Управленческий учет схема бизнес процесса

Беспорядок в финансах губителен для бизнеса. Он не обязательно приводит к разорению, но всегда повышает риск потерь. Неверные и несвоевременные решения приносят убытки, а правильно действовать можно лишь на основании полной и актуальной информации.  

Часто предприниматель нанимает бухгалтера и уходит заниматься основным бизнесом, чтобы потом вернуться с вопросом: «Сколько мы заработали?». Давайте разберемся, почему такая модель редко приводит к успеху.  

Почему бухгалтер не поможет вашему бизнесу 

У Сергея столярный цех. Раз в месяц приходящий бухгалтер приносит ему распечатку с цифрами. Если верить им, то все отлично: баланс сведен, доходы за предыдущий месяц превышают расходы, бизнес процветает.  Как и многие предприниматели, Сергей думает, что бухгалтер решает все вопросы управления финансами. Платишь специалисту зарплату, а он всегда подскажет, что да как, поможет все рассчитать и принять решение.  

В действительности, бухгалтерский учет создавался вовсе не по лекалам бизнеса. Как действует бухгалтер, если его попросить рассчитать себестоимость нового товара? Суммирует все затраты, в том числе общецеховые, амортизацию станков и здания. В итоге получается, что изготовление стула невыгодно и себестоимость его зашкаливает. Отказ от выпуска товара из-за раздутой себестоимости — это потерянные для бизнеса деньги.  

То же касается степени детализации статей расходов и доходов. Они достаточны для оценки со стороны государства и макростатистики, а для принятия решений для бизнеса совершенно не пригодны.  

Что же делать предпринимателю, чтобы навести порядок в финансах, а в штате нет финансового консультанта или аналитика? Разобраться самому в самых базовых вещах не так сложно, как кажется, но эффект для бизнеса будет значительный. А бухгалтера можно привлечь для систематизации учета денег по тем правилам, которые нужны для вашего бизнеса. 

Как организовать управленческий учет с нуля 

Предприниматель может самостоятельно наладить управленческий учет в небольшой компании лучше всех наемных сотрудников, ведь он знает собственную фирму изнутри.  С чего начать систематизацию и учет?

1. Составить схему бизнес-процессов 

Как именно работает компания, как она зарабатывает деньги, откуда приходят клиенты и что нужно сделать, чтобы они заплатили, — это все ваша бизнес-модель, которую нужно разложить на отдельные бизнес-процессы. 

Таких цепочек с разными процессами может быть несколько. При этом у компании может быть несколько направлений деятельности. Важно их разделять, чтобы в дальнейшем оценивать, насколько они эффективны и рентабельны сами по себе, сколько приносят прибыли и сколько требуют ресурсов по отдельности. Допустим, в нашем примере Сергей продает не только изготовленную в своем цехе мебель, но и товары партнеров. Тогда ему нужно рассматривать их по отдельности: это два принципиально разных вида деятельности,и они требуют отдельной оценки.  

Если бухучет требует все эти процессы свести к одному финансовому результату, то управленческий учет помогает детализировать и разделить. Тогда сразу будет понятно, насколько эффективно отдельно взятое направление, на каком этапе возникают проблемы и что для компании действительно важно. 

Сергей, устав от непонятной ситуации с финансами, взял бумагу и ручку, изложил работу столярного цеха в схеме, которая начинается с поиска клиентов и рекламы, а завершается получением платы за изготовленную на заказ мебель. Упрощено она выглядит так.

Изложив в такой форме все процессы, Сергей лучше осознает структуру собственного бизнеса. Ему проще видеть, какой из этапов процесса требует расходов, где создается добавленная стоимость и где формируется выручка. Если выяснится, что себестоимость мебели высока из-за того, что много денег уходит на рекламу, надо будет корректировать именно это: обращаться за аудитом к профессионалам, составлять маркетинговый план, выбирать другие каналы и сообщения для целевой аудитории, повышая эффективность и снижая издержки на бесполезную рекламу.  

Далее можно переходить к следующему шагу и решать, как снизить издержки на дизайне и проектировании мебели: повышать производительность работников, приобретать более функциональное программное обеспечение. И так по всем пунктам, но последовательно, чтобы максимально увеличить эффективность бизнес-процесса. 

Этот подход работает для любого бизнеса — и простого, и сложного. Когда прибыль снижается, предприниматель часто стремится урезать расходы по всем статьям сразу, в том числе уменьшить работникам зарплату и экономить на материалах. Как правило, это усугубляет ситуацию и приводит к дальнейшему падению доходов. Но если есть четкая схема, можно поэтапно проанализировать каждый из пунктов, добраться до первопричины и устранить проблему.

2. Построить структуру  расходов и доходов с нужной степенью детализации 

Имея на руках схему, можно стоить финансовую модель: подробнее мы рассказывали о ней в отдельном материале. Например, бюджет столярного цеха из нашего примера может иметь такую структуру.

При таком раскладе Сергею понятно, сколько нужно получить выручки, чтобы «выйти в ноль» и какой доход должен быть, чтобы получить прибыль с учетом всех обязательных и дополнительных трат. Такая структура задает точки, на которые можно опираться при анализе, отделяя второстепенное от сути. 

Теперь можно пойти дальше и разделить категории переменных расходов для отдельного вида изделий. В итоге при анализе можно будет точно знать, насколько выгодно производство табуретки, стола, шкафа или услуги по проектированию, замеру и доставке. Выводы дадут возможность внести корректировки в процесс производства, чтобы минимизировать издержки по отдельным товарным позициям.

Отдельно можно рассмотреть различные категории клиентов и разделить все бизнес-процессы на предложения для частных лиц и для корпоративных клиентов. Это позволит подсчитать, каковы затраты на привлечение разных клиентов и расходы на их обслуживание, какую долю выручки приносит каждый сегмент. По результатам анализа можно принять решение: сосредоточиться ли на какой-то определенной нише, отказавшись от неприбыльного сегмента, либо нанять дополнительных сотрудников для работы с наиболее перспективными клиентами.  

Мельчить не стоит, но масштаб должен быть таким, чтобы легко было вычленять убыточные и прибыльные сегменты. Отдельные товары помогают покрывать расходы на содержание всего направления, другие — обеспечивают только себя. Вычислить те товары и проекты, которые тянут бизнес в минус, без такой нарезки невозможно. Предпринимателю надо найти все самые прибыльные проекты и понять, почему они успешны, попытаться масштабировать их. Закрывать остальные проекты и направления необязательно, если они хотя бы в минимальном плюсе.  

3.  Сортировать типы денежных потоков 

Построенная в итоге модель должна охватывать все поступления и выплаты, связанные с операционной деятельностью. Помимо операционного денежного потока в компании в той или иной степени будут еще два потока:  инвестиционный и финансовый.

Инвестиционная деятельность позволяет работать еще лучше, быстрее, сильнее: приобретение нового оборудования, ремонт помещений, замена и модернизация  техники.  

Покупку и ремонт основных средств не надо закладывать в операционную деятельность и переносить на себестоимость. Эти затраты – инвестиции.  

Финансовая деятельность — это привлечение и возврат заемных средств, вкладов учредителей в уставную деятельность.  

Эти средства также не относятся к операционной деятельности, ведь они не заработаны бизнесом, их просто принесли и выдали.  

Рассчитывать эффективность производства нужно только на основании показателей операционной деятельности. Выгодно ли производить эти стулья? Да, так как затраты на его изготовление складываются во вполне адекватную сумму и себестоимость его не раздута.  

Такое разделение потоков позволит узнать реальную эффективность операционной деятельности. Если изначально делать и продавать стулья невыгодно, то никакие кредиты и вложения не помогут бизнесу – он обречен. Если же основная деятельность компании эффективна, то при решении вопросов с инвестициями и финансами, можно работать дальше. 

4. Методично вести учет 

Когда появляется структура, остается в ней размещать все поступающие данные — входящие и исходящие платежи. Делать это можно и Экселе, и в специальных сервисах, как Seeneco.  

Сергею из нашего примера не нужно теперь ждать, когда придет бухгалтер и рассчитает сколько было потрачено по той или иной статье. Он каждый день получает информацию о том, что творится в финансовых закромах его столярного цеха. Когда он захочет «затянуть пояса», то сможет это сделать без потерь. Когда запланирует развиваться, то будет знать, сколько средств и на что придется потратить. 

Как только учет налажен и в данных наведен порядок, управленческий учет сразу начинает отвечать на вопросы бизнеса: сколько потрачено на статью А, сколько — на статью Б, как они взаимосвязаны, что надо поменять для увеличения доходов.

Управленческий учет показывает скрытые финансовые проблемы, помогает находить резервы для развития или сокращения издержек, принимать решения взвешенно, систематизировать контроль и управление бизнес-процессами. 

Конечно, управленческий учет — это не кнопка «деньги», но важный инструмент для бизнеса, который эти деньги генерировать, не теряя половину по дороге. 

Принципиальные отличия системы управленческого учета на основе функционально-стоимостного анализа и классической группировки статей доходов и расходов

Построение матрицы бизнес-процессов компании и утверждение алгоритма расчета доходов и расходов по каждому из них

Расчет финансового результата компании в аналитике по бизнес-процессам и сравнение его точности с данными классического отчета о прибылях и убытках за аналогичный период

В последнее время все чаще можно услышать мнение, что система управленческого учета, построенная на основе бухгалтерского принципа группировки статей доходов и расходов, недостаточно эффективна с точки зрения потребностей бизнеса в поддержании конкурентоспособности на рынке. И с этим мнением трудно не согласиться, поскольку современные рыночные тенденции заключаются в том, что наиболее успешные компании вкладывают все больше ресурсов в развитие технологий, новые способы продвижения своей продукции, привлечение потенциальных покупателей и другие направления, не связанные напрямую с процессами производства и реализации продукции.

Как следствие этого, у них растут накладные затраты, которые в соответствии с классической методологией управленческого учета отражаются в составе коммерческих или управленческих расходов и при формировании финансового результата в лучшем случае распределяются по направлениям бизнеса или видам продукции в выбранном компанией алгоритмом распределения.

В результате такого подхода мы видим, сколько ресурсов компания затратила напрямую на выпуск номенклатуры продукции, сколько она совершила в целом накладных расходов на реализацию этой продукции и сколько — на управление компанией, что позволяет подсчитать общий финансовый результат компании за отчетный период.

Но когда мы на основе выбранного алгоритма распределяем эти накладные затраты на себестоимость продукции, чтобы рассчитать экономически обоснованные цены реализации, то в итоге почти всегда получаем недостоверные данные, поскольку, с одной стороны, накладные затраты постоянно растут и часто становятся сопоставимы с прямыми, а с другой — они относятся к бизнес-процессам, которые абсолютно никак не связаны с производственными процессами.

Резонно, что у нас возникает вопрос: а можно ли организовать систему управленческого учета предприятия таким образом, чтобы объектами учета были не статьи доходов и расходов, а непосредственно бизнес-процессы, которые собственно и генерируют доходы и расходы компании? И здесь с уверенностью можно сказать, что да, такая система теоретически обоснована и практически уже используется теми компаниями, которые поставили себе цель развивать свой бизнес путем постоянного повышения конкурентоспособности. Эта система выстраивается на основе функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов компании. О ней и расскажем в данной статье.

Принципиальные отличия системы управленческого учета на основе функционально-стоимостного анализа и классической группировки статей доходов и расходов

Классический метод формирования финансового результата деятельности компании, на основе которого построен формат отчета о прибылях и убытках, подразумевает, что все доходы и расходы компании группируются по следующим направлениям:

• выручка от реализации продукции/товаров, работ и услуг;
• себестоимость реализованных продукции/товаров, работ и услуг;
• расходы на реализацию (коммерческие затраты);
• расходы на управление компанией (административные затраты);
• финансовый результат (прибыль/убыток) от хозяйственной деятельности компании.

В данном случае в себестоимость реализации включают:

• закупочно-заготовительные расходы по обеспечению компании сырьем для производства продукции или товаров для последующей перепродажи;
• закупочную стоимость сырья или товаров;
• все расходы на производство продукции (включая основное производство, вспомогательное производство и общепроизводственные затраты).

В состав коммерческих затрат входят расходы на реализацию продукции или товаров, расходы по доставке продукции или товаров до склада покупателя, а также маркетинговые и рекламные расходы, а административные затраты состоят, в свою очередь, из расходов различных подразделений, которые не относятся к производственным или коммерческим.

Соответственно, можно детализировать данные отчета о прибылях и убытках в аналитике по подразделения компании следующим образом (табл. 1).

Как видим, в 2018 г. компания реализовала продукции и услуг на 10 000 тыс. руб. больше чем в 2017-м, но вследствие опережающего роста себестоимости реализации, а также коммерческих и административных расходов прибыль от хозяйственной деятельности оказалась такой же, как в прошедшем периоде.

Кроме того, данные отчета позволяют сделать вывод о непропорциональном росте себестоимости реализации услуг и коммерческих расходов, но непонятно, за счет чего произошел этот рост.

Такая группировка в целом позволяет рассчитать финансовый результат компании как единой организации, но не позволяет определить, насколько экономически оправдан рост затрат того или иного подразделения в отчетном периоде по сравнению с прошедшим.

А когда мы усложняем задачу управления финансовым результатом компании, детализируя выручку и себестоимость реализации по нескольким направлениям бизнеса или товарным группам, ее выполнение на основе данных табл. 1 становится практически невозможным. Поэтому практически все экономические службы в таком случае составляют на основе учетных данных отдельные аналитические и расчетные таблицы.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) в отличие от классического метода рассматривает деятельность компании как цепочку взаимосвязанных бизнес-процессов, в реализации каждого из которых участвуют сразу несколько структурных подразделений.

При таком варианте ведения управленческого учета мы можем сразу увидеть не только какой из бизнес-процессов стал генерировать неоправданно высокие затраты, но и какие именно подразделения компании стали причиной негативного роста расходов. Имея такие данные, экономическая служба легко определит пути оптимизации расходов компании.

Пример трансформации данных классического варианта отчета о прибылях и убытках (см. табл. 1) в отчет по методу функционально-стоимостного анализа показан в табл. 2.

Главное отличие второго варианта учета результатов деятельности компании в том, что себестоимость реализации продукции и услуг отражена по каждому бизнес-процессу, в состав себестоимости включены те из коммерческих и административных расходов, которые относятся к данным бизнес-процессам, в составе коммерческих расходов сохранены только затраты по продвижению продукции на рынке и поддержанию конкурентоспособности компании (т. е. маркетинговые и рекламные расходы), а в составе административных затрат — только те затраты, которые непосредственно связаны с общим управлением деятельности компании.

Теперь мы наглядно видим, где компания неэффективно использует свои ресурсы — бизнес-процессы, динамика роста которых опережает динамику роста продаж, требуют оптимизации.

Управленческий учет — это инструмент для принятия решений в бизнесе.

Учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.

Можно представить этапы развития бизнеса как жизненный цикл — эту концепцию сформулировал эксперт по повышению эффективности работы компаний Ицхак Адизес. Суть в том, чтобы найти баланс между гибкостью и контролем и задержаться в этом положении так долго, как это возможно на стадии расцвета.

Российский бизнес отличается тем, что его, как правило, трясет на всех этапах. В таких условиях сильно упрощает жизнь управленческий учет: благодаря ему предприниматель принимает решения на основе отчетов и анализа, а не интуитивно.

Я в финансах с 2008 года, как финансист выстраиваю управленческий учет для бизнеса. Расскажу, из чего он состоит и почему нужен не только крупному бизнесу.

Что такое управленческий учет

Управленческий учет — это система данных о том, что было, есть и будет в бизнесе. Он нужен, чтобы оценить прошлые результаты и текущее состояние — и на их основании принимать решения и отслеживать результат.

Ему достаточно такого учета: информации хватает для принятия решений, а маржинальная прибыль и небольшие постоянные расходы пока прощают ему возможные управленческие ошибки. Он не знает точных итоговых сумм, но по данным блокнота видит общую картину и отслеживает пару важных показателей. По сути, то, что он делает, — это тоже управленческий учет.

Предположим, предприниматель решит расширяться: увеличит объемы производства и найдет несколько новых клиентов. На этом этапе блокнота уже будет не хватать: записей окажется слишком много и получить нужную информацию станет сложновато. Обычно в такие моменты появляется таблица, где ведется учет самого необходимого. Но далеко не всегда данные в нее собираются правильно — и из-за ошибок крайне трудно принять верное решение.

Если бизнес продолжит расти, таблицы тоже перестанет хватать. Гораздо легче и быстрее вести учет производства в специальных программах. Цена управленческой ошибки тоже возрастет.

Например, если прибыль составляет 30%, а потери из-за ошибки — 2% этих денег, при выручке 15 млн рублей владелец потеряет 90 тысяч. А при выручке 150 млн рублей — уже 900 тысяч.

Получается, с ростом бизнеса увеличиваются и его потребности в информации и ее качестве.

Управленческий учет нужен для решения конкретных задач. Чем сложнее задача, тем точнее и обширнее должен быть учет, больше нюансов важно предусмотреть.

Частые вопросы, на которые отвечает управленческий учет:

• где деньги и что нужно сделать, чтобы заработать больше;
• какую цену установить и какую максимальную скидку можно дать клиенту;
• какие показатели важны для моего бизнеса;
• сколько товара и материалов должно быть на складе;
• кто кому должен и как избежать просрочек;
• есть ли смысл в новой идее или открытии нового направления;
• сколько можно выводить денег.

В идеальном мире было бы так: в отчетности содержится одна и та же информация, но в разной форме — в зависимости от того, для кого она составлена. Например, бухгалтерский отчет о финансовых результатах содержит сведения о доходах и расходах компании в целом, а управленческий — по проектам и направлениям деятельности.

В реальности у учетов разный порядок и цели. Бухгалтерский учет ведется по строгим правилам и регулируется законами, подзаконными актами и различными инструкциями, утвержденными государственными органами.

На то, как составляется бухгалтерская отчетность, влияют не только законы и государство. Если компания пользуется кредитами, бухгалтер может подгонять данные в отчетности, чтобы показать бизнес с лучшей стороны и соответствовать критериям банка.

А управленческий учет ведут в интересах собственников и руководителя, информацию для него собирают без оглядки на правила бухучета. Например, в управленческом учете можно учесть расход, по которому нет подтверждающих документов, — в бухучете это невозможно.

Главное отличие управленческого учета от бухгалтерского в том, что правила устанавливает сам бизнес.

Можно придумать свои правила и методы даже вопреки общепринятым: главное, чтобы учет помогал компании, а не мешал.

Оба вида учета начинаются с события — в бухгалтерском это называется фактом хозяйственной жизни. Например, компания приобрела мебель — это событие. С этого момента начинаются расхождения.

Финансовый менеджер запишет эту операцию в управленческом учете независимо от документов. Он будет отталкиваться только от фактической цели и учетной политики управленческого учета — правил, которые компания определила сама под свои нужды.

Отличия бухгалтерского учета от управленческого

	Бухгалтерский учет	Управленческий учет
Для кого создается	Налоговая, банки, другие контролирующие органы	Собственник, руководитель, инвестор
Зачем ведется	Этого требует законодательство	По желанию руководителей, чтобы эффективнее управлять бизнесом
Как ведется	Строго по закону, правилам, инструкциям	По правилам, которые устанавливает компания с учетом особенностей конкретного бизнеса и задач
О чем говорит	Что происходило с компанией	Что происходило, происходит и может произойти с компанией
Точность	Абсолютная	Возможны приблизительные оценки
Охват отчетности	По компании в целом	По компании в целом, по группе компаний, по отдельным участкам, направлениям, проектам

На мой взгляд, для малого и среднего бизнеса больше всего подходит гибридный вариант: максимально сблизить бухгалтерский и управленческий учет, где возможно — оптимизировать первый под нужды второго, а остальное вести отдельно.

Например, можно утвердить список статей движения денежных средств для управленческого учета и разносить банковские операции в соответствии с ним. Бухгалтеру это сделать несложно, а у вас появятся базовые данные для отчета о движении денежных средств — останется их просто перенести в отчет и дальше анализировать результаты.

Что дает управленческий учет — цели и задачи

Главная цель управленческого учета — предоставить руководителю и собственникам бизнеса максимально полную информацию для принятия решений и повысить эффективность управления.

Пример того, как неправильно спланированный финансовый учет ведет к кассовому разрыву

Сентябрь	Купили товары на условиях рассрочки платежа. Заплатили 1 000 000 Р. В начале декабря нужно платить вторую часть — еще 1 000 000 Р
Октябрь	Продали товары на 3 000 000 Р. Сделали ремонт в офисе на 1 000 000 Р. Выплатили премии на 500 000 Р к зарплате 700 000 Р
Ноябрь	Продали товары на 1 000 000 Р с отсрочкой платежа на два месяца. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Декабрь	Подошел срок второго платежа за товар, а денег не хватает даже на зарплату

К такому методу управления хорошо подходит поговорка «день в карете, год пешком»: Коля потратил деньги, которые ему еще не принадлежали, на ремонт, который не мог себе позволить.

Если бы Коля вел учет денег и долгов, бизнес мог прожить эти четыре месяца гораздо ровнее и получить совсем другой результат.

Пример того, как можно спланировать финансовый учет, чтобы кассового разрыва не произошло

Сентябрь	Купили товары на условиях рассрочки платежа. Заплатили 1 000 000 Р. В начале декабря нужно платить вторую часть — еще 1 000 000 Р
Октябрь	Продали товары на 3 000 000 Р. Сделали ремонт в офисе на 100 000 Р. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Ноябрь	Продали товары на 1 000 000 Р с отсрочкой платежа на две недели. Выплатили зарплату — 500 000 Р
Декабрь	Получили деньги за товары с отсрочкой — 1 000 00 Р. Заплатили за товар оставшиеся 1 000 000 Р. Выплатили зарплату — 500 000 Р. Остаток денег — 1 400 000 Р

Если добавить отчет о прибылях и убытках, станет понятно, что при таких продажах, как в первом примере, Коля не может себе позволить платить зарплату персоналу, а о ремонте и говорить нечего.

Так может выглядеть фрагмент отчета о прибылях и убытках

	Вариант № 1	Вариант № 2
Выручка	4 000 000 Р	4 000 000 Р
Себестоимость	2 000 000 Р	2 000 000 Р
Зарплата за три месяца	2 100 000 Р	1 500 000 Р
Прибыль	−100 000 Р	400 000 Р
Рентабельность ЧП	−3%	13%

Самое классное в управленческом учете — возможность посмотреть на бизнес со всех сторон и не упустить важное. А еще — найти зоны роста: показатели, совсем небольшой рост которых может дать кратное увеличение выручки или прибыли.

В начале статьи я рассказала про своего клиента, который ведет учет в блокноте. Ответ на вопрос «зачем» в его случае — чтобы контролировать долги и управлять денежным потоком. Нужен ли ему с такой задачей подробный учет себестоимости продукции? Нет, ему это неинтересно. Возможно, вздумай он расти, расчеты бы пригодились, но пока такая задача не стоит.

Объекты управленческого учета

Объекты в учете — это то, что нужно учесть, проанализировать, спланировать и проконтролировать. Почти все, что происходит в компании и влияет на прибыль, — объект управленческого учета.

Внутри объекта бывает много разных объектов поменьше. Например, для проектного, строительного бизнеса, в сфере медиа или ИТ важно считать показатели каждой сделки.

В бухгалтерском бизнесе считают показатели по направлениям — бухгалтерский аутсорсинг, консалтинг, кадровый аутсорсинг — и внутри них делят клиентов по типам тарифов. В таком бизнесе каждую сделку в отдельности не считают, потому что услуга имеет длительный характер и конечный срок часто не определен.

Виды управленческого учета

Управленческий учет можно условно разделить на текущий и стратегический. Текущий охватывает ближайшие события, а стратегический смотрит на долгосрочную перспективу.

Например, «Озон» уже больше 20 лет в убытках, но такая ситуация спрогнозирована. Это западный тип бизнеса, рассчитанный на десятилетия: компания тратит ресурсы, чтобы занять лидирующие позиции на рынках. Тут главное, чтобы убыток был контролируемым и ожидаемым.

Управленческий учет еще часто делят на производственный, маржинальный и бюджетный:

1. Производственный — про себестоимость продукции, товаров, работ, услуг.
2. Маржинальный — про оптимизацию затрат, соотношение объемов и стоимости.
3. Бюджетный — направлен на то, чтобы улучшить управляемость, точно предсказывать результаты, определять мотивацию сотрудников и отделов.

Все эти деления условны. Управленческий учет каждой российской компании — отдельный организм со своими правилами и показателями, способами и масштабом.

Кто ведет управленческий учет

В российском малом и среднем бизнесе часто встречаются два варианта: когда управленческий учет ведут бухгалтеры или сами владельцы бизнеса. В более крупных компаниях учет может вести финансовый директор.

Бухгалтеры. На мой взгляд, это не лучший вариант, так как у бухгалтера свои задачи: вести бухгалтерский учет, сдавать отчеты в налоговую, рассчитывать зарплату и взносы, обрабатывать первичные документы и так далее.

Владельцы бизнеса. На начальном этапе бизнесу редко хватает денег на отдельного специалиста по финансам, поэтому основатели сначала пытаются вести учет самостоятельно. Это неплохой вариант на старте, но с развитием компании все равно понадобится отдельный человек.

Финансовый директор. Если в компании есть финансовый директор, бухгалтеру и собственнику бизнеса не придется брать на себя дополнительные задачи. Финансовый директор поможет управлять движением средств и контролировать состояние компании, а бухгалтер будет считать и оптимизировать налоги.

Финансовый директор сам собирает нужные данные в отчеты и анализирует то, что получилось. Он не принимает решения по бизнесу единолично, но показывает руководству ключевые моменты, которые помогают планировать и прогнозировать результаты, может предложить выбор из нескольких вариантов и расписать последствия каждого.

Еще финансовый директор заботится, чтобы собственник получал дивиденды, а бизнес был в безопасности, контролирует бизнес-процессы и показатели, которые находятся в его зоне ответственности.

Документы управленческого учета

В законах управленческий учет никак не регламентируется. Что нужно запомнить: в управленческом учете нет каких-то типовых или обязательных документов, в них нет необходимости.

Например, в бухучете есть четкие требования к отражению операции — в том числе ее нужно подтверждать определенными документами. Нельзя, допустим, купить воду в офис и вместо чека принести записку от руки: такой расход нельзя будет учесть в бухгалтерском учете, да и в расчете налога тоже.

В управленческом учете важен сам факт какого-то события и его подтверждение: оно будет отражено, даже если документы не соответствуют.

Чтобы не было разночтений и беспорядка в документах, компания сама утверждает правила и регламенты, по которым будет вести учет. Эти правила называются учетной политикой управленческого учета.

Например, краткий фрагмент учетной политики может выглядеть так:

1. Финансовый год: 1 января — 31 декабря.
2. Отчетный период: месяц.
3. Срок предоставления отчетов: 10 число каждого месяца.
4. Структура бизнеса: ООО «Дровосек», ИП Пильщиков А. А.
5. Выручка признается в момент отгрузки продукции и подписания накладной.
6. Основное средство — имущество не для перепродажи стоимостью выше 150 000 Р и сроком полезного использования больше 12 месяцев.
7. Запасы: учитываются по стоимости приобретения, включают в себя доставку и списываются по средней стоимости.
8. Расходы: переменные и постоянные, статьи по списку.
9. Чистая прибыль: распределяется с учетом накопленной прибыли и убытка в балансе — 50% на дивиденды, остальное в фонды.

В учетную политику входят формы отчетов, регламент и первичные документы.

Формы отчетов. Они обычно разрабатываются вместе с учетной политикой — чтобы отчеты перекликались и каждый сотрудник не придумывал свой формат.

Регламент. Это инструкция к процессу или документу. Она должна быть составлена так, чтобы мог разобраться новый сотрудник. Например, регламент к платежному календарю описывает, как, кем и когда вносятся платежи и как происходит согласование.

Первичные документы. Это данные, на основании которых фиксируется какое-то событие.

Например, произошло событие: сотрудник в командировке потратил 30 000 Р на обед в дорогом ресторане с потенциальным клиентом. В бухучете, чтобы учесть такие расходы, пришлось бы собрать целый пакет документов: приказ, программу мероприятия со списком приглашенных, смету расходов и отчет. При этом не получится учесть чаевые и подарки гостям.

В управленческом же учете для таких расходов можно закрепить обязанность сотрудника представить чек или квитанцию об оплате и письменное согласование суммы с его руководителем. И все, этого хватит.

Какими будут первичные документы, тоже прописывают в учетной политике.

Основные отчеты управленческого учета

Отчеты управленческого учета позволяют оценить состояние бизнеса со всех сторон, на их основе можно собрать сводку.

Это как с автомобилем: есть ключевые сведения вроде скорости, оборотов, температуры двигателя. Без чего-то одного движение может быть опасным и повлечь за собой аварию или серьезную поломку.

В верхнюю цепочку отчетов входят:

1. Баланс, balance sheet.
2. Отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, он же P&L.
3. Отчет о движении денежных средств, ДДС, он же cash flow.

Баланс, balance sheet. Самый недооцененный в малом и среднем бизнесе отчет, его внедряют одним из последних — а зря, ведь он рассказывает, из чего состоит компания, откуда появились ее активы, насколько качественно она управляет капиталом.

Приведу пример. Маша — успешный парикмахер и хочет открыть свой салон красоты. Она уже закупила краску, шампуни и другие расходники на 300 000 Р. Еще в 600 000 Р обошлось оборудование: мойки, стулья, зеркала, фены и остальное.

Баланс салона Маши после закупки

Активы — 900 000 Р	Пассивы — 900 000 Р
Внеоборотные: оборудование и мебель — 600 000 Р	Капитал — 500 000 Р
Оборотные: расходники — 300 000 Р	Обязательства: краткосрочные займы — 400 000 Р

Активы в сумме всегда должны быть равны пассивам. Если не сходится, значит, где-то есть ошибка или неверно собрали данные. Все три отчета позволяют быстро найти такие неточности и разобраться в их причинах.

Отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, P&L. Этот отчет говорит о том, насколько эффективно работал бизнес в конкретный период, какую удалось получить выручку, как распределены расходы и какова прибыль.

Каждый бизнес самостоятельно решает, как будет делить расходы. Например, можно разделять их на постоянные — те, что не зависят от выручки, и переменные.

Для Маши из нашего примера отчет за первый месяц работы может выглядеть так.

Выручка — 300 000 Р.

Переменные расходы — 150 000 Р, в том числе:

1. Процент мастерам — 100 000 Р.
2. Расходники — 50 000 Р.

Маржинальная прибыль — 150 000 Р.

Постоянные расходы — 60 000 Р, в том числе:

1. Аренда — 30 000 Р.
2. Администратор — 25 000 Р.
3. Интернет, телефон — 5000 Р.

Операционная прибыль — 90 000 Р.

Амортизация оборудования — 16 000 Р.

Проценты по кредиту — 3000 Р.

Налог на прибыль — 18 000 Р.

Чистая прибыль — 53 000 Р.

Отчет о движении денежных средств, ДДС, cash flow. Это отчет о том, как руководитель управляет деньгами. С его помощью можно проанализировать денежные поступления и выбытия по типам и статьям, понять, откуда деньги поступали и как расходовались.

Отчет о движении денежных средств говорит о том, насколько качественно управляются денежные потоки, показывает аномалии и превышения плановых показателей.

У Маши получается так.

Операционная деятельность: −213 000 Р.

Поступления: выручка от клиентов — 300 000 Р.

Списания:

1. Расходники — 350 000 Р.
2. Зарплата мастерам — 100 000 Р.
3. Аренда — 30 000 Р.
4. Администратор — 25 000 Р.
5. Интернет и телефон — 5000 Р.
6. Проценты по кредиту — 3000 Р.

Финансовая деятельность: 818 000 Р.

1. Взнос собственных средств — 500 000 Р.
2. Поступление кредита — 400 000 Р.
3. Дивиденды — −50 000 Р.
4. Погашение первого платежа по кредиту — −32 000 Р.

Инвестиционная деятельность: −600 000 Р.

1. Покупка оборудования — 600 000 Р.

Остаток денег: 5000 Р.

Обратите внимание: прибыль по отчету о прибылях и убытках — 53 000 Р, а денег в конце месяца осталось 5000 Р. Это частая ситуация: когда прибыль есть, а денег нет.

Часто прибыль считают кассовым методом, то есть по поступлениям и списаниям денег. Но его можно использовать в редких случаях. Например, если посмотреть на отчет о движении денежных средств Маши, кажется, будто у нее в этом месяце убыток — 263 000 Р. Но это неверно: расходники закуплены не на один месяц, а больше, деньги просто временно заморожены.

Баланс Маши после первого месяца работы

Активы — 889 000 Р	Пассивы — 889 000 Р
Внеоборотные: оборудование и мебель (без амортизации) — 584 000 Р	Капитал — 500 000 Р
Оборотные: остаток на счете — 5000 Р, расходники — 300 000 Р	Обязательства: краткосрочные займы — 368 000 Р, кредиторка — 18 000 Р
	Накопленная прибыль — 3000 Р

Второй уровень отчетов после главной триады — это свод данных по центрам финансовой ответственности:

1. Отчет о сделках.
2. Отчет о клиентах.
3. Прибыльность персонала.
4. Бюджеты (планы): платежный календарь — короткий план по деньгам, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств — не путать с отчетом о движении денежных средств.
5. Отчет отдела продаж.
6. Зарплатная ведомость.
7. Отчет о запасах.
8. Отчет о логистике.
9. Отчет об основных средствах.
10. Отчет о маркетинге.
11. Отчет о налогах.
12. Отчет о займах и кредитах.

Они нужны не все, для каждой компании свой состав отчетов. Разберу несколько самых популярных.

Например, для бухгалтерских компаний важно разделять виды аутсорсинга и разовые консультации или сделки, чтобы понимать, какой клиент приносит прибыль, а обслуживание какого убыточно.

