Управленческий учет в гостиничном бизнесе - Контакты компаний и предприятий

18.04.2022

ИМПОРТОЗАМЕЩЕНИЕ
зарубежных программ Skala, MYOB Accounting, Sage, BS/1
Автоматизация управленческого учёта гостиничного бизнеса по стандарту USALI на системе «ИТАН: Управленческий баланс».

Сам по себе гостиничный бизнес — это многофункциональная экономическая сфера, которая охватывает множество услуг касающихся клиентов, питания, предоставления мест размещения и иного характера.

Для успешного результата в бизнесе, нужно постоянно анализировать финансовые показатели. Как часто это бывает, финансовые результаты штука не постоянная. Чтобы хорошо отслеживать такие показатели, нужна хорошо отлаженная и автоматизированная система финансового управленческого учета. В мировом отельном бизнесе таким стандартом является USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry).

При автоматизации финансового учета в гостиничных компаниях по стандартам USALI, очень большую помощь окажет правильно осуществленный проект по автоматизации информационных систем. Для этого подойдет система «ИТАН: Управленческий баланс» на платформе «1С:Предприятие 8.3», которая обладает всеми необходимыми инструментами, для реализации грамотно автоматизированного бюджетирования.

Немного о том, что такое USALI:

Международный стандарт USALI (Uniform System of Accounts for Lodging Industry) — это универсальная система счетов для анализа и управления отелем. Разработан в начале 20 века в Америке, после чего распространился по всему миру. Чтобы особо не вникать в подробности этой системы, можно сказать простыми словами, что это отличный набор статей подразделений, доходов, расходов, KPI и прочее.

Зачем нужны стандарты USALI?

USALI это все эффективные рекомендации по оценке и управлению деятельности гостиничного бизнеса. Любому бизнесу, в том числе и гостиничному, важно уметь оценивать свою эффективность. В большинстве случаев результаты своего бизнеса сравнивают по 3 критериям:

1. Сравнения аналитический данных с предыдущим периодом

2. План факт анализ, т.е. сравнения актуальных показателей с запланированным бюджетом

3. Сравнения с другими компаниями, работающими в этой сфере.

Единая система USALI предназначена для эффективного решения таких управленческих задач, как определение эффективности деятельности подразделений гостиницы, контроль затрат, формирования справедливой системы поощрения сотрудников, планирование доходов и затрат на основе бюджетов подразделений, налоговое и финансовое планирование, ценообразование на основе анализа безубыточности и удельных затрат.

Рассмотрим кейсы компании «ИТАН» по автоматизации управленческого учета по стандарту USALI.

Компания Holiday Inn

В марте 2021 года компания «ИТАН» автоматизировала управленческий учет по стандарту USALI в гостиничной компании Holiday Inn. В данном проекте была настроена, доработана и интегрирована в существующую «1С: Бухгалтерия» подсистема «ИТАН: Управленческий баланс» с типовой моделью управленческого учета.

Holiday Inn — гостиница в историческом центре города в пяти минутах ходьбы от набережной реки Волга. Отель Холидей Инн был открыт в сентябре 2007 года и на сегодняшний день является одним из самых современных и комфортабельных среди гостиниц и отелей Самары.

Проект: Автоматизация управленческого учета и бюджетирования

В ходе выполнения проекта были проведены следующие работы:

1. Выполнена настройка отчетов:

Отчет о прибылях и убытках в разрезе статей и ЦФО,

Отчет о движение денежных средств в разрезе статей и ЦФО,

Управленческий баланс в разрезе ЦОУ,

Анализ трансформации, оборотов,

Отчет по бюджету доходов и расходов,

План бюджета доходов и расходов (в разрезе ЦФО и Статей),

План-факт бюджета доходов и расходо

После всех выполненных работ и настройки системы, с учетом требования заказчика,
были получены следующие результаты:

1. Корректный учет и отчетность по доходам и расходам предприятия;

2. Издание альбома форм управленческой отчетности, бюджетирования и управления денежными средствами
в системе «ИТАН: Управленческий баланс»;

3. Ввод функциональных блоков «Бюджетирование» и «Управленческий учет» в промышленную эксплуатацию;

В результате внедрения компания «Holiday Inn» получила качественный инструмент, позволяющий получать основные финансовые отчеты, необходимые для принятия управленческих решений, позволяющий формировать управленческий баланс предприятия, контролировать состояние активов и пассивов. Также вы можете ознакомиться с отзывом от компании «Holiday Inn» у нас на сайте — ОТЗЫВ.

Компания «AccorHotels Group»

Рассмотрим не менее важный и эффективный проект по автоматизации управленческого учета по стандарту USALI на примере компании «AccorHotels Group» с внедренным решением модели ведения учета и формирования отчетности по МСФО по требованиям заказчика. В январе 2020 года на данном проекта компания «ИТАН» провела работу над применением методов формирования отчетности по МСФО и разработала отчеты о финансовом положении и баланса МСФО.

В ходе проекта были выполненные следующие работы:

1. Регламентация списков отчетов, форматов, корректировок МСФО;

2. Установка , настройка и подключение к общему ядру системы

«ИТАН : Управленческий баланс» решения «ИТАН : МСФО»;

1. Опытно-промышленная эксплуатация системы и сопровождение;

2. Сопровождение, методическая и консультационная поддержка;

После всех выполненных работ и настройки системы, с учетом требования заказчика,
были получены следующие результаты:

1. Полная картина финансово-экономического состояния бизнеса;

2. Корпоративная и индивидуальная отчетность гостиничного холдинга по всем отелям СНГ;

3. Аудируемость, прозрачность и сокращение сроков подготовки отчетности;

4. Построена платформа для дальнейшего развития отчетности по МСФО, а также рисковой отчетности.

Все ручные финансовые отчеты мы заменили на автоматизированные. Новый формат управленческого учета и отчетов позволил оптимизировать многие задачи управления. Благодаря замене ручных отчетов на автоматизированные повысилось качество финансового управления предприятием.

Какое решение подходит Вашему бизнесу?

Какая программа для ведения управленческого учета подходит именно вашей компании,
зависит от масштабов бизнеса и функционала, которым хотят располагать собственники и другие заинтересованные лица.
Это могут быть как комплексные типовые продукты семейства 1С, так и другие программы и сервисы.

Типовые конфигурации 1С

Saas сервисы

Учет Excel

Конфигурации 1С Совместимо

УНФ, УТ/КА, ERP и др.
Управленка, Galka и др.
Нет готовых решений
ИТАН: Управленческий баланс, Бит. Финанс, WS: Финансист и др

Среди всех решений для ведения управленческого учета самыми удобными являются продукты на базе 1С, потому что такие
решения
подойдут для компаний с самыми разными потребностями, т.к. система имеет очень гибкий и настраиваемый функционал.

ИТАН: Управленческий баланс на данный момент является одним из самых гибких, доступных решений и легко подстраивается
под
любые решаемые задачи. Чтобы в этом убедиться
посмотрите таблицу сравнения.

ИТАН — лучшее решение для среднего и крупного бизнеса

Есть сомнения? Посмотрите таблицу сравнения.

Выгоды от внедрения готового решения для Вашего бизнеса

Снижение сроков

формирования отчетности (вплоть до с 4 дней до 10 минут).

Рост доходов от 15 до 30%

благодаря регулярно проводимому анализу отчетности и принятию корректирующих мер

Уменьшение издержек от 5 до 15%

от 5 до 15% путем внедрения бюджетного контроля расходов предприятия.

Консолидация отчетности

согласно единым правилам учета, и в 3-4 раза уменьшение сверки ВГО

Исключение «Человеческого фактора»

и уменьшение трудозатрат на 30-40% по ведению учета

Прогнозируемость

в 3 и более раз увеличивается качество планирования, на основании анализа фактов

Рентабельность

получение реальных данных о том, насколько рентабельна каждая деятельность и ЦФО компании

Доступ в 1 клик

для получения отчетности онлайн и оптимизация финансового контроля

Скачайте презентацию системы автоматизации

Получите демо версию БЕСПЛАТНО!

Пожалуйста, заполните все поля, чтобы мы могли связаться с вами

Программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс» эффективно решает задачи учета и отчетности МСФО

Представляем вам разработку нашей компании: подсистему «Финансовый учет» по МСФО. Данный модуль входит в состав продукта «ИТАН: Управленческий баланс» и отвечает за решение таких задач как:

Комплексная автоматизация финансового учета
Формирование произвольной финансовой отчетности МСФО
Учет по МСФО, GAAP и другим международным стандартам
Формирование факта по бюджетам.

Подсистема Финансовый учет, может быть интегрирована с любой существующей у Вас системой 1С. Функционал очень гибко настраивается именно под Ваши задачи и таким образом модуль Финансового учета позволяет выстроить эффективную работу финансового отдела, существенно увеличивает точность и качество финансовой отчетности МСФО, а также экономит Ваше время и при этом сокращает рутинную работу в 2 и более раза за счет полной автоматизации корректировок и поправок МСФО.

Данный модуль используют более 200 клиентов, среди которых: дочерние предприятия Сбера, Макфа, Подружка, Райфайзен, Текта, Открытие, Гонка героев, МУП КОС, Либхерр, Холидей Инн и многие другие.

Предлагаем Вам познакомится с данной подсистемой и заказать индивидуальную демонстрацию финансового учета МСФО с разбором именно Ваших задач.

Стоимость
Интеграции
Трансляция
Аналитика
Документы
Консолидация
Типовые отчеты
Финансовые отчеты
Контроль

Сколько стоит самый функциональный и гибкий продукт для автоматизации МСФО, в какую цену обойдется разработка и внедрение системы финансовой отчетности на предприятии? Разработка собственной системы МСФО обойдется в среднем в: 150.000 (плюс налоги) * 3 чел. * 8 мес = 4 860 000 руб.

Большая сумма за такую вещь, как программа для МСФО на предприятии! Плюс, высокие риски не внедрения, так как программисты уйдут, и систему сопровождать будет не кому.

Покупайте готовое решение – «ИТАН: Управленческий баланс» по стоимости:

Лицензии от 50 тыс. руб.
Внедрение от 150 тыс. руб.

Включено:

Руководство пользователя, включая новое описание — сквозной пример!
Видео ролики с обучением по функционалу
Гарантия исправления ошибок
Техническая поддержка
Доступ к обновлениям

Выгода очевидна!

Основной способ интеграции с учетной системой 1С – это встраивание функционала, путем простого объединения конфигураций, при этом типовая остается на типовой поддержке 1С. Такой подход упрощает дальнейшие обновления типовых решений, основная конфигурация остается на типовой поддержке 1С. Все объекты конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» вынесены в отдельную подсистему и не затрагивают объектов исходной конфигурации, куда устанавливается модуль.

Дополнительный способ интеграции с учетной системой 1С – установка системы «ИТАН: Управленческий баланс» в качестве отдельной базы, с настройкой загрузки данных из периферийных информационных баз. Для этого в системе предусмотрено два модуля: Средства обмена и Трансоперации.

