Укажите верный источник конкурентного преимущества компании в операциях

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Конкурентные преимущества компании создаются уникальными активами компании: материальными и нематериальными. В результате использования этих активов компания создает конкурентную стратегию.

Стратегия всегда нацелена на создание ценности для клиента. Эта ценность не должна копироваться конкурентами.

Конкурентные преимущества — это уникальные особенности продукта компании, которые воспринимаются целевым рынком как значительные и превосходящие конкуренцию, и за которые целевой клиент готов платить.

Конкурентные преимущества компании — это результат множества видов деятельности компании. Каждый из этих видов может усиливать или ослаблять конкурентную позицию компании и стать основой для дифференциации (отстройки от конкурентов).

Конкурентное преимущество компании должно быть сложно, если не невозможно, скопировать. Если конкурентное преимущество легко копируется или имитируется, оно не считается конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию.

Стоимость продукта — это то, что покупатели готовы оплачивать. Высокая стоимость обуславливается более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену.

Читать подробнее «Выгоды продукта — как их продавать в В2В»

Конкурентное преимущество — это стоимость.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию

Понятийное представление создания дополнительной стоимости и конкурентного преимущества в результате совокупного вклада многих видов деятельности компании разработал в 1998 году Майкл Портер и назвал этот процесс цепочкой создания стоимости.

Читать подробнее «Цепочка создания стоимости в управлении продажами».

Для сложных В2 В рынков особенно важно не упрощать понятие конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество компании нельзя рассматривать как одно или несколько свойств и характеристик продукта.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВИДЫ

Виды конкурентных преимуществ компании могут привязываться к следующей деятельности:

1. Высокая скорость и минимальное время обработки заказов;***
2. Современные методы лидогенерации;***
3. Консультационный подход в продажах (экспертная консультация и ведение клиента до результата — особенно при продажах услуг);***
4. Уникальное географическое местоположение;***
5. Современнейшая технология;***
6. Возможность выпускать продукцию по самой низкой цене;***
7. Адаптивность продукта под специфику клиента;***
8. Эксклюзивность;***
9. Единственная высококачественная услуга в своей нише;***
10. Наличие патентов.***

Все эти конкурентные преимущества компании возникают в результате большей эффективности и/или более низких издержек в результате определенных видов деятельности, которые осуществляет компания.

Когда конкурентное преимущество не явно выражено, становится необходимым его «распаковать» — найти среди множества различной деятельности, которые реализует компания, ту деятельность, которая при более низких издержках создает ценность для клиентов компании.

Деятельность может быть основной, т. е. непосредственно приносящей прибыль и вспомогательной, т. е. являющейся поддерживающей для основной деятельности. На пересечении различных видов деятельности возникает Конкурентное преимущество.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: КОГДА ФОРМУЛИРОВАТЬ

Формирование конкурентного преимущества становится особенно актуальным для компании в следующих ситуациях:

• Когда рынки растут: происходит очень быстрое дублирование бизнесов и продуктов — конкуренты выходят на рынок с устойчивыми конкурентными преимуществами, забирают клиентов и доход у компаний падает;***
• Когда рынки сжимаются: на рынке не хватает денег и клиентов, идет борьба между конкурентными преимуществами; в охоте за клиентом компания продает продукт, ценность которого покупатель для себя оценивает выше и клиент уходит;***
• Когда рынки стагнируют: рост замедляется, для того, чтобы обеспечить прежний доход, конкурентное преимущество продукта должно быть неоспоримо сильным для того, чтобы стимулировать клиента продолжать работать именно с вами.

Важно помнить, что с течением времени дифференциаторы, определяющие конкурентное преимущество, под внешним влиянием рынка и из-за внутренних факторов имеют тенденцию изменяться.

Это значит, что компании необходимо вовремя оптимизировать свои конкурентные преимущества, чтобы продолжать получать прибыль превышающую его издержки.

Чтобы понять, в чем конкурентное преимущество компании, необходимо исследовать все виды деятельности, которые осуществляет компания и разобраться в их взаимодействии.

Для этого осуществляется анализ цепочки создания стоимости, после этого формируется конкурентная стратегия компании.

Читать подробнее «Конкурентная стратегия компании: как разработать»

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

У каждой компании есть много слабых и сильных сторон по сравнению с конкурентами. Майкл Портер сформулировал, что конкурентные преимущества могут быть сформированы только в двух направлениях: снижение издержек и дифференциация продукта.

Сила или слабость компании определяется в конечном счете ее способностью максимально снизить издержки по сравнению со своими конкурентами или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с конкурентами.

Эти два основных типа конкурентных преимуществ позволяют компании выбрать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых компания может добиться уровня эффективности превышающего средние показатели в сегменте отрасли, в котором компания работает:

1. Стратегия на лидерство в минимизации издержек;***
2. Стратегия на дифференциацию продукта;***
3. Стратегия фокусирования: 3.1. фокусирование на издержках и 3.2. фокусирование на дифференциации продукта.***

Каждая из этих стратегий содержит принципиально разные пути получения конкурентных преимуществ.

Стратегия лидерства в минимизации издержек и дифференциации продукта обычно нацелена на получение конкурентного преимущества в широких клиентских сегментах отрасли. А стратегия фокусирования нацелена на получение конкурентного преимущества в узком сегменте (нише) отрасли.

Можно ли реализовать более одной конкурентной стратегии?

Обычно лидерство в минимизации издержек не совмещается с дифференциацией. Потому что дифференциация стоит денег. Чтобы заставить клиента платить за продукт самую высокую цену, компания вынуждена увеличивать издержки — это цена дифференциации.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Если компании удастся стать лидером отрасли по минимизации издержек и одновременно с этим производить дифференцированный продукт, она получает хороший доход на вложенные средства и обыгрывает многих конкурентов.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ИСТОЧНИКИ

На свободном рынке конкурентным преимуществом становился сам факт присутствия компании и ее деятельность.

На устоявшемся конкурентном рынке конкурентное преимущество часто глубоко запрятано.

Если компания работает на рынке давно по своей клиентской базе и начинается спад продаж, компания часто не может определить, в чем именно были ее конкурентные преимущества на старте продаж.

По опыту проектов Active Sales Group в 80% случаев в бизнесе, который создавался 10 лет назад, ни продавцы, ни РОП и даже не коммерческий директор не могут сформулировать, какие именно виды деятельности в компании способствовали установлению конкурентной позиции на рынке во времена, когда продажи росли, и какие конкурентные преимущества определяют выбор клиента сегодня.

Когда дифференциаторы размыты, необходимо выявить источники конкурентных преимуществ. Для этого нужно разложить всю деятельность компании на составляющие, сформулировать цепочку создания стоимости, и понять, какие виды деятельности компании создают в цепочке потребительскую ценность, за которую платит клиент.

Сложные В2 В продажи — это не что иное как управление потребительской ценностью. Вы упаковываете Ценность в свое УТП (Уникальное Торговое Предложение), используете в своих Коммерческих предложениях, на ее базе формируете потребность у клиента во время переговоров.

Очень важно принципиально понимать, что В2 В продажа происходит только тогда, когда клиент понимает, как ваш продукт (дополнительная стоимость, которую вы создали в своей цепочке создания стоимости) может быть использован клиентом в своей цепочке создания стоимости.

Если во время переговоров вы доносите до клиента каким образом в случае покупки вашего продукта цепочка создания стоимости клиента получает выгоды (снижаются издержки и/или повышается эффективность в определенных звеньях Цепочки), то клиент покупает.

Конкурентное преимущество компании — это основа Стратегии продаж и применяемых в работе с клиентами Техник продаж.

Читать подробнее «Стратегия продаж за 10 шагов»

Компания должна разбираться в том, какие виды деятельности дифференцируют ее от конкурентов и оказывают влияние на компанию-покупателя. Под это влияние выстраивается политика продаж, цели продаж, планы продаж и техники продаж.

Дифференциация, т. е. то, чем и как отличается одна компания-продавец от другой, определяется тем, каким образом цепочка создания стоимости продавца взаимодействует с цепочкой создания стоимости покупателя в Точках контакта.

Популярный сегодня инструмент Customer Jorney Map (Карта пути клиента) отражает то, как клиент воспринимает конкурентные преимущества компании в точках контакта.

В целом разработанный Sales Mix комплекс «Конкурентное преимущество — Стратегия продаж — Потребительская ценность — Предложение» и постоянное выстраивание деятельности компании вокруг него является и является внедрением конкурентных преимуществ компании и залогом стабильно растущих продаж.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОСПРИЯТИЕ КЛИЕНТОВ

Основная сложность В2 В продаж в том, что клиент часто не в состоянии оценить конкурентное преимущество вашей компании, а также ценность вашего продукта.

Чтобы выявить все аспекты конкурентных преимуществ компании клиент должен использовать ваш продукт в течение длительного времени. Клиенту необходимо понять как приобретенный продукт будет влиять на его цепочку стоимости.

Ваш клиент не знает каким образом ваш продукт может помочь ему снизить затраты или повысить эффективность своей работы. Покупатель может переоценивать конкурентные преимущества вашей компании, а может и недооценивать.

Чаще всего клиенты оценивают продукт исходят из цены и не учитывают другие категории затрат и конкурентные преимущества компании.

Таким образом, имидж и образ компании и продукта, который создается до продажи, не менее важен чем сам материальный продукт.

Очень часто покупатели не понимают, что им нужно. И это может стать возможностью для реализации стратегии дифференциации: вы можете ориентироваться только на таких клиентов и постепенно, внедряя экспертные продажи, учить их ценить ваши конкурентные преимущества.

Таким образом, дифференциация может быть основана на тех факторах, которые потенциальный клиент оценивает в первую очередь при выборе поставщика в В2 В, а именно:

1. качество рекламы
2. качество упаковки продукта
3. профессиональные качества продавца
4. офис продавца

Все эти сигналы клиент оценивает и на основании этой оценки делает свое представление о силе ваших конкурентных преимуществ.

Иногда ценностные сигналы в точках контакта не менее важны чем создание стоимости продукта.

Разрабатывайте и обновляйте конкурентные преимущества вашей компании своевременно в соответствии с требованиями рынка для того, чтобы удерживать лидерскую позицию в продажах.

Одним из важных параметров привлекательности бизнеса с точки зрения инвестиций является наличие значимых конкурентных преимуществ по сравнению с другими компаниями. На английском они описываются общим термином moat, который в свое время ввел еще Баффет. Грубо говоря, moat – это то, что конкурентам очень сложно повторить, и благодаря этому бизнес компании имеет значительные преимущества. Коротко про то, какие есть типы преимуществ и какое они имеют отношение к инвестициям, а ниже ссылка на сам подкаст.

Moat можно разделить на четыре разных типа:
1) Network effect (сетевой эффект) – это самое крутое преимущество, которое может быть у бизнеса. Им обладают, например, Visa/MasterCard, Facebook, Microsoft (Windows и Office), Apple/Google (iOS/Android соответственно) и ряд других компаний в более узких индустриях. Суть заключается в том, что когда к их инфраструктуре подключается новый пользователь, он увеличивает ценность этой инфраструктуры для других пользователей, потому что они могут с ним взаимодействовать. При этом, если компании удалось построить глобальную инфраструктуру с сетевым эффектом, ее почти невозможно потеснить. Например, Windows и Office от Microsoft никто не может потеснить уже лет 30, и вряд ли сможет в обозримом будущем.

При этом у многих компаний может показаться, что сетевой эффект есть, но на самом деле он слабый. Например, на рынке такси (Uber и аналоги) сетевой эффект работает только в рамках конкретного города – пользователям в Нью-Йорке не важно, сколько таксистов у Uber в Лондоне и наоборот. Поэтому новым игрокам конкурировать с Uber намного проще, чем, например, с Facebook, потому что можно это делать в рамках отдельных стран и даже городов. И поэтому на многих локальных рынках у Uber есть сильные конкуренты, а где-то его и вовсе вытеснили, как в России, Китае и Юго-Восточной Азии.

Покупать бизнесы, у которых есть сильный сетевой эффект – одна из самых безопасных инвестиций, которую можно сделать, так как они почти защищены от конкуренции в краткосрочной/среднесрочной перспективе. Долгосрочно, естественно, от конкуренции не защищен никто. Например, хотя в операционных системах для компьютеров Windows никто не смог потеснить, появилась новая платформа – смартфоны, которая ограничила потенциал развития основного бизнеса Microsoft и в рамках которой Microsoft проиграл конкурентную борьбу Apple и Google.

2) Второй тип moat – высокие издержки переключения. Например, им могут похвастаться IT-компании вроде SAP или Oracle, системы которых плотно проникли в бизнес-процессы крупных организаций. Те, кто работал в больших корпорациях, знают, как много процессов завязано на подобные системы, и что от них почти невозможно отказаться в короткий срок. Если компания установила SAP в качестве основной ERP (внутренней системы учета), то переход на альтернативное решение потребует колоссальное количество времени и денег. Это не значит, что конкуренты не могут потеснить SAP, но чтобы это сделать, конкурентам недостаточно быть на 10% дешевле или эффективнее, они должны быть кратно лучше, чего достичь очень непросто.

Ключевая проблема бизнесов вроде SAP и Oracle заключается в том, что им сложно завоевывать новых клиентов, так как установка подобных систем – также долгий и сложный процесс. И они не могут похвастаться сетевым эффектом – если SAP продал свое решение Газпрому, это никак не влияет на отношения SAP и Роснефти. Поэтому, как правило, такие компании растут в период захвата рынка, а когда основной рынок поделен, их темпы роста становятся минимальными и они превращаются в “дойные коровы”, которые генерируют стабильный денежный поток, но имеют ограниченный потенциал роста (если не инвестируют значительные средства в новые направления бизнеса).

3) Третье преимущество – нематериальные активы. Здесь можно выделить несколько основных типов.

а) Патенты, лицензии и т.д. – например, в фарме. Компания фактически становится монополистом в своей сфере и может назначать почти любые цены, получая большие доходы. Но патенты не полностью защищают от конкуренции – другие компании могут выйти на рынок с альтернативным продуктом, который решает ту же проблемы. Кроме того, патенты почти всегда имеют ограниченный срок действия.

б) Бренды. Это еще одно сильное преимущество, которым могут похвастаться компании вроде Coca Cola, LVMH и т.д. Его особенно любит Баффет, и раньше оно давала компаниям огромное преимущество. Но в последние годы сила брендов снижается. Исторически крупные компании формировали сильные бренды за счет того, что у них была фактически монополия на национальные медиа (в первую очередь телевидение), так как более мелкие конкуренты не могли себе это позволить. Но в эпоху интернета, особенно после появления социальных сетей, стало возможным достаточно дешево получить огромный охват пользователей.

Например, Gillette (Procter&Gamble) долгое время был почти монополистом на рынке бритья в США за счет своего бренда, однако Dollar Shave Club и другие D2C (Direct-to-Consumer) бренды, наладившие сильные каналы прямых онлайн продаж, за считанные годы сильно потеснили P&G на этом рынке. Хотя сильный бренд по-прежнему является важным преимуществом, в ближайшие годы, скорее всего, все чаще будут случаться истории вроде Kraft Heinz, когда его становится недостаточно для сохранения, и тем более роста бизнеса. С точки зрения брендов наилучшим образом защищены те, которые являются не просто известными (Coca Cola), но еще и дают обладателю продукции определенный статус (Rolex, Louis Vuitton, Tiffany и т.д.), так как для формирования “престижа” обычно требуется большое количество времени, его не купить большим рекламным бюджетом.

4) Наконец, последнее преимущество – эффект масштаба, который выражается в более низких издержках на единицу продукции. Это тоже значимое преимущество, так как создает высокий порог для входа в индустрию, однако его проще преодолеть, чем остальные. Примером такой сферы является, например, производство автомобилей. Хотя новым игрокам выйти на рынок массовых авто весьма сложно, в свое время это получилось у японских компаний, затем у корейских, сейчас это пытается сделать Tesla и т.д. Причина заключается в том, что помимо большого масштаба издержки можно снизить и другими способами, например, применением новых технологий. Из-за этого, в частности, конкуренция среди автопроизводителей выше, а маржа намного ниже, чем у компаний, обладающих первыми тремя преимуществами.

Компании, которые обладают одним (или сразу несколькими) из описанных преимуществ, имеют намного более устойчивый бизнес по сравнению с теми, у кого таких преимуществ нет (например, сырьевые компании или банки). Это, естественно, не означает, что их обязательно нужно покупать – как правило чем больше moat, тем дороже рынок оценивает компанию. Однако если посмотреть историю, в среднем компании, бизнес которых лучше защищен от конкуренции, показывают лучшую динамику котировок, так что этот фактор точно нужно учитывать при анализе бизнеса.

Содержание

Шаг 1. Проведите анализ конкурентных преимуществ;
Шаг 2. Составьте план улучшений;

Конкурентное преимущество – это превосходство товара или услуги на рынке за счет предоставления клиенту дополнительных услуг, высокого качества или низкой цены. Конкурентное преимущество открывает компании долгосрочные перспективы для роста, стабильности работы, получения большей прибыли с продажи.

Шаг 1. Проведите анализ конкурентных преимуществ

Составьте список конкурентных преимуществ вашего товара или услуги. Выберите наиболее подходящие для вашей компании параметры.

Таблица 1. Параметры конкурентного преимущества 

Проанализируйте выбранные параметры и сравните их с показателями ваших конкурентов. Проверьте, есть ли данные преимущества у конкурентов и насколько они лучше, чем у вас. Какие из них вы можете использовать в своей работе, а какие нет.

Осуществляем ручной поиск контрактов в платных программах за самые короткие сроки, все подробности можно посмотреть при переходе по ссылке.

Шаг 2. Составьте план улучшений

Составьте план действий по улучшению конкурентного преимущества компании. Подумайте, чего не хватает клиентам в определенной сфере бизнеса и сколько ресурсов будет затрачено на организацию дополнительных привилегий. Это могут быть скидки, доставка, подарки, акции, приглашения на презентации или мастер-классы, экскурсии.

Внимание: если предоставите определенные выгоды для клиента, то понесете дополнительные затраты.

Рассмотрим каждый из параметров конкурентного преимущества подробнее и определим, как недостатки превратить в достоинства для вашей компании:

Цена

Этот показатель играет главную роль при выборе товаров и услуг. Сократите издержки, чтобы снизить стоимость вашего продукта. Если качество останется неизменным, а цена будет ниже, чем у конкурентов, клиенты сделают выбор в пользу вашей продукции.

Выгода от покупки

Создайте дополнительную выгоду для своего продукта. Потенциальный клиент должен понимать, чем ваш товар или услуга лучше, чем у конкурента. Сделайте акцент на свойствах товара. Донесите пользу до покупателя.

Издержки при эксплуатации товара

Прежде чем принять решение о покупке, потребитель оценивает для себя дополнительные расходы, связанные с использованием товара. Например, краска для принтера, расход бензина, износ запчастей.

Проведите маркетинговое исследование, какие товары или услуги подойдут для жителей вашего населенного пункта. Если уровень дохода потребителей ниже среднего, товары дорогого сегмента не будут пользоваться спросом.

Реклама и позиционирование

Сделайте листовки и визитки, распространите их по местным домам. Такая реклама увеличивает популярность компании и лояльность со стороны клиентов. Проводите акции с призами и подарками, чтобы завоевать любовь покупателей.

Мы поможем настроить рекламную кампанию в существующих поисковых системах таких как: Яндекс и Coogle, подробнее об этом смотрите по указанной ссылке.

Сервисное обслуживание

Уделите внимание качеству обслуживания ваших клиентов. Цена не всегда играет решающее значение при покупке. Потребитель вернется туда, где с ним вежливо общались. Поддерживайте обратную связь.

Интересуйтесь качеством товара, сообщайте о новинках, узнавайте, нет ли претензий. 

Предоставляем помощь от ручного поиска  и анализа закупок, до участия и исполнения контракта об этом вы можете прочитать по данной ссылке.

Местоположение компании

Удобное местоположение компании влияет на расходы, связанные с внешней логистикой, маршруты транспортировок и систему коммуникации компании.

Если вы имеете единственный магазин стройматериалов в радиусе 15 км, это даст вам преимущество перед конкурентами, находящимися на более дальнем расстоянии. Чтобы сохранить это преимущество на длительный срок, работайте над репутацией и расширением клиентской базы.

Для салонов экономкласса большое значение имеет расположение в оживленных общественных местах, потому что прибыль напрямую зависит от количества посетителей. Если салон красоты экономичного класса будет расположен вдали от потока людей, такой бизнес не будет иметь перспектив. Главное условие стабильности – проходное место.

Сервисное обслуживание салонов красоты бизнес-класса рассчитано на офисных сотрудников, поэтому наиболее рациональным будет расположить его в деловом районе. Также возможно расположение салонов такого класса в спальном районе, с соответствующей стоимостью жилья и общим уровнем инфраструктуры. В дневное время салон будут посещать молодые мамы и домохозяйки, в вечерние часы и выходные дни – деловые женщины и работающие семейные пары.

Для расположения салона красоты премиум-класса выбирайте место в престижном районе. Если во дворе обычного жилого массива имеется одно элитное здание, это не придаст статусность данному кварталу. Открытие салона красоты класса люкс в таком месте будет неоправданно рискованно.

Обратите внимание на расстояние до ближайших конкурентов. Многие бренды не имеют качественной юридической защиты, поэтому на практике встречаются случаи, когда недобросовестные конкуренты открывают по соседству салон с созвучным названием. За счет внешнего сходства и искусственного занижения первоначальной стоимости услуг предприниматели переманивают клиентскую базу.

Можно открыть салон красоты в том же здании, где уже есть стоматологический кабинет или эстетическая медицина. Услуги вашего салона и соседней компании не будут конкурировать. Расположение салона рядом с другими предприятиями бьюти-индустрии выгодно клиентам. Это экономит время на дорогу.

Договоры с партнерами

Работайте над заключением выгодных соглашений с поставщиками, распространителями или продавцами. Например, это могут быть исключительные права на спонсирование знаменитостей.

Таблица 2. Пример улучшения параметров конкурентного преимущества

Шаг 3. Оцените затраты на улучшения

На улучшение вашего конкурентного преимущества не должен уходить большой бюджет. Оцените, что потребует от вас значительных вложений, а что нет. Например, на каких условиях вы планируете строить работу с поставщиками и подрядчиками? Потребуется наем специалистов в той области, где вы не обладаете достаточными знаниями, или нет? Нужно ли закупать дополнительное оборудование, чтобы снизить издержки? Составьте бизнес-план, проведите расчеты. Проанализируйте, что необходимо сделать в первую очередь, а от чего можно отказаться. Проводите все изменения исходя из желаний и интересов потребителя.

Выберите бизнес в своем городе при помощи Многофункционального кабинета.

Видео-инструкция  анализ конкурентов, конкурентные преимущества компании

Обратно к списку