С одним из клиентов мы обнаружили, что их услуга по юридическому сопровождению часто убыточна, потому что разные уточнения и дополнительные вопросы клиентов увеличивают себестоимость — в итоге она намного выше, чем изначально планировалось. Еще компании не всегда учитывают трудозатраты и время на коммуникацию — а часто именно из-за них проект может оказаться убыточным.

Его обычно составляют маркетологи для оценки прошлых и будущих рекламных кампаний и отдел продаж для анализа клиентской базы.

Например, с помощью этого отчета можно сопоставить массовый уход постоянных клиентов и рекламные кампании за период или качество оказываемых услуг.

Прибыльность продавцов. Этот отчет обычно составляет отдел продаж. Отчет по прибыльности продавцов позволяет оценивать эффективность их работы.

Когда мне было 17 лет, я каким-то чудом без опыта устроилась торговым представителем в крупную компанию. У них были постоянные проблемы с поставками по ключевым позициям, но первые несколько месяцев мне было стыдно говорить об этом клиентам, поэтому я обещала, что товар приедет: ведь мне это обещало руководство. Я была одним из лучших сотрудников, потому что в показателях учитывались только сделанные заказы, а не фактические отгрузки.

Как-то ко мне обратился за консультацией руководитель производственной компании. Баланс показывал, что компания на грани банкротства, в отчете о движении денежных средств были огромные кассовые разрывы, а в отчете о прибылях и убытках все было прекрасно.

Оказалось, что для отдела продаж был установлен всего один KPI — процент от EBITDA, то есть прибыли до вычета налогов, амортизации и процентов по кредитам. Дело близилось к декабрю, и ребята решили утроить усилия — продавали товар клиентам с такими отсрочками платежа, какие бизнес себе позволить не мог. В балансе не было данных об отсрочках и задолженности, а соотношение поступлений от клиентов и выручки никого не насторожило: ведь большинство продаж пришлось на конец отчетного периода.

Для каждого бизнеса будут важны разные показатели. Главное, чтобы они были понятны самим продавцам, соответствовали целям бизнеса и не давали возможности навредить, как в нашем примере.

Прибыльность сотрудников, занятых в производстве. Этот отчет показывает, превышает ли результат работы сотрудника сумму, в которую он обходится бизнесу. Прием сотрудника должен быть выгоден компании.

Для классического производства такой отчет обычно составляется в разрезе заказов, их себестоимости и сотрудников. Это позволяет понимать, как работает та или иная бригада, и видеть аномалии. Например, на нашем скриншоте явно видно, что конь Юлий, как обычно, мухлюет.

Чтобы составить этот отчет, нужна главная триада аналитики: баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о финансовых результатах. Исходя из них определяем, какие показатели важны для конкретного бизнеса, и собираем отчеты второго уровня.

Требования к информации для управленческого учета

К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — лишь бы было удобно.

Главное требование к информации — она должна быть максимально полной и настолько точной, чтобы не страдало качество управленческих решений.

Требования к информации, которая должна быть в отчетах, можно обобщить так.

Адекватность. Важно понимать, зачем мы собираем информацию и какие решения будут приниматься на ее основе. Допустим, транспортной компании для оптимизации логистики имеет смысл детально анализировать расходы на доставку, разделять плечо и типы перевозок и партнеров, вести учет простоев и ремонта.

Полнота и точность. Все данные должны быть учтены. Например, в бизнесе при расчете прибыли часто забывают учесть амортизацию — а такая ошибка завышает чистую прибыль. В управленческом учете обычно допустимы погрешности в пределах 5%, но для каждого бизнеса допустимая норма будет своя.

Системность. Принципы отражения информации должны быть едиными — независимо от того, используется метод двойной записи или нет. Если одни и те же расходы отражать в разные периоды в составе разных статей, будет путаница.

Например, текущий мелкий ремонт можно отражать по статье «Аренда» и по статье «Содержание офиса», но если каждый месяц отражать эти расходы то там, то тут, проанализировать их не получится.

Своевременность. Информацию важно собирать тогда, когда она нужна для принятия решений. Обычно главные отчеты собирают ежемесячно, оперативные — чаще или по запросу.

Первый раз отчеты собирают за предыдущий месяц, квартал или с начала года: чтобы можно было смотреть информацию в динамике.

Периодичность. Если два месяца собирать отчеты, потом на полгода забыть о них, а потом снова начать, ничего не получится. Управленческий учет — это постоянный процесс.

Инструменты и методы управленческого учета

Инструменты и методы в управленческом учете — это способы и принципы сбора и распределения информации.

Например, мы устанавливаем правила, по которым делим расходы на постоянные и переменные, а выручку признаем в момент подписания акта выполненных работ. Главное тут — чтобы метод позволял принимать решения и отвечал на запросы бизнеса, а не «мы грызем этот кактус, потому что все грызут».

Один из самых важных инструментов управленческого учета — это финансовая модель.

Финмодель составляют, как правило, на год или больше. Она служит для корректировки курса компании, с ее помощью можно отследить факторы, которые влияют на прибыль. Она включает в себя все три формы — баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств, а также показатели, которые можно регулировать.

Например, можно посмотреть, как повлияет на прибыли или денежный поток изменение отсрочки для покупателей или увеличение трафика на сайт.

Установить единые правила управленческого учета важно для бизнеса и команды, чтобы потом по ним данные собирались одинаково и каждый понимал, что и для чего он делает. А для возможных инвестиций важно, чтобы другим было легко разобраться, из чего и как складывается выручка, прибыль, деньги.

В бухгалтерии правила есть для каждой ситуации. Например, в бухучете бизнес может самостоятельно определить минимальную стоимость, которая позволит отнести объект к основным средствам, но способы амортизации самостоятельно разработать не получится: они уже установлены.

Управленческий учет более гибкий. Существуют общепринятые правила учета, но в малом и среднем бизнесе их часто адаптируют под свои нужды. К примеру, учитывают производственные расходы в разрезе прямых и постоянных или делят косвенные расходы на административные и коммерческие.

Определение точки безубыточности. Точку безубыточности считают, когда хотят понять, какую минимальную выручку должна получить компания, чтобы работать в ноль.

Чтобы рассчитать точку безубыточности, сперва определяют, какие расходы постоянные, а какие переменные. Постоянные расходы не зависят от размера выручки, компания несет их всегда: это зарплаты, аренда офиса, покупка сырья. Переменные — те, что зависят от размера выручки: себестоимость продукции, затраты на логистику.

Точка безубыточности — это отношение постоянных затрат к рентабельности по маржинальной прибыли.

Бюджетирование. Бюджетирование нужно, чтобы не попадать в кассовые разрывы, планировать выручку и прибыль, лучше контролировать расходы и бизнес-процессы.

Бюджет — это план расходов. Например, бюджет отдела маркетинга на следующий месяц говорит о том, сколько денег отделу потребуется и как именно они будут потрачены.

В бюджетировании есть такие инструменты:

• бюджет движения денежных средств — показывает, что будет происходить с денежным потоком;
• платежный календарь — более детализированная версия бюджета движения денежных средств;
• бюджет доходов и расходов — планирование отчета о прибыли и убытках, прогноз выручки, прибыли и статей расходов.

Данные для бюджетов собирают ответственные сотрудники отделов и финансовый менеджер, а анализирует, корректирует и проверяет финансовый директор. Как правило, бюджеты подразделений, отделов и служб утверждают и собирают в один общий.

Теперь расскажу о некоторых методах расчета затрат. Тут важно оговориться: часто люди путаются в терминах.

Приведу пример:

1. Маша заплатила за расходники поставщику, но их еще не поставили — это выплата денег;
2. Маша получила расходники и положила их в шкаф. Стоимость расходников — это затраты;
3. Маша использовала часть расходников в процессе оказания услуг. Стоимость этой части — расход.

Методы учета затрат различаются в первую очередь тем, как мы переводим затраты в расходы и как их распределяем.

Процессный расчет затрат. Используется, когда компания выпускает серийную, одинаковую продукцию, например производит молоко. В таких случаях производственные процессы непрерывны и расходы считаются в отношении объемов продукции и временных периодов. Например, все расходы за месяц на партию молока 1%.

Проектный расчет затрат — для случаев, когда сделки кардинально отличаются друг от друга. Так бывает в строительстве или проектировании. В этих сферах работают по сметам, составленным по фактическим планируемым расходам и учету времени по проекту.

Передельный расчет затрат. Затраты по переделам учитываются в многоуровневом производстве, где есть какой-то промежуточный продукт, например при производстве техники. В этом случае бизнесу нужно понимать себестоимость каждой составляющей, поэтому расходы собираются на каждый элемент товара, а затем — на единицу товара в целом.

Директ-костинг. Этот метод применяют чаще всего — при нем затраты распределяются на постоянные и переменные. Он удобен, если нужно постоянно контролировать точку безубыточности и отслеживать связь между объемами производства и выручкой.

Все эти методы по-разному формируют себестоимость продукции, работ или услуг — и в конечном счете влияют на то, какую цену на них устанавливает бизнес. В спокойное время стоимость определяют исходя из собственных расходов и рисков с учетом рынка.

Никто не запрещает разработать свой метод. Например, ребята из «Нескучных финансов» всегда и всем делят расходы на прямые переменные, прямые постоянные, административные и коммерческие. Главное, чтобы методика отвечала потребностям конкретного бизнеса, позволяла понимать реальное положение дел, принимать решения и отслеживать их результаты.

Как происходит постановка управленческого учета

Постановка учета — это введение управленческого учета в работу компании. Она всегда начинается с предварительного аудита текущей ситуации. Для этого нужно посмотреть на уже существующий в компании учет, определить необходимость восстановления учета за прошлые периоды и при этом учесть финансовые возможности компании.

Вот основные этапы постановки управленческого учета.

Формирование перечня необходимой отчетности. Если нужно быстро принимать решение, я начинаю со сбора финансовой модели. Это таблицы, где можно прогнать несколько сценариев развития событий и понять, как они отразятся на бизнесе. Например, можно увидеть, что при падении выручки на 20% компании грозит убыток, и расписать план действий на этот случай. Может оказаться, что часть плана нужно осуществлять заранее — например вести переговоры с поставщиками. Тогда, если выручка все же упадет, не придется начинать с нуля.

После сбора финансовой модели я собираю три самых важных отчета в черновом варианте:

1. Баланс.
2. Отчет о прибылях и убытках.
3. Отчет о движении денежных средств.

Подготовка эскиза методологии. Если говорить простым языком, все статьи, правила и формы отчетов важно утвердить с теми, кто ими будет пользоваться. Отчет должен быть инструментом в руках того, для кого составляется, быть максимально понятным как в составлении, так и в анализе итогов, а не превращаться в очередную неудобную навязанную табличку.

Проформы отчетов и методологию учета всегда лучше согласовывать на берегу и регулярно улучшать. То, что было актуальным полгода назад, может потерять свою важность сейчас, поэтому и методику, и формы нужно пересматривать.

В малом бизнесе достаточно утвердить ключевые правила: как и где считаем деньги, прибыль, имущество, долги, откуда и куда что собирается и кто за все это отвечает.

Внедрение методологии управленческого учета. Как только мы определили общие правила, статьи и формы, идем собирать по ним отчеты. Внедряем, обкатываем, отрабатываем нестыковки, ошибки, места, где тратится лишнее время, собираем обратную связь, а потом уже закрепляем регламентами.

Регламент должен составляться так, чтобы новый сотрудник максимально быстро и самостоятельно разобрался в процессе и в инструменте.

Пример внедрения управленческого учета. У меня есть клиент: производственная компания с несколькими направлениями деятельности.

Вот как вкратце выглядел процесс.

Определили список статей расходов и доходов и метод распределения затрат — производственные, административные и коммерческие. Так было важно для клиента и удобно для подразделений.

Адаптировали обычную «1С-бухгалтерию» под нужды управленческого учета и максимально сблизили его с бухгалтерским: банковскую выписку проводили сразу по статьям отчета о движении денежных средств в разрезе направлений, счета учета закрывались так, как нужно было в управленческом.

В итоге отчет о движении денежных средств у нас собирался из данных 1С за пять минут, платежный календарь можно было посмотреть там же, а данные отчета о прибылях и убытках можно было собирать из ведомостей по счетам учета из 1С.

Дополнительно внедрили ЭДО и подключили нейросети для бумажной первички, чтобы первичные документы обрабатывались быстрее и бухучет не расходился с управленческим.

Когда приходит документ — в любом виде, хоть бумажный, хоть электронный, — он попадает в систему обработки и распознавания. Система сама отделяет ненужные документы, а акты, накладные, УПД и счета-фактуры загружает в работу по правилам, которым мы ее обучили. При этом каждый документ система проверяет на наличие дубликатов: вдруг кто-то уже внес его в 1С.

Из 859 документов система ошиблась только в двух: были чеки и их дубликаты в другой форме — с другим номером спустя два месяца. Такой процент ошибок — вполне норма и для обычного бухгалтера, зато времени экономится огромное количество, а мы очень быстро получаем данные в системе.

В итоге оказалось, что клиенту пока невыгодно содержать отдельный финансовый отдел для управленческого учета, поэтому мы превратили часть бухучета в базу для управленческого, а остальное собираем отдельными отчетами. Получился баланс скорости, стоимости и простоты.

Когда мы внедрили таким образом учет, сразу нашли у компании несколько проблем: производство не обеспечивало нужные показатели, а на складе хранилось больше 10% неликвидных запасов. Условия по договорам с покупателями приводили к кассовым разрывам: отсрочка оплаты была более полугода, а цена не зависела от курса валют, хотя это было критически важно — из-за курсовой разницы бизнес терял ежемесячно более миллиона рублей.

Чтобы это исправить, мы привязали цену по долгосрочным проектам к курсу евро и подключили кредитование и рассрочку от банка вместо рассрочки за свой счет.

Что делать в кризис. Такая постановка управленческого учета хорошо показывает себя в спокойное время. Но в кризис все работает в ускоренном и усеченном режиме. Если сейчас управленческого учета нет — лучше экстренно собрать финансовую модель.

Пусть она будет простая, но с ее помощью можно будет просчитать сценарии развития событий, например падение выручки или рост себестоимости, и найти ключевые показатели, за которыми нужно внимательно следить именно сейчас. Это может быть показатель, кратно влияющий на будущую выручку, денежный поток или прибыль. Например, количество отправленных коммерческих предложений или величина отсрочки для покупателей.

Автоматизация управленческого учета

Автоматизация управленческого учета — это, по сути, перенос учета в специальные сервисы. С их помощью можно повысить скорость и качество сбора информации, а значит, принимать более качественные и быстрые решения.

Вот какие этапы проходит компания при автоматизации учета.

Выбор программного обеспечения. Я уже рассказывала в Тинькофф Журнале, чем различаются сервисы для управленческого учета, здесь дам несколько общих советов тем, кто планирует автоматизацию.

Во-первых, ПО не обязано закрывать задачи бизнеса на 100%, достаточно 90—95%. Даже простую «1С-бухгалтерию» можно адаптировать под нужды управленческого учета: она умеет считать оборачиваемость и рентабельность, учитывать закупки в разрезе сделок и отслеживать оплаты.

Лучше добить оставшиеся 5% таблицами в «Экселе», чем годами внедрять крупные сложные системы и не использовать их даже наполовину. В целом я за то, чтобы не натягивать сову на глобус: бизнесу должно быть по размеру его ПО. Может, чуть мало, но не оверсайз.

Во-вторых, учитывайте, кто будет пользоваться отчетами. Очень многим интерфейс 1С кажется слишком старомодным, сложным и непонятным. В этом случае лучше использовать 1С как источник информации, а отчеты собирать в более простой форме.

В-третьих, если ПО новое и вы им никогда не пользовались, лучше протестировать его несколько дней или даже недель и задать максимум вопросов разработчикам, чтобы потом не споткнуться о недопонимание и неохваченный участок.

Активная фаза внедрения. Это фаза, когда вы переносите ваш учет в какую-то программу. Она может занимать два месяца и даже больше.

На этом этапе нужно как можно больше видеоинструкций и пошаговых письменных гайдов с картинками: тех, что уже есть в сервисах, может не хватить.

Каждая компания собирает отчетность по своим правилам. Методички на каждый случай и регулярное их обновление — большое подспорье и для руководителей, и для сотрудников.

Важный момент, который в этой фазе учитывают не все, — мотивация персонала. Допустим, сотрудника просто ставят перед фактом, что теперь ему нужно освоить новую программу учета и работать с ней. Это дополнительная нагрузка, которую мало кто захочет взять на себя просто так.

На мой взгляд, эту проблему можно решить так: сотрудники должны понимать, для чего все это делается, откуда берутся расходы и как они влияют на результаты компании.

Поддержка и исправление ошибок. Есть поговорка, что автоматизация — как ремонт: ее можно только приостановить, но не закончить. Если вся команда мучится, ПО не обеспечивает качество, а обратная связь от разработчиков слишком долгая — стоит подумать о замене программы.

Текущие проблемы обычно решаются так же, как и на этапе внедрения: нужны ТЗ для разработчиков, активная обратная связь от программистов, обновляемые гайды и фидбэк от персонала.

Формирование итоговых управленческих отчетов. Если управленческий учет ведет сам предприниматель, я советую вывести анализ в отдельную форму и собрать ключевые для себя показатели и графики в одном месте: так лучше видны все отклонения и проще обрабатывать информацию.

Запомнить

1. Управленческий учет помогает взять под контроль происходящее в компании, точнее планировать и прогнозировать результаты.
2. У управленческого и бухгалтерского учета разные правила и цели. Бухгалтерский учет ведется по строгим правилам и регулируется нормами закона и различными инструкциями, а управленческий учет ведут в интересах собственников и руководителя бизнеса.
3. Объекты в учете — это все, что нужно учесть, проанализировать, распланировать и проконтролировать. Например, доходы и расходы, активы, обязательства.
4. Управленческий учет могут вести разные люди: бухгалтер, сам владелец бизнеса или финансовый директор. Третий вариант — оптимальный, потому что у бухгалтера и собственника есть много других задач, а финансист фокусируется на учете.
5. К основным отчетам управленческого учета относят: баланс, balance sheet; отчет о финансовом результате — о прибылях и убытках, ОПиУ, он же P&L; отчет о движении денежных средств, ДДС, он же cash flow.
6. Важный инструмент для планирования и работы с бюджетом — финансовая модель.
7. К документам, которые компания собирает для управленческого учета, нет строгих законодательных требований. Их можно собирать и хранить в любом виде — лишь бы было удобно.
8. Постановка управленческого учета, то есть внедрение в бизнес, начинается с аудита. После него формируют список отчетов, прописывают регламент — правила, по которым ведут учет.
9. Управленческий учет можно автоматизировать — для этого есть большое количество сервисов, которые помогают анализировать информацию. Например, «1С-бухгалтерия», «Финансист», «Планфакт».

В этой статье мы разберемся, кто осуществляет управленческий учет на предприятии, как это правильно делать и для чего. Только благодаря использованию этой системы удается анализировать текущее финансовое состояние компании и спрогнозировать будущее, верно распределить ресурсы, оптимизировать затраты. Все это делается с определенными целями — улучшить экономику фирмы, вывести ее на новый уровень и научиться ставить корректные задачи. Это одинаково нужно маленькому бизнесу и огромным корпорациям, ведь с первого взгляда невозможно выявить проблемы развития и устранить параметры, тормозящие увеличение прибыли.

Что это такое

Обязательный управленческий учет на предприятии в системе бухгалтерского и финансового — это форма сбора, фиксации, представления и изучения деятельности организации с целью всесторонне увеличивать эффективность и решать различные сложности предпринимательства.

Чтобы постоянно улучшать компанию, необходимо следить за положением дел в динамике, активно действовать и принимать решения, которые помогут справиться с нуждами, избавиться от недостатков или минимизировать их, оптимизировать затраты на разные сектора.

С его помощью руководство видит реальную картину происходящего, внутреннее и внешнее состояние предприятия и всех объектов, ставит цели и прописывает план мероприятий по его достижению. Поэтому важно, чтобы он был регулярным, а не одноразовым.

Ведение финансового и бухгалтерского учета обязательно в отличие от управленческого. Но желательно этим заниматься несмотря на отсутствие государственного регулирования, ведь это отличный способ увеличить прибыль и решить препятствующие развитию нюансы.

Так как нет госконтроля, то не разработана структура и функции. Все приходится продумывать самостоятельно и сопрягать с другими системами. В разных компаниях они похожи, поэтому можно воспользоваться многолетним опытом и сложившейся практикой. С их помощью можно создавать автоматизированные решения для организации и оптимизации бизнеса.

Ведение задается учетной политикой и специальным сводом правил. Согласно ему сотрудники регулярно фиксируют все хозяйственные операции для создания и будущего анализа отчетности, а затем — для подготовки мероприятий по повышению эффективности.

При правильной реализации формируется системность координат и ценностей. Если она будет формализованной и периодически обновляемой, то пользоваться ею можно годами, а также использовать в качестве основы для принятия стратегических решений.

Задача управленческого учета состоит в том, чтобы выбирать корректны вектор движения для предприятия. Без него все действия будут предприниматься по факту свершившихся событий. Без планово-предупредительных мер компания обречена оставаться позади всех конкурентов.

Что можно рассчитать:

• распределение маржинальной прибыли по видам;
• деление накладных расходов;
• изменения рентабельности по типам выпускаемой продукции;
• точку безубыточности и рычаг.

Формирование основных задач управленческого учета: в чем состоят и что ими не является, способы их реализации

Если ввести и регулярно использовать этот метод изучения состояния фирмы, можно упростить принятие самых разных решений:

• ведение хозяйственной деятельности через бюджетирование;
• контроль и оптимизация всех расходов, так как информация поступает оперативно;
• проверка целевых показателей и анализ причин отклонения от них на основании отчетности.

Все начинается с изучения 3 видов документов:

• бюджет по доходам и расходам;
• отчет по движению денежных средств;
• плановый прогноз.

Они составляются по окончании каждого периода. Важно их правильно составить, а затем разобраться в значениях.

Давайте разберемся в схеме.

Как строится политика

Организация всегда основывается на определенных принципах. Среди них можно отметить:

• внедрение бюджетирования;
• длина цикла, его периодичность и повторяемость;
• постоянное и многократное применение информации;
• достоверность полученных сведений и их полнота;
• использование основных показателей управленческого учета предприятия;
• оперативность доставки данных и возможность их анализа;
• общепринятые единицы для измерения.

Требования к системности

Чтобы успешно автоматизировать часть бизнеса и начать исследовать состояние компании, необходимо, чтобы все соответствовало правилам:

• одинаково понятно всем пользователям;
• все факты деятельности отражены полно и объективно;
• значения релевантны;
• комплекс целостный;
• информация своевременно фиксируется, определяется и отправляется руководству;
• мероприятия выполняются регулярно, через равные промежутки времени.

Объекты учета в системе управления

Отслеживание, фиксация и оптимизация затрат относится к одной из наиболее важных задач. От того, насколько быстро и корректно передаются руководителям сведения по расходам, а также от их объективности, зависит, насколько эффективны будут принятые решения, особенно в части издержек.

Поэтому процесс необходимо наладить так, чтобы все актуальные параметры быстро доходили до руководства и было реально проанализировать их. Для налаживания системы в текущем состоянии предприятия нужны специальные программы.

Чтобы ускорить пересчеты, наладить e-commerce и производство, обращайтесь в «Клеверенс». Наши сотрудники помогут подобрать софт, который справится с вашими задачами, эффективно автоматизирует часть бизнес-процессов и исключит лишние затраты.

Бюджетирование

Это один из разделов управленческого учета и отчетности в компании, который охватывает все направления деятельности. С его помощью удается систематизировать процесс, распланировать траты и доходы, конкретизировать показатели по всем сферам и подразделениям.

Вся организация заключается в оформлении центров ответственности, распределении функционала и полномочий, выявления отдельных видов с максимумом деталей и возможностью формирования разновидностей планов.

С таким подходом становится возможным:

• достичь запланированных целей;
• разобраться в затратах и сократить те, что возможно;
• пользоваться имеющимися ресурсами рационально;
• распределять деньги фирмы оптимально и вдумчиво;
• повышать результаты хозяйственного функционала в общем.

Давайте рассмотрим примерную схему бюджетирования.

Прогнозы в компании

Чтобы правильно построить бюджетную модель развития организации, необходимо учесть специфику и виды работы предприятия.

Планирование — это инструмент для учета управленческой деятельности, в создании которого используют одинаковые принципы:

• Интеграция. Чтобы обеспечить эффективное прогнозирование, следует готовить несколько бюджетов, оперативных и финансовых. Их можно составлять для структурных подразделений и для фирмы в целом. Все они взаимосвязаны и представляют собой комплекс. Главным среди них стоит считать генеральный.
• Последовательность. Каждый составляется в соответствии с регламентом, увязывается и согласовывается с остальными планами. Первичные — операционные, они сводятся в основной бюджет по доходам и расходам. А на его основе формируют бюджетирование — по движению средств, прогнозам, капиталу.
• Нормативность. Все реализуется на фоне регламентов и норм.
• Сквозная аналитика. Существует сводный баланс, который объединяет в себе все.
• Сопоставимость. При формировании всех разновидностей бюджетирования задействуют одни и те же методологии и подходы. Это требуется, чтобы анализ был качественным, а также чтобы можно было проследить за исполнением планов.

Что позволяет делать организация современной системы процессов управленческого учета

Все подвиды отчетов относятся к источникам для проведения анализа. Все это считается основой, которую используют для:

• определения слабых звеньев и продумывания мероприятий для исправления ситуации;
• подготовки и принятия решений;
• корректирования планов;
• выявления финансового и экономического состояния, а также ее ликвидности;
• определение будущей динамики развития предприятия;
• оптимизирования всех расходов;
• выяснения, насколько рационально распределяются доходы;
• запрет на кассовые разрывы;
• насколько системно руководство управляет ресурсами;
• контроля наличия финансов для участия в инвестиционных проектах;
• готова ли компания к внедрению новых технологий и основных фондов;
• изучения перспективных направлений для будущего развития;
• реализация мероприятий, которые направлены на улучшение результатов хозяйственной деятельности фирмы.

Главная цель всего комплекса — найти резервы и денежные средства на развитие и оптимизацию функционирования. Все данные, которые удается зафиксировать и подготовить к анализу, необходимо передавать руководителям всех звеньев. Информация должна быть экономически обоснованной и важной. Все мероприятия ориентированы на позитивное развитие предприятия во всех направлениях.

Примерная схема, как может готовиться отчет.

Виды систем отчетности управленческого учета

Задача всех разновидностей в устранении неопределенности и выделении четких мероприятий для развития компании. Поэтому автоматизация представляется как комплекс связанных показателей с большим набором характеристик. Все они требуются, чтобы дальнейшие решения были объективными и стоящими.

Основных подвидов 3:

• баланс — помогает разобраться, соотносятся ли затраты и доходность;
• отчет о движении денежных средств — легче понять, куда тратится большая часть денег;
• отчетность о прибыли фирмы и ее убытках — чтобы разобраться, сколько добывает предприятие, а в каких направлениях деятельности у него сплошные минусы.

Как формируется

Управленческий учет — это подсистема другого, бухгалтерского, которая самостоятельно ведется компанией в соответствии с установленными в организации нормами.

Чтобы корректно составить все это, необходимо сгруппировать все данные в 3 блока:

• положение, перемены и результативность;
• основные показатели функционирования;
• исполняемость бюджетов.

Чаще всего на объектах, где хотят внедрить грамотное управление, используют разные форматы отчетов — по закупкам, о ГП, задолженностях, продажах или запасах.

Чтобы однозначно истолковывать полученную информацию, на нее смотрят с различных сторон, включают разнообразные классификаторы. Сколько и каких именно — определяется исходя из направления деятельности компании, ее объемов и сложности. Можно поделить все по разновидностям потребителей, товарам, ответственности или активам.

В чем похожи и чем отличаются финансовая и управленческая отчетность

Первый — рекомендован для использования всеми фирмами на территории РФ, которые функционируют легально. Его задача — предоставлять сведения внешним пользователям, например, в ФНС. Цель — формирование и демонстрация объективных данных, которые помогут принимать эффективные решения для оптимизации. Это база для анализа, основной предмет коммерческой тайны.

Обязательные отчеты нужны для показа инвесторам и кредиторам, а также всем лицам, которые заинтересованы во вложении капитала. Управленческий учет нужен для внутреннего корректного менеджмента. Он помогает разобраться в текущем состоянии, оперативно решать, что требуется, чтобы организация активно развивалась. С его помощью руководство своевременно реагирует на перемены во внешней ситуации и корректирует мероприятия, чтобы удалось достигнуть стратегических целей.

Формат финансового отчета стандартизирован и одинаков для всех компаний. Отчетность же разнообразна и утверждается каждой фирмой отдельно, в соответствии со своими требованиями. После того как они будут унифицированы, то оформление будет всегда одинаковым для каждого структурного подразделения.

Что общего:

• один и тот же объект;
• первичные данные вводятся однократно;
• похожие принципы составления;
• одинаковые методики;
• общий подход к выявлению целей и способу их достижения.

Существенные различия:

Параметр	Управленческий	Финансовый
Частота	В зависимости от желания руководства	Регламентируется госактами
Характер	Стоимость и другие меры измерения	Все показатели в стоимостном виде
Детализация	Более подробный обзор	Краткая аналитика
Как группируются данные	Разные принципы построения
Насколько точна информация	могут быть погрешности и обобщения	недопустимы неточности

Главные этапы, по которым ставят и внедряют управленческий учет

Основные вехи включают в себя:

• разрабатывается и согласовывается техническое задание;
• определяется стратегия компании, цели и направления;
• анализируется текущее состояние;
• создается информационная база для внедрения новой системы;
• готовится финансовая структура, выделяют центры ответственности;
• формируется план, по которому будут управлять затратами, вводят классификаторы;
• продумывается системность, по которой будут отслеживать все важные показатели;
• строится примерная структура бюджетирования, а потом и более подробная;
• вводится административный учет;
• автоматизируется большая часть процессов.

На каждом выполняемом этапе будут формироваться собственные нормы и регламенты, в том числе и для проверки деятельности.

Какие правила способствуют эффективному внедрению

Автоматизация всегда должна быть системной. Нельзя всего один раз заняться этим, а потом никогда не повторять. Чтобы избежать ошибок, добиться оптимизации затрат и других целей, рекомендуется учитывать следующие советы:

• в отчетности должна быть только необходимая информация и форма, в которой она воспринимается;
• оценивать элементы можно лишь на основании финансовых методик;
• внедрение стоит начинать только после анализа и детальной диагностики;
• в формирование желательно вовлечь сразу много людей, так как измененными правилами будет пользоваться большое количество сотрудников;
• во время подготовки автоматизации следует точно определить последовательность бизнес-процессов, чтобы не было дублирования разных должностных обязанностей;
• нельзя забывать о совершенствовании целей и мероприятий.

Как это реализовано в «WA: Финансист»

В программном обеспечении есть сразу несколько возможностей:

• множество инструментов, которые помогают контролировать и учитывать все показатели;
• оперативное получение сведений и передача их руководству;
• все модули легко настраиваются по политике деятельности организации;
• средства отлажены таким образом, что можно мгновенно обрабатывать большие объемы информации.

Как оптимизировать

Так как управленческий учет не обязателен, но желателен для каждой фирмы, стоит пользоваться специальными программами, которые помогут в этом вопросе. Такие, что справятся с различной спецификой и большими объемами документооборота.

Если вы не знаете, какой софт вам потребуется, обратитесь в «Клеверенс». Наши специалисты помогут подобрать то ПО, которое справится с оптимизацией и повышением эффективности бизнеса.

Удобные модули

Если необходимо обеспечить непрерывную работу казначейства и создания БДДС, стоит воспользоваться частью «Управление денежными средствами».

В случаях, когда требуется следить за бюджетами прибыли и расходов, рекомендуем включить уровень «Бюджетирование».

Если сложности с управлением и корпоративными стандартами, то подойдет «УпрУчет/МСФО».

Методика бюджетов

Если требуется постоянно решать задачи, связанные с выделением средств на разные сегменты, и полным комплексом контроля потраченного, стоит пользоваться модулем «Бюджетирование».

Для фирм, где достаточно легко следить за деньгами, можно использовать просто часть «УДС».

Как организовать оперативный учет

Чтобы быстро наладить управленческие инструменты и автоматизировать их, можно задействовать такие подпрограммы, как «УДС» или «УпрУчет/МСФО».

Что делать с отчетностью

Отлично подойдут для формирования отчетов такие программы, как «Управление денежными средствами» и «УпрУчет». Они подойдут для создания внутренних и внешних отчетных данных.

Как реализовать все это в компании

Чтобы добиться результатов, каждому предприятию придется действовать последовательно.

Сначала нужна база — основа для будущих анализов. Обычно его строят на уже существующей системе финансов.

Затем проводится внимательное и детальное изучение всех факторов. После — прогнозируются будущие перемены и результаты. Назначаются лица, которые будут ответственны за изменения.

Готовится эскиз и примерная структура в общем, потом по отдельным подразделениям. Обрабатываются получаемые сведения. Внедрять автоматизацию можно только после выполнения всех шагов, о которых мы говорили выше.

Используемые методы

Одна из основных задач учета — распределение всех имеющихся трат по объектам. Введению присуща следующая методология действия:

• по процессам, делить в зависимости от группы продукции;
• попередельно, удобно для массового производства;
• позаказно, в соответствии с тем, что было заказано, нетиповые спецификации;
• нормативно, учитываются все затраты, составляются планы, контролируется перерасход;
• по видам деятельности, подходит для организаций, где много крупных и разных направлений и сфер.

Какой из них выбрать — зависит от предприятия, его внутренних условий и возможностей. Важно использовать для составления не только количественные, но и качественные показатели.

Выводы

Мы разобрались в том, что является особенностью требования, предъявляемым к формируемой в системе управленческого учета информации. Рассмотрели, как наладить автоматизацию и через какие модули это удобнее сделать. Поговорили о том, чем отличается от него финансовая отчетность и как организовать процесс в любой компании. Но главное — не просто его проводить, но и грамотно задействовать для развития фирмы.

Количество показов: 16374

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)