Трансляция данных – основной способ формирования данных в учете МСФО. Данный механизм позволяет отразить данные первичных документов на плане счетов МСФО, используя при этом гибкие правила, заложенные в настройках модели учета. Трансляция позволяет моделировать отражение любых бизнес-процессов в финансовом учете МСФО. Гибкость правил настройки максимально открыта для пользователей, можно использовать в настройке: связи счетов БУ и МСФО; движения любых регистров; табличные части; запросы; формулы и условия.

Перечень аналитических разрезов учета МСФО настраивается пользователем. В списке присутствует перечень предопределенных субконто (ЦФО, ЦФУ, Статья, Проект, ЦОУ и т.д.) который может быть дополнен произвольными значениями (контрагент, договор, склады и т.п.) в пользовательском режиме. Всего доступно 12 произвольных аналитик: 2 балансовых измерения; 6 видов субконто; 4 реквизиты проводки.

Для учета дополнительных операций и типовых поправок МСФО, используется «Учетный ордер». Он позволяет создать необходимые шаблоны документов МСФО, через которые операторы будут вводить данные непосредственно в контур МСФО. По настроенному шаблону можно формировать любые виды документов: Accruals, Начисления, Резервы, Прочие операции. При этом через специальные сервисы можно автоматизировать заполнение и расчет данных документов.

Также в модуле уже в готовом виде преднастроены следующие виды корректировок МСФО:

Учет финансовой аренды (IFRS 16)
Отчетность по срокам долга
Параллельный учет внеоборотных активов (ОС, НМА, инв. недвижимости)
Учет ОНА и ОНО по МСФО 12 (балансовым методом)
Временные проводки (Accrual) и быстрое закрытие
Учет лизинговых операций по МСФО
Учет долгосрочных задолженностей по текущей стоимости (дисконтирование и раскрытие дисконта)
Перерасчет курсовых разниц по МСФО (в т.ч. с разделением их на реализованные и нереализованные)
Закрытие счетов по МСФО (определение фин. результатов, которые могут отличаться от данных национального учета)
Формирование данных учета для сегментной отчетности

«ИТАН: Управленческий баланс» благодаря гибкому механизму настройки правил консолидации данных, возможности отражения данных по отдельному сценарию «Холдинг», и выводу консолидированных отчетов позволяет оперативно получать данные о результатах деятельности холдинга в целом. При этом сформированная отчетность может быть показана как с учетом ВГО, так и без ВГО, по произвольному списку компаний.

Для многомерного анализа данных в «ИТАН: Управленческий баланс» включен набор стандартных бухгалтерских и аналитических отчетов, предназначенный для получения данных по остаткам и оборотам счетов и проводкам в самых различных разрезах. Многие отчеты представляют собой фактически целостную систему, которая позволяет формировать одни отчеты на основании других, детализируя построенные ранее отчеты. При самом нижнем уровне детализации данных обычно выполняется переход к конкретному документу, а от него можно построить отчет по движениям, или посмотреть дерево подчиненных документов или посмотреть проводки этого документа

Основная финансовая отчетность МСФО выполнена на гибком конструкторе финансовых отчетов (КФО), который позволяет без программирования, оперируя показателями, счетами, аналитикой и формулами настроить любые финансовые отчеты, такие как:

Отчет о финансовом положении;
Отчет о финансовых результатах;
Отчет по движению денежных средств;
Отчет об изменениях капитале;
Примечания к МСФО;
План-фактный анализ МСФО.

Для контроля в программе реализован отчет «Анализ трансформации бухгалтерских оборотов», с помощью которого можно проверить правильность выполнения трансляции по выбранной модели учета.

Также в план счетов добавлен транзитный счет «00Т». Транзитный счет подставляется в проводку в тех случаях, когда невозможно определить нужный счет учета. Анализирую обороты данного счет можно понять, все ли разнеслось правильно.

Основные преимущества «ИТАН: Управленческий баланс»

Ниже стоимость внедрения, чем у аналогов до 90%

«ИТАН: Управленческий баланс» является готовым решением с типовыми методическими моделями, руководствами по
установке
и применению.

Продуманный и удобный функционал

Специалистами сконструирован самый нужный и качественный функционал, который успешно реализован и функционирует в
200+ компаний.

Базовая поддержка включена в стоимость коробки

Регулярные обновления, консультации и исправление ошибок предоставляются бесплатно, что позволяет сэкономить на
поддержке 100%. Гарантировано
лицензионным соглашением.

Регулярное обновление продукта

Система обновляется раз в квартал. В каждом релизе учитываются текущие
доработки, улучшения, исправления ошибок, с
учетом опыта предыдущие кейсы внедрений.

Гибкость всех настроек системы

Настройки системы универсальны и позволяют тонко подобрать индивидуальный набор параметров учета, планирования и
отчетности.

Возможность внедрения и настройки без программирования

Настройка производится на уровне справочников системы. В поставку включено подробное руководство пользователя, что
на
основании отзывов клиентов, позволяет до 80% снизить стоимость обслуживания и самостоятельного внедрения.

Интеграция системы с «1С: Предприятие 8» без снятия ее с поддержки

Функционал объединяется с 1С конфигурацией, при этом остается поддержка 1С. Это снижает стоимость установки и
обслуживания до 10 раз — подтверждено множеством отзывов и описанов руководстве пользователя.

Онлайн-калькулятор лицензий ИТАН

Стандартная на 5
Расширенная на 20
Методология на 30
Система под ключ
Корпорация
Индивидуальный

Для клиентов, которые планируют внедрить типовые модели основных блоков.

Одинаковое количество

Лицензия на конфигурацию «ИТАН: Управленческий баланс» — покупается обязательно. К ней в дополнение
приобретаются подсистемы, которые отвечают за определенный функционал.

подсистемы

80 000

Основная лицензия

90 000

Финансовый учет

Подсистема «Финансовый учет» отвечает за решение таких задач как:
1. Комплексная автоматизация управленческого учета.
2. Формирование произвольной управленческой отчетности.
3. Учет по МСФО, GAAP и другим международным стандартам.
4. Формирование факта по бюджетам.
Функционал очень гибко настраивается именно под ваши задачи с учетом вашей специфики, и таким
образом
модуль Финансового учета позволяет выстроить эффективную работу финансового отдела, существенно
увеличивает точность и качество управленческой отчетности, а также экономит Ваше время и при этом
сокращает рутинную работу в 2 и более раза.

40 000

Бюджетирование

Подсистема Бюджетирование предназначена для решения задач автоматизации процессов планирования
бюджета
на предприятии. Отличительная особенность модуля в возможности полностью гибкой настройки
необходимой
логики планирования, любых, в том числе натуральный показателей, их связей и удобных форм внесения и
обработки планов.
Функционал подсистемы внедряется в любую конфигурацию 1С и помогает Вам наладить регулярное,
прозрачное и автоматизированное бюджетирование, что в итоге позволит вам более эффективно
расходовать
бюджет, управлять своими результатами, стратегией и будущим предприятия.

25 000

РД. КО, ОД, СС, РБУ

Подсистема «Регламент документов» является универсальным конструктором и позволяет подключиться к
любым документам и справочникам 1С: Заявки, Авансовые отчеты, Приобретения, бюджеты и так далее.
Конструктор маршрутов документов и опции контроля гибко настраиваются, и позволяют получить Вам
следующие результаты:
1. Отказаться от бумажного согласования и хождения по кабинетам
2. Значительно ускорить согласование и управляемость процессов
3. Контролировать прохождения этапов согласования с возможность контроля времени для каждого этапа

4. Обеспечить четкую маршрутизацию документов.
5. Организовать хранилище документов и доступ в 1 клик к нужной информации.
6. Оповещать исполнителей о различных событиях: назначении визы, просроченного документа, оплаты
заявки а и так далее.
7. Согласовывать документы через электронную почту без необходимости в хода в систему 1С

30 000

упр. договорами

Подсистема «Управление договорами» позволяет:
1. Управлять процессами по договорам.
2. Детализировать договор по спецификациям и допсоглашениям.
3. Хранить экземпляры договоров и их версионирование.
4. Управлять графиками поставок и платежей.
5. Контролировать исполнение поставок, платежей и бюджета.
6. В режиме онлайн формировать Реестр договоров и аналитическую отчетность.

40 000

Управление ДС

Подсистема «Управление денежными средствами» решает задачи:
1. Бюджетного контроля денежных средств через заявки.
2. Управления платежами и реестрами платежей.
3. Прогнозирования платежного календаря.
Подсистема гибко настраивается под Ваши бизнес процессы и позволяет оптимизировать расход рабочего
времени сотрудников и руководителей, контролировать все исходящие и входящие платежи, планировать и
контролировать денежные потоки, оперативно составлять платежный календарь.

30 000

средства обмена

Задачи, решаемые модулем «Средства обмена»:
— Автоматическая маршрутизация информационного взаимодействия между различными базами данных.
— Управления нормативно-справочной информацией.
— Организация централизованного ведение финансового учета, бюджетирования и управления денежными
средствами.
Подсистема, используя продвинутые средства интеграции позволяет в автоматическом режиме гибко
настроить правила загрузки и выгрузки данных между различными базами 1С предприятие, что позволит
Вам получить надежную систему обмена информацией полностью автоматизировано.

25 000

Упр. закупками

Автоматизация закупочной деятельности при помощи подсистемы ИТАН: Управление закупками решает
следующие задачи:
— оптимизации расходов
— снижение трудозатрат и сроков выполнения бизнес-процессов
— централизация управления закупками и их унификация
— повышение актуальности и оперативности предоставления данных для принятия решений
— повышение прозрачности и контролируемости закупок. (Покажем отчёты и как работает программа)
Данный модуль гибко настраивается под Ваши процессы и классификаторы и интегрируется с любой
конфигурацией 1С

25 000

панель функций

Подсистема «Панель функций», позволяет создать удобные варианты рабочих столов для пользователей и
руководителей. Сотрудники непосредственно на рабочем столе смогут быстро получать доступ к
необходимым данным, видеть значения показателей и задач, оперативно принимать управленческие
решения. И самое главное — механизм очень гибко настраивается, позволяя получить быстрый доступ
именно к тем показателям, которые важны конкретному пользователю.

75 000

Мобильный клиент

Мобильный клиент «ИТАН: Управленческий баланс» предназначен для подключения с мобильных устройств к
внедренной на предприятии корпоративной информационной системе «ИТАН: Управленческий баланс 3.1».

В версии «ИТАН: Управленческий баланс» 3.1 для работы на мобильных устройствах специально
адаптирована функциональность: визирования, заявок на платеж, договоров, частей договоров, пунктов
договоров, панели функций. Для остальных разделов применяются автоматически создаваемые мобильные
формы.

90 000

Конструктор комп.упр.

Конструктор комплексов управления – подсистема в разработке.
Модуль для решения задач оперативного управления в универсальном виде:
— Оперативное планирование ресурсов (продажи, склад, закупки, производство и так далее)
— Оперативное бюджетирование (операционное планирование)
— Управление проектами

40 000

RPA

«Робот-органайзер» (RPA) – подсистема в разработке. Ее задачи – автоматизация алгоритмов работы
пользователей в виде:
— Органайзера автоматизированных действий (генерация событий или документов по расписанию с
условиями.
— Конструктора с записью и воспроизведению действий пользователей.

Посмотреть все подсистемы

Преимущества лицензии:

+ Комплект наиболее выгодный по цене на 5 пользователей
+ Базовая поддержка от специалистов ИТАН

Для клиентов, которые хотят купить просто коробку, и внедрять сами, либо в составе проекта.
Самый
востребованный
и важный функционал.

Одинаковое количество

подсистемы

150 000

Основная лицензия

140 000

Финансовый учет

70 000

Бюджетирование

55 000

РД. КО, ОД, СС, РБУ

60 000

упр. договорами

70 000

Управление ДС

60 000

средства обмена

35 000

Упр. закупками

35 000

панель функций

150 000

Мобильный клиент

140 000

Конструктор комп.упр.

70 000

RPA

Посмотреть все подсистемы

Преимущества лицензии:

+ Комплект наиболее выгодный по цене на 20 пользователей.
+ Базовая поддержка от специалистов ИТАН

Для клиентов, которые хотят купить просто коробку, и внедрять сами, либо в составе проекта.
Большой пакет
лицензий.

Одинаковое количество

подсистемы

300 000

Основная лицензия

200 000

Финансовый учет

120 000

Бюджетирование

125 000

РД. КО, ОД, СС, РБУ

100 000

упр. договорами

110 000

Управление ДС

70 000

средства обмена

45 000

Упр. закупками

55 000

панель функций

190 000

Мобильный клиент

250 000

Конструктор комп.упр.

95 000

RPA

Посмотреть все подсистемы

Преимущества лицензии:

+ Экспертная модель бюджетного управления
+ Базовая поддержка от специалистов ИТАН
+ Консультации, методологические документы

Для клиентов, которые планируют внедрить типовые модели основных блоков.

Одинаковое количество

подсистемы

150 000

Основная лицензия

140 000

Финансовый учет

70 000

Бюджетирование

55 000

РД. КО, ОД, СС, РБУ

60 000

упр. договорами

70 000

Управление ДС

60 000

средства обмена

35 000

Упр. закупками

35 000

панель функций

150 000

Мобильный клиент

140 000

Конструктор комп.упр.

70 000

RPA

Посмотреть все подсистемы

Преимущества лицензии:

+ Пакет услуг «Стандартное внедрение» 3х блоков (ФУ, УДС, БЮ).
+ Базовая поддержка от специалистов ИТАН
+ Расширенная поддержка (2 часа) на 3 месяца

Для больших корпоративных заказчиков, которые хотят купить максимальную версию продукта,
приоритетную
поддержку.

Одинаковое количество

подсистемы

300 000

Основная лицензия

200 000

Финансовый учет

120 000

Бюджетирование

125 000

РД. КО, ОД, СС, РБУ

100 000

упр. договорами

110 000

Управление ДС

70 000

средства обмена

45 000

Упр. закупками

55 000

панель функций

190 000

Мобильный клиент

250 000

Конструктор комп.упр.

95 000

RPA

Посмотреть все подсистемы

Преимущества лицензии:

+ Все подсистемы и все модели
+ Базовая поддержка от специалистов ИТАН
+ Расширенная поддержка (5 часов) на 1 год

Для тех, кому требуется свой комплект лицензий.

Одинаковое количество

подсистемы

30 000

Основная лицензия

Лицензия на конфигурацию «ИТАН: Управленческий баланс» — покупается обязательно. К ней в
дополнение
приобретаются подсистемы, которые отвечают за определенный функционал.

40 000

Финансовый учет

20 000

Бюджетирование

Подсистема Бюджетирование предназначена для решения задач автоматизации процессов планирования
бюджета
на предприятии. Отличительная особенность модуля в возможности полностью гибкой настройки
необходимой
логики планирования, любых, в том числе натуральный показателей, их связей и удобных форм внесения
и
обработки планов.
Функционал подсистемы внедряется в любую конфигурацию 1С и помогает Вам наладить регулярное,
прозрачное и автоматизированное бюджетирование, что в итоге позволит вам более эффективно
расходовать
бюджет, управлять своими результатами, стратегией и будущим предприятия.

15 000

РД. КО, ОД, СС, РБУ

15 000

упр. договорами

20 000

Управление ДС

Подсистема «Управление денежными средствами» решает задачи:
1. Бюджетного контроля денежных средств через заявки.
2. Управления платежами и реестрами платежей.
3. Прогнозирования платежного календаря.
Подсистема гибко настраивается под Ваши бизнес процессы и позволяет оптимизировать расход рабочего
времени сотрудников и руководителей, контролировать все исходящие и входящие платежи, планировать
и
контролировать денежные потоки, оперативно составлять платежный календарь.

15 000

средства обмена

15 000

Упр. закупками

Автоматизация закупочной деятельности при помощи подсистемы ИТАН: Управление закупками решает
следующие задачи:
— оптимизации расходов
— снижение трудозатрат и сроков выполнения бизнес-процессов
— централизация управления закупками и их унификация
— повышение актуальности и оперативности предоставления данных для принятия решений
— повышение прозрачности и контролируемости закупок. (Покажем отчёты и как работает программа)

Данный модуль гибко настраивается под Ваши процессы и классификаторы и интегрируется с любой
конфигурацией 1С

15 000

панель функций

15 000

Мобильный клиент

Мобильный клиент «ИТАН: Управленческий баланс» предназначен для подключения с мобильных устройств
к
внедренной на предприятии корпоративной информационной системе «ИТАН: Управленческий баланс 3.1».

В версии «ИТАН: Управленческий баланс» 3.1 для работы на мобильных устройствах специально
адаптирована функциональность: визирования, заявок на платеж, договоров, частей договоров, пунктов
договоров, панели функций. Для остальных разделов применяются автоматически создаваемые мобильные
формы.

50 000

Конструктор комп.упр.

20 000

RPA

Посмотреть все подсистемы

Преимущества лицензии:

+ Модульные лицензии по Вашим потребностям на выбор
+ Базовая поддержка от специалистов ИТАН

БОНУСЫ

+ 1 типовая модель в подарок
+ ПАНЕЛЬ ФУНКЦИЙ в подарок

+ 2 типовых модели в подарок
+ ПАНЕЛЬ ФУНКЦИЙ в подарок

+ 2 типовых модели в подарок
+ ПАНЕЛЬ ФУНКЦИЙ в подарок

+ 3 типовых модели в подарок
+ ПАНЕЛЬ ФУНКЦИЙ в подарок

+ Приоритетная поддержка
+ 2 года бесплатно все новые подсистемы

Выгодная цена комплекта

225 000

Закажите экспресс-диагностику системы бюджетирования – осталось 5 бесплатных
диагностик в этом месяце

Все видео

Видеоролики о нашей системе

Демонстрация функциональных возможностей конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс»

Демонстрация функциональных возможностей конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» ноябрь 2021 на платформе «1С:Предприятие 8».
Обзор подсистем: Финансовый учет, Бюджетирование, Управление ДС, Управление договорами, Регламент документов, Панель функций.

Новый информационный рабочий стол в системе «ИТАН: Управленческий баланс»

Обзор возможностей подсистемы «Панель функций» в «ИТАН: Управленческий баланс» на «1С:Предприятие 8»

Мобильный клиент «ИТАН: Управленческий баланс» на 1С:Предприятие

Теперь Вы сможете установить на свой смартфон Android или iPhone мобильную версию «ИТАН» и работать с основной базой данных на мобильном.
Приложение позволяет с мобильного телефона осуществлять визирование документов, подавать заявки на расходы и договоры на согласование, проводить их бюджетный контроль.

20 ЛЕТ опыта реализации проектов по автоматизации бюджетирования

Качественная постановка и внедрение решений по автоматизации финансового контура управления на базе продукта «ИТАН: Управленческий баланс»

Раза система «ИТАН: Управленческий баланс» прошла сертификацию качества разработки согласно регламентам «1С:Совместимо».

Разнообразных клиентов, внедривших эффективное решение для качественного управленческого учета.

Человеко-часов вложено в разработку, отладку и совершенствование системы «ИТАН: Управленческий баланс».

Специалистами нашей компании успешно внедрены решения в различных отраслях — от торговли и оказания услуг до производственной, финансовой деятельности, строительства и управления проектами

Александр Рыжов,
Генеральный директор

Руководитель проектов по финансовому управлению и Генеральный директор ООО «ФинПроСофт»

Соавтор: продукта «ИТАН: Управленческий баланс» и ряда типовых моделей и методик.
Прошел путь от консультанта, эксперта, РП и директора.
Разработал гибридную технологию управления проектами.
В качестве руководителя и в составе команды внедрил более 50-ти результативных проектов.
Докладчик Infostart Event 2021 и Infostart MeetUp.

Сергей Тришкин,
Системный архитектор

Бессменный идеолог и главный разработчик продукта «ИТАН: Управленческий баланс», автор типовых методологий, куратор проектов.

10 лет главный бухгалтер, 20 лет разработчик на 1С. Внедрял самые крупные проекты ИТАН, решал сложнейшие задачи консолидации, финансового учета, бюджетирования.

Щербина Оксана,
Директор по развитию

Руководит бизнес-процессами и разрабатывает нестандартные решения продвижения, занимается организационным консультированием, мотивирует команду к формированию целей и принятию решений, повышает эффективность продвижения компании.

6 лет работы в компании, более 15ти лет опыта на руководящих должностях в различных индустриях.

Паллаев Бадал,
Эксперт по бюджетированию и управленческому учету

Ключевой проектный специалист по бюджетированию и управленческому учету, внедрил более 60 проектов, провел более 30 обучающих курсов. Проводит экспертизу и разрабатывает эффективные функциональные модели бюджетного планирования и управленческого учета.

5 лет консультантом, 4 года программистом, 5 лет директором ИТ, 3 года специалистом консультантом по «1С:Управление торговлей 11», 8 лет ведущим консультантом по управленческому учету и бюджетированию.

Кокушков Максим,
Руководитель направления управленческого учета

Проводит экспертизу, управляет направлением внедрения подсистем «Управление денежными средствами», «Регламент документов», «Контроль объектов» и «Управление договорами»

2 года бухгалтером, 4 года консультантом по финансовому учету, 6 лет экспертом компании «ИТАН»

Паппинен Евгений,
Партнер по финансовому консалтингу

экономист, мастер делового администрирования (MBA), сертифицированный бизнес-тренер.
Стаж работы по специальности — 22 года, из них финансовым директором — 12 лет.
Партнер «ИТАН» по финансовому консалтингу

Опыт практической деятельности: финансовое оздоровление бизнеса • подготовка к IPO • работа в интеграционной команде • проекты по автоматизации учетных систем

Заря Юрий,
Руководитель проектов

Партнер по консалтингу МСФО, управлению проектами, и автоматизации сложных интеграционных решений

15 лет выполнения проектов по консалтингу и автоматизации в международной группе компаний. Реализовал больше 30 проектов внедрения системы «ИТАН: Управленческий баланс». Имеет богатейший практический опыт решения задач автоматизации финансового и МСФО учета. Всегда доводит проекты до результата

Александр Михайлов,
Менеджер проектов

Менеджер проектов и направления поддержки продаж и партнеров. Работает по SCRUM, ведет графики проектов, осуществляет эффективную организацию выполнения работ.

6 лет в продажах B2B. 5 лет менеджером проектов.

Анисимов Павел,
Разработчик 1С

Один из разработчиков системы «ИТАН: Управленческий баланс», автор большинства новых отчетов на СКД, подсистемы «Средства связи», «Панели функций» и прочих продуктивных сервисов ИТАН.

5 лет программистом на 1С, 4 года разработчиком 1С.

Петровец Павел,
Разработчик 1С

Один из разработчиков системы «ИТАН: Управленческий баланс», автор типовых документов и отчетов.

15 лет программистом на 1С.

Сиверин Антон,
специалист по ИТ-инфраструктуре

Осуществляет обеспечение, настройку, поддержку оборудования, серверным ПО, телекоммуникационными технологиями и ИТ-инфраструктуры Заказчиков.

12 лет системным администратором холдинга.

Пучкова Ольга,
Руководитель-Эксперт направления по бюджетированию и управленческому учету

Специалист по бюджетированию и управленческому учету. Настройка, обучение пользователей, консультации в момент и после внедрения продукта, написание инструкций.

Более 10 лет работает в сфере управленческого учета и бюджетирования. 2 года работы с продуктом «ИТАН: Управленческий баланс».

Мохов Дмитрий ,
Ведущий программист 1С

Занимается разработкой нового функционала и развитием текущего на базе 1С 8.3 (В таких подсистемах как РД, УД, ДС), участвовал в 4 проектах внедрения программных продуктов (Первичное внедрение, доработки под заказчика, настройка подсистем (РД и УДС), обновление нетиповых конфигураций), техническая поддержка программного продукта на всех этапах

Перспективный специалист с профильным образованием. Более года работы с программным продуктом «ИТАН:У.Б.»

Красовская Алена ,
Ведущий консультант поддержки

Участвовала в порядка 15 проектах внедрения (установка, обновление конфигурации, настройка ФУ, РД, написание руководства пользователя и инструкций под заказчика), осуществляет техническую поддержку пользователей.

Общий стаж работы в компании 4 года, имеет 2 высших профильных образования.

Лобачева Елена,
Консультант-специалист

Консультирует пользователей, делает настройки баз, пишет и обновляет руководство пользователей.

Более 2х лет работы в компании.

Мартынова Инна,
Консультант-специалист

Работает с Клиентами, тестирует и настраивает систему.

Имеет профильное образование, более 10 лет работы в сфере автоматизации предприятий.

Кокушков Вячеслав ,
Менеджер по работе с клиентами

Отвечает за организацию и поддержание долгосрочного сотрудничества с клиентами.

Анатолий Зотов ,
Ведущий консультант по управленческому учету

Отвечает за:

— качественное выполнение работ по настройке и доработке функционала и достижение положительного результата в соответствии с полученным заданием.
— качественное понимание сотрудниками Заказчика логики работы функциональных модулей ИТАН и достижения ими достаточных навыков работы с этим функционалом.
— своевременное и полное фиксирование данных о вносимых в функционал изменениях и значений изменяемых параметров системы
— выявление и своевременную передачу информации Менеджеру проекта о новых дополнительных требованиях Заказчика к существующему функционалу (этап разработки)

Елена Данилова ,
Специалист-консультант по управленческому учету и бюджетированию

Настраивает систему 1С, выполняет разработку Технического предложения через анализ и детализацию требований индивидуально для каждого Заказчика.

Проводит тестирование настройки и разрабатывает для него сценарии.

Алена Свинаренко ,
Тестировщик

Обеспечивает соответствие состава тестируемого функционала техническим требованиям, контролирует отсутствие ошибок кода в финальном релизе функционала. Продукт проходит проверку на соответствие UX-дизайну.

Отвечает за полное отсутствие ошибок программного кода в базовом функционале «ИТАН».

Алексей Одинцов ,
Руководитель проектов

Отвечает за:

— рентабельность выполняемых проектов
— оптимальное обеспечение производственными ресурсами проектных команд
— достижение положительного результата выполнения проектов на всех стадиях жизненного цикла
— общую координацию проектных команд через менеджеров проекта.

Дарья Саранцева ,
Партнерская сеть

Отвечает за развитие партнерской сети и достижения взаимовыгодного сотрудничества с каждым партнёром.

Образование в Финансово-экономической академии при правительстве РФ.

Все новости

Последние новости

Онлайн-митап «Автоматизация бюджетирования в России»

loader

Источник

В статье Елизаветы Тиминской Вы узнаете о видах бухгалтерского учета и о финансовом контроле.

«Затраты оказались больше, чем рассчитывалось.

С расходами всегда так бывает …»

О. Генри, «Дары Волхвов»

Существует три способа разориться: вино, женщина и бухгалтерия. Рассмотрим третий способ – бухгалтерию.

Виды отчётности

С налогами всё логично – «заплати их и спи спокойно». Финансовая составляющая позволяет доказать вкладчикам и акционерам, что вкладывать в гостиницу гораздо выгоднее, чем в банк. И если взять менеджмент, то одна из ключевых вещей — это управленческая отчётность.

Состав управленческой отчётности

Главный показатель – отчёт об операционной прибыли (или бюджет доходов и расходов). Рекомендуем работать с USALI системой управленческого учёта для бизнеса гостеприимства.

Единая система управленческого учёта (Uniform System Accounts for Hospitality)

Впервые создана в США в 1926 г. компанией Korn & Ferry. Постоянно модифицируется и совершенствуется (11-я версия). Работает во всём мире (гостиницы, курорты, рестораны, центры развлечений, казино, SPA Центры).

USALI позволяет:

определить эффективность деятельности подразделений гостиницы;
контролировать затраты;
отойти от Котлового метода;
планировать доходы на уровне бюджетов подразделений и компании в целом;
осуществлять ценообразование на основе анализа безубыточности и удельных затрат и пр.;
таргетировать операционную прибыль.

Три основных вопроса при оценке (планировании) финансового состояния и источники информации

Каков потенциал дальнейшего роста бизнеса, с какой доходностью мы работаем? — Отчёт (бюджет) о прибылях и убытках (БДР).
Откуда приходят деньги, куда они уходят и насколько бизнес финансово устойчив? — Отчёт (бюджет) о движении денежных средств.
Сколько стоит бизнес? Чем владеют собственники? — Баланс (факт/бюджет).

Затраты и расходы – часть управленческого учёта.

Учёт затрат

Учёт затрат относится и к финансовому учёту, и к управленческому. Поэтому учёт затрат выступает как раздел управленческого учёта.

Затраты и расходы

Затраты – возмещаются клиентом:

ресурсы, использованные для достижения определенной цели (товары или сырье — материалы, рабочая сила) – получение дохода и возмещение (возврат) затрат
выраженная в денежных единицах величина израсходованных сумм оказанных услуг или приобретенных обязательств, необходимых для приобретения продукционных услуг

Расходы – НЕ возмещаются клиентом (внутреннее пользование).

Доступный пример – это бутылка воды: если мы купили воду и поместили в бар, а затем продали её – это затраты. Но если мы в рамках подготовки конференции в конференц-зале отеля разместили эту воду на столах приглашенных гостей – это расходы.

Отчёт о прибыли и убытках – ОПЕРАЦИОННЫЙ P&L или БДР

Метод начисления — доходы и расходы признаются и отражаются в том периоде, когда:

— доходы заработаны – выписан счёт, отражено в системе;

— расходы не понесены – израсходованы в номерах, приготовлены блюда, услуги оказаны ВНЕ ФАКТА ОПЛАТЫ, БЕЗ НДС (кроме УСН и ЕНВД).

Отчёт о прибылях и убытках

НОМЕРНОЙ ФОНД

Функциональный формат

Выручка от реализации НФ (с НДС)

Выручка от реализации (без НДС)

— Расходы на персонал (не ФОТ!) по отделам НФ

— Прочие операционные доходы/расходы

= Результат операционной деятельности (ПРИБЫЛЬ НФ)

Основные типы затрат и расходов

ПЕРСОНАЛ

Расходы на персонал:

зарплата (включая служебное питание)
Социальные выплаты (ЕСН)
Дополнительные расходы на персонал в компании

Основные типы операционных затрат и расходов

НФ и РС

Прочие операционные расходы:

гостевые поставки / моющие средства;
малое оборудование, посуда, приборы;
расходы на стирку, бельё и полотенца;
униформа, бельё в номерах;
украшения, музыка, стоимость ТВ и налог на музыку;
транспортные расходы;
административные расходы (включая регистрацию ФМС);
расходы на связь и почту;
агентские и комиссии по бронированию;
услуги бронирования и оплата сети, поддержка текущей работы – транзакционные издержки.

Основные типы затрат и расходов в РС (F&B)

Все расходы – операционные (ЦФО).

Есть три группы расходов и затрат:

Себестоимость реализации продуктов и напитков;
Расходы на персонал;
Прочие операционные расходы.

Основные типы затрат и расходов

СЕБЕСТОИМОСТЬ

Себестоимость реализации продуктов и напитков и оказанных услуг:

из производства (кухня) – калькуляция по рецептуре;
из закупок (продукты, напитки) – цена поставщика;
услуги (музыка, аренда оборудования, развлечения) – счета поставщиков или калькуляция своих затрат;
прочее (услуги для перепродажи).

Когда мы затрагиваем тему управления затратами, мы неизбежно приходим к финансовому контролю.

Финансовый контроль и управление операционными расходами

Финансовый контроль и Внутренний контроль – это разные вещи!

Финансовый контроль – реализация принципов управленческого учета, направлен на оптимизацию затрат и доходности отеля, оптимизацию рациональной прибыли. Как? Через ежемесячный контроль исполнения бюджета с анализом отклонений и разбором причин и следствий.

Внутренний контроль – политики и процедуры, позволяющие собственникам и руководителям быть уверенными в сохранности активов, в их корректном учёте.

Обязательна своевременная проверка учетных данных с фактическим наличием (Инвентаризация).

Отдельный раздел внутреннего контроля – оценка рисков бизнеса для конкретного отеля.

Как оптимизировать расходы отеля без ущерба качеству?

Затраты возмещаются клиентом, влияют на качество оказанных услуг.
Расходы не возмещаются клиентом.
Опосредованно они влияют на качество сервиса, но над их оптимизацией надо думать в первую очередь.

Приоритеты – сокращение расходов и затрат:

оптимизация ФОТ

— нормативы расходов на ФОТ

— суммированный учёт рабочего времени

контроль за административными и коммерческими расходами
оптимизация себестоимости номера по составляющим

— гостевые поставки и моющие средства

— прачечная, услуги, канцелярия

учёт сезонных колебаний и низкой загрузки в текущей деятельности отеля (персонал, штат, закупки, контракты)

Ресторанная служба – контроль себестоимости реализации продуктов и напитков (FOOD & BEV COST)

Себестоимость реализации того, F&B Cost

себестоимость реализации продуктов
себестоимость реализации напитков

= валовая прибыль (валовая маржа)

% себестоимости реализации продуктов / напитков нужно вычислять обязательно раздельно — это необходимо для обеспечения контроля. Вообще необходимо дифференцировать и сравнивать с нормативами.

Выводы: высокие издержки, цены, потери, порции, закупки, маржинальность.

Операционные расходы функциональных подразделений

Главное – исключить внутреннее потребление из затрат, не смешивать с расходами. Как? Перебрасывать на соответствующие функциональные отделы – там, где расходы понесены.

Основные инструменты для принятия решений о сокращении расходов и затрат

Бюджет – основной инструмент управленческого учёта.

Обязательно включать в бюджет: прошлый год, план, факт.

Расчёт функциональных коэффициентов и анализ отклонений: за месяц, квартал, год.

Калькуляция себестоимости номера
Калькуляция завтрака и бизнес-ланча (шведский стол)
Контроль динамики закупочных цен (контроль продуктовой корзины)
Расчёт себестоимости продуктов и напитков (2 метода)

Основные пути сокращения расходов и затрат

Инструменты:

обоснованное ценообразование
отчётность для анализа скидок
расчёт маржинальности по каждому функциональному элементу (например, хиты продаж и т.п.)
внедрение системы внутреннего контроля по бизнес циклам отеля

Эффективный отель

Критерии успеха работы отеля:

есть положительный операционный денежный поток
в высокий сезон зарабатывается «подушка» финансовой стабильности
ФОТ, административные коммерческие расходы не «съедают» всю операционную прибыль
бизнес эффективен, и операционная прибыль отеля находится в рамках в установленных целевых показателей
возможность оперативно перестраивать финансовую стратегию компании в зависимости от изменения ситуации
учёт и контроль, прогнозы и мониторинг

Отель – это не благотворительная организация!

Основные причины банкротств коммерческих предприятий (результаты опроса антикризисных управляющих):

Концентрация на одном клиенте
Мошенничество
Неправильный бухгалтерский учёт
Существенные ошибки в планировании
Проблемы с долгосрочным финансированием
Проблемы с управлением оборотным капиталом
Избыточные административные расходы
Потеря рынка, падение объемов продаж.

Автор: Елизавета Тиминская

Источник

Библиографическое описание:

Кубаткина, Г. А. Разработка управленческой отчетности в гостиничном бизнесе / Г. А. Кубаткина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2010. — № 5 (16). — Т. 1. — С. 185-187. — URL: https://moluch.ru/archive/16/1544/ (дата обращения: 25.03.2023).

Отчетность, формируемая в ходе работы гостиничного предприятия, имеет значительный объем и свою отраслевую специфику. Поэтому пользователи должны уметь правильно истолковывать данные, чтобы анализировать, контролировать и управлять процессом оказания гостиничных услуг. На основании отчетности управляющие делают выводы в двух направлениях:

— на текущий момент деятельности гостиницы;

— о долгосрочных бизнес-процессах.

Пользователями управленческой отчетности могут являться акционеры, менеджеры всех уровней, руководители всех служб и отделов, но информация, доступная менеджерам технического уровня, является доступной любому пользователю в силу своего общего характера. Информация же, предоставляемая высшему руководству, носит более закрытый характер, так как содержит, помимо общедоступных сведения, коммерческую тайну. Управленческая отчетность в гостиничном бизнесе служит для стратегического и оперативного управления гостиничным комплексом. Грамотно изложенная, достоверная и оперативная информация дает руководству гостиницы возможность принимать правильные управленческие решения.

Управленческая отчетность не может быть стабильной и неизменной. Период обновления внутренней управленческой отчетности должен быть как можно короче. В гостиничном бизнесе, исходя из специфики оказания услуг, предлагаем обновлять управленческую отчетность ежесуточно, по мере закрытия дня, особенно в плане загрузки номерного фонда и получения доходов; это позволит работать стабильно не только службе размещения, но и службам, обеспечивающим бесперебойную работу всей гостиницы в целом.

Данные управленческих отчетов служат для принятия управленческих решений. Эти отчеты не имеют определенной формы и составляются в любом удобном для пользователя виде.

Гостиница представляет собой сложный комплекс прибыльностью которого нужно эффективно управлять. Гостиница имеет в своем составе, как минимум два предприятия: предприятие, оказывающее услугу по проживанию и предприятие, оказывающее услугу по питанию.

Чтобы оценить результаты деятельности, необходима точка отсчета, с которой можно сравнивать реальные результаты. Чаще всего для сравнения используются следующие базы:

· результаты за предшествующие периоды;

· данные бюджета;

· результаты деятельности других гостиниц или гостиничных комплексов.

Ключевым моментом при таких сравнениях является то, что все значения должны собираться на согласованной основе. Гостиничный бизнес во всем мире старается достичь этой согласованности в показателях результатов деятельности посредством использования единой системы. Она представляет собой некоторые подробные рекомендации по тому, как следует трактовать конкретные операции в бухгалтерском учете с тем, чтобы результаты деятельности гостиницы отражались в управленческой отчетности, таким образом, который поможет менеджерам в оценке результатов деятельности по сравнению с предшествующими периодами, бюджетом и прочими гостиницами. Для достижения такой согласованности предлагаем пользоваться Единой системой счетов для гостиниц.

Единая система «Uniform System of Accounts for the Lodging Industry» (USALI) родилась в США и впервые была опубликована в 1926 году. С того времени было опубликовано несколько редакций.

Основной принцип Единой системы заключается в том, что результаты отражаются в отчетности по каждому отделу гостиницы в соответствии с традиционной ответственностью и организационной структурой, которые присутствуют в большинстве гостиниц. Все расходы, которые относятся к конкретному отделу (и контролируются им) распределяются на счет выручки этого отдела для получения операционной прибыли данного

Единая система счетов определяет стандартные формы и классификацию счетов для сведения лиц, занимающихся составлением предоставлением финансовой отчетности. Стандартизация, предполагаемая единой системой счетов, позволяет внутренним и внешним пользователям финансовой отчетности сравнивать финансовое положение и результаты деятельности конкретной организации с аналогичными типами организаций в гостиничном бизнесе.

Согласно Единой системе отчеты об операционной деятельности предоставляют всем менеджерам информацию о том, как действует каждое предприятие, являющееся составной частью гостиницы. Анализ результатов деятельности отделов также дает инструмент для изучения низких результатов и контроля за каждым элементом деятельности гостиницы. Обзор результатов деятельности каждого отдела также означает, что убытки, получаемые одними отделами, не будут иметь возможности вуалироваться прибылью других.

Формирование управленческой отчетности производится по каждому отделу гостиницы (центру доходов и затрат) в отдельности.

В соответствии с основным принципом USALI, предлагаем формы управленческой отчетности для гостиничных предприятий, следующей структуры:

1. Отчеты по центрам доходов;

2. Отчеты по нераспределенным затратам;

3. Отчеты по фиксированным расходам;

4. Общие отчеты по гостинице.

Форму отчетности предлагаем представлять в Т — образном формате. По нашему мнению, данный формат имеет идеальную форму, удобен для чтения и анализа.

Текущий период	Показатель (статья)	Прошлый период
План	Факт	План	Факт
сумма	%	сумма	%	сумма	%	сумма	%

В центре отчета представлена номенклатура статей.

В левой части отражаются текущие результаты деятельности за конкретный период.

В правой части отражаются результаты деятельности за прошлый аналогичный период.

Левая и правая часть отчетов состоят из следующих колонок:

Факт — фактическая текущая сумма за месяц (слева) или за прошлый аналогичный период.

План – утвержденная сумма бюджета на текущий период (слева) или за прошлый аналогичный период (справа). Если текущим периодом является месяц, квартал, полугодие и т.д., то суммы бюджетов являются производными от общего ежегодного бюджета.

Прошлый период – фактическая сумма за аналогичный месяц прошлого года (слева) или за аналогичный накопительный период прошлого года (справа).

Структура отчетов делится на две части:

Первая – это доходы, непосредственно связанные с рассматриваемым подразделением. При составлении периодических отчетов ведется анализ в разрезе статей доходов, а также отклонений от запланированных бюджетных показателей за определенный период. В зависимости от рассматриваемого центра данная статья будет содержать различные показатели.

Вторая – это затраты, непосредственно связанные с рассматриваемым подразделением. В зависимости от рассматриваемого центра данная статья будет содержать одинаковые показатели расходов.

Такая форма организации управленческой отчетности позволяет менеджеру подразделения и финансовому контролеру своевременно выявить существенные отклонения в финансово-хозяйственной деятельности центра доходов и либо скорректировать бюджетные показатели, либо внести изменения в работу конкретного подразделения.

Составление отчетов по системе USALI начинается с процесса составление бюджетов по центрам доходов и расходов. Бюджетные планы составляются по каждому подразделению в отдельности и в соответствии с форматами отчетности.

Важно составить подробный бюджет, который будет учитывать особые характеристики всех различных видов деятельности, осуществляемых гостиницей. Бюджет даст основу, сравнением с которой можно выявить, является ли реальная деятельность лучше или хуже, чем ожидаемая. Он также будет полезен при контроле за деятельностью гостиницы и осуществлении мероприятий для улучшения результатов.

Формирование фактических данных в отчетности происходит на основе плана счетов бухгалтерского учета. В функцию финансового контролера входит контроль за правильностью отнесения затрат на определенные счета бухгалтерского учета. В данном случае финансовый контролер следит за соблюдением методики формирования управленческой отчетности.

Управленческая отчетность формируется на основе плана счетов бухгалтерского учета, который содержит несколько уровней аналитики, которые позволяют соотносить любые доходы и затраты гостиницы с конкретным центром доходов или затрат и в необходимом номенклатурном разрезе.

В основу построения Плана счетов был заложены основы Приказа об учетной политике и нормы Положения по бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности в РФ. Для обеспечения максимально возможной преемственности при кодировании первого и второго сегментов использовались номера счетов и субсчетов, соответствующих Инструкции по применению плана счетов бухгалтерского учета, финансово-хозяйственной деятельности организаций.

Предлагаемый план счетов использует семиразрядную систему (разрядов может быть больше или меньше, в зависимости от постановки управленческого учета), состоящую из трех независимых групп (сегментов). Группы определяются следующим образом:

1-й 2-й 3-й

XX — XX — XXX

Аналитический код, детализирующий информацию по соответствующему синтетическому счету .

Код субсчета

Код синтетического бухгалтерского счета в соответствии с утвержденным в РФ планом бухгалтерских счетов.

Три последних разряда используются для отражения кода счета стандарта USALI, соответствующего данному российскому счету, и для дальнейшей детализации счетов синтетического учета. Представляет собой перечень статей, используемых в управленческих отчетах. Сегмент имеет трехзначную структуру. В зависимости от логики синтетического счета (первого сегмента) строится структура аналитических кодов. Например, если синтетический счет – доходы, аналитикой будет расшифровка номенклатуры видов доходов, если синтетический счет – затраты, субсчет будет содержать информацию о видах затрат.

В большинстве случаев для получения отчетов в формате USALI приходится углублять аналитику по общепринятым в гостиничном бизнесе статьям доходов и расходов.

Для примера приведем часть плана счетов для гостиничного комплекса, разработанного нами на основе Единой системы (USALI):

Условие:

· Гостиничный комплекс имеет в своем составе 3 гостиницы (будем называть их филиал 100,200,300);

· в качестве центров прибыли (ЦП) предлагаем рассматривать:

1. Размещение в номерах;

2. Тренажерный зал;

Счет 20 «Основное производство»

Субсчет 01 «з/пл обслуживающего персонала»

20/01/100 з/пл обслуживающего персонала филиала 100

20/01/101 з/пл персонала обслужив. номерной фонд филиала 100

20/01/102 з/пл персонала обслужив. тренажерный зал филиала 100

и т.д.

Субсчет 02 «Ремонт помещений»

20/02/200 ремонт помещений в филиале 200

20/02/201 ремонт номерного фонда

20/02/202 ремонт помещения тренажерного зала

и т.д.

Субсчет 03 «Электроэнергия»

20/03/300 электроэнергия, потребленная в филиале 300

20/03/301 электроэнергия, потребленная в номерном фонде филиала 300

20/03/302 электроэнергия, потребленная в тренажерном зале филиала 300

Формат информационных отчетов, составленный с учетом требований Единой системы, для использования гостиницей составляется таким образом, чтобы обеспечивать:

· Удобство чтения;

· Необходимую аналитичность;

· Сопоставимость факта и плана;

· Совмещение текущих данных с информацией, накопленной с начала года.

Индустрия гостеприимства, являющаяся одной из крупнейших отраслей мировой экономики, в настоящее время бурно развивается и в России. Выживание и рост деловой активности — важнейшие направления в деятельности гостиничных предприятий. Одним из весомых факторов является грамотное управление, которое невозможно без объективной информации. В системе сложных производственных отношений информация, извлекаемая и обрабатываемая, служит основополагающей базой для принятия и исполнения решений, воздействующих на производственные процессы. Практикуемые в настоящее время системы формирования информации в гостиницах для целей управленческого учета зачастую не отражают реальных потребностей аппарата управления и не имеют единого формата. Это затрудняет управление финансовыми потоками, прибыльностью и, кроме того, лишает предприятие возможности получить иностранные инвестиции. Поэтому внедрение системы USALI становится актуальным и для российской индустрии гостеприимства.

Литература:

1. ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ» (утв. Постановлением Правительства РФ от 24 ноября 1996г. № 132-ФЗ);

2. Приказ Минюста РФ 21.07.2005 г. № 86 «О Системе классификации гостиниц и других средств размещения»;

3. Энтони А. Аткинсон, Раджив Д. Банкер Управленческий учет.- 3-е издание.: Пер.с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.- 880с.;

4. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства.- учебное пособие.- М: Изд-во РДЛ, 2007. – 328 с.;

5. Uniform System of Accounts for the Lodging-7.- Educational Inst of the Amer Hotel, 2007, 276p.

Основные термины (генерируются автоматически): USALI, управленческая отчетность, бухгалтерский учет, Единая система, гостиничный бизнес, гостиница, результат деятельности, центр доходов, Гостиничный комплекс, синтетический счет.

Источник

Одним из главных принципов USALI является понятие центра финансовой ответственности (ЦФО). Вся деятельность гостиницы делиться на подразделения (департаменты), каждое из которых отвечает за отдельный набор доходов и/или расходов (затрат). На базе отчетов о деятельности данных подразделений вычисляется и анализируется набор определенных стандартом показателей. В стандарте USALI определен эталонный набор департаментов, который рекомендуется использовать. Для каждого центр финансовой ответственности предусмотрен набор счетов — аналитика доходов и затрат.

Основным принципом в USALI является понятие центра ответственности, который может быть двух видов: «центр доходов» и «центр затрат». Гостиница разделяется на департаменты, каждый из которых отвечает за свой блок доходов и/или затрат. На базе отчетов о деятельности подразделений рассчитывается ряд стандартных показателей, включая себестоимость единицы услуг, точку безубыточности и т.п.

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию и соблюдение уровней расходов (затрат) в пределах установленных лимитов.

Система USALI выделяет следующие центры финансовой ответственности или департаменты:

Номера (Rooms);
Продукты и напитки (F&B);
Гольф и спец-магазины;
СПА и Оздоровительный центр, фитнес зона (SPA);
Парковка (Parking);
Прочие доходные подразделения;
Административные и общие (A&G);
Информационные технологии и связь (IT);
Продажи и маркетинг (S&M);
Эксплуатация и техническое обслуживание (POM);
Прачка (House Laundry);
Обеды сотрудников (Staff Dining);

Отдельной строкой в системе USALI выделяется отчет о затратах на коммунальные услуги и энергоносители, хотя он фактически не является центром финансовой ответственности в классическом понимании.

В классической теории центры финансовой ответственности (ЦФО) могут быть:

Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений в системе USALI не используется.

Центр маржинальной прибыли — отвечает за разницу между выручкой и прямой стоимостью реализованных товаров и услуг. Все операционные отделы являются именно такими центрами финансовой ответственности.

Центр прибыли – подразделение по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых, но и косвенных затрат. В стандарте USALI таких центров нет.

Центр затрат — отдел, производящий затраты, необходимые для обеспечения доходных направлений деятельности компании. К данному типу относятся все обслуживающие подразделения гостиницы.

Центр инвестиций — отдел, который полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту. В рамках системы USALI учет инвестиционной деятельности не регулируется.

Центры затрат гостиницы непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, а осуществляют поддержку производственных отделов. Данные центры не генерируют доходы, а руководство этих отделов отвечает только за контроль за соответствующими затратами и их минимизацию. На гостиничных предприятиях чаще всего к центрам затрат относятся бухгалтерия, экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров, отдел продаж и маркетинга, служба безопасности, технические службы, отдел снабжения, хозяйственный отдел.

Для чего нужны ЦФО?

Разделение ответственности между подразделениями. Делегирование ответственности за результат работы руководителю подразделения для того, чтобы:

оценить результаты деятельности;
оперативно скоординировать работу;
децентрализовать управление затратами;
сформировать эффективную систему мотивации руководителей подразделений.

Руководитель ЦФО концентрирует все внимание на показателях его работы, в результате чего повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений.

Центры прибыли гостиницы задействованы непосредственно в обслуживании гостей и помимо производства затрат являются генераторами доходов. Поэтому их задачи заключаются не только в том, чтобы минимизировать расходы, но и в том, чтобы максимизировать прибыль. К таким центрам в зависимости от спектра услуг, предоставляемых гостиничными предприятиями, относятся группа размещения гостей, ресторан, автостоянка, бизнес-центр, зал для конференций, тренажерный зал и т.д.

Стандарт USALI строго следует принципу разделения ответственности. Согласно принципам USALI, отраженная операционная прибыль каждого отдела гостиницы получается после вычета только тех издержек, которые могут контролироваться руководителем подразделения. Данные о деятельности подразделения делятся на финансовые и оперативные. Если показатели рассчитаны в соответствии с едиными принципами стандарта, то их можно использовать для сравнения с аналогичными показателями других отелей не зависимо от их национальной принадлежности.

Фиксированные издержки (налог на имущество) в общем случае не распределяются по центрам полученных доходов, а относятся отдельно на отделы обслуживания. Это делает возможным эффективно следовать концепции разделения ответственности в соответствии с организационной структурой.

Настраивая учет в программах 1С: Бухгалтерия, центры финансовой ответственности – это справочник «подразделения». Если вы только начинаете учет, мы готовы предоставить вам возможность загрузить эталонный набор справочников. Возможность загрузки справочников входит в стандартный пакет поставки эталонной модели USALI для сервиса Финоко

Источник

Preview

Особенности классификаций затрат как основного объекта управленческого учета гостиничного предприятия

Полный текст:

Аннотация
Об авторе
Список литературы

Аннотация

В статье освещаются вопросы управленческого учета в гостиничном бизнесе с учетом особенностей функционирования индустрии гостеприимства в современных условиях серьезной конкурентной борьбы. Ключевым объектом управленческого учета выступает определение затрат. Рассматриваются особенности классификации затрат для предприятий гостиничного бизнеса. Особое внимание уделяется классификации затрат для определения себестоимости гостиничных услуг, что, в свою очередь, лежит в основе ценообразования, оценки рентабельности производства и принятия большинства управленческих решений.

Ключевые слова

Список литературы

1. Актуальные проблемы развития туристской индустрии : учеб. пособ. / Под ред. А. Д. Чудновского. — М. : КНОРУС, 2016. — 440 с.

2. Жукова, М. А. Способы оптимизации затрат гостиничными предприятиями в условиях кризиса / М. А. Жукова // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2016. — № 12. — С. 48-50.

3. Кондраков, Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет : учебник / Н. П. Кондраков. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Проспект, 2016. — 512 с.

4. Кормишова, А. В. Направления совершенствования управления развитием инфраструктурного обеспечения туризма / А. В. Кормишова // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2017. — № 2.

5. Леонгардт, В. А. Учет и анализ (финансовый и управленческий учет и анализ) : учеб. пособ. / В. А. Леонгардт. — Ростов н/Д. : Феникс, 2015. — 445 с.

6. Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкции по его применению» [Электронный ресурс]. — Режим доступа : Справочная правовая система «КонсультантПлюс» (дата обращения : 30.01.2017).

7. Рогова, И. А. Особенности управления инновационной деятельностью в туристическом бизнесе / И. А. Рогова // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2013. — № 9. — С. 82-85.

8. Федеральный Закон от 06.12.2011 № 402 ФЗ (ред. от 23.05.2016) «О бухгалтерском учете» [Электронный ресурс]. — Режим доступа : Справочная правовая система «КонсультантПлюс» (дата обращения : 29.01.2017).

Рецензия

Для цитирования:

Рогова И.А. Особенности классификаций затрат как основного объекта управленческого учета гостиничного предприятия. Вестник университета. 2017;(2):210-215.

For citation:

Rogova I. Specifics of costs classification as a key object of managerial accounting in hotel industry. Vestnik Universiteta. 2017;(2):210-215.
(In Russ.)

Источник

Особенности деятельности гостиничных и ресторанных предприятий

Методика анализа результатов их деятельности

Нюансы ведения бухгалтерского учета на предприятиях ресторанного бизнеса

Гостиничные и ресторанные предприятия осуществляют свою деятельность в сфере услуг, конечный продукт их деятельности — не готовая продукция, а оказанная услуга.

Как и любое другое предприятие, организации, работающие в сфере гостиничного и ресторанного хозяйства, стремятся получить положительный финансовый результат (прибыль) при минимизации издержек, нарастить обороты и увеличить доходность деятельности.

Рассмотрим особенности планирования деятельности гостиничных и ресторанных предприятий.

Основные показатели оценки деятельности для гостиничного хозяйства

Начнем с основных понятий.

Гостиничные услуги — это комплекс услуг по обеспечению временного проживания в гостинице, включая сопутствующие услуги, перечень которых определяется исполнителем[1].

Для планирования деятельности предприятия, осуществляющего свою деятельность в сфере гостиничного бизнеса, формируют эксплуатационную программу, т. е. планируют объем услуг в натуральном и стоимостном выражениях.

Номерной фонд — совокупность услуг предприятия, иными словами, общее количество номеров (мест, койко-мест) разной категории в гостинице.

Показатель место-дней — расчетный показатель, определяемый путем умножения единовременной вместимости на число календарных дней года. Иногда показатель место-дней называют также максимальной пропускной способностью гостиничного предприятия.

Показатель единовременной вместимости — расчетный показатель, определяемый путем умножения общего количества номеров каждой категории на число мест в каждом из них.

Деятельность гостиничного предприятия планируют, как правило, на основании результатов анализа деятельности предшествующего периода, который берется за некую константу с точки зрения заполняемости гостиницы (отеля, хостела, мотеля и т. д.). Для более детального анализа эта константа видоизменяется в большую или меньшую сторону в зависимости от планируемых мероприятий, которые могут быть обусловлены изменениями маркетинговой стратегии или PR-политики, конкурентной среды, экономики страны, а также связаны с планируемыми реконструкциями площадей гостиничного предприятия.

К факторам, влияющим на изменение показателей предшествующего года в части заполняемости гостиницы, можно отнести:

планируемые ремонтные работы, которые ограничат использование номеров гостиницы на определенный период;
расширение территории (аренда или приобретение в собственность новой площади) или сужение территории как обратная ситуация наращиванию площадей;
реконструкция номеров, предполагающая увеличение или уменьшение их количества, путем объединения и перераспределения; установление большего или меньшего количества спальных мест, что также влияет на показатели вместимости;
экономическая ситуация в стране (например, в кризис спрос на гостиничные услуги снижается);
колебания в конкурентной среде (увеличение/уменьшение количества гостиниц по территориальному признаку, снижение/рост цен на номера конкурентов аналогичной классности и по территориальному признаку и проч.);
изменения в маркетинговой политике (сезонные скидки, подарки постояльцам, высокое качество обслуживания, реклама и проч.);
проведение крупных (не ежегодных) праздников, фестивалей, соревнований и т.д. Так, например, в городах, принимающих гостей на Чемпионате мира по футболу 2018 г., был очень высокий спрос на гостиничные услуги. Но при планировании деятельности на 2019 г. использовать данные за 2018 г. не стоит (в случае, если подобного масштаба мероприятия не планируются).

Последовательность планирования будем рассматривать на цифрах на примере гостиницы «Совет». Номерной фонд этой гостиницы представлен в табл. 1.

Итак, расчетный показатель единовременной вместимости для гостиницы «Совет» равен 50 (итог по графе 5 табл. 1), а расчетный показатель место-дней (пропускная способность) составит 18 250 (50 × 365 дней) — это при условии максимальной загрузки при полном использовании всех гостиничных мест за календарный год (365 дней).

Отметим, что максимальная загрузка — редкость: в двухместный номер может заселиться один человек, не исключены случаи простоев номеров (например, идет ремонт) или банально — никто не заселился в гостиницу.

Таким образом, для дальнейшего анализа необходима информация о фактической загруженности гостиницы за календарный год.

Предположим, фактическая загрузка за предшествующий год гостиницы «Салют» — 15 850.

Сначала оценим использование пропускной способности. Для этого рассчитывают коэффициент вместимости гостиницы (К_вм):

К_вм = ФЗ / МПС,

где ФЗ — фактическая загрузка (при плановых показателях используют расчетное значение пропускной способности гостиницы);

МПС — максимальная пропускная способность.

Для гостиницы «Салют» коэффициент вместимости составляет 0,87 (15 850 / 18 250).

К сведению

Чем выше показатель вместимости, тем лучшим принято считать функционирование гостиницы. Это свидетельствует о высокой загрузке и минимальных простоях, а значит, и доходности гостиницы.

Как и любая другая организация, гостиничное предприятие несет затраты на производство и реализацию продукции, в данном случае — услуг. Классификации затрат остается типичной: условно-постоянные и условно-переменные.

Однако, в отличие от производства продукции, большая часть затрат гостиничного хозяйства относится к условно-постоянным.

Условно-постоянные затраты представляют собой категорию расходов, которые не зависят или незначительно зависят от объема предоставленных услуг, поэтому, как правило, эти затраты снижаются на единицу предоставленной услуги в случае роста общего объема оказанных услуг. Условно-переменные расходы, наоборот, находятся в прямой зависимости от объемов оказываемых услуг.

К условно-постоянным расходам относятся:

амортизационные отчисления;
расходы на оплату труда;
расходы на страховые взносы;
расходы на ремонт основных средств и т. д.

Условно-переменные расходы:

расходы на воду;
расходы на стирку белья;
расходы на транспортные услуги (если есть);
расходы на электроэнергию и т. д.

Анализируя доходность, оценивают абсолютные показатели (их динамику за несколько периодов), основными из которых, безусловно, являются выручка и суммарные расходы, а также относительные показатели темпа роста (в %).

Пример 1

Оценим динамику показателей финансовых результатов (данные представлены в табл. 2).

Первое, на что стоит обратить внимание в данном случае, — значительный рост выручки анализируемого периода Х в сравнении с предшествующим периодом (более чем в 2 раза). Вероятнее всего, это обусловлено ростом объемов реализации (в нашем случае — ростом заполняемости номеров).

Однако рост выручки повлек за собой и увеличение расходов (в 2,5 раза в сравнении с годом Х – 1). Негативный факт в данном случае — увеличение удельного веса расходов в составе выручки на 5,67 % и увеличение показателя величины расходов на 1 руб. выручки. Это свидетельствует о снижении рентабельности и общем снижении эффективности функционирования гостиничного предприятия.

Чтобы выявить причины увеличения затрат гостиничного предприятия, проведем постатейный анализ расходов (табл. 3).

Как видим из представленной структуры, наибольший удельный вес в составе себестоимости имеют расходы на оплату труда и затраты на аренду. При этом в абсолютном размере расходы на оплату труда значительно возросли в году Х — в сравнении с предшествующим периодом на 163 700 тыс. руб. При этом удельный вес данной категории затрат почти не изменился, что положительно характеризует политику оплаты и мотивации труда на предприятии.

Значительно увеличились расходы на коммунальные услуги, ремонт, амортизацию и стирку, что повлекло увеличение не только абсолютных показателей, но и удельных весов в общей сумме расходов. Все эти расходы относятся к условно-переменным, которые напрямую зависят от объемов реализации и от размера выручки.

Однако с учетом ухудшения рентабельности можно говорить о том, что затраты выросли не пропорционально росту выручки, а наоборот, опережая ее. В таком случае стоит рассмотреть способы сократить расходы по каждой из выбранных статей затрат, например, следующим образом:

открыть собственную прачечную и отказаться от услуг сторонней организации;
установить энергосберегающие иди диодные лампы, использовать датчики движения для включения освещения и т. д.

[1] Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 № 1085 «Об утверждении правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации».

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 10, 2018.

Источник

Процесс формирования управленческой отчетности гостиничного предприятия в соответствии с унифицированными международными требованиями

«Международный бухгалтерский учет», 2010, N 10

Гостиничный комплекс является одним из сложнейших объектов управления, так как представляет собой многоуровневую систему, которая включает в себя несколько видов деятельности. Методические аспекты организации управленческого учета в гостиничном бизнесе требуют разработки и усовершенствования, ориентированных на международную практику. В статье рассмотрены теоретические основы построения структуры управления в гостиничном бизнесе, предложены формы управленческой отчетности согласно стандартам USALI.

Любое гостиничное предприятие имеет собственную организационную структуру, представляющую собой функционально-технологическую систему, обеспечивающую деятельность данного предприятия. Организационная структура формируется под воздействием ряда факторов — местоположения, размера номерного фонда, формы собственности, спектра предоставляемых услуг, категории потребителей — и представляет собой совокупность звеньев, находящихся на одном горизонтальном уровне. Звенья показывают последовательность подчинения по отделам.

Российские авторы выделяют следующие основные цели построения и использования структур управления [1, 2, 3]:

разделение функций управления;
разделение труда между сотрудниками гостиницы;
распределение задач и обязанностей;
определение взаимоотношений между элементами структуры управления;
определение способов взаимосвязи между элементами структуры управления.

Одним из принципов построения структуры управления в гостинице является принцип разделения по сегментам. Необходимость такого деления обусловливается многообразием предоставляемых услуг.

Все подразделения в гостиничном предприятии представляют собой центры ответственности, которые относятся либо к центрам доходов (прибыли), либо к центрам расходов (затрат). Центры затрат гостиницы непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, а осуществляют поддержку производственных отделов. Данные центры не генерируют доходы, а руководство этих отделов отвечает только за контроль за соответствующими затратами и их минимизацию. На гостиничных предприятиях чаще всего к таким центрам относятся бухгалтерия, экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров, отдел продаж и маркетинга, служба безопасности, технические службы, отдел снабжения, хозяйственный отдел.

В настоящее время существует несколько подходов к формированию и совершенствованию организационной структуры для формирования управленческой отчетности в гостиничном бизнесе. Наиболее интересным и подходящим для гостиничного бизнеса, по мнению автора, является использование так называемой Единой система учета для гостиничного бизнеса (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, USALI).

Единая система учета для гостиничного бизнеса (далее — Единая система) появилась в 1926 г. в США, где впервые были опубликованы ее принципы и положения [4].

Основной принцип Единой системы заключается в том, что результаты работы отражаются в отчетности по каждому подразделению гостиницы в соответствии с центрами ответственности и организационной структурой.

Единая система также строго следует принципу разделения ответственности. Согласно положениям USALI отраженная операционная прибыль каждого отдела гостиницы получается после вычета только тех издержек, которые могут контролироваться менеджером данного отдела. Фиксированные издержки (налог на имущество) в общем случае не распределяются по центрам полученных доходов, а относятся отдельно на отделы обслуживания. Это делает возможным эффективно следовать концепции разделения ответственности в соответствии с организационной структурой.

В данной статье речь идет только об организационной структуре для целей формирования управленческой отчетности и анализа доходов и расходов гостиницы. В связи с разделением всех отделов гостиницы на центры доходов и расходов предлагаем формировать организационную структуру для целей управленческого учета по видам доходов и однотипным расходам.

Автором был проведен анализ данных гостиничных предприятий сети «Отель» на предмет получения доходов подразделениями в целях определения наиболее крупных центров доходов, результаты которого представлены в таблице.

Анализ структуры доходов гостиничного предприятия

Центр дохода	Сумма, руб.	Часть от общей суммы доходов, %
Номерной фонд	919 000	69
Тренажерный зал	4 310	0,3
Бизнес-центр	6 880	0,5
Зал для конференций	2 910	0,2
Аренда помещений	264 600	20
Служба питания	119 070	9
Автомобильная стоянка	13 230	1
Всего...	1 323 000	100

При детальном рассмотрении, с учетом требований USALI, для формирования управленческой отчетности были предложены следующие структурные единицы (центры доходов):

номерной фонд — служба приема (администратор, портье), хозяйственная служба (горничные, кастелянши), прачечная для гостей (стиральщицы, гладильщицы). В отчете будут сформированы доходы и затраты, относящиеся исключительно к номерам, предназначенным для расселения;
дополнительные услуги — тренажерный зал, бизнес-центр, зал для конференций, автомобильная стоянка и пр. Отчет будет рассматривать доходы и затраты, относящиеся исключительно к деятельности структурной единицы «дополнительные услуги», но при необходимости отчет можно будет предоставить по каждой услуге отдельно;
аренда помещений — офисы, услуги для гостей (магазин сувениров, парикмахерская, банкомат и т.д.). Отчет предназначен для получения управленческой информации об одном из основных видов получения дохода — от сдачи в аренду офисных или торговых помещений. Отчет по данной структурной единице может предоставляться как в общем виде, так и в разрезе каждого арендованного объекта;
служба питания — отдел продуктов, отдел напитков. Отчет представляет собой форму отчетности объектов общественного питания, управляемых непосредственно гостиницей.

Движение отчетов от центров дохода, представляемых директору и включающихся в обобщенный отчет о прибыли и убытках, представлено на рис. 1.

Сбор информации из центров дохода в обобщенный отчет

                  ----------------------------------------¬
                  ¦                Директор               ¦
                  ¦(обобщенный отчет о прибылях и убытках)¦
                  L-------------------T--------------------
        --------------------T---------+----------T-----------------¬
--------+--------¬----------+---------¬----------+-------¬---------+------¬
¦  Номерной фонд ¦¦   Дополнительные  ¦¦ Аренда помещений¦¦ Служба питания¦
¦   (отчет N 1)  ¦¦ услуги (отчет N 2)¦¦   (отчет N 3)   ¦¦  (отчет N 4)  ¦
LT----------------LT-------------------LT-----------------LT---------------
 ¦ --------------¬ ¦ -----------------¬ ¦ ---------------¬ ¦ -------------¬
 +-+Служба приема¦ +-+   Тренажерный  ¦ +-+Аренда офисных¦ +-+    Отдел   ¦
 ¦ ¦ и размещения¦ ¦ ¦       зал      ¦ ¦ ¦   помещений  ¦ ¦ ¦  продуктов ¦
 ¦ L-------------- ¦ L----------------- ¦ L--------------- ¦ L-------------
 ¦ --------------¬ ¦ -----------------¬ ¦ ---------------¬ ¦ -------------¬
 +-+    Отдел    ¦ +-+Телекоммуникации¦ ¦ ¦    Аренда    ¦ L-+    Отдел   ¦
 ¦ ¦ обслуживания¦ ¦ L----------------- ¦ ¦ помещений для¦   ¦  напитков  ¦
 ¦ ¦    гостей   ¦ ¦ -----------------¬ L-+дополнительных¦   L-------------
 ¦ L-------------- +-+     Зал для    ¦   ¦     услуг    ¦
 ¦ --------------¬ ¦ ¦   конференций  ¦   L---------------
 L-+  Прачечная  ¦ ¦ L-----------------
   ¦  для гостей ¦ ¦ -----------------¬
   L-------------- +-+   Автостоянка  ¦
                   ¦ L-----------------
                   ¦ -----------------¬
                   +-+  Бизнес-центр  ¦
                   ¦ L-----------------
                   ¦ -----------------¬
                   L-+     Прочее     ¦
                     L-----------------

Рис. 1

В соответствии со стандартами USALI по каждой структурной единице (центру доходов) может быть составлен отдельный управленческий отчет за любой период работы, начиная с ежесуточного. Это поможет руководителю данного центра ответственности принять правильное управленческое решение для предоставления более качественной услуги. Для руководителей более высокого звена предлагается составлять обобщенный отчет о выручке и расходах по всем центрам доходов, который будет наиболее важным источником информации. В случае необходимости обобщенный отчет можно будет формировать и по сегментам доходов и расходов, т.е. не просто по структурной единице (центру ответственности), а по каждому отделу, входящему в состав центра.

Принципом разбивки на структурные единицы, отражающие затраты, является выделение наиболее существенных групп затрат гостиничного комплекса. В соответствии с данным принципом автором были сформированы следующие структурные подразделения (центры затрат):

администрация — отчет будет содержать сведения об основных общехозяйственных и общепроизводственных расходах, которые относятся к деятельности всей гостиницы в целом и не могут быть однозначно отнесены к какому-либо центру ответственности гостиницы;
отдел продаж и маркетинга — в отчете по данному подразделению будут собраны все расходы по продвижению услуг на рынке. Отчет предлагается разделить на три части: продажи, реклама и продвижение на рынке, гонорары и вознаграждения. В первой части отчета следует сгруппировать расходы, относящиеся к текущей деятельности этого структурного подразделения. Во вторую часть включаются статьи расходов, представляющие собой средства продвижения гостиницы на целевой рынок. В третьей части собираются специфические маркетинговые расходы — гонорары и вознаграждения, способствующие продвижению гостиничных услуг;
техническая служба — отчет по этому подразделению определяет значимые или потенциально значимые расходы, которые целесообразно анализировать при оценке величины и обоснованности расходов на техническую поддержку гостиницы. Главным подотделом в этой структурной единице будет коммунальная служба. В отчете по данному подразделению предлагаем собирать и анализировать наиболее существенные и важные в аналитическом смысле статьи коммунальных расходов, которые могут дополняться либо перегруппировываться в зависимости от появления или исчезновения тех или иных статей;
отдел кадров — данная структурная единица выделена для анализа дополнительных расходов на персонал. К таким расходам предлагаем относить обучение, медицинский осмотр, путевки персоналу и детям, подарки, специальная (форменная) одежда. Данные отчета по этому подразделению достаточно важны, так как проводимые автором исследования показали, что расходы на персонал являются доминирующими в гостиничном бизнесе;
имущественные налоги — отчет этого центра затрат представляет собой номенклатуру статей, определяющих обязательные налоги гостиницы, базой для расчета которых является имущество, находящееся в ее собственности;
амортизация — отчет по данному центру затрат предназначен для оценки уровня амортизационных отчислений в разрезе основных номенклатурных групп внеоборотных активов.

Движение отчетов от центров расходов, представляемых директору, представлено на рис. 2.

Сбор информации с центров расходов в обобщенный отчет

                  ----------------------------------------¬
                  ¦                Директор               ¦
                  ¦(обобщенный отчет о прибылях и убытках)¦
                  L-------------------T--------------------
      ---------------T------------T---+--------T-------------T--------------¬
------+-------¬------+-----¬------+-----¬------+-----¬-------+------¬-------+-----¬
¦Администрация¦¦   Отдел   ¦¦Техническая¦¦   Отдел   ¦¦Имущественные¦¦ Амортизация¦
¦ (отчет N 5) ¦¦ маркетинга¦¦   служба  ¦¦   кадров  ¦¦    налоги   ¦¦(отчет N 10)¦
L--------------¦  и продаж ¦¦(отчет N 7)¦¦(отчет N 8)¦¦ (отчет N 9) ¦L-------------
               ¦(отчет N 6)¦L------------L------------L--------------
               L------------

Рис. 2

Отчеты по структурным подразделениям (центрам затрат) включают все затраты гостиницы, которые невозможно отнести прямо на центры доходов. В дальнейшем данные затраты относятся на представленные доходные подразделения гостиницы в соответствии с установленными правилами системы USALI или базами распределения. В качестве баз распределения обычно выбираются показатели, которые наиболее точно характеризуют отношение конкретного центра затрат к доходным подразделениям, например выручка подразделения, площадь, которую оно занимает, количество работников в подразделении и т.д.

Наибольшая выгода от использования системы USALI в управленческой отчетности гостиницы заключается в наличии хорошо проработанной стандартизованной системы учета и отчетности, позволяющей вести единообразный корректный учет, получать информацию и сравнивать результаты за различные периоды.

Система USALI с ее понятиями центров дохода и расхода позволяет получить качественный хорошо проработанный финансовый инструмент, способный, с одной стороны, помочь предприятиям гостиничного сектора осуществить постановку аналитического учета, с другой — детально проинформировать собственников и инвесторов о затратах, связанных с созданием и функционированием подразделений гостиницы, а также сравнить полученную информацию с результатами деятельности подобных гостиничных предприятий в отрасли.

Список литературы

Гостиничное дело / Под ред. А.С. Кускова. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008.
Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов / Под ред. Ю.Ф. Волкова. Ростов н/Д: Феникс, 2007.
Гостиничные комплексы: организация и функционирование / Под ред. В.А. Романова, С.Н. Цветковой. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007.
Uniform System of Accounts for the Lodging-7. Educational Inst of the Amer Hotel, 2007.

Г.А.Кубаткина

Преподаватель

кафедры бухгалтерского учета,

анализа и аудита

Оренбургский государственный университет

Источник

Программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс» эффективно решает задачи учета и отчетности МСФО

Основные преимущества «ИТАН: Управленческий баланс»

Виды отчётности

Состав управленческой отчётности

Единая система управленческого учёта (Uniform System Accounts for Hospitality)

Три основных вопроса при оценке (планировании) финансового состояния и источники информации

Учёт затрат

Затраты и расходы

Отчёт о прибыли и убытках – ОПЕРАЦИОННЫЙ P&L или БДР

Основные типы затрат и расходов

Основные типы операционных затрат и расходов

Основные типы затрат и расходов в РС (F&B)

Основные типы затрат и расходов

СЕБЕСТОИМОСТЬ

Финансовый контроль и управление операционными расходами

Как оптимизировать расходы отеля без ущерба качеству?

Операционные расходы функциональных подразделений

Основные инструменты для принятия решений о сокращении расходов и затрат

Основные пути сокращения расходов и затрат

Эффективный отель

Основные причины банкротств коммерческих предприятий (результаты опроса антикризисных управляющих):

Библиографическое описание:

Войти

Особенности классификаций затрат как основного объекта управленческого учета гостиничного предприятия

Полный текст:

Аннотация

Ключевые слова

Список литературы

Рецензия

Для цитирования:

For citation:

Основные показатели оценки деятельности для гостиничного хозяйства

Пример 1

Процесс формирования управленческой отчетности гостиничного предприятия в соответствии с унифицированными международными требованиями

Анализ структуры доходов гостиничного предприятия

Сбор информации из центров дохода в обобщенный отчет

Сбор информации с центров расходов в обобщенный отчет

Список литературы