Укажите соответствия измеримые бизнес выгоды

Процедура адаптации модели ЖЦ ИС

При адаптации модели ЖЦ ИТ в интересах организации или проекта в соответствии с применяемыми политикой и процедурами должны выполняться следующие действия.

1. Руководителем проекта (РП) определяются и документируются обстоятельства, воздействующие на адаптацию. Эти воздействия включают (но не ограничиваются) перечисленное ниже:
   • стабильность и разнообразие среды функционирования;
   • коммерческие или эксплуатационные риски, касающиеся заинтересованных сторон;
   • новизну, размеры и сложность;
   • дату начала и продолжительность применения;
   • вопросы целостности, такие как безопасность, защищенность, секретность, удобство применения,
   • доступность;
   • вновь возникающие технологические возможности;
   • бюджетный профиль и доступные организационные ресурсы;
   • готовность предоставления услуг обеспечивающими системами.
2. При наличии свойств, критичных по отношению к системе, руководитель проекта должен учесть структуры ЖЦ, которые рекомендованы или установлены в качестве обязательных стандартами, соответствующими области критичности.
3. Далее руководитель проекта собирает входные данные от следующих заинтересованных сторон проекта:
   • правообладатели системы;
   • заинтересованные стороны соглашения, заключенного организацией;
   • стороны, вносящие вклад в организационные функции.
4. Руководитель проекта определяет новую (модифицированную) модель жизненного цикла системы в терминах стадий, их назначения, целей и результатов, которые достигаются вследствие применения процессов жизненного цикла в пределах каждой стадии.
5. Проектный офис принимает решение об адаптации базовой модели.
6. Модификация ЖЦ ИС приобретает локальный (для одного проекта и для одной (под)системы) или общекорпоративный характер по решению проектного офиса, по результатам апробации предложенной РП модификации.

Разработка технико-экономического обоснования

Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования ( ТЭО ) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы.
Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:

• приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
• определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
• обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
• формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время всего лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности внедряемого ИТ-решения [7].

Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию для устава проекта, рассматриваемый в данной книге как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать идентифицированные бизнес-выгоды ИТ-проекта (см. табл. 1.4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений двух обозначенных факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой из них. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.
2. Повышение эффективности операций:функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.
3. Отказ от операций:информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые (качественные), измеримые, количественные, финансовые.

1. Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.
2. Измеримые:выгоды данного типа поддаются измерению. В распоряжении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.
3. Количественные:аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.
4. Финансовые:это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.

Выбор той или иной категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории — наблюдаемая. По ходу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы (TCO), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостью проекта.

Формирование бизнес-цели проекта

Бизнес-цель — это описание фактора, побуждающего к выполнению проекта. Ее формирование производится на стратегическом уровне, то есть бизнес-цель выступает в качестве связующего звена между глобальными задачами, стоящими перед организациями, и планируемым к реализации проектом. При отходе от стратегического видения происходит смещение бизнес-цели в сторону тактических и даже операционных задач, на уровне которых целью проекта видится «просто выдать продукт», а не достичь какой-либо тактической цели, поддерживающей стратегические цели организации. Этого нельзя допускать: бизнес-цель проекта должна всегда носить тактический или стратегический характер, но в то же время быть предельно точной и ясной (очень редко удается применить широко известный метод SMART к построению бизнес-цели проекта ).

Так, например, бизнес-целью проекта по приобретению и установке нового производственного оборудования является не покупка и установка оборудования, а устранение узкого места в производственном процессе и обеспечение надлежащих объемов выпуска, гарантирующих удовлетворение спроса и завоевание определенной доли рынка. Аналогично, проект внедрения информационной системы имеет своей бизнес-целью не разворачивание технических средств, а создание информационно-технологического фундамента для поддержки принятия руководством компании своевременных управленческих решений, направленных на обеспечение ее развития и роста.

Бизнес-цель должна быть достаточно веской, чтобы организация решилась перейти к разработке устава проекта, документа, в соответствии с лучшими практиками инициирующего выполнение проекта. В качестве инструмента, позволяющего определить необходимость реализации проекта, может быть использовано ТЭО, или бизнес-кейс, проекта.

Разработка устава проекта

Устав проекта — это инструмент, который формально авторизует проект и является звеном, соединяющим предстоящий проект с текущей работой организации. Данный документ обычно отражает ситуацию со стороны организации-заказчика, выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и назначает менеджера проекта, наделяя его полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Это особенно актуально в функционально-ориентированных и матричных организациях, т.е. в тех компаниях, где менеджеры не имеют непосредственной власти над членами проектной команды и другими ресурсами, но несут ответственность за выполнение проекта. Для того чтобы устав имел силу в подобной ситуации, издающий его руководитель, или спонсор проекта, должен находиться на том уровне, который подразумевает наличие контроля над ресурсами. Часто датой начала проекта считается день, следующий за подписанием устава.

Процесс разработки устава проекта уже подразумевает, что компания заинтересована в достижении какой-то цели или решении имеющейся проблемы и готова выделять под это ресурсы. Следовательно, со стороны организации-заказчика есть мотив инвестировать средства и ресурсы в генерацию такой информации, которая позволит разработать корректный устав проекта. К информации, имеющей ключевое значение для составления устава, относятся:

• стратегические и тактические цели организации-заказчика;
• формулировка требований организации-заказчика;
• ТЭО ;
• контракт;
• внутрикорпоративная методология управления проектами и соответствующие политики.

Решение о выполнении проекта — итог процесса отбора проектов, основанного на информации, которая изложена в вышеуказанных документах. Таким образом, крайне важно давать прямую ссылку в соответствующих разделах устава на них с тем, чтобы придать уставу больший вес.

В табл. 1.5 приведены требования к уставу проекта — перечислены обязательные разделы с необходимыми рекомендациями и пояснениями к их наполнению.

Кадр: фильм «Отель „Гранд Будапешт“» /American Empirical Pictures / Babelsberg Film GmbH / TSG Entertainment / Indian Paintbrush

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О методе рассказал

Основатель Scrum-студии «Сибирикс». Студия работает с крупными проектами, в числе её клиентов — «Северсталь», Disney, «Атол» и многие другие.

Чтобы достичь амбициозной цели, нужно составить план действий и понять, какие ресурсы для этого понадобятся. Оценить предстоящую работу поможет декомпозиция.

• Что такое декомпозиция целей
• Зачем нужна декомпозиция
• Какие принципы разделения существуют
• Какие способы декомпозиции можно использовать
• Как оценить и измерить результат
• Как правильно декомпозировать: советы
• Каких ошибок стоит избегать

---

Декомпозиция целей — разделение большой цели на несколько взаимосвязанных задач или этапов. Для этого используют приём «от сложного к простому»: цель разбивают на блоки задач, блоки — на задачи, их — на подзадачи.

Метод декомпозиции используют везде — в менеджменте, бизнесе, маркетинге. Например, без него нельзя начать масштабный проект вроде разработки сайта. Также он помогает в достижении личных целей — выучить английский язык, получить новую должность, переехать.

Декомпозицию используют, чтобы упростить достижение цели. Она помогает:

• разобраться, из каких этапов будет состоять путь к цели;
• понять, какие подзадачи нужно выполнить в первую очередь, что делегировать, а что отложить на будущее;
• наглядно показать объём работ и оценить трудозатраты;
• подготовить ресурсы для выполнения всех этапов;
• оценить, реально ли достичь цели при имеющихся сроках и ресурсах.

В разных областях могут быть дополнительные задачи декомпозиции.

При работе со стратегическими целями декомпозицию используют, чтобы визуализировать схему работы и упростить её выполнение. С её помощью можно понять, как будут связаны этапы стратегии и как должны взаимодействовать отделы и сотрудники. Можно заранее организовать это взаимодействие — и сэкономить время, которое ушло бы на решение проблем коммуникации.

При работе с целями компании декомпозицию используют, чтобы снизить риск не достичь намеченного. Сотрудники могут использовать инструмент, чтобы составить план работ и утвердить его с руководителем. Это избавит от риска того, что сотрудники неверно поняли задачу или рассчитывают на ресурсы, которых у компании нет.

При работе с личными целями декомпозиция нужна, чтобы упростить процесс и избавиться от переживаний. Когда глобальная цель превращается в простые и понятные, человек меньше нервничает. А ещё он может избавиться от прокрастинации, которая возникает среди прочего из-за отсутствия пошагового плана действий.

Принципами называют правила, по которым декомпозируют цели. Их также можно использовать для декомпозиции проектов, задач, процессов и работ. Вот основные принципы:

• Декомпозицию всегда проводят от общего к частному. Сначала выделяют основные группы задач, их делят на более мелкие и так далее. У каждой группы должны быть свои цели и измеримый результат.
• Цель делят на группы работ по единому принципу. Например, по дедлайнам, ответственным, этапам выполнения и так далее.
• Каждую группу детализируют до уровня простых задач, которые можно быстро выполнить. Но важно следовать здравому смыслу — микроскопические этапы тоже не нужны. Если, глядя на подзадачу, вы легко представляете алгоритм её выполнения, декомпозировать её не нужно.
• Для всех этапов назначают дедлайны. Это нужно, чтобы понять приоритеты и сроки достижения глобальной цели.
• Для каждого этапа составляют описание. В нём нужно указывать ответственных лиц, контакты подрядчиков, названия компаний — всё, что может понадобиться в работе.
• Задачи не должны дублироваться и противоречить друг другу. Это может привести к тому, что достичь цели в назначенный срок не получится.

Есть много способов, которые подходят для декомпозиции целей. Мы перечислим самые популярные в менеджменте.

Это иерархическая структура в форме перевёрнутого дерева. «Корень» — цель, от него отходят крупные «ветви» первого порядка: это блоки работ. От крупных ветвей отходят ветви поменьше — задачи и подзадачи.

Древовидная структура подходит для проектов, которые можно разделить на независимые друг от друга блоки. Она показывает, в каких блоках больше всего работы, и позволяет охватить глобальную картину процесса.

Это разделение пути к цели на этапы. У каждого этапа есть свой срок и измеримый результат. Пока не выполнен предыдущий этап, нельзя переходить к следующему.

Этот способ декомпозиции целей подходит для проектов, в которых важна последовательность действий. Пошаговую схему представляют в виде плана работ или горизонтальной шкалы. В последнем случае схема показывает даты достижения цели.

Этот способ похож на предыдущий, но за основу берут количественные показатели. К основной цели движутся постепенно.

Этот способ подходит для целей, в которых можно фиксировать показатели. Например, для маркетинговых или спортивных. Если глобальная цель — получить 20 тысяч подписчиков в группе во «ВКонтакте», можно разбить её на этапы: сначала достичь тысячи подписчиков, потом — пяти тысяч и так далее.

Принцип создания интеллект-карт такой же, как у дерева целей и задач. Но ответвления идут не сверху вниз, а от центра к краям. Кроме того, между некоторыми из них могут быть связи. Например, вёрстка сайта может зависеть от дизайна, хотя это разные группы работы.

Интеллект-карты подойдут для небольших проектов со сложными взаимосвязями работ. Слишком крупные цели будет сложно визуализировать и охватывать единым взором.

Она предполагает, что цель декомпозируют не полностью. Сначала определяют первый этап достижения цели, разбивают его на задачи и подзадачи, прописывают необходимый результат. Когда первый этап выполнен, планируют второй — и так далее.

Этот способ подойдёт, когда нужно быстро начать выполнение глобальной цели, а данных для полной декомпозиции недостаточно. Он позволяет гибко планировать этапы, но с ним нельзя заранее рассчитать ресурсы для достижения цели.

Это метод, согласно которому цель и каждая задача в декомпозиции должны быть:

• S — specific — конкретными и понятными;
• M — measurable — измеримыми в количественных показателях;
• A — achievable — достижимыми с имеющимися ресурсами;
• R — relevant — значимыми;
• T — time bound — ограниченными во времени.

Например, правильная задача по этому методу звучит так: «Увеличить количество подписчиков группы во „ВКонтакте“ вдвое к июлю 2023 года». При этом у вас должно быть достаточно бюджета и человеческих ресурсов для продвижения группы, и нужно, чтобы это вписывалось в общий маркетинговый бюджет и стратегию.

Этот метод подходит для любых проектов. Он позволяет сразу отсеять нерелевантные или невыполнимые задачи и сконцентрироваться на сроках.

В Skillbox Media есть статья о методе SMART — в ней много примеров правильных и неправильных формулировок целей.

Брайан Трейси — американо-канадский мотивационный спикер и бизнес-тренер. Он предложил достигать целей в несколько этапов:

• формулировка желаемой цели;
• формулировка её подробного описания;
• составление списка выгод от достижения цели;
• подсчёт стартовых ресурсов;
• определение сроков;
• определение рисков и препятствий на пути к достижению цели;
• сбор максимального количества информации о цели и её анализ;
• составление списка партнёров, подрядчиков и других ответственных лиц, которые могут помочь вам с достижением цели;
• как можно более точное определение результата;
• составление плана достижения цели в хронологическом или в приоритетном порядке

Этот метод обычно применяют к масштабным целям, для достижения которых важен первичный анализ, сбор информации, оценка возможных перспектив и рисков. Например, его можно использовать для цели получить 25% рынка вместо текущих 3%. Метод применяют для декомпозиции и глобальных целей, и их этапов.

Чтобы оценить результат, подбирают метрики. Это показатели, которые отражают достижение цели. Они могут быть выражены:

• В количественных показателях — число подписчиков, заработанная сумма, количество выполненных проектов.
• В качественных показателях — насколько выросла лояльность клиентов или улучшилась физическая форма.
• В сроках — на сколько сократилось время проекта или удалось ли ежедневно тренироваться на протяжении полугода.
• В том, выполнена или не выполнена какая-то задача — например, сдать экзамен IELTS или исполнить на гитаре сложную композицию.

Когда установлены метрики, проводят декомпозицию. После декомпозиции желаемые показатели можно скорректировать — например, в соответствии со сроками или ресурсами.

Для каждой задачи или каждого этапа достижения цели можно тоже задать метрики. Так вы сможете отслеживать прогресс.

• Обязательно продумывайте показатели, которых вы хотите достичь в целом и на каждом этапе. Используйте для этого метод SMART.
• Если проект большой, подробно описывайте только приоритетные задачи, а второстепенные наметьте — так декомпозиция пройдёт быстрее. По мере продвижения к цели вы сможете корректировать и дополнять второстепенные этапы.
• Описывайте задачи так, чтобы было понятно. Напишите не «тренер», а «написать тренеру в WhatsApp» — иначе можете забыть, что вы имели в виду.
• Не давайте волю прокрастинации. Примите то, что идеального списка задач никогда не получится — достаточно просто хорошего.
• Разделяйте этапы и группы задач не более чем на девять шагов. Слишком подробная декомпозиция отнимает время и приводит к тому, что проект становится сложно охватить одним взглядом.
• Не устанавливайте сроки и бюджет «впритык». С большой вероятностью эти показатели изменятся в процессе, поэтому нужно иметь хотя бы минимальный запас.
• После декомпозиции цели обязательно проверьте список задач и подумайте, нельзя ли что-то сократить, объединить или оптимизировать. Так вы потратите меньше ресурсов и сделаете путь к цели проще.
• Если нужно, пересматривайте итоговую цель по итогам выполнения групп задач. Например, если на каком-то этапе вы потратили больше ресурсов, чем планировали, это отразится и на итоговом результате.
• Используйте сервисы для визуализации декомпозиции — так схема работы всегда будет под рукой.

Те, кто редко использует декомпозицию, могут совершать ошибки. Мы перечислим самые распространённые из них.

Сложная структура декомпозированной цели. Если вы сделаете очень подробную декомпозицию масштабной цели, то рискуете запутаться в связях и взаимосвязях между задачами. Поэтому визуализацию можно упрощать — главное, чтобы она была понятна вам.

Отсутствие гибкости. Декомпозицию нельзя сделать раз и навсегда — после выполнения каждого этапа нужно отслеживать показатели и корректировать ключевые метрики, убирать лишние задачи, добавлять новые. Это поможет всегда иметь перед глазами реалистичную картину вашей цели.

Отсутствие ответственного. Даже если все задачи делегированы разным исполнителям, всё равно должен оставаться один ответственный, который будет контролировать их выполнение. Ответственный должен следить за сроками, уточнять дополнительную информацию и утверждать результаты этапов.

Игнорирование внешних обстоятельств. Изменения в законодательстве, пандемия, финансовый кризис — всё это повлияет на ваши бизнес-процессы и личные цели. Не стоит придерживаться плана любой ценой — если вы будете иметь под рукой план Б, то сможете противостоять неблагоприятным факторам.

Декомпозиция слишком простой цели. Не все цели нужно подвергать декомпозиции — эта методика хороша для крупных, сложных проектов, с которыми трудно разобраться «за один присест». Если задача простая, то вы потратите больше времени на декомпозицию, чем на её решение.

От редакции Skillbox Media

Как узнать больше об управлении проектами, целями и задачами

• Декомпозиция применима везде — в бизнесе, менеджменте, маркетинге, личной жизни. Многие используют её неосознанно. В Skillbox Media есть статья о декомпозиции, из которой вы узнаете, что ещё можно разделить на простые части и как правильно это сделать.
• Декомпозицию часто используют менеджеры проектов. Управление проектами — самостоятельное широкое направление в менеджменте. В нём множество методик, принципов, концепций и практик. Начать изучение проектного управления можно с этой статьи.
• Декомпозиция — не единственный инструмент, который может пригодиться в проектном управлении. Владимир Завертайлов выпустил «Настольную книгу project-менеджера», в которой рассказал, какие ещё инструменты можно использовать и с какими нюансами придётся столкнуться менеджеру проектов.
• Менеджер проектов — человек, который отвечает за достижение целей. Он должен уметь управлять сроками, бюджетом и командой. Освоить необходимые навыки можно на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов». На нём дают универсальные знания, необходимые любому руководителю, и погружают в специфику проектного управления.

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

1.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ВЫГОД
ПРОЕКТА.
МАТРИЦА БИЗНЕС-ВЫГОД
Практическое занятие курса «Управление информационнотехнологическими проектами» №1
Департамент бизнес-информатики
к.э.н. Башкирова Ольга Владимировна
[email protected]

2.

ПРОЕКТ (ГОСТ Р 54869-2011)
• Комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание
уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных
ограничений.
Как этим управлять?
Важны ли нам
ограничения?
Наиболее эффективный способ
получения нового результата
2

3.

ПРОЕКТНЫЙ ТРЕУГОЛЬНИК
Продукт
Сроки
Бюджет
3

4.

ПРЕДМЕТНЫЕ ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ
— управление содержанием проекта;
— управление сроками проекта;
— управление затратами в проекте;
— управление рисками проекта;
— управление персоналом проекта;
— управление заинтересованными сторонами
проекта;
— управление поставками проекта;
— управление качеством в проекте;
— управление обменом информацией в
проекте;
— управление интеграцией проекта.
4

5.

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
(PMBOK)
Инициация проекта
Планирование проекта
Организация исполнения
Контроль исполнения
Завершение проекта
5

6.

ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА.
ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВЫГОД ПРОЕКТА.
МАТРИЦА БИЗНЕС-ВЫГОД
6

7.

ОТЛИЧИЯ ПОНЯТИЙ
• Продукт проекта
Бизнес-цель (выгода)
проекта
7

8.

МАТРИЦА БИЗНЕС-ВЫГОД
Характер воздействия на
бизнес
Создание
новых
возможностей
Повышение
эффективности
операций
Отказ от
операций
Степень
определённости
Финансовые
Количественные
Измеримые
Качественные
8

9.

ХАРАКТЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ НА БИЗНЕС.
Новые возможности – принципиально новые бизнес-процессы,
обстоятельства, решения, возникшие в результате внедрения.
Повышение эффективности операций – процесс существовал до
внедрения, но после его эффективность возросла.
Отказ от операций — ликвидация операций после внедрения.
Пример: внедрение СЭД (ранее – бумажный документооборот):
• Новая возможность – единая структурированная база данных НПД
(нормативно-правовой документации), ранее все документы хранились
в своих отделах.
• Повышение эффективности – формирование отчетности за секунды.
Ранее – месяц.
• Отказ от операций – отказ от процессов закупки бумаги, ручного труда.
9

10.

СТЕПЕНЬ ОПРЕДЕЛЁННОСТИ БИЗНЕС-ВЫГОД
Качественные – мы не можем определить эффект от внедрения, просто знаем, что
ситуация улучшится.
Измеримые – мы точно знаем значение параметра до внедрения, и не знаем после.
Количественные – мы знаем как значение параметра до, так и после внедрения.
Финансовые – можем дать финансовую оценку результату внедрения.
Пример (СЭД):
Качественные — получили единую базу данных, которая открывает дополнительные
возможность для анализа и принятия решений
Измеримые – количество ошибок при формировании отчётности в среднем было 127
за месяц. После внедрения оно существенно снизится, но полностью не пропадёт.
Точных данных нет.
Количественные – мы формировали Отчет в ручную в течение месяца, после
внедрения мы знаем, что он будет формироваться за 10 секунд.
Финансовые – в результате отказа от закупки бумаги мы экономим 100 т.р. в месяц.
10

11.

Новые возможности
Финансовые
Повышение
эффективности
Возможность участия в
электронных торгах
поднимет оборот на
27%
Ежемесячная
экономия от отказа
покупки бумаги
составит 100 т.р. в
месяц.
Количественные Электронная подпись
Составление отчета
документов снизит
вместо 1 месяца
время операции на 98% займет 10 секунд
Измеримые
Качественные
Отказ от операций
Отказ от операций
ручного ввода данных:
ранее 5672 операций,
после – 0.
Снижение ошибок в
отчётности (ранее 127
ежемесячно).
Единая база
документации
11

12.

КЕЙС. ОПРЕДЕЛИТЕ БИЗНЕС-ВЫГОДЫ
ПРОЕКТА
• Компания Tele2 внедряет систему предиктивной аналитики KORUS | Telecom
Intelligence на платформе Microsoft Azure Machine Learning (ML in Azure) с
целью своевременного выявления и анализа потенциально уязвимых мест
при увеличении ёмкости сети из-за постоянного роста числа клиентов.
Программа обеспечивает кластеризацию клиентского сегмента и оценку
лояльности, прогнозный анализ данных, управление маркетинговыми
кампаниями, анализ больших данных (Big Data) в режиме real-time, системы
отчётности, единое хранение данных различных источников и интеграция с
внешними сервисами. Основное назначение — определение клиентов, которые
имеют потенциал для развития.
• Ожидается, что сокращение затрат на обработку (анализ) данных в Exсel
таблицах после внедрения системы составит до 50 000 рублей в месяц;
время на составление прогноза по продажам сократится на 10-20%.
12

Инвесторы неоднородны в своих требованиях:

Стратегическим инвесторам важны потенциал роста выручки, рентабельность, доходность,  окупаемость – показатели, которые используются для сравнительного анализа. Если доходность проекта выше аналогов, это весомый аргумент для принятия решения об инвестировании.

Для банков первостепенны условия возврата кредитов (сроки, возможности рефинансирования); покрытие рисков и обеспечение (залоги, поручительства, гарантии). Среди финансовых показателей – коэффициенты ликвидности, платежеспособности, автономии, специфические отраслевые показатели – такие, как LLCR для жилого строительства.

В зависимости от важности информации для определенного инвестора в содержании бизнес-плана вносятся акценты.

Рассмотрим структуру бизнес-плана по методике SCORE – некоммерческой организации бизнес-наставников, ресурсного партнера Управления по делам малого бизнеса США, рекомендованную для стартапов. 

В качестве примера используем бизнес-план строительства загородного отеля, для финансирования которого планируется привлечь соинвестора.

Основные разделы бизнес-плана:

• Резюме проекта.
• Описание компании.
• Продукты и услуги.
• Маркетинговый план.
• Операционный план.
• Управление и организация.
• План расходов и инвестиций.
• Финансовый план.

Общий подход: изложение от общего к частному, сверху вниз. Начинаем с резюме проекта, включающего краткие тезисы разделов, ключевые показатели, цели. Далее движемся в описании от рыночных возможностей к их поэтапной реализации.

Это самый объемный раздел бизнес-плана, включающий SWOT-анализ; план сбора данных о конкурентах; таблицу конкурентного анализа; диаграмму расходов на маркетинг; таблицу ценовой стратегии; описание каналов продвижения.

Не будем углубляться, остановимся на приоритетных для инвестора данных:

• Описание рынка

Инвестора интересует размер рынка, так как крупный бизнес не построишь на рынке малого размера. Темпы роста рынка, в т.ч. в сравнении с другими отраслями, отражают потенциал для инвестирования, возможность вырастить «единорога» за короткие сроки.

• Барьеры входа

Наличие барьеров рассматривается как возможность снизить риски копирования идей, усиления конкуренции.

• Угрозы и возможности

Можно использовать классический SWOT-анализ.

• Продукт

Снова и более детально. В данном разделе рекомендуется «найти общий знаменатель», характеристики продукта, по которым продукт сравнивается с конкурентами. Например, для гостиничного бизнеса – удобство, расположение, персонал, соотношение цена/качество и другие. Некоторых инвесторов интересуют неожиданные детали, ответы на вопросы «Как реализуете цели?». Например, рекомендуется описать, как информация о продукте доносится клиентам. Возможный ответ: помимо сайта и OTA, информация подается по телефону при бронировании номера, у сотрудников проработаны ответы на частые вопросы.

• Наш клиент

Показать все, что можем узнать о клиенте в информационную эру: доход, профессию, интересы, образование и т.д. Применительно к гостиничному бизнесу сегментация важна, так как типы номеров и звездность отелей соответствуют сложной социальной структуре общества. Например, многие отели не дают больших скидок (более 20%), потому что это снизит класс отеля, изменит качественный состав клиентов.

• Конкуренты 

Ответ «у нас нет конкурентов» не принимается. Прямые или косвенные конкуренты всегда имеются. Авторы методики рекомендуют собрать информацию о ценах, характеристиках и преимуществах продукта, размере, рентабельности, маркетинговой стратегии конкурентов.

• Позиционирование и ниши

Продолжение сравнительного анализа. Важно выбрать три-пять параметров для сравнения с конкурентами. Используются балльные или качественные оценки. При наличии открытых и качественных данных OTA* и сервисов отзывов можно проводить многопараметрические сравнения, семантический анализ отзывов посетителей отелей.

* OTA (англ. over-the-air – обновление по воздуху) – разные методы распространения новых версий программ, настроек и обновлений.

Позиционирование находит отражение в ценообразовании: 

• Каналы рекламы и продвижения.

Здесь необходимо сделать акцент на эффективности рекламы и рассчитать метрики, такие как CAC. Можно рассказать о бренд-коде компании и привести примеры лого.

• Бюджет на продвижение

Здесь приводятся прогнозы расходов на продвижение на период построения финмодели проекта.

• Ценообразование

Существуют три стратегии ценообразования: «выше рынка», «ниже рынка», «в рынке». Если продукт массовый и можно собрать релевантные данные о ценах конкурентов, необходимо провести сравнительный анализ и определить выгодное место продукта на ценовой оси. Особенность отельного бизнеса – необходимо сравнить диапазоны цен разных номеров. Для этих целей подходит диаграмма «ящик с усами», которая показывает максимум, минимум, среднюю и медиану цен.

• Локация

Описываем особенности географии, транспортную доступность и прочее. 

• Каналы продаж

Для отельного бизнеса продажи осуществляются через OTA, модуль бронирования на сайте, прямые продажи по телефону. Важно отразить комиссию за модуль бронирования.  

• План продаж

Финализация раздела – план продаж в натуральном и денежном выражении на период прогноза помесячно. Для гостиничного бизнес в план продаж включаются отраслевые показатели и коэффициенты:
— Room Revenue – выручка от продаж за номерной фонд.
— Occupancy – загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.
— ADR (Average daily room rate) – средняя цена за номер или ночь.
— RevPAR (Revenue per available room per day) – выручка номерного фонда за один номер.
— RevPAC (Revenue per Available Customer) – выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.
— Double Occupancy – среднее количество гостей в номере.

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

Следующий, менее объемный, но не менее важный раздел бизнес-плана, который дает развернутый ответ на вопрос «Как?»: произведете, доставите, наймете персонал и т.д.

Операционный план включает следующие подразделы:

• Производство

Подробно описываем этапы создания продукта (услуга тоже производится по определенной технологии). Описываем оборудование и себестоимость производства.
Для инвестора, финансирующего гостиничный бизнес, будет важным убедиться, что заявитель досконально знает, как произвести заявленный продукт. Что учтены все детали сервиса, снабжения, коммунальных услуг и т.д.

• Контроль качества

О процедурах контроля и критериях оценки качества необходимо задуматься на старте проекта. Хорошие новости для отельного бизнеса – высокий уровень информационной открытости отрасли, позволяющий получать обратную связь от клиентов, сравнивать качество услуги с конкурентами.

• Локация

В контексте данного раздела локация рассматривается с позиции транспортной логистики, доступности поставщиков, транспортных узлов, сетей энергоресурсов и прочее. Для загородных отелей проблемой локации может быть отсутствие квалифицированного персонала в месте ведения бизнеса. Поэтому необходимо найти решение проблемы дефицита кадров.

• Юридическое окружение

Формы собственности, предполагаемые правовые формы взаимодействия с партнерами, персоналом; необходимые лицензии и т.д.

• Персонал

Прикладывается проект штатного расписание, рассчитывается динамика численности штата в прогнозном периоде.

• Запасы

Виды сырья, материалов, товаров, необходимые для ведения бизнеса. Указание цен, минимально необходимого размера запасов.

• Поставщики

Список потенциальных поставщиков; поставляемые продукты; условия поставки и оплаты.

• Управление и организация

Разработчики SCORE предлагают следующую подструктуру:
— Биографии.
— Краткие CV собственников и ключевого персонала, их ключевые навыки, необходимые для реализации проекта.

• Дефицит кадров

Рассказать о потенциальном кадровом дефиците и способах его устранения.

• Советники

В России институт советников находится на стадии становления, тогда как, например, в США за каждым стартапом стоит консультант, группа советников, совет директоров, менторы и т.д. Для компаний, предлагающих сложный инновационный продукт имеет смысл развить описание этого подраздела, т.к. наличие советников будет способствовать росту доверия.

• Организационная структура

Проект дерева организационной структуры.

Отметим, что управление в контексте инвестиционного проекта состоит из двух основных этапов:

1.  Управления инвестиционной стадией (проектная часть). 
2. Управление эксплуатационной стадией (регулярный менеджмент). 

Первый этап может быть описан в виде диаграммы Ганта или следующего графика:

Описание причины:
Действия	Базовый	Модифицированный	Характеристики модифицированного этапа/процесса
Этап	Процесс	Этап	Процесс	Назначение	Цель	Результат
Дата подачи заявки (руководитель проекта):
Дата принятия решения (проектный офис):
Дата начала применения:

Разработка технико-экономического обоснования

Традиционно основной целью подготовки технико-экономического обоснования (ТЭО) ИТ-проекта является получение финансирования на реализацию соответствующей инициативы. Кроме того, корректно составленное ТЭО может решать следующие задачи:

• приоритизация проектов в условиях ограниченных финансовых, человеческих и прочих ресурсов;
• определение совокупности организационно-технологических мероприятий по обеспечению заявленных бизнес-выгод от реализации проекта;
• обеспечение заинтересованности руководителей бизнес-подразделений в проекте;
• формирование основы для оценки соответствия результатов проекта и первоначальных планов.

Согласно последним исследованиям 75% компаний ставит именно такие цели при подготовке ТЭО, в то же время все лишь 40% из них считают, что используемые ими методы позволяют получить корректную оценку эффективности проекта [7].

Помимо обозначенных задач ТЭО может обеспечивать входную информацию в устав проекта, рассматриваемый нами как ключевой документ интегрированного управления проектом. Для того чтобы ТЭО обеспечивал качественную входную информацию, рекомендуется следующим образом структурировать информацию о бизнес-выгодах ИТ-проекта (см. Таблица 4.).

В соответствии с предлагаемым подходом [7] бизнес-выгоды можно классифицировать по двум факторам: (1) характеру воздействия на бизнес и (2) степени определенности идентифицированных бизнес-выгод. Таким образом, каждая выгода по проекту размещается «на пересечении» соответствующих значений этих двух факторов.

Использование матрицы структурирования выгод начинается с определения характера воздействия на бизнес каждой бизнес-выгоды. Определены три типа воздействия.

1. Создание новых возможностей: функциональность информационной системы, ранее не доступная компании, ее контрагентам или иным заинтересованным сторонам.
2. Повышение эффективности операций: функциональность новой информационной системы позволяет выполнять существовавшие до нее операции гораздо более эффективно.
3. Отказ от операций: информационная система позволяет отказаться от выполнения операций, утративших свою актуальность для бизнеса компании в связи с изменением бизнес-процессов.

Таблица 4.

Матрица структурирования выгод ИТ-проекта

		Характер воздействия на бизнес
		Создание новых возможностей	Повышение эффективности операций	Отказ от операций
Степень определенности	Финансовые
Количественные
Измеримые
Качественные

После определения характера воздействия необходимо классифицировать каждую бизнес-выгоду по степени определенности (от менее определенных к более определенным): наблюдаемые, измеримые, количественные, финансовые.

1. Качественные: выгоды, которые могут быть зафиксированы на уровне экспертного мнения или суждения. В то время как данный тип выгод вполне допустим, необходимо всегда предупреждать ситуацию, когда без четкого значения выгоды на этапе планирования очень сложно определить степень ее реализации на момент принятия результатов проекта. В связи с этим рекомендуется разрабатывать четкие критерии реализации качественных выгод в самом начале проекта и, по возможности, собирать дополнительную информацию для «переноса» качественных выгод в более объективные категории.
2. Измеримые: выгоды данного типа поддаются измерению. В расположении аналитика есть инструменты и техники, например, ключевые показатели эффективности, позволяющие измерить их значение до внедрения. Для данного типа бизнес-выгод характерна невозможность оценить значение соответствующего показателя после внедрения.
3. Количественные: аналогично измеримым, количественные выгоды характеризуются наличием показателей, позволяющих измерить их значение до выполнения проекта. Но, в отличие от измеримых, значение показателей количественных бизнес-выгод на момент окончания проекта можно оценить с высокой степенью точности.
4. Финансовые: это тип бизнес-выгод, которые могут быть выражены в терминах финансовых показателей. Отнесение бизнес-выгоды к данной категории должно производиться только в том случае, если в распоряжении аналитика имеется достаточно достоверная информация о финансовой оценке соответствующих показателей. Очевидно, финансовые выгоды есть результат «обогащения» количественных бизнес-выгод финансовыми данными. Агрегированные финансовые выгоды проекта образуют базу для построения финансовой модели проекта (ROI-модель) и расчета инвестиционных показателей: NPV, IRR, периода окупаемости.

Выбор той или категории для конкретной бизнес-выгоды производится на основе доступной информации о ней до момента реализации инвестиций. Каждая бизнес-выгода на момент ее идентификации относится к наименее определенной категории – наблюдаемая. По ходу анализа необходимо максимальное количество бизнес-выгод перенести в финансовую категорию для построения экономической модели окупаемости проекта, кроме доходной части, в которой должна быть отражена и расходная. В качестве инструмента оценки стоимости проекта и системы авторы рекомендуют использовать модель совокупной стоимости владения системы (TCO), рассмотрение которой будет произведено в разделе, посвященном управлению стоимостью проекта.

Василий собирается открыть свой бизнес — производство мебели. Он знает, что в первую очередь нужно составить план, но не понимает, с чего начать.

Сергей уже несколько лет торгует одеждой. Он задумался о дальнейшем развитии: хочет открыть магазин в соседнем городе, а ещё попробовать продавать обувь. Сергею нужно разработать планы для новых направлений, но сначала — понять, чего он хочет добиться, расширяя бизнес.

Объясняем, как определить бизнес-цели таким образом, чтобы их достижение позволяло развивать компанию.

Что учитывать при постановке целей

Каким бы полезным для клиентов ни был продукт, его никто не купит, если не будет о нём знать. Поэтому важно определиться, как продвигать товар на рынке.

Способы продвижения должны соответствовать и продукту, и масштабам бизнеса. Если речь идёт о небольшом магазине, то вам не нужна реклама на центральном телевидении. А вот разместить объявления в соцсетях и расклеить рекламные листовки на ближайших улицах — вполне логично.

Взаимодействие с клиентами

Итак, клиент узнал о продукте и готов его купить. Осталось организовать саму продажу. Здесь есть два основных варианта: офлайн- и онлайн-формат.

Дистанционные продажи во многих случаях позволяют экономить ресурсы. Когда карантины стали привычной частью жизни, многие бизнесы и вовсе остались на плаву только благодаря доставке.

При этом не все товары и, особенно услуги, возможно продать онлайн. Если консультировать по бухучету можно и дистанционно, то, например, с парикмахерскими услугами так уже не получится.

Всё это тоже важно учитывать при составлении плана.

Ресурсы

Невозможно организовать и вести бизнес без ресурсов. Это в первую очередь сотрудники, оборудование, материалы и свободные денежные средства. Вдобавок могут понадобиться и нематериальные активы — например патенты или знание определённых технологий.

Если бизнес новый, нужно определить, какие ресурсы необходимы и где их взять. Начинающие бизнесмены, которым сложно самим сориентироваться в этом вопросе, нередко покупают франшизу. Тогда активы и технологии предоставляет головная компания, а затем предприниматель отдаёт ей оговорённую долю от выручки.

Если компания работает, нужно оценить, чем бизнесмен располагает и что может понадобиться дополнительно для достижения цели.

Партнёры: поставщики, подрядчики, агенты

Любой бизнесмен закупает для деятельности товары и пользуется услугами подрядчиков. Нередко ещё и продвигает продукты через агентов или комиссионеров.

Необходимо продумать, с какими партнёрами работать и как организовать взаимодействие с ними наиболее выгодным образом.

Например, производитель мебели закупает плиты, фурнитуру и другие материалы. Реализовывать продукцию он может через мебельные магазины или открыть торговую точку.

По возможности нужно стараться работать с поставщиками с отсрочкой платежа, а с покупателями — по предоплате или с расчётом день в день. Тогда деньги компании не будут изыматься из оборота на длительный срок.

Конкуренты

У каждого бизнесмена есть конкуренты, которые занимаются тем же самым или похожими видами бизнеса.

Нужно оценить, как они работают и какие преимущества перед ними может предложить клиентам предприниматель.

Это может быть бесплатная доставка, индивидуальный подбор товара или услуги, скидки постоянным покупателям.

Доходы и расходы

Когда собственник определится со всеми параметрами бизнеса, перечисленными выше, он легко сможет оценить доходы и расходы.

К примеру, при планировании выручки предприниматель станет исходить из оценки рынка с учётом материальных возможностей потенциальных клиентов и цен конкурентов.

Расходы будут складываться из зарплаты, сырья или материалов, рекламы, аренды. Всё это бизнесмен определил, когда рассматривал продвижение товара, оценку ресурсов и взаимодействие с клиентами и партнёрами.

Понятно, что доходы должны превышать расходы, иначе заниматься этим бизнесом не имеет смысла. Работать с убытком можно только в течение ограниченного времени и в особых случаях: сразу после открытия бизнеса, в период его «раскрутки» или при запуске нового направления.

Но в подобных ситуациях нужно тщательно всё просчитать, и после выхода на окупаемость прибыль должна компенсировать ранее полученные убытки.

Как ставить цели по методике SMART

Тесты по МСФО с ответами

1. Отчеты о проведенных мероприятиях по охране природы и отчеты о добавленной стоимости:

a) неизменно отражаются в финансовой отчетности; 

b) не регламентируются МСФО;

c) при любых обстоятельствах формируются отдельно от финансовой отчетности;

d) формируются в составе финансовой отчетности при исключительных обстоятельствах.

О трансформации отчетов в МСФО см. в статье «Порядок трансформации отчетности из РСБУ в МСФО».

2. Уровень знаний исполнителя о хозяйственной активности фирмы и о системе ее бухучета изначально подразумевается:

a) достаточным;

b) необязательным;

c) в обязательном порядке ограниченным рамками национальных стандартов;

d) обширным, всеохватывающим.

3. Учетная политика, идущая вразрез с МСФО, раскрывается путем:

a) расшифровки сведений о применяемой учетной политике;

b) разъяснений;

c) подготовки сопроводительной записки;

d) без использования вышеуказанного.

Об учетной политике см. в статье «Учетная политика в формате МСФО — основные положения».

4. Если несоответствие требованиям МСФО на протяжении длительного времени влияет на показатели:

a) необходимо строго исполнять требования МСФО;

b) сведения об этом необходимо указывать и пояснять во всех отчетных периодах;

c) не требуется создавать актив, сведения о котором необходимо предоставлять.

5. Отчетность, подготовленная с соблюдением принципа непрерывности, подразумевает, что фирма будет и дальше активно функционировать:

a) полгода;

b) один год;

c) пять лет;

d) в обозримом будущем.

6. Принцип последовательности формирования и представления финансовой отчетности о деятельности фирмы подразумевает:

a) сопоставимость значений итоговых показателей, характеризующих разные временные отрезки из жизни фирмы;

b) применение неизменной учетной политики;

c) то, что новые МСФО не вступали в силу за отчетный период.

7. Активы и обязательства в балансе должны быть представлены:

a) с разделением по критериям: оборотные и внеоборотные, долгосрочные и краткосрочные;

b) в общем виде, ориентируясь на градацию ликвидности;

c) хаотично;

d) возможен как ответ (а), так и ответ (b).

8.Чистая стоимость реализации рассчитывается как:

a) определенная цена реализации, включающая расходы по укомплектованию, из которой исключены расходы на продажу;

b) определенная цена реализации, из которой исключены расходы по укомплектованию и расходы на продажу;

c) допускается любой из вышеперечисленных вариантов;

d) ни один из указанных ответов не является верным.

9. Справедливая стоимость выступает для фирмы суммой, за которую:

a) актив может быть реализован (или обязательство может быть погашено) между заинтересованными независимыми участниками сделки, которые совершают такую сделку в соответствии со своей доброй волей;

b) актив может быть реализован (или обязательство может быть погашено) между заинтересованными независимыми участниками сделки, которые совершают такую сделку по чьему-либо принуждению;

c) обязательство допускается погасить;

d) обязательство допускается приобрести.

10. Чистая стоимость отличается от справедливой стоимости следующим:

a) чистую стоимость рассчитывают в зависимости от исключительных особенностей конкретного бизнеса; справедливую стоимость рассчитывают главным образом опираясь на рыночные цены, уделяя меньшее внимание договорным ценам;

b) справедливую стоимость рассчитывают в зависимости от конкретного бизнеса компании; чистую стоимость продажи рассчитывают опираясь на рыночные цены, не принимая во внимание цены, отраженные в договоре;

c) допускается любой из вышеуказанных методов;

d) отсутствует правильный вариант.

Ответы:

1. b
2. a
3. d
4. b
5. d
6. a
7. d
8. b
9. a
10. a

Задача по МСФО с решением: расчет видов стоимости

Частный предприниматель Николаев затрачивает 30 долл. США на доставку своего товара на рынок, где по итогам заключенной c независимым лицом сделки реализует его частному предпринимателю Петрову по договорной цене 200 долл. США. Петров, в свою очередь, доставляет товар на личное предприятие, израсходовав на транспортные расходы 30 долл.

Необходимо подсчитать:

• цену реализации Николаева;
• чистую стоимость реализации Николаева;
• цену покупки для Петрова;
• справедливую стоимость для Николаева перед реализацией;
• справедливую стоимость для Петрова после реализации.

Решение:

Реализация товара проводилась по итогам договора, заключенного двумя независимыми сторонами по договорной цене. В данном случае цена реализации предпринимателя Николаева соответствует цене покупки для предпринимателя Петрова и равна 200 долл. США.

Чистая стоимость реализации — это расчетная цена продажи без учета расходов, которые сопутствуют процессу продажи. Как следует из условий, расходы на доставку Николаев понес в размере 30 долл., а продал товар за 200 долл. Поэтому чистая стоимость реализации будет равняться 170 долл. (200 — 30).

Справедливая стоимость — это сумма, которая может выступить эквивалентом при обмене актива либо с помощью которой фирма имеет возможность произвести расчеты по обязательству (при том, что сделка осуществлялась между независимыми и заинтересованными лицами, которые по доброй воле заключили договор). Как правило, таковой выступает рыночная цена. Если сделка по условиям рассматриваемого кейса совершилась по цене 200 долл., то подразумевается, что обе стороны согласны с данным значением цены. Соответственно, справедливая цена и для предпринимателя Николаева, и для предпринимателя Петрова равна 200 долл.

Задача по МСФО с решением: отражение выручки

Для того чтобы получить членство в гольф-клубе, требуется внести вступительный взнос 50 долл. и оплатить членские сборы за год в сумме 250 долл.

Каким образом в данном случае отражается выручка клуба?

Решение:

Величину взноса в 50 долл. допускается признавать в качестве выручки непосредственно после регистрации нового члена, если в результате такого взноса клуб не должен будет оказать члену какие-либо услуги. Если новый член гольф-клуба, уплатив рассматриваемый взнос, приобретает право на получение каких-либо услуг, выручку признавать не следует. Сделать это будет необходимо непосредственно после оказания соответствующих услуг либо при истечении права на их получение.

Величину членских сборов за год (250 долл.) допускается признавать, исходя из каких-либо специально предусмотренных локальных принципов распределения выручки, относящейся к нескольким отчетным периодам. Второй вариант признания выручки по годовым членским взносам — равномерно в течение года.