Укажите силы влияющие на бизнес заказчика

ч. 1 … ч. 2 ч. 3 ч. 4 ч. 5 ч. 6 … ч. 16 ч. 17

Особенности продажи решений

1. Продажа корпоративным заказчикам.

В данной главе мы будем говорить о Заказчиках, уже находящихся на третьем этапе развития их компаний. Их бизнес уже достаточно развит. Рынок уже требует от них планирования бизнеса. Конкуренция вынуждает заботиться и о доле на рынке и об оптимизации затрат.

Работа с такими заказчиками подразумевает и должный уровень развития поставщика ИТ решения. Это означает наличие отдела продаж с развитыми функциями продаж решений, описанными в следующей главе. Задачей продавца является не только хорошо знать свойства своего продукта или услуги, но и точно представлять, какие бизнес-задачи они помогают решать его Заказчику. Мы не будем здесь рассматривать мелкие и незначительные поставки, не оказывающие заметного влияния на ИТ бюджет Заказчика. Итак, проект, в который продавец включается — существенный и призван решать конкретную бизнес задачу (боль) Заказчика.

В этих условиях нужно системно подойти к бизнесу Заказчика, его бизнес окружению, его бизнес инициативам, критическим факторам, влияющим на его успех на рынке.

1. Силы, влияющие на бизнес заказчика.

К силам, влияющим на бизнес заказчика, относятся в первую очередь его акционеры и владельцы. Они хотят получать прибыль на их вложенный капитал. Они очень чувствительны к любым проблемам, связанным с компанией. Они хотят прозрачности бизнеса, предсказуемости, управляемости, грамотного менеджмента, признания рынка и увеличения стоимости компании (Рис.4)

Рисунок 4

Но не секрет, что деньги компании в первую очередь приносят ее Заказчики. Они покупают товары и услуги компании, цена на которые складывается из их полезных свойств, которые мы разберем ниже.

Следующими не менее важными игроками в бизнесе компании являются ее конкуренты, они отбирают ее клиентов, переманивают партнеров, воздействуют иным образом на среду, в которой компания функционирует.

Компания не может обойтись и без ее поставщиков. От их работы зависит стоимость и качество конечной ее продукции.

Основным игроком, формирующим климат, в котором функционирует компания, является Власть. Она обеспечивает правила взаимодействия всех участников рынка и может сильно изменять бизнес-процессы в компании и затраты на ведение бизнеса.

Последними в списке, но не менее важными по значимости являются партнеры компании. Без них сам бизнес компании может быть не возможен. На них часто покушаются конкуренты, так что компании приходится постоянно заботиться о развитии партнерской сети.

1. Процесс планирования бизнеса Заказчика

Типовой процесс планирования бизнеса представлен на рисунке 5. Он начинается с формулировки миссии компании (Business mission). Далее идет оценка возможностей и угроз (SWOT: еxternal environment — Opportunity & Threat analysis; internal environment — Strength/ Weaknesses analysis). Следующим этапом является формулирование целей (Goal formulation), потом формируется стратегия (Strategy formulation), на основании которой и определяются программы и проекты (Program formulation). Идет внедрение проекта, оценивается его воздействие на бизнес, одновременно проводится контроль бизнеса (Feedback and Control) [^iv].



Рисунок 5 Процесс стратегического бизнес-планирования в корпорации.

Остановимся на процессе планирования подробнее.

Планирование бывает краткосрочным (год), среднесрочным (три года) и долгосрочным (5 и более лет). Оно начинается с уточнения миссии компании. Миссия компании меняется крайне редко, но проверяется на актуальность каждый раз, против нее взвешиваются все бизнес-инициативы компании.

1. Миссия компании

Миссия компании должна соответствовать содержанию понятий, приведенных на рисунке 6.

Рисунок 6

1. Классификация бизнесов заказчика посредством Бостонской матрицы

Согласно этому методу все бизнесы заказчика раскладываются по осям на квадраты (Рис. 7) в соответствии с долей рынка, который они занимают (ось ординат), и скоростью роста данного рынка в % в год (ось абсцисс). Таким образом, товар или услуга, которая занимает наибольшую долю на наиболее динамичном рынке (Звезды), занимает наибольший фокус в бизнес планировании. А диагонально противоположные бизнесы (Собаки) просто закрываются или реорганизуются. Деньги с рынка с максимальной долей, но уже не растущие (Дойные коровы) идут на удовлетворение акционеров и/или вкладываются в развитие бизнеса с малой долей на быстро растущем рынке (Вопросы). Так и происходит круговорот бизнесов компании (против часовой стрелки)

Рисунок 7 — Бостонская матрица позиционирования бизнеса компании.

1. Метод жизненного цикла

Следующим анализу подвергается жизненный цикл товара или услуги на его рынке (Рис.8).

Рисунок 8 — Задачи на разных этапах жизненного цикла бизнеса

Подразделяются следующие фазы развития бизнеса:

• 
  Старт (start-up), новый товар или услуга.
  
• 
  Рост (Growth) характеризуется признанием бизнеса любителями новинок.
  
• 
  Зрелость (Maturity), наступающая в момент, когда товар или услуга приняты всем рынком.
  
• 
  Спад (decline), наступает в момент насыщения рынка, сильного роста конкуренции и падения цен,
  
• 
  часто сопровождается нарождением нового бизнеса.
  

1. SWOT анализ.

Компания производит внутренний и внешний анализ состояния бизнеса, разделяя его на сильные и слабые стороны, которые есть у компании по отношению к рынку и конкурентам, и на возможности и угрозы, которые могут возникнуть у компании в связи с изменениями рынка. Этот анализ позволяет расставить приоритеты между бизнес-инициативами компании и не пропустить возможности с учетом потенциальных угроз.

1. Формирование целей

После проведенного анализа менеджмент переходит к определению целей компании на период планирования. Цели должны быть SMART (Специфичными, измеримыми, достижимыми, разумными, и привязанными ко времени). Цели формируются для каждого департамента и взаимно увязываются, составляя, таким образом, дерево целей, с иерархией подчиненности нижних целей верхним.

1. Формулировка стратегии

Стратегия формулируется как набор бизнес-инициатив, призванных перевести компанию из сегодняшнего состояния к целевому, с учетом особенностей бизнес окружения, как это описано в первом разделе. Далее мы отдельно остановимся на создании конкурентных преимуществ.

1. Процесс создания коммерческой выгоды (Business Value). Оценка возможностей и угроз. Запуск проектов.

Создание ценности для заказчиков начинается с анализа полезности продукции и услуг.

Полезность для клиентов:

• 
  Коммерческая полезность для покупателей состоит из полученных преимуществ минус понесенные затраты на покупку.
  
• 
  Выгодой являются положительные чистые преимущества.
  

Конечная польза Заказчика есть коммерческий выход от процесса, который начинается с бизнес-стратегии и привязан к глубокому пониманию потребностей Заказчика.

В конечном итоге, полезность товара или услуги определяет цену, которую потребитель готов заплатить. Но этого мало. Теперь надо правильно продвинуть товар на рынке. Этому посвящена работа отдела маркетинга, который должен правильно позиционировать товар или услугу.

На рисунке 10 показан основной процесс позиционирования товара, который является предметом изучения курса маркетинга.

Затем предлагаются различные возможные решения (solution). Подробное описание будет приведено в главе 3. Частные решения в области информационных технологий описаны также ниже. Решения предлагаются как внутренними подразделениями корпорации, так и внешними подрядчиками.

Далее проводится оценка выгод и затрат (benefit/cost). Распространенными методиками являются оценка возврата инвестиций (ROI) по IRR (Internal rate of return) или по точке безубыточности (времени, когда понесенные затраты сравняются с полученными в результате бизнес-инициативы деньгами). Все эти методики подробно разбираются в курсе по финансовому управлению предприятиями.

Важным этапом является оценка рисков. Данный процесс подробно разбирается в курсе управления проектами. Здесь лишь остановимся на матрице позиционирования рисков и запасном плане (contingency pan) в случае возникновения риска. Матрица позиционирования рисков состоит в определении всех существенных рисков (событий как внутренних, так и внешних, неблагоприятно отражающихся на развитии проекта). Далее по оси абсцисс откладывают вероятность возникновения риска по оси ординат, степень его воздействия по условной шкале от 1 до 10. Далее область делят на четыре квадрата, где линии раздела идут параллельно осям через цифры 5. Основной анализ фокусируют на верхнем правом квадрате. Риски из этого квадрата приоритезируют от самого дальнего от (0:0) к центру. Против каждого риска пишется ответственный, запасной план и триггеры, вызывающие данный риск.

Далее риски взвешиваются и добавляются к IRR в качестве коэффициентов в процедуру оценки эффективности. Далее эти финансовые метрики (Financial metrics) по оценке эффективности проекта используются для конечной выгодности проекта. Данный процесс также подробно описается в курсах по финансовому управлению предприятиями [^v].

После вышеописанного анализа ключевыми проектами корпорации становятся проекты из первой десятки, приносящие максимальную выгоду. Однако, помимо финансовых показателей, часто в расчет принимаются и другие, такие как, стратегическое значение проекта для Компании (см. задание на дом к данной главе).

1. Ключевые факторы успеха

Успех бизнес-инициативы зависит не только от ее выгодности, но также и от возможностей, которые компания обязана иметь, для того чтобы эффективно конкурировать в индустрии, которые и составляют ключевые факторы успеха. Также надо принять в расчет и критические факторы успеха.

Критическими факторами успеха (Critical Success Factor — CSF) являются:

1. 
   события, которые должны произойти,
   
2. 
   средства, которые должны быть доступны,
   
3. 
   ресурсы, которые должны быть в наличии, для того чтобы обеспечить успех бизнес инициативе.
   

1. Роль продавцов решений в выборе проектов Заказчиком.

В книге Neil Rackham [^vi] по технике SPIN selling проведено исследование отличия успешных продавцов в области малых продаж и крупных продаж. В результате исследования было показано, что поведение успешных продавцов в первом и во втором случае сильно отличается. Технологии закрытия сделок и преодоления возражений, успешные в случае малых продаж, престают работать, когда сделка становится крупной и процесс окончательного выбора затягивается на длительное время и в нем принимают участие несколько лиц, принимающих решение. Основной причиной этого является уровень воздействие сделки на бизнес компании в целом. На смену одним продавцам приходят, как правило, другие, способные вести переговоры в режиме ситуационного опроса, констатации проблем, исследования возможных их последствий и оценки насущной потребности. Данный процесс требует глубоко понимания бизнеса заказчика. Чтобы четко сформулировать насущную потребность в решении, продавец активно участвует в процессе ее формирования, что в конечном итоге и определяет выбор поставщика. В связи с этим продавцы решений стремятся влиять на процесс формирования бизнес-инициатив Заказчика уже на ранних этапах.

Перейдем теперь к важной части нашего курса, посвященного процессу продажи решения крупному Заказчикам. На схеме на рисунке 12 показана блок-схема процесса анализа потребностей заказчика при подготовке коммерческого предложения. Потребности Заказчиков делятся на явные (active) или уже осознанные клиентом и неявные (latent), скрытые, которые надо развить в процессе продажи. В первом случае можно сразу перейти к процессу оценки возможности продажи по методике, изложенной в приложении к данной главе. В результате чего надо выбрать конкурентную стратегию и тактику (см. ниже). Ниже будет разобран метод реинжиниринга покупательской потребности (buying vision) по методу девятиблочной матрицы. Этот метод позволяет при достаточном навыке управлять ожиданиями лиц, принимающих решение (ЛПР). Техники продаж будут разобраны в пятой главе.

Рисунок 12 — Схема процесса продажи решений.

Если же потребность Заказчика является скрытой для него, то необходимо применить SPIN подход и внимательно проанализировать бизнес-потребности в соответствии с описанными выше процессами формирования бизнес-инициатив Заказчика.

Необходимо стать участником бизнес планирования заказчика и практически дойти до финальной стадии формулирования бизнес проектов. Только в этом случае можно будет адекватно определить потребности, вызывающие «головные боли» лиц, принимающих решения, и найти средства их устранения или лечения. В этом случае Вы сможете воспользоваться привилегией формирования первичной покупательской потребности в девятиблочной матрице. Но не следует забывать о конкурентах, которые могут наступать Вам на пятки.

Для первичной оценки потребностей различных бизнес-спонсоров полезно их представлять, а также знать критические факторы успеха для различных ролей ЛПР, приведенные в таблице 2.

Владельцы	Критические факторы успеха	Стратегия	Ключевые показатели	Процессы
Генеральный директор	Успешное слияние	Эффективные коммуникации, сотрудничество подразделений	Ценность для владельцев	Междепартаментные коммуникации, рабочие процессы
Финансовый директор	Уменьшенные затраты слившейся компании	Создать синергию между организациями	Операционная маржа	Коммуникации, встречи
Директор по НИР	Время вывода на рынок	Увеличить исследования X 10	Цикл продукта	Исследования Продукт. Сертификация
Директор по продажам и маркетингу	Увеличение продаж	Взаимодействие c клиентами через web	Доход	Данные Dev. And Distribution
ИТ директор	Удовлетворение пользователей	Внедрение web work style	Уменьшение затрат на поддержку	Email, Collab., Doc. Mgmt.

1. Взаимоотношение с заказчиками в процессе продажи решения через проекты Заказчика

На рисунке 14 на выше изложенный бизнес цикл корпорации наложен процесс вовлечения поставщиков на разных уровнях взаимодействия с Заказчика.

Рисунок 13 — Цикл бизнес-проекта Заказчика и роли продавцов.

Рисунок 14 — Иерархия развития продавцов по отношению к Заказчикам

Для того чтобы получить привилегию определять информационные технологии для бизнес-инициатив Заказчика, Вам как поставщику решений необходимо добиться статуса Доверенного советника. Не стоит отчаиваться, если Вы все еще не копания «А» (выбранный поставщик), и пока играете второстепенные роли Помощника по решению проблем или является просто Достоверным источником по проектам или нишевым решениям. Нужно умело использовать различные конкурентные технологи для атак на позиции выбранного поставщика, которые будут разобраны ниже, и стремиться занять его позиции.

1. Вариант наличия у заказчиков централизованной структуры принятия решений по информационным технологиям и в условиях децентрализованного принятия бизнес-решений на местах.

Одной из особенностей продаж решений в области информационных технологий является централизованное принятие решение по ним даже в условиях распределенного принятия бизнес- решений. В мире много примеров таких компаний, например, Кока Кола, Nestle, ОАО РЖД, ОАО Газпром и др. Причина вполне понятна. Информационные технологии составляют наряду с финансами основу управления ресурсами компании, и подчас играют даже большую роль. ИТ поддерживают процесс принятия решения и контроля за их исполнением. С другой стороны, стыковка гетерогенных информационных систем стоит больших денег и повышает риски потери или искажения информации, что может привести к большим потерям в бизнесе. Каким образом строить продажи решений и управлять их внедрением в этом случае? Данному процессу способствует создание проектного офиса по внедрению информационных технологий в центре и создание внедренческих команд на местах. В задачу Проектного офиса, часто называемого центром разработки или центром компетенции, входит выработка стандартов, разработка типового решения и управление изменениями в процессе разворачивания решения по всей компании. В ОАО «РЖД», например, эту функцию при внедрении ERP на базе SAP R/3 выполнял ОЦРВ (Отраслевой центр разработки и внедрения). На предприятиях работают внедренческие бригады. Их примером в ОАО «РЖД» были ДЦВ (дорожные центры внедрения). В задачи внедренческих бригад входит настройка типовых систем, эскалация проблем и запросы на доработку решения. С точки зрения подрядчика, работающего с распределенными структурами Заказчика, приходится создавать подобные структуры и внутри поставщика. В противном случае Заказчик может легко переключится на конкурента, который может перекупить сервис по разворачиванию и сопровождению на себя и постепенно заменить Ваше технологическое решение на своё.

1. Анализ цепи потребностей (Pain chain analysis).

Рассмотрим подробно процесс формирования потребностей у Заказчика. Метод применяемого анализа называется анализ цепи потребностей (pain chain analysis). На практике каждый участник цепочки принятия решений имеет свои бизнес-потребности или, говоря простонародно, свою головную боль. «У кого чего болит — тот о том и говорит». Формула работает безупречно, нужно только точно диагностировать боль и правильно подобрать средство. На рисунке 15 приведена стандартная цепочка потребностей основных ролей в организации. Однако это не всегда так, но в этом и заключается работа продавца в анализе Заказчика.

Рисунок 15 — Метод анализа цепи потребностей.

Рисунок 16 — Метод формирования конечной покупательской концепции (Buying vision)

Однако как преодолеть уже сложившееся представление о решении в пользу конкурента.

Решать такую задачу помогает метод формирования потребности по 9-блочной матрице (см. рис.16) [^vii].

Как обсуждалось ранее, в крупных сделках согласно исследованию Neil Rackhem начинает играть роль, насколько явно удалось сформировать концепцию потребности у Заказчика (в нашем случае бизнес-спонсора CIO). Наилучшим подходом считается SPIN. В нем наиболее сложной частью является формирование перехода от проблемы к явно выраженной нужде. Перелагается четко определить причину проблемы и ее численное влияние на бизнес- инициативу, таким образом, чтобы нужда была осознана через выгоду, в свою очередь, тоже выраженную в цифрах. В модели также выделяется три уровня изменения формирование (начало), контроль правильности понимания формулировок и подтверждение, что Заказчик все понял правильно. Четкости выражения причин и возможностей в этой матрице может сильно помочь освоение приемов формулировки уточняющих вопросов (см. главу 5).

Искусство изменения концепции на покупку подразумевает наличие способностей хорошо слушать заказчика и умение слышать между строк, обладать глубокими познаниями в бизнесе и иметь хорошие аналитические способности. Люди в совершенстве владеющие этими навыками и обладающие таким способностями становятся успешными продавцами на корпоративном рынке. Однако, чтобы хорошо продавать и быть “Доверенным советником” Заказчика или стать для него настоящим Партнером по бизнесу, продавец должен иметь дополнительные знания, навыки и способности вести за собою людей. Наиболее ярко это заметно в армии при проведении военных операций. В связи с этим мы хотели бы особо остановиться на владении конкурентными тактиками и стратегиями, а также на понимании, каким должен быть настоящий лидер с точки зрения ведения долгосрочных взаимоотношений с Заказчиком.

1. Конкурентные силы (Пять сил по Портеру).

Сначала надо определить, кто такие конкуренты и откуда они берутся. В широко цитируемой работе Майкла Портера 1980 года, где он привел пять основных сил, движущих конкуренцией в бизнесе:

1. 
   Соперничество между существующими силами
   
2. 
   Угроза новых игроков.
   
3. 
   Угроза замещающих продуктов.
   
4. 
   Сила в сделках поставщиков.
   
5. 
   Сила в сделках закупщиков.
   

В своей работе [^viii] Andrew Greasley сформулировал, как информационные системы позволяют бизнесу сформировать свои стратегические преимущества и защищать свои позиции в конкурентной борьбе:

1. 
   Улучшить свою операционную эффективность
   
2. 
   Повысить барьеры на вход конкурентам
   
3. 
   Плотнее связать себя с Заказчиками и поставщиками
   
4. 
   Продвигать бизнес-инновации
   
5. 
   Увеличить затраты на переключение на конкурентов
   
6. 
   Увеличить возврат с существующих ресурсов без использования новых
   

Рисунок 17 — Пять сил конкуренции по Портеру.

1. Виды конкурентных тактик.

После определения списка проектов у Заказчика и формирования возможного решения для них необходимо определить других потенциальных претендентов на «кусок пирога» у Заказчика. Для этого всех игроков надо разделить на две категории — прямых конкурентов, которые претендуют на основной Ваш бизнес, и потенциальных партнеров, с которыми Вы планируется сотрудничать в процессе продажи информационного решения.

Прежде всего, надо оценить степень влияния вашего прямого конкурента, который в списке у Заказчика находится на наивысшем месте с точки зрения его приоритетов.

Далее необходимо оценить степень вашего влияния и выбрать одну из пяти наиболее распространенных тактик конкуренции за заказ (Рис. 18).

Рисунок 18 — Виды конкурентных тактик

Различают два основных вида конкурентных тактик[^ix]:

• 
  наступательные
  
• 
  оборонительные
  

Наступательные тактики — стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик:

• 
  фронтальная атака,
  
• 
  фланговая атака, обход, окружение
  
• 
  фрагментарная атака
  

Фронтальная атака — прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает:

• 
  конкурирование по цене товара;
  
• 
  конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;
  
• 
  конкурирование на всех сегментах рынка;
  
• 
  имитация всех действий конкурента.
  

В подлинных боевых действиях успех фронтальной атаки заключается в:

• 
  превосходстве сил наступающего;
  
• 
  продвижении по «удобной местности», желательно «сверху — вниз»;
  
• 
  возможности занять и удержать позиции противника.
  

В применении к бизнесу данные условия имеют следующий смысл:

1. 
   Наступающая корпорация должна иметь превосходство в финансовых средствах, быть готовой к массированным рекламным кампаниям, временной работе на пределе рентабельности или в убыток.
   
2. 
   Наступающая корпорация должна иметь превосходство в корневых компетенциях, причем желательно во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые отношения).
   
3. 
   Наступающая корпорация должна иметь задел производственных мощностей, чтобы без промедления занять своими товарами (услугами), высвобождающуюся из-под конкурента долю на рынке. В противном случае поле битвы после схватки между двумя равными противниками, истощившими себя во «встречном бою», будет принадлежать иным фирмам.
   

Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента. Подразделяют два основных вида:

1. 
   АB. Заказчика убеждают в том, что ему нужно на самом деле не то решение, которое он рассматривает в настоящий момент от конкурента, а другое, в котором вы обладаете сокрушительным преимуществом.
   
2. 
   A A+1. Заказчику предлагают плюс одну опцию, которую делают явной потребностью.
   

В обоих подходах хорошо применима 9-блочная матрица для изменения концепции на покупку.

Обход — это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия.

Фрагментирование — это также один из видов скрытой атаки, когда нет значительного перевеса в силе. Различают два основных вида таких атак:

1. 
   Ниша. Когда не удается взять весь проект целиком, Заказчика убеждают делать его по частям, фокусируя его внимание на сферу вашей основной компетенции, значительно лучше развитой, чем у конкурента.
   
2. 
   Сосуществование. В этой тактике фокус падает в основном на конкурента, которого убеждают в том, что сосуществование вашего и его решений взаимно полезно и приносит выгоды обоим игрокам.
   

Оборонительные тактики

Выход из-под удара или развитие — означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации. Например, после выхода операционной системы «Windows 95» удобство и простота ее использования для обычного пользователя практически сравнялись с характеристиками операционной системы компьютеров «Macintosh». Фирма «Apple», производящая компьютеры «Macintosh», сосредоточила свое внимание на профессиональных издательских программах. Когда появились сопоставимые издательские программы, совместимые с операционной системой Windows, фирма «Apple» стала производить не только удобные компьютеры, но и компьютеры с авангардным цветным дизайном корпуса. Дальнейшим развитием «Apple» стало создание проигрывателя iPod, который крайне сложно сымитировать, с использованием операционной системы»Windows».

Постановка ложных целей — классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д. Подобные акции могут служить для дезинформации конкурентов, заставляя их тратить время и средства на выход на малопривлекательные сегменты рынка.

Оборонительные тактики сводятся к:

• 
  окапыванию и минированию подступов к собственным позициям;
  
• 
  использованию защитных свойств местности и естественных преград;
  
• 
  рассредоточению сил и средств;
  
• 
  выходу из-под удара;
  
• 
  постановке ложных целей для атак противника.
  

Партизанская война. Один из видов конкурентной борьбы, связанный с нанесением локальных ударов по конкуренту в местах, где он не ожидает их с целью ослабления его позиций.

1. Подход Сунь Цзы по «Искусству войны» [^x]

Согласно учению СУНЬ-ЦЗЫ в его «ИСКУССТВЕ ВОЙНЫ » различают пять основных факторов, влияющих на конкуренцию:

1. 
   Дух
   
2. 
   Климат
   
3. 
   Структура
   
4. 
   Лидер
   
5. 
   Информация
   

В качестве рекомендаций настоящим полководцам (лидерам) Сунь-Цзы предлагат десять основных принципов:

1. 
   Учиться искусству сражения
   
2. 
   Лидерство (Самодисциплина, Целеустремленность, Исполнительность, Ответственность, Знания, Понимание нужд, Личный пример)
   
3. 
   Делать правильно, поступать согласно правилам, заставлять следовать правилам
   
4. 
   Знать факты
   
5. 
   Предвосхищать худшее
   
6. 
   Ловить момент
   
7. 
   Сжигать мосты
   
8. 
   Предвосхищать события (инновационность)
   
9. 
   Объединять и организовывать
   
10. 
    Дезориентировать противника (бесформенность)
    

Настоящий полководец это тот:

1. 
   Кто заставил противника сдаться без сражения
   
2. 
   Кто знает территорию противника и себя:
   
3. 
   Кто знает, когда сражаться и когда отступать
   
4. 
   Кто использует ресурсы по назначению
   
5. 
   Кто вдохновлен и изобретателен
   
6. 
   Кто использует достоверную информацию
   
7. 
   Кто не обременен рутиной
   

Вывод. Знание ситуации и чувство момента в конечном итоге определяют успех любой конкурентной борьбы (right time and right place).

1. Продажи решений в среднем и малом бизнесе. Организация маркетинговых компаний по продвижению решений.

До сих пор мы говорили о продажах решений крупным предприятиям со сложной системой принятия решения и специфической системой управления бизнесом. Информационные системы, применяемые в таких компаниях достаточно сложны и уникальны. Отсюда и подход к продаже решений должен быть уникальным. Когда мы переходит к малым и средним предприятиям, то часто сталкиваемся с отсутствием в них отделов по информационным технологиям. Применяемые решения дешевле и часто базируются на индустриальных стандартных системах. Это меняет и подход к продвижению ИТ решения. Производители информационных систем борются за доминирование на рынке. Доля на рынке уже во многом определяет успех продажи решения. На первый план продаж решений выходит их продвижение на рынок по каналам маркетинга. Наиболее распространенными каналами являются индустриальные конференции, специализированные индустриальные и компьютерные издания, маркетинговые компании вендеров. Одним из важных инструментов продвижения решения является создание публичных историй успеха (Success stories). Создание моды на рынке сильно помогает продвижению решения в массовом масштабе. Однако приходится помнить, что популярность имеет и обратную сторону. Недостаток партнеров по внедрению и обслуживанию систем в массовом масштабе, может быстро породить негативную волну со стороны заказчиков.

Здесь хотелось привести одну интересную закономерность — поведение трех составляющих ИТ решения в зависимости от масштаба его продажи (Рис. 19).

Рисунок 19 — Зависимость стоимости единицы продукции компонентов ИТ решения в зависимости от объемов продаж

С ростом объемов производства удельная цена на программное обеспечение и оборудование сокращается за счет эффекта масштаба, но удельная стоимость услуг, включающих консалтинг, внедрение и сопровождение продолжает расти. Большинство производителей ПО и оборудования отдает услуги на откуп партнерам, что вызывает потребность активного развития партнерской сети, и кто более эффективен в этом, тот и завоевывает рынок. Об этом более подробно мы поговорим в главе 4.

В завершении этой главы хотелось отдельно остановиться на насущной проблеме производителей программного обеспечения, хотя эта проблема касается товара или услуги каждой фирмы. Эта проблема называется контрафактный товар и нелегальное копирование. На рисунке 20 мы привели оценку потенциальной стоимости компании рынком через призму ее потребителей. Хотим сразу обозначить, что через эту формулу можно произвести лишь качественную оценку. Эта стоимость представляет общий объем денег, который готовы заплатить все ее покупатели за приобретаемую полезность V(U) товара/услуги, т.е. денежный потенциал компании. Однако все было бы хорошо, если бы не было конкурентов, уменьшающих # и влияющих на V(U); контрафактной имитации или копирования (L); и удовлетворенности заказчиков и партнеров (CPE), возникающей от работы канала продаж, маркетинга и сервиса, как самой компании, так и ее партнеров. Однако не стоит путать ее с рыночной стоимостью компании (котировки на биржах), на которую также сильно влияет, как компания ведет свой бизнес, что отражается на ее финансовой отчетности и прочей активности, которые активно анализируют инвестиционные аналитики.

Рисунок 20 — Факторы, влияющие на потенциальную стоимость компании на рынке

Мы не будем останавливаться здесь, как вычисляются V(U) и #, определяемые спросом и предложением на рынке, так как это есть предмет изучения курсов макро и микро экономики. Рассмотрим два других показателя — лояльность клиентов и партнеров и подлинность товара. На лояльность клиентов очень сильное воздействие оказывает в первую очередь отдел продаж. Именно от наличия систем заботы о клиентах (customer care) и правильного позиционирования товара/услуги в конечном итоге зависит лояльность заказчиков. Мы предлагаем на каждого «обиженного» клиента ставить значение коэффициента CPE= -10, а на удовлетворенного 1. Ведь плохая новость распространяется в десять раз быстрее, чем хорошая. Но в этих условиях становится важным защита торговой марки, которая сильно страдает от имитации товаров через контрафактные поставки. Помимо того, что они отнимают у фирмы их покупателей, они сильно портят общий имидж компании и ее продукции. Для расчетов на каждую проданную имитацию предлагаем поставить L= 0.1, а легального товара/услуги 1. Ведь проданная имитация лишила компанию денег, но на 10% этот товар удовлетворил покупателя. Негативной стороной может оказаться удовлетворенность качеством товара, что ударяет по показателю CPE. Поэтому в России в последние годы все производители ПО объединились для борьбы с так называемым «пиратством» их продукции через общество BSA (business software association), работающее как с правительством и силовыми структурами (ОБЭП), так и с другими общественными организациями (общество защиты прав потребителей). Компания Microsoft провела массовую маркетинговую компанию по обучению населения как отличать подлинный Microsoft Windows от поддельного. В целом сегодня наметилась позитивная тенденция: количество контрафактной продукции и подделок стало снижаться. Этот факт открывает возможности для развития рынка программного обеспечения.

1. Контрольные вопросы по теме:

1. 
   Что такое ИТ стратегия компании и как она влияет на принятие решений о покупке ИТ решений?
   
2. 
   Объясните термин ЛПР (лицо, принимающее решение)? Кто такой спонсор проекта?
   
3. 
   Что такое маркетинговая компания?
   
4. 
   Какие пять сил влияют на принятие бизнес-решений о закупке информационной технологии?
   
5. 
   Чем отличаются продажи решений на корпоративном рынке от продаж среднему и малому бизнесу?
   

1. Задание на дом:

Оценка возможности продажи в сравнении с главным конкурентом

1. Есть ли предмет?

Критерии	Оценка
1	Приложение Заказчика	Определен	+
Неопределен	_
2	Бизнес профиль Заказчика	Сильный	+
Слабый	—
3	Финансовые условия	Сильные	+
Слабые	_
4	Доступ к средствам	Да	+
Нет	—
5	Событие неотвратимой силы	Определено	+
Неопределен	—

Можем ли мы конкурировать?

Критерии	Оценка
6	Формальные критерии	Определен	+
Неопределен	—
7	Соответствие решения	Хорошее	+
Плохое	_
8	Требования к ресурсам продаж	Слабые	+
Сильные	—
9	Текущие отношения	Сильные	+
Слабые	_
10	Уникальное бизнес предложение	Сильное	+
Слабое	_

Можем ли мы победить?

Критерии	Оценка
11	Внутренняя поддержка	Сильная	+
Слабая	_
12	Поддержка руководства	Сильная	+
Слабая	—
13	Культурная совместимость	Хорошая	+
Плохая	—
14	Неформальные отношения	Определены	+
Неопределен	—
15	Политическая поддержка	Сильная	+
Слабая	_

Стоит ли побеждать?

Критерии	Оценка
16	Краткосрочный доход	Высокий	+
Низкий	_
17	Будущий доход	Высокий	+
Низкий	_
18	Прибыльность	Высокая	+
Низкая	_
19	Уровень риска	Низкий	+
Высокий	—
20	Стратегическое значение	Есть	+
Нет	—

1. Есть ли практическое приложение или проект?

Как данный проект стыкуется с Вашей бизнес-стратегией?

Какие важные бизнес цели вы должны достигнуть?

Каковы измеримые результаты, которые Вы должны достигнуть?

Какие детальные требования к этому проекту?

Кто является бизнес- спонсором этого проекта?

Какой сегмент рынка является приоритетным для Вас?

Кто Ваши наиболее важные Заказчики?

Кто Ваши наиболее важные конкуренты?

Какие бизнес-задачи и проблемы решаются этим проектом?

Как Вы определи приоритеты этого проекты по отношению к другим проектам?

3. Финансовое состояние Заказчика

Какие тенденции оборота и прибыл бизнеса?

Кто Ваши ключевые внешние и внутренние метрики контроля исполнения?

Как Ваша эффективность соотносится с похожими компаниями из Вашего сегмента рынка?

Каково финансовое состояние всего вашего сегмента рынка?

Как Вы охарактеризуете Ваше финансовое положение?

4. Доступ к фондам

Какой бюджет выделен на этот проект?

Кто контролирует бюджет?

Как работает бюджетный процесс?

Кто ключевые персоны, вовлеченные в бюджетный процесс?

Что может угрожать доступу к бюджету?

5. Событие неотвратимой силы

Какие проблемы бизнеса побуждают Вас действовать?

Какие вези и сроки, которые должны быть выполнены?

Какой будет бизнес-эффект, если данный проект будет успешно выполнен?

Каковы ключевые формальные критерии для этого проекта?

Кто устанавливает критерии принятия решения?

Какой порядок приоритетов среди критериев принятия решений?

Насколько хорошо наше решение адресует ключевые проблемы бизнеса?

Насколько хорошо, Вы полагаете, наше решение отвечает критериям принятия решения?

Какие улучшения к нашему решению, Вы полагаете, мы должны рассмотреть?

Для участия в тендере по данному проекту, какие ресурсы, как Вы видите, должны будут задействованы?

Какая демонстрация решения проблем является важной для Вас?

Какие технические компетенции мы должны будем доказать?

Какие временные ограничения наложены на тендерный процесс?

Насколько Вам важны референты (отзывы о внедрениях)?

9. Текущие взаимоотношения

Как вы охарактеризуете текущие взаимоотношения между нами?

Насколько мы соответствуем Вашему представлению об идеальном поставщике?

Каковы сильные стороны наших взаимоотношений?

Какие слабые стороны Вы видите в наших отношениях?

До какой степени наши текущие отношения обеспечивают нас каким-либо преимуществом?

10. Уникальное бизнес предложение

Насколько четко мы определили наше бизнес-предложение для Вас?

Какие возможности, Вы считаете, приносят наибольший бизнес-эффект?

Какие возможности вы рассматриваете как уникальные по сравнению с нашими конкурентами?

Насколько точно мы посчитали наше бизнес-предложение?

Насколько привлекательно наше бизнес-предложение?

11. Внутренняя поддержка

Кто являются ключевыми игроками, которые пользуются доверием и влиянием в организации?

Какие доказательства у нас есть, что они пользуются доверием и обладают влиянием?

Кто ключевые лица, кто поддерживают нас и/или наше решение?

Какие доказательства мы имеем, что эта поддержка искренняя?

Какие лица желают и способны предпринять действия от нашего имени?

Какие ключевые персоны связаны с нашими конкурентами?

Какой уровень доверия и влияния они имеют?

12. Доверие руководства

Какие ключевые руководители вовлечены в процесс принятия решений или воздействуют на него?

Как мы можем получить доступ к ним?

Какие задачи проекта являются важными для каждого из руководителей?

Какой уровень доверия мы имеем с каждым из руководителей?

Какие наиболее важные бизнес или персональные задачи они имеют?

Какую философию работы с производителями и поставщиками Вы предпочитаете?

Насколько хорошо наша модель Заказчика совпадает с принципами и убеждениями самого Заказчика?

Насколько мы должны приспособиться, чтобы соответствовать культуре Заказчика?

Что является ключевыми бизнес и персональными проблемами для лиц, принимающих решения?

Как их бизнес и персональные предпочтения влияют на процесс принятия решений?

Какие неосязаемые, субъективные факторы влияют на процесс принятия решений?

К кому ключевые руководители и ЛПР пойдут за советом и экспертным мнением?

Чье мнение и совет будет иметь значение?

Какие внешние советники могут повлиять на процесс принятия решений?

Какие советники поддерживают нас и хотят нашей победы?

Насколько влиятельны наши спонсоры для лиц, принимающих решение (ЛПР)?

Кто поддерживает наших конкурентов и желает их победы?

Насколько влиятельны их спонсоры для ЛПР?

Кто безразличен?

16. Краткосрочный доход

Какой бюджет есть у Заказчика для этого проекта?

Когда ожидается дата его закрытия?

Насколько сроки Заказчика по данному проекту согласуются с нашими финансовыми целями?

Какой рост доходов мы реально можем ожидать от этого Заказчика?

Сколько будущих поступлений связано с этим проектом?

Какие будущие проекты мы можем получить в результате этой сделки?

Какую маржинальную прибыль дает данная сделка?

Какую скидку мы должны предложить?

Насколько ресурсы, нужные нам для победы в этой сделке, повлияют на нашу маржу?

Какие элементы данного проекта могут привести к провалу?

Какие ресурсы существенны для производства бизнес выгоды для Заказчика?

До какой степени успех в проекте зависит от ресурсов Заказчика?

Как можем мы быть уверены, что Заказчик способен поддержать нас в успешности проекта?

Каковы будут последствия для нас от провала этого проекта?

20. Стратегическое значение

Какое значение от проекта мы имеем помимо дохода?

До какой степени этот проект поддерживает наш бизнес-план?

Как успех в этом проекте создаст возможности на других рынках и с другими заказчиками?

1. ч. 1 … ч. 2 ч. 3 ч. 4 ч. 5 ч. 6 … ч. 16 ч. 17

Особенности продажи решений

1. Продажа корпоративным заказчикам.

В данной главе мы будем говорить о Заказчиках, уже находящихся на третьем этапе развития их компаний. Их бизнес уже достаточно развит. Рынок уже требует от них планирования бизнеса. Конкуренция вынуждает заботиться и о доле на рынке и об оптимизации затрат.

Работа с такими заказчиками подразумевает и должный уровень развития поставщика ИТ решения. Это означает наличие отдела продаж с развитыми функциями продаж решений, описанными в следующей главе. Задачей продавца является не только хорошо знать свойства своего продукта или услуги, но и точно представлять, какие бизнес-задачи они помогают решать его Заказчику. Мы не будем здесь рассматривать мелкие и незначительные поставки, не оказывающие заметного влияния на ИТ бюджет Заказчика. Итак, проект, в который продавец включается — существенный и призван решать конкретную бизнес задачу (боль) Заказчика.

В этих условиях нужно системно подойти к бизнесу Заказчика, его бизнес окружению, его бизнес инициативам, критическим факторам, влияющим на его успех на рынке.

1. Силы, влияющие на бизнес заказчика.

К силам, влияющим на бизнес заказчика, относятся в первую очередь его акционеры и владельцы. Они хотят получать прибыль на их вложенный капитал. Они очень чувствительны к любым проблемам, связанным с компанией. Они хотят прозрачности бизнеса, предсказуемости, управляемости, грамотного менеджмента, признания рынка и увеличения стоимости компании (Рис.4)

Рисунок 4
Но не секрет, что деньги компании в первую очередь приносят ее Заказчики. Они покупают товары и услуги компании, цена на которые складывается из их полезных свойств, которые мы разберем ниже.

Следующими не менее важными игроками в бизнесе компании являются ее конкуренты, они отбирают ее клиентов, переманивают партнеров, воздействуют иным образом на среду, в которой компания функционирует.

Компания не может обойтись и без ее поставщиков. От их работы зависит стоимость и качество конечной ее продукции.

Основным игроком, формирующим климат, в котором функционирует компания, является Власть. Она обеспечивает правила взаимодействия всех участников рынка и может сильно изменять бизнес-процессы в компании и затраты на ведение бизнеса.

Последними в списке, но не менее важными по значимости являются партнеры компании. Без них сам бизнес компании может быть не возможен. На них часто покушаются конкуренты, так что компании приходится постоянно заботиться о развитии партнерской сети.

1. Процесс планирования бизнеса Заказчика

Типовой процесс планирования бизнеса представлен на рисунке 5. Он начинается с формулировки миссии компании (Business mission). Далее идет оценка возможностей и угроз (SWOT: еxternal environment — Opportunity & Threat analysis; internal environment — Strength/ Weaknesses analysis). Следующим этапом является формулирование целей (Goal formulation), потом формируется стратегия (Strategy formulation), на основании которой и определяются программы и проекты (Program formulation). Идет внедрение проекта, оценивается его воздействие на бизнес, одновременно проводится контроль бизнеса (Feedback and Control) [^iv].

Рисунок 5 Процесс стратегического бизнес-планирования в корпорации.
Остановимся на процессе планирования подробнее.

Планирование бывает краткосрочным (год), среднесрочным (три года) и долгосрочным (5 и более лет). Оно начинается с уточнения миссии компании. Миссия компании меняется крайне редко, но проверяется на актуальность каждый раз, против нее взвешиваются все бизнес-инициативы компании.

Когда поставщики обладают переговорной силой, они могут оказывать давление на компанию, повышая цены, изменяя качество продукции или ограничивая доступность и сроки поставки. В пяти силах Портера, которые формируют конкурентную позицию отрасли, признается, что, когда поставщики имеют власть на переговорах, они могут влиять на конкурентную среду и напрямую влиять на прибыльность компании. Читайте дальше, чтобы понять рыночную власть поставщиков на примере.

Какова рыночная власть поставщиков?

Рыночная власть поставщиков — это конкурентное преимущество, получаемое продавцами, оптовиками и дистрибьюторами, когда отраслевая структура направляет большую часть клиентов к небольшому числу предприятий. Когда общее количество поставщиков уменьшается, рыночная власть и прибыльность существующих компаний растут.

Они могут даже уменьшить доступность своей продукции. Структура является важным компонентом корпоративной стратегии. Это влияет на конкурентную среду. и потенциальной прибыли покупателей. К другим переменным, например, относятся рыночная власть поставщиков и перспективы появления новых участников.

Различные типы поставщиков

Поставщики делятся на многочисленные группы в зависимости от их отрасли. Они следующие

• Производители и поставщики: Дистрибьюторы, розничные и/или оптовые торговцы являются клиентами, которым они продают свою продукцию.
• Дистрибьюторы и оптовики: Они покупают продукты в больших количествах с намерением перепродать их торговцам или дистрибьюторам в непосредственной близости от них.
• Независимые поставщики: Они продают уникальные продукты напрямую в розничные магазины.
• Импортеры и экспортеры: Они покупают товар в одной стране, а затем экспортируют его в другую.
• Прямые грузоотправители: Компании, которые обеспечивают различные предприятия своими товарами в качестве поставщиков.

Определяющие факторы

При оценке переговорной силы поставщика необходимо учитывать пять основных критериев.

• Количество поставщиков по сравнению с покупателями
• Насколько покупатель зависит от продажи поставщика
• Издержки переключения поставщиков
• Наличие поставщиков для немедленной покупки
• Возможности экспедиторской интеграции поставщиками

Какова рыночная власть поставщиков — сильная или слабая?

Strong:

• Стоимость переключения для покупателей высока.
• Угроза форвардной интеграции высока.
• Поставщиков меньше, чем покупателей.
• Низкая зависимость продаж поставщика от покупателей.
• Стоимость переключения поставщиков низкая.
• Заменители недоступны.
• Покупатели в значительной степени полагаются на продажи от поставщиков.

Слабый:

• Стоимость переключения для покупателей низкая.
• Угроза прямой интеграции невелика.
• Поставщики больше по сравнению с покупателями.
• Высокая зависимость продаж поставщика от покупателей
• Издержки переключения поставщиков высоки.
• Имеются заменители.
• Покупатели не сильно зависят от продаж поставщиков.

Пример переговорной силы поставщиков

Ниже приведен пример переговорной силы поставщиков в тематическом исследовании, которое можно использовать для иллюстрации переговорной силы:

SkyMiles — компания по производству электромобилей, работающая в пяти странах: США, Франции, Германии, Канаде и Южной Корее. SkyMiles использует литий, который является активным материалом в автомобильных аккумуляторных батареях, для своих роскошных, ультрасовременных автомобилей. Компания также получает литий от StarCrown, компании, базирующейся в Австралии. SkyMiles пыталась вести переговоры с другими поставщиками в Чили и Китае, но официальное партнерство так и не было установлено. Единственным источником лития для Skymills по-прежнему остается StarCrown. В этой ситуации рычаги воздействия Starcrown на SkyMiles можно резюмировать следующим образом:

№1. Количество поставщиков по отношению к количеству покупателей

Поскольку в этом сценарии власти поставщика есть только один поставщик, рыночная власть StarCrown максимально близка к максимальной в отрасли.

№ 2. Влияние продажи поставщика на конкретного покупателя

SkyMiles не поставляет литий исключительно StarCrown. У нее также есть другие клиенты в сфере производства электромобилей, а также ряд партнерских организаций, которые закупают литий для использования в производстве мобильных телефонов. Иными словами, зависимость StarCrown от SkyMiles минимальна.

№3. Затраты покупателя на переключение

Помимо StarCrown, SkyMiles не имеет доступа ни к каким другим провайдерам. Это означает, что переход к новому поставщику будет дорогостоящим и трудоемким, что дает Starcrown преимущество перед SkyMiles с точки зрения влияния поставщика.

№ 4. Интеграция в прямом направлении

Тесная передовая интеграция в литиевую промышленность усиливает переговорные позиции StarCrown как поставщика, а это означает, что StarCrown нуждается в Skymills значительно больше, чем StarCrown в Skymills.

Факторы, увеличивающие влияние поставщиков

Поставщики могут иметь дополнительную переговорную силу в результате следующих факторов: Если их много по сравнению с покупателями.

• Если переход к другому поставщику сопряжен с большими комиссионными.
• Если они смогут интегрироваться или начать производить продукт самостоятельно.
• Если у них есть необходимые навыки или технологии для производства вещей.
• Если их продукт имеет много уникальных особенностей.
• Если покупателей много, но ни один из них не составляет основной процент продаж.
• Если других вариантов нет.
• Если есть влиятельные конечные пользователи, которые могут повлиять на организацию в пользу поставщика (это может иметь место в трудовых ситуациях).

Поставщики обладают сильной переговорной силой во всех этих обстоятельствах, что позволяет им требовать премиальные цены и установить свои сроки.

Аспекты, влияющие на переговорную позицию поставщиков

Подобно покупателям, способность поставщиков максимизировать свою прибыль зависит от их силы по сравнению с силой фирмы. Поставщики обладают значительной переговорной силой, если:

• Замещение ресурсов затруднено для бизнеса. В результате предприятия должны полагаться на поставки от своих нынешних поставщиков.
• Для поставщика корпорация не является значимым покупателем.. Доходы и доходы поставщиков не связаны с продажами компании или другим участникам отрасли; они лишь вносят небольшой вклад. Поставщики обеспечивают широкий спектр секторов.

• У нас есть несколько продавцов. Рассмотрим поставщика в олигополии с несколькими конкурентами. Компания конкурирует на обширном монопольном рынке. Поставщик имеет более сильную рыночную власть в отношении цены, качества и условий продажи. Поставщики кукурузы или сои имеют рыночную власть. У них минимальная переговорная сила, например, потому что поставщики приходят из многих ферм. Немногие фирмы просили об этом.

• Товары поставщиков имеют решающее значение для успеха компании. Его качество выше, чем у других поставщиков. Его поставка оказывает существенное влияние на объем производства и качество выпускаемой компанией продукции. Конечно, это повышает рыночную власть поставщиков. Если входные данные не могут храниться в течение длительного времени, рыночная власть поставщиков выше. Компании не могут собирать запасы на складах, чтобы подготовиться к перебоям в поставках.

• Информация от поставщиков сильно различается. В результате затраты на переключение значительны.. Из-за уникальности исходных данных компаниям сложно перейти к поставщикам аналогичных услуг. В качестве альтернативы им придется столкнуться с огромными сборами при переходе на альтернативных поставщиков.
• Поставщики имеют право использовать стратегию прямой вертикальной интеграции, чтобы угрожать компании. Другими словами, поставщик может перестать поставлять ресурсы и войти в бизнес, что сделает компанию прямым конкурентом.

Почему важна рыночная власть поставщиков?

Поставщики используют свое значительное влияние на переговорах, чтобы уменьшить прибыль компании и других участников отрасли. Поставщики могут подвергнуть компанию риску, подняв цены или снизив качество приобретаемых товаров и услуг. Они также могут ввести строгую политику сбора кредитов. Неадекватные поставки ресурсов на производственные предприятия также могут прервать деловые операции.

Давление прибыльности становится более серьезным, если, например, предприятия не могут перевести входные цены в отпускные цены. В результате предприятиям приходится нести повышенные операционные расходы и снижать прибыли. Напротив, если поставщик слаб, корпорация может договориться о более низкой цене. В качестве альтернативы корпорации могут потребоваться более качественные ресурсы и более выгодные условия кредита. Компании могут просить сотрудников работать более продуктивно в обмен на трудозатраты. Если они не в состоянии это сделать, работодатель может уволить их и заменить другим работником.

Кроме того, помимо динамичности, рыночная власть поставщиков часто находится вне их контроля. В результате в некоторых отраслях корпорации могут только приспосабливаться, не имея возможности торговаться со своими поставщиками.

Целевой рынок и влиятельные поставщики

Выбор поставщиком переговорной силы различен. Должны быть отражены все затраты, качество продукции и доступное количество. В результате слишком большие сбои в любой из этих областей могут привести к неспособности компании оставаться в бизнесе.

Операции компании, возможно, придется остановить или перенести в другую отрасль. В результате вы не будете руководствоваться желаниями поставщика.

#1. ценообразование

Первая проблема, с которой приходится сталкиваться компании, — это рост затрат. Когда поставщик понимает, что его нельзя убрать, он может поднять цену на свой товар. сырье. Также возможно, что это опережает график. Предположим, что у покупателя нет другого выбора, кроме как платить по этим ставкам. В этом случае увеличение общих производственных затрат придется либо покрыть, либо передать покупателю. Возможