов, которые помогают анализировать информацию. Например, «1С-бухгалтерия», «Финансист», «Планфакт».

Что бизнесу дает управленческий учет и как его автоматизировать

Мечтаете обладать даром предвидения кассовых разрывов, развить седьмое чувство, позволяющее избегать убытков? Для этого не обязательно иметь сверхъестественные способности, нужно просто вести управленческий учет.

Для управления предприятием важно понимать текущее состояние дел в динамике, поэтому необходимо вести адекватный нуждам предприятия учет, по данным которого руководители и ключевые сотрудники предприятия будут контролировать это состояние. Исходя из целей управления внутри компании, данный учет получил название управленческого.

С его помощью руководство получает интересующее его отображение состояния и деятельности не только всего предприятия, но и внутренних объектов – подразделений и направлений, процессов и проектов.

Управленческий учет не задается никакими государственными актами, как это делается для бухгалтерского или налогового учета. В нем заинтересованы субъекты внутри предприятия, поэтому, исходя из их потребностей, и определяется его структура, функции и сопряженность с другими системами управления. С другой стороны, они схожи в компаниях, поэтому есть смысл говорить если не о стандартах, то о сложившейся практике, по которой можно создавать как системы по управленческому учету, так и автоматизированные решения для ведения управленческого учета. При этом это именно учет управления, а не тот же учет налогов, к примеру.

Бесплатно подберем программу для автоматизации управленческого учета

Ведение управленческого учета задается управленческой учетной политикой, сводом правил и способов планирования и отражения факта хозяйственных операций. Согласно управленческой учетной политики сотрудники предприятия регулярно отражают все хозяйственные операции для формирования управленческой отчетности.

Управленческая учетная политика и ее правила определяют саму систему координат, по которой работает предприятие

Адекватная, точно формализованная, периодически обновляемая управленческая учетная политика дает понимание состояния дел в компании и основу для принятия управленческих решений. Без нее решения будут во многом приниматься по факту свершившихся событий, а не планово-предупредительно, из-за чего эффективность работы компании будет страдать.

При помощи управленческого учета рассчитывается:

• маржинальная прибыль по видам деятельности;
• маржинальная прибыль по этапам передела продукции;
• разносятся накладные расходы;
• рассчитывается себестоимость;
• рассчитывается рентабельность по видам продукции;
• рассчитываются точки безубыточности и операционный рычаг.

С управленческим учетом тесно связано бюджетирование и ценообразование. При организации управленческого учета, при определении управленческой учетной политики, как правило, исследуют специфический для данного предприятия цикл воспроизводства капитала. Он помогает определить моменты смены форм капитала предприятия, важнейшие, критичные факторы на каждом этапе цикла деятельности.

Автоматизация всех контуров финансового учета на базе лучших технических решений

Нет общепризнанных стандартов в управленческом учете: целесообразна организация управленческого учета на основе разработанной специально для вашего предприятия управленческой учетной политики. Но есть общие принципы построения. Построение управленческого учета эффективнее во взаимосвязи с бюджетированием, мотивацией для обеспечения развития деятельности предприятия. При этом выстроенная система управленческого учета подразумевает проведение мероприятий внутреннего аудита в его отношении, ключевым в котором является организация проверок.

Когда же настает критически важное время внедрения управленческого учета? Чем раньше, тем лучше, так как именно он нацелен на достижение стратегических целей компании через ее повседневную деятельность. Но до поры до времени пользователям хватает других видов учета, например, бухгалтерского. Финансовый учет, он же бухгалтерский, направлен на иные цели, поэтому закономерно исчерпание его возможностей по мере развития управления на предприятии. О связи между бухгалтерским и управленческим учетом можно также прочитать на нашем сайте.

Признаки необходимости перехода именно к управленческому учету следующие:

• существующий учет не дает адекватных ответов;
• существующий вид учета дает ответы слишком поздно;
• применяемый учет не позволяет проанализировать и смоделировать деятельность компании в экономическом смысле, хозяйственная деятельность отражается лишь частично, неполно;
• существующий вид учета противоречив, по одному и тому же участку деятельности существуют различные показатели и значения, по которым можно принять диаметрально противоположные решения;
• отчеты по применяемому учету непонятны пользователям, руководителю постоянно приходится прибегать к помощи своеобразных переводчиков из финотдела.

Бесплатный аудит на предмет готовности бизнес-процессов вашей компании к автоматизации управленческого учета

Задачи управленческого учета

Основной задачей управленческого учета является подготовка управленческих отчетов, необходимых исключительно для внутреннего пользования руководителям подразделений, проектов, предприятий в целом, чтобы показать как результаты деятельности, так и этапы их создания

Для собственников данные управленческого учета необходимы в том случае, если они являются одновременно и директорами предприятия, иначе их требования могут вполне удовлетворяться внешней финансовой отчетностью.

Сводный отчет по управленческому учету, как правило, содержит сведения о движении капитала в компании в целом и по участкам цепочки создания стоимости компании, а также ключевые показатели эффективности, из которых можно сделать вывод о наличии или отсутствии узких мест, мешающих воплотить текущую стратегию компании.

Структура, периодичность составления и содержание отчетов меняется в зависимости от субъекта управления и его запросов к ним.

К сведениям, необходимым для субъектов управления, относятся все целесообразные метрики, критичные для производства стоимости предприятием, например:

• маржинальная рентабельность каналов сбыта;
• удельный вес дефицитных трудовых ресурсов на производство различных видов товаров в общей структуре затрат труда;
• динамика стоимости основных средств, внеоборотных активов в целом и их обесценивания по управленческой учетной политике.

К задачам управленческого учета относятся следующие пункты:

• представление структуры компании, исходя из экономико-управленческого содержания деятельности структурных единиц;
• анализ состояния капитала в материальной, трудовой и денежной форме в динамике и в удельном содержании их в общем капитале предприятия;
• нормирование с точки зрения управленческого учета расходов и доходов компании;
• вычисление различных видов стоимости и маржинальных прибылей по единицам структуры, функциональной деятельности предприятия;
• ведение контроллинга, связанного с отображением достижения стратегических целей предприятия в оперативной деятельности. Есть при этом различные трактовки, когда управленческий учет включают в контроллинг, мы придерживаемся точки зрения на их тесное взаимодействие;
• контроль и анализ хозяйственной деятельности предприятия и его структурных единиц;
• планирование деятельности центров финансовой, продуктовой, проектной, процессной ответственности;
• планирование экономической деятельности компании в целом;
• основания для управления рисками в части особенной, присущей только управленческому учету, информации;
• обоснование для актуализации управленческой учетной политики в связке с другими видами учета;
• разработка, актуализация отчетных форм и их предоставление заинтересованным в них лицам из числа управленческого персонала, принимающим решения.

Объекты управленческого учета

Объектами управленческого учета являются показатели:

• затраты и доходы предприятия
• бизнес-процессы и их совокупности с экономико-управленческой точки зрения, их эффективности
• маржинальная эффективность каналов, продуктов, проектов, клиентов
• факторы прибыльности и их удельный вес в динамике
• ценообразование по категориям
• стоимость компании.

Требования к управленческому учету

Система управленческого учета должна отвечать вышеизложенным требованиям:

• достоверность – отсутствие ошибок и искажений информации, отражение истинного, реального положения дел у объекта управленческого учета;
  полнота – всесторонность собираемых сведений об объекте управленческого учета, чтобы была не только необходимая, но и достаточная информация для принятия решений. Обеспечивается, в том числе, методом двойной записи, аналитическими разрезами, возможностью строить многомерные отчеты;
• адекватность – адекватными являются сведения, сообразные принятой управленческой учетной политике, стратегии, цели и задачам компании, условиям принятия решений и вариантам решений;
• оправданность – издержки по ведению показателей управленческого учета должны быть оправданными, потенциальный эффект от их применения должен покрывать как минимум такие издержки;
• целостность – управленческий учет дает целостную систему, обеспечивающую информацией по всем элементам предприятия, из которых составляется целостная, непротиворечивая картина происходящего, принципиально несводимая только лишь к элементам учета;
• понятность – доступность сведений, представляемых системой управленческого учета, для восприятия заинтересованными пользователями. Понятность может быть дополнена наглядностью рассчитанных показателей КПЭ, многомерных отчетов, графиков и диаграмм;
• оперативность – одно из ключевых требований к управленческому учету. Нет времени ждать закрытия очередного периода, нужны свежие данные для быстрейшего принятия решения. Поэтому точность приносится в жертву оперативности, разумеется, в адекватной мере;
• сопоставимость – управленческие отчеты по одним и тем же объектам должны быть сопоставимы по времени их составления, чтобы можно было оценить динамику их показателей. В этом случае сопоставляются характеристики одного и того же объекта управленческого учета.

В связи с вышеизложенным, система управленческого учета, с одной стороны, дает понимание узких мест функционирования и развития компании, рискованных мест в ее деятельности, а с другой дает понимание возможностей для развития компании.

Данные управленческого учета широко используются в оптимизационных моделях, направленных на оптимизацию тех или иных целевых критериев (доход с единицы сырья при планировании ассортимента, операционная прибыль, чистая прибыль с учетом финансовых потоков, стоимость компании) при варьировании сроков, объемов, цен, отсрочек, кредитов, вложений. Без настройки управленческого учета данные проблемы разрешить будет трудно, если вообще возможно.

Настроим управленческий учет в системах 1С

Методы управленческого учета

Первичной задачей управленческого учета было определение рентабельности, а, соответственно, и определение затрат с калькулированием себестоимости. Предприятие должно выбрать само для себя наиболее подходящий для специфики его деятельности метод или создать свой метод, собранный из нескольких методов, с учетом описанных выше требований к управленческому учету. Одной из основных задач, решаемых методами, является распределение затрат по объектам управленческого учета.

Управленческому учету присущи следующие методы:

• Попроцессный метод. Привязкой является группа производственных процессов за определенный период, применяемых для производства однородной серийной продукции или при непрерывном производственном цикле. Затраты учитываются за период относительно продукции, произведенной в ходе него.
• Попередельный метод. С его помощью работает учет на массовом производстве, где происходит поточное преобразование сырья и полуфабрикатов в готовую продукцию. Этапы передела характеризуются выпусками различных товаров – полуфабрикатов, которые могут быть как использованы на своем предприятии, так и реализованы на рынке. Одним из примеров являются химические производства;
• Позаказный метод. При нем на каждый товар составляется и отдельный заказ, и отдельная, особенная, не типовая спецификация. Расходы по сырью, полуфабрикатам, затраченной рабочей силе, условно-постоянные затраты, общехозяйственные расходы относятся на каждый отдельный заказ или на серию товаров;
• Нормативный расчет затрат. По каждому продукту используются нормы расходов для расчета плановой калькуляции нормативных затрат, а по факту создания продукта подсчитываются случившиеся отклонения как отрицательные, связанные с перерасходом, так и положительные в связи с экономией, при этом могут быть и условные отклонения, появляющиеся в результате методических различий;
• Инвентарно-индексный метод учета затрат. Отличие от предыдущего метода заключается в том, что учет затрат за период проводится без норм и отклонений, на базе проводимой периодически инвентаризации и оценки остатков незавершенного производства.
• Расчет себестоимости по видам деятельности – ABC (Activity-Based Costing). Общие расходы, очевидным образом не переносящие свою стоимость на конкретный продукт, проводят за счет привязки затрат компании по всем видам используемых в производстве ресурсов. Пропорциональность часам загрузки оборудования, использования труда персонала – примеры применения метода. Имеют место распределения расходов, исходя из имеющихся зависимостей, которые выясняются в ходе применения метода.
• Калькуляция затрат на базе жизненного цикла – Lifecycle Сosting. При производстве товара берутся в учет не только обычные прямые и косвенные затраты, но и затраты по исследованиям, проектированию и разработкам, усилия по исследованию рынков, продаже товара, а также затраты по сервисному обслуживания после перехода товара покупателю, расходы по выводу товара с рынка и даже утилизации использованной продукции, оборудования по его производству – по сути весь жизненный цикл товара. Целью ставится в ходе применения этого метода оптимизация затрат, а, следовательно, эффективности производства такого товара;
• Директ-костинг – Direct Costing. При его применении расходы разделяются на постоянные и переменные. Себестоимость продукции определяется исходя из переменных затрат, а постоянные расходы относятся в общей сумме. Исходя из различной степени, градации переменности затрат можно рассчитывать целую систему маржинальных доходов;
• Целевая калькуляция затрат – Target Costing. Себестоимость определяется исходя из планируемой цены продажи и прогнозируемой маржинальности продукции. Этот метод противоположен по месту применения кайзен-костингу, так как он имеет место при проектировании продукции, а кайзен-костинг уже по ходу производства. В управленческом учете данный метод используется уже в готовом к использованию наборе целевых показателей. Сами же расчеты происходят за пределами собственно управленческого учета и здесь мы переходим в каком-то смысле к стратегическому управлению, что еще более явно показано в следующем методе;
• BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей (ССП). Эта система управленческого учета базировалась на управлении ключевыми бизнес-процессами, подразделяющимися в исходном виде первого поколения ССП на четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучения и роста. К данному моменту используется уже третье поколение ССП, в котором используются Заявление о видении, Модель стратегических связей, Набор определений для каждой из стратегических целей, Набор определений для каждого обозначенного измерителя. В настоящий момент данный метод ССП позволяет использовать управленческий учет для оценки взаимодействия внутренних процессов и внешних условий предприятия. Альтернативным, но и дополняющим в то же время, вариантом для метода BSC является метод KPI, метод ключевых показателей эффективности.

Выбор методов ведется руководством предприятия, исходя из функциональной специфики и структуры деятельности с тем, чтобы получить эффективный экономико-управленческий инструмент, подходящий для масштабов предприятия, его возможностей в части управленческого учета и автоматизации. Методы дают способ достижения выбранных ранее стратегических целей и задач предприятия, при том, что они работают как передаточное звено от стратегии, принятой в рамках правления, к повседневной, операционной деятельности каждого подразделения и сотрудника. Наряду с финансовыми показателями стоимости в последнее время используются нефинансовые количественные и качественные показатели.

Бесплатная консультация по организации управленческого учета в 1С

Как организовать управленческий учет

Ключевым при организации управленческого учета является наличие специалистов, представляющих себе весь процесс от начала и до конца и умеющих доводить его до завершения. Подчеркнем, что ключевым является не только и не столько опыт, ведь можно и десять раз криво внедрить управленческий учет. Проблема в том, что знание, как не надо делать управленческий учет, не дает осознания, как же надо его ставить. И здесь важно именно понимание на основе выстроенного теоретического обобщения как своего, так и стороннего опыта. И консультанты, и специалисты, способные обобщить, а затем и применить общие методы, понятия и категории к конкретной ситуации на конкретном предприятии, именно этим и ценны для предприятия, поскольку его затраты быстро окупятся. И их практика успешных внедрений лишь может подтвердить верность предпосылок, оценок ситуаций, из которых они исходили при постановке и внедрении управленческого учета.

Наличие профильных специалистов в штате или привлеченных консультантов позволяет перейти к разработке и последующей автоматизации. Разработка системы связана с содержанием управленческого учета, в частности с методами, рассмотренными выше. Что касается автоматизации, то, учитывая всеохватность управленческого учета, необходим такой же по мощности и объему инструментарий, способный воплотить на деле развернутый параллельный учет хозяйственной деятельности предприятия, представить обширные средства управленческого учета, которым и является управленческий учет. На рынке не так много программных продуктов, позволяющих провести разнообразный спектр операций этого учета, особенно без внесения изменений кода в типовой конфигурации.

Разберем в данной статье два примера того, как реализуются задачи управленческого учета с помощью автоматизации управленческого учета на базе программ 1С.

Пример с переклассификацией задолженности

Так как задолженность отражается по балансовым счетам, то необходимо учитывать тот план счетов, по которому и будут происходить первичные операции учета.

Базовые операции в данном учете задаются документом «Операция (международный учет)» с вкладками основных настроек и собственно операции по плану счетов управленческого, в данном случае на международном плане счетов 1С:ERP 2.

Список всех операций по этому виду учета представлен в форме, открываемой через пункт «Операции (международный учет)».

Настройки международного учета в 1С:ERP 2 достаточно обширны, чтобы удовлетворить базовые потребности заказчиков.

Есть и раздел по закрытию отчетного периода. Называется он «Закрытие месяца», а не как в 1С:ERP.УХ – «Закрытие периода МСФО», и содержит в себе пошаговую процедуру закрытия.

Что касается учета задолженности, то в 1С:ERP 2 задаются в «Группах финансового учета расчетов», например, категории, по которым учитываются расчеты с партнерами. На данном слайде они подразделяются на расчеты по заемным средствам и финансовым вложениям, расчеты с дебиторами и кредиторами, лизинговые расчеты. Соответственно, переклассификация расчетов ведется в единицах данной категории.

Например, перевод из «Прочей задолженности» в «Прочую задолженность (внутригрупповые расчеты)».

Проводки по управленческому, международному учету ведутся в отдельном журнале.

Автоматизация управленческого учета на базе 1С:ERP

Пример с переклассификацией затрат

В WA:Финансисте есть документ «Сторно и рекласс», при помощи которого корректируют данные в управленческом учете. Он дает возможность вручную проводить корректировки или проводить автоматические корректировки при помощи шаблонов проводок. Его рекомендуется использовать для разовых, ручных корректировок.

Сами же документы трансляции с проводками видны в одноименных документах. Они формируют исходный массив данных, к которым уже и применяются те же корректировки.

Что касается оттранслированных данных вообще, то для хранения правил сохранения данных используется регистр сведений «Трансляция управленческий учет», сама же обработка называется «Трансляция данных УУ».

Для настройки получения данных из внешних баз используются «Источники данных».

По ним и задаются шаблоны проводок в управленческом учете.

В итоге заполненная форма элемента регистра сведений «Трансляция управленческий учет» имеет следующий вид.

Автоматизация управленческого учета на базе специализированного решения WA:Финансист

Этапы постановки, внедрения и автоматизации управленческого учета

К базовым этапам относятся постановка управленческого учета, заключающаяся в разработке положений, правил и регламентов, внедрение его в повседневную деятельность организации и автоматизация с использованием одного или нескольких программных решений. Но если взять не только непосредственно упр. учет, но и его контекст, то картина сложится и более полная, и более противоречивая. Этапы эти следующие:

1. Определение ключевых лиц, заказчиков и их потребностей в управлении организацией, предприятием.
2. Анализ их потребностей с переходом через учет существующей системы управления к требованиям.
3. Формализация цели и задач предприятия.
4. Постановка стратегического управления предприятия.
5. Описание экономической деятельности компании, цепочки создания стоимости предприятием
6. Описание существующей структуры предприятия с экономической, функциональной точки зрения
7. Определение требований к содержанию деятельности предприятия, его структуре и функциональным единицам
8. Методологическое создание управленческого учета, его базовых единиц, используемых категорий, взаимосвязей, параметров, показателей деятельности
9. Разработка положений и регламентов по управленческому учету
10. Разработка Управленческой учетной политики
11. Формальное принятие созданных ранее документов
12. Внедрение документации по управленческому учету в повседневную практику компании
13. Подготовка Концепции по автоматизации управленческого учета
14. Разработка Технического задания по автоматизации управленческого учета
15. Собственно работы по автоматизации управленческого учета
16. Обучение пользователей, составление документации, завершение работ и приемо-сдаточные эксплуатационные испытания.

Пункты с первого по четвертый предваряют собственно управленческий учет, создавая предпосылки к ситуации, когда управленческий учет вообще имеет смысл внедрять. Пункты с пятого по десятый расшифровывают этап постановки управленческого учета, а два следующих пункта – говорят о внедрении его. Автоматизации посвящены последние четыре пункта списка.

Остановимся на этих этапах подробнее:

Определение ключевых лиц, заказчиков и их потребностей в управлении предприятием

Осознана ли ключевыми лицами, потенциальными заказчиками их потребность в управленческом учете? Объективно ведь он действительно может быть уже нужен, но если нет субъективного осознания, полной включенности в ситуацию, то бессмысленно что-либо делать, не разрешив эту задачу.
Ключевых лиц на предприятии может быть много, их интересы различны, но на данном этапе важна именно осознанность и запрос на изменения, пусть даже и нечетко сформулированный покамест.

Анализ их потребностей с переходом через учет существующей системы управления к требованиям

Опрос и интервьюирование ключевых заинтересованных лиц со сведением собранных данных позволяет их проанализировать с выделением как типичного, так и особенного в их запросах. Анализу так же подвергается и возможность ответа на их запросы через применяемый учет, насколько его хватает для удовлетворения потребностей. Если налицо нехватка предоставляемых им возможностей, надо формулировать далее сведенные в единую систему требования по управленческому учету с указанием приоритетов, акцентов.

Формализация цели и задач предприятия

Немаловажно соотнесение запросов по управленческому учету с целями и стратегией компании. Ведь этот вид учета представляет из себя систему отслеживания и выдачи решений в связи с реализацией стратегии. Неплохо для начала сформулировать цель и задачи предприятия на обозримую перспективу с тем, чтобы иметь точки опоры в выстраивании и эксплуатации системы управленческого учета. При этом надо добиваться того, чтобы по задачам были четко очерчены критерии их решения.

Постановка стратегического управления предприятия

Реализаций цели и задач требует соответствующей системы управления, в данном случае стратегической, оперирующей не операционными управленческими циклами, а стратегическими долгосрочными периодами. Словом, здесь мы выстраиваем не систему управления (manage), а систему правления (govern) с тем чтобы последовательно актуализировать как стратегию, так и акценты в ее реализации с учетом других видов бизнеса и интересов ключевых лиц, формально находящихся за рамками проекта, но фактически воздействующих на предприятие постоянно. Система стратегического управления подразумевает перманентное проведение стратегического анализа.

Описание экономической деятельности компании, цепочки создания стоимости предприятием

Предприятие представляет из себя участника цепочки создания стоимости, зачастую у многих предприятий нет всей цепочки внутри ее операционного цикла, так как они производят полуфабрикаты и комплектующие для производителей, чья продукция уже непосредственно потребляется конечными потребителями. Тем не менее, цепочка создания стоимости (value chain) проходит красной нитью сквозь всю деятельность предприятия, так как в экономическом смысле предприятие не производит ровным счетом ничего кроме стоимости. Своеобразие этой цепочки определяет объективные особенности и характеристики системы управленческого учета.

Описание существующей структуры предприятия с экономической, функциональной точки зрения

Описывая функциональную структуру предприятия, мы описываем его ключевой ряд процессов, объединенные в уровни: вспомогательный, основной операционный, управляющий, стратегический. При ее описании обычно вскрываются лакуны и противоречия в ней, требующие своего разрешения.

Определение требований к содержанию деятельности предприятия, его структуре и функциональным единицам

Описание текущей структуры и вскрытые недостатки приводят к необходимости изменений в организационной структуре предприятия, причем во многих разрезах. Уточнение полномочий и ответственности, делегирование и сужение прав, ликвидация дублирования и появление новых функций – вот что происходит на данном этапе.

Разрабатывается функциональная структура, которая является исходной для финансовой, проектной, продуктовой, канальной и других структур предприятия. Матрицы взаимодействия, пересечения сфер ответственности являются неотъемлемым компонентов данного участка.

Методологическое создание управленческого учета, его базовых единиц, используемых категорий, взаимосвязей, показателей деятельности

Один из основных этапов постановки управленческого учета, с его помощью мы структурно описываем систему управленческого учета. Переход от требований к единицам системы не так прост, так как требования противоречивы, заданы зачастую различными заинтересованными лицами, а вот структура и ее составляющие части должны быть уже от данных противоречий быть свободы. Описанная структура предполагает своим устройством те отчеты, которые могут быть запрошены в системе.

Разработка Управленческой учетной политики

Управленческая учетная политика определяет базовые характеристики ведения управленческого учета. Методологические концепты, сущностные характеристики системы управленческого учета находят свое воплощение именно здесь. Происходит разбор всей деятельности до первичных операций с их расшифровкой. Формулируется и система контроля, предназначенная для выверки занесенных данных, предотвращения ошибок ввода с формулированием контрольных точек.

Разработка положений и регламентов по управленческому учету

Какие формы, когда и кто их заполняет, согласовывает, что делает в соответствии с ними, какие отчеты, аналитические записки и с какой периодичностью создаются. Как собираются и регистрируются данные, как они хранятся. Многие эти и другие вопросы находят свои ответы на данном этапе.

Формальное принятие созданных ранее документов

Этот важный акт в виде подписания приказов по введению управленческого учета может занять буквально несколько минут. Но именно он дает старт изменениям, имевшим место только на бумаге ранее, в жизнь компании, каждодневную деятельность ее сотрудников, преобразования в формах отчетности, появлении новых подразделений и функций в связи с управленческим учетом.

Внедрение документации по управленческому учету в повседневную практику компании

Один из самых долгосрочных этапов, чья длительность может многократно перекрыть другие этапы. Это этап вхождения практики управленческого учета в организационную культуру компании, закрепления в умениях, навыках персонала.

Подготовка Концепции по автоматизации управленческого учета

Параллельно с внедрением может идти и автоматизация, Концепция дает ответы на вопросы, исходя из сформулированных потребностей, созданной документации, как именно в целом будет работать автоматизированная система управленческого учета.

Разработка Технического задания по автоматизации управленческого учета

Основное предназначение технического задания – быть основой при настройке и программировании системы, сформулированные четкие требования и структуры дают возможность проанализировать имеющиеся программные решения, определить и оценить доработки, после чего происходит выбор программной платформы, конфигурации и переход к собственно разработке.

Работы по автоматизации управленческого учета

Ядро этапа автоматизации, собственно автоматизация сформулированных ранее требований. Настройки справочников, форм, маршрутов согласования, прав доступа, отчетов, а также доработки функционала происходят на данном этапе.

Автоматизация управленческого учета в сжатые сроки

Обучение пользователей, составление документации, завершение работ и приемо-сдаточные эксплуатационные испытания

После создания системы происходит ее запуск. С обученными пользователями, написанной эксплуатационной документацией и завершением испытаний при приемке происходит завершение всех работ по автоматизации управленческого учета.

Выводы

Основной задачей управленческого учета является обеспечение актуальной информацией управляющего состава предприятия для принятия решений в каждодневной деятельности в ходе реализации стратегии. Его разрезы отсюда задаются исключительно внутренними потребностями и регламентируются внутренними документами, что, однако, не делают управленческий учет абсолютно уникальным во всех его единицах на предприятиях. Именно повторяемые его элементы, типичные для экономических потребностей управленцев, позволили воплотить в программных продуктах 1С – 1С:ERP 2, 1С:Управления холдингом и WA:Финансист, необходимые модули управленческого учета.

Профессиональный управленческий консалтинг поможет:

• в оптимизации организационной структуры;
• в разработке систем мотивации и владельческой контроля;
• в разработке и внедрении стратегии развития бизнеса.

Хотите повысить эффективность работы всех подразделений, за счет этого достичь роста выручки и уменьшения затрат? Управленческий аудит – оптимальное решение.

В рамках бухгалтерского и налогового консультирования оказывается помощь в выборе налогового режима и ведения учета, в формировании стратегии взаимодействия с налоговыми органами. Сотрудничество с опытной независимой консалтинговой компанией ЮК «КОНСАЛТИНГ Альянс» -возможность получить эффективные решения сложных бизнес-задач.

В период кризиса многие владельцы и топ-менеджеры компаний задумываются о том, как оптимизировать расходы и свести к минимуму возможные риски, как грамотно распределить ресурсы и отрегулировать внутренние процессы бизнеса. На эти и другие вопросы могут дать ответы независимые эксперты, специализирующиеся на управленческом консалтинге. Сущность и принципы управленческого консультирования в годы сложной экономической ситуации перед владельцами и руководителями компаний встает задача – обеспечить стабильное развитие бизнеса.

Управленческий консалтинг представляет собой комплекс мероприятий, направленных на решение этой задачи. Данная услуга ориентирована на повышение эффективности деятельности компании, а также на выявление и устранение внешних и внутренних факторов, этому препятствующих. В рамках данной цели управленческий консалтинг решает следующие задачи: повышение качества работы управленческих структур организации; соотнесение интересов компании и общества с целью выявления точек соприкосновения; развитие новых техник управления в компании; помощь клиенту в принятии решений в ситуациях изменения внешней конъюнктуры и / или внутреннего состояния компании; помощь в выработке стратегии и тактики дальнейшего развития бизнеса.

Управленческое консультирование – услуга, которая выполняет множество функций, среди которых развитие и совершенствование управленческих компетенций менеджеров фирмы, улучшения их взаимодействия, оценка прибыльности компании и помощь в поиске путей увеличения дохода и оптимизации расходов, создание и усиление конкурентных преимуществ компании и ее продукта, росту числа лояльных клиентов. Основными принципами качественного управленческого консалтинга считаются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность.

Повышение эффективности системы управления организацией – это комплекс проектов, которые одновременно затрагивают:

• организационный дизайн или конструирование;
• составление стратегических карт развития организации;
• изменение условий взаимодействия между подразделениями;
• перераспределение функций и полномочий,
• описание процессов, инструкций и внедрение их в практику;
• изменение систем контроля и оценки труда.

Результативность управленческого консалтинга достигается за счет комплексности изменений и сотрудничества с командой заказчика.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Автор статьи

Почётный член ACCA — международной ассоциации бухгалтеров. Профессиональный финансист с опытом более 20 лет в бухгалтерском учёте, аудите, финансовом и кредитном анализе. Руководила отделом кредитного анализа крупного бизнеса в международном банке. Приглашённый преподаватель в РЭУ имени Плеханова. Автор курсов по финансовому и кредитному анализу для сотрудников финансовой сферы и собственников бизнеса.

Соавтор и преподаватель курсов Skillbox «Финансовый аналитик» и «Финансовый менеджер».

Ведение бизнеса всегда связано с принятием решений. Цена неверного решения может быть очень высока — вплоть до банкротства компании. Поэтому важно, чтобы у руководителей была вся необходимая для принятия решений информация. Это можно обеспечить, грамотно выстроив систему управленческого учёта.

Этот материал Skillbox Media поможет в нём разобраться.

• Что такое управленческий учёт и чем он отличается от бухгалтерского и налогового
• Цели и задачи управленческого учёта: кому и когда он нужен
• Каким должен быть управленческий учёт: главные принципы
• Какие есть виды управленческого учёта
• Что такое объекты управленческого учёта
• Какие методы используют для ведения учёта
• Как внедряют управленческий учёт в компаниях

---

Управленческий учёт — система сбора, хранения, представления и структурирования информации для принятия управленческих решений. Ведение учёта позволяет собрать финансовую и нефинансовую информацию из внутренних и внешних источников, детализировать её до нужной степени и предоставить лицам, принимающим решения, — например, генеральному директору компании.

Вот как это работает. Допустим, в компании собирают данные о разных группах товаров: например, сведения о расходах на производство, затратах на маркетинг, выручке от продаж, стоимости обслуживания заказов, текущем и потенциальном спросе. Анализируя эти данные, руководитель понимает, что одна группа товаров приносит прибыль, а другая убыточна, и принимает решение убрать из ассортимента убыточные товары. Благодаря этому прибыль компании растёт.

Существует ещё бухгалтерский и налоговый учёт.

• Бухгалтерский учёт — это формирование систематизированной информации о фактах хозяйственной деятельности, активах и обязательствах, доходах и расходах, источниках финансирования. На основе этой информации составляют бухгалтерскую и финансовую отчётность.
• Налоговый учёт — система обобщения информации для определения налоговой базы на основе первичных документов. Первичными называют документы, которые подтверждают факты хозяйственной деятельности компании: например, акты приёма-передачи, накладные, платёжные поручения и кассовые чеки.

Управленческий учёт значительно отличается от бухгалтерского и налогового учёта. Вот его главные отличия.

Вести управленческий учёт не обязательно. По закону компании обязаны вести бухгалтерский и налоговый учёт и предоставлять бухгалтерскую отчётность и налоговые декларации государственным органам. Ведение управленческого учёта не обязательно, компании могут работать и без него.

Отчёты составляют для внутренних пользователей. Компания передаёт бухгалтерскую и налоговую отчётность государственным органам и третьим лицам — например, кредитным учреждениям и контрагентам. Данные, полученные в рамках управленческого учёта, часто являются коммерческой тайной, поэтому их предоставляют только внутренним пользователям — лицам, принимающим управленческие решения.

При учёте используют прогнозную информацию. Бухгалтерская и налоговая отчётность основаны на исторических данных — они отражают то, что уже произошло. Управленческий учёт работает не только с исторической информацией, но и с прогнозами. Они нужны для долгосрочного планирования деятельности компании.

Компания сама устанавливает правила учёта. Правила ведения бухгалтерского и налогового учёта, формы отчётности, отчётные периоды и сроки сдачи документов определяет законодатель. Например, порядок учёта доходов и расходов при расчёте налогов чётко установлен. Отклоняться от правил нельзя — это может привести к административной или даже уголовной ответственности.

Правила ведения управленческого учёта разрабатывает сама компания. Она определяет:

• на каких участках деятельности вести учёт — его могут внедрить для продаж, склада, логистики, маркетинга и так далее;
• какими будут отчёты и когда их нужно составлять;
• насколько сильно нужно детализировать отчёты;
• какие единицы измерения использовать для отчётности.

Бухгалтерскую и налоговую отчётность составляют только в денежных единицах. Управленческие отчёты можно составлять в натуральных единицах — например, указывая данные о количестве обработанных заявок, сроках отсрочки платежа, процентах вовремя полученных документов.

Главная цель управленческого учёта — предоставить руководителям информацию, которая поможет им решить разные управленческие задачи. Например, управленческий учёт помогает:

• определить текущее состояние компании в целом и отдельных направлений деятельности или продуктов;
• разработать долгосрочную стратегию развития и краткосрочный план действий;
• проконтролировать исполнение плана и найти причины расхождений, если фактический результат не соответствует плану;
• проанализировать принятые ранее управленческие решения;
• организовать и улучшить внутренние процессы производства, продаж, маркетинга, логистики, ценообразования и другие;
• установить KPI сотрудникам и оценить их выполнение.

Задачи управленческого учёта можно перечислять бесконечно, потому что у каждой компании они свои. Например, кто-то внедряет учёт, чтобы управлять денежными потоками и контролировать долги, кто-то — чтобы рассчитывать себестоимость продукции и искать точки роста.

Когда компании начинают использовать управленческий учёт? С момента создания бизнеса руководителям нужно получать информацию для принятия решений. Но пока компания небольшая, данные предоставляют нерегулярно и руководитель принимает решения на основании своих наблюдений и информации от бухгалтера, полученной по запросу.

Когда бизнес растёт, руководителю нужно получать всё больше информации. Наступает момент, когда отсутствие системности и регулярности перестаёт устраивать: например, отчёты формируются слишком долго или не отражают важные данные. Тогда компания выстраивает систему управленческого учёта. Появляется человек, ответственный за ведение учёта, — например, финансовый менеджер.

Система управленческого учёта уникальна в каждой компании. Но есть общие принципы — требования к информации, которые позволяют сделать учёт эффективным. Вот они:

• Полезность. Информация должна соответствовать целям, для которых её собирают, и не содержать лишних данных. Например, если цель — понять себестоимость продукции, данные о количестве заявок на сайте будут лишними. Если не соблюдать этот принцип, компания будет тратить ресурсы на сбор информации, которая не соответствует её целям.
• Своевременность. Информация должна быть актуальной, её нужно получать в установленный срок. Без этого невозможно принять хорошие управленческие решения. Если руководитель получает данные о продажах с задержкой в полгода, он не может быстро отреагировать на изменения спроса на продукцию.
• Доступность. Отчёты нужно формировать в удобном формате, чтобы информация в них была понятна пользователю и её можно было легко проанализировать.
• Аккуратность. Информация должна быть точной. Любые ошибки могут привести к неверным решениям, которые повлияют на прибыль компании.
• Полнота. В отчётах должны быть все данные, которые могут понадобиться для принятия решений.
• Гибкость. Система учёта и отчётность должны легко адаптироваться к целям компании, к меняющимся внутренним и внешним условиям.
• Обособленность. Управленческий учёт ведут отдельно от бухгалтерского и налогового учёта.

Есть ещё один важный момент: ценность получаемой информации должна превышать затраты на ведение учёта — сбор, обработку, хранение и предоставление информации. Иначе вести его просто невыгодно.

Видов управленческого учёта много. Чаще всего компании пользуются производственным, маржинальным, бюджетным и стратегическим учётом. Разберём каждый вид подробнее.

Производственный учёт — сбор данных, анализ, прогнозирование и контроль себестоимости производимых товаров, работ или услуг. Он помогает понять, сколько стоит производство каждого вида продукции, выявить динамику, понять причины текущих изменений, сделать прогнозы изменения затрат, принять решение о прекращении производства или начале выпуска какого-то вида продукции.

Для ведения управленческого производственного учёта все затраты обычно разделяют:

• по месту возникновения, или центру затрат, — например, они могут возникнуть в производственном цехе, цехе сборки, транспортном цехе;
• по видам расходов — например, существуют расходы на материалы, оплату труда, ремонт оборудования;
• по объекту учёта — можно учитывать единицы каждого вида сырья, полуфабриката или готового товара либо услуги.

Виды затрат компания определяет в соответствии со своим циклом производства.

Маржинальный учёт нужен, чтобы определить доходность бизнеса в целом, а также доходность отдельных видов деятельности или продукции, работ и услуг. Для этого рассчитывают маржинальный доход — разницу между выручкой и переменными затратами.

Такой вид учёта помогает управлять ценообразованием и принимать решения о прекращении или развитии деятельности разных видов. А ещё он позволяет найти точку безубыточности — минимальный объём продаж, который нужен для покрытия постоянных расходов.

Бюджетный учёт помогает предсказывать результаты деятельности компании. Его основная цель — повысить эффективность работы на каждом этапе.

Для этого проводят бюджетирование деятельности всей компании и её подразделений. Бюджетированием называют разработку бюджета: распределение ресурсов так, чтобы использовать их максимально эффективно. В рамках учёта устанавливают KPI и контролируют исполнение бюджета — это позволяет понять, сколько денег компании понадобится в будущем.

Стратегический учёт — сбор данных, которые нужны для определения долгосрочных целей развития компании. При нём используют не только внутреннюю, но и внешнюю информацию. Это могут быть сведения о динамике рынка, действиях конкурентов, изменениях в законодательстве, об экономической и политической ситуации, об инновациях и технологиях, которые влияют на рынок.

Стратегический управленческий учёт помогает понять, как развивать бизнес и что делать, если условия меняются. Благодаря ему можно подготовиться к негативным факторам, влияющим на рынок, и так обогнать конкурентов.

Объектами учёта называют всё, что нужно учесть, проанализировать, спланировать и проконтролировать. Объектами учёта могут быть любые хозяйственные операции, проводимые в компании и влияющие на её прибыль.

Обычно к объектам управленческого учёта относят:

• доходы и расходы;
• финансовый результат;
• обязательства;
• активы;
• собственные средства.

Кроме того, управленческий учёт часто внедряют в ценообразование, бюджетирование, отчётность и контроль.

Объекты учёта будут различаться в зависимости от размера компании, её целей и вида деятельности. Например, производители стандартных товаров будут анализировать единицу продукции — сколько денег тратят на производство и продажу и сколько прибыли получают. Компании, выпускающие уникальную продукцию, будут учитывать и анализировать каждый заказ. В сфере строительства тоже смотрят на показатели каждой сделки.

Методами управленческого учёта называют способы сбора и анализа информации. Они зависят от того, какой вид учёта использует компания и какие данные она обрабатывает.

В качестве примера расскажем о методах, которые используют в производственном учёте для оценки себестоимости продукции:

• Нормативный, или standard costing, — расчёт себестоимости по нормам расходов. Затраты и выручку учитывают по плановым показателям. Отклонения от этих норм учитывают отдельно, благодаря чему рассчитывают фактические результаты.
• Директ-костинг (direct costing) — расчёт себестоимости на основе только прямых затрат. Прямыми называют затраты, размер которых зависит от объёмов производства, — например, затраты на сырьё, материалы, заработную плату производственному персоналу. Постоянные косвенные затраты, такие как заработная плата административного персонала или аренда административных помещений, не распределяются по видам продукции, а в полном размере относятся на финансовый результат.
• Метод полного поглощения затрат, или absorption costing, — расчёт себестоимости на основе прямых затрат и части косвенных затрат, которые распределяют между всеми видами товаров, работ или услуг в определённой пропорции. Этот метод позволяет рассчитать полную себестоимость продукта.
• Попроцессный метод — расчёт себестоимости одного процесса или одного этапа производства. Его часто используют в компаниях с непрерывным производством или на производствах однотипной продукции.
• Позаказный метод — расчёт себестоимости одного заказа. Этот метод используют, когда компания выполняет индивидуальные заказы или выпускает уникальную продукцию.

Компания может использовать любые существующие методы или разработать свои. Главное, чтобы они отвечали целям и задачам, стоящим перед организацией.

Обычно управленческий учёт начинается с таблиц Excel. В них собирают нужную информацию, а потом на основе этих данных составляют отчёты для руководителей. Чаще всего первые отчёты, которые появляются в компании, это отчёты:

• о продажах;
• о стоимости производства;
• о доходах и расходах: как по всей компании, так и по отдельным направлениям деятельности и продуктам.

По мере роста бизнеса появляется всё больше таблиц, а их заполнение отнимает много времени. Случается, что данные в разных таблицах противоречат друг другу, потому что их заполняют разные люди. Они могут использовать разные вводные или допускать неточности в расчётах.

Чтобы избежать ошибок, упростить сбор и обработку информации, компании автоматизируют управленческий учёт. Часто для этого используют специальные сервисы — например, программы на базе «1C». Их настраивают так, чтобы отчёты формировались автоматически по данным, занесённым в сервис.

Крупные компании часто разрабатывают свои программы для автоматизации управленческого учёта. Эти программы учитывают особенности деятельности и поэтому закрывают все потребности бизнеса. Обычно за разработку, внедрение, ведение управленческого учёта и представление отчётов в таких компаниях отвечают специализированные службы — финансовые отделы и департаменты.

Управленческий учёт — система сбора, хранения, представления и структурирования информации для принятия управленческих решений. Она позволяет собирать информацию из разных источников и формировать понятные отчёты, которые можно легко проанализировать.

Главная цель управленческого учёта — предоставить руководителям информацию, которая поможет им принять решения. С его помощью решают самые разные задачи — определяют текущее состояние компании, планируют деятельность, создают и корректируют бизнес-процессы, анализируют ранее принятые решения.

Чтобы учёт был эффективным, важно соблюдать требования к информации. Она должна быть полезной, своевременной, доступной, аккуратной, полной, гибкой и обособленной.

Существуют разные виды управленческого учёта. Самые распространённые — производственный, маржинальный, бюджетный, стратегический. Но управленческий учёт каждого бизнеса всегда уникален, как уникальна каждая компания.

Объектами управленческого учёта называют всё, что нужно проанализировать, учесть, спланировать, проконтролировать. Чаще всего к объектам относят доходы и расходы, финансовый результат, обязательства, активы и собственные средства.

Методами управленческого учёта называют способы сбора и обработки информации. Их очень много — компании даже могут разрабатывать свои методы.

Часто управленческий учёт начинают вести в таблицах Excel. Когда это становится неудобно, его автоматизируют — например, используют программы на базе «1C» или создают собственные.

• Данные в управленческом и бухгалтерском учёте частично совпадают, а некоторые компании выстраивают управленческий учёт на основе бухгалтерского. В этом материале Skillbox Media можно почитать о бухгалтерском учёте — зачем он нужен, как устроен и как его организовать.
• Отчёт о финансовых результатах отражает доходы, расходы и прибыль. Эти данные обязательно используют в управленческом учёте. Почитайте, как заполнять этот отчёт и как рассчитывать показатели.
• Иногда в управленческом учёте используют отчёт о движении денежных средств — чтобы понимать, когда и на что тратятся деньги и откуда приходит прибыль. Вот материал о том, как работать с этим отчётом.
• За управленческий учёт в компании может отвечать финансовый менеджер. Приходите на курс Skillbox «Профессия Финансовый менеджер», чтобы освоить принципы управленческого учёта. Студентов учат оценивать бизнес и проекты, составлять финансовые модели и понимать бухгалтерскую отчётность.

Научитесь: Профессия Финансовый менеджер
Узнать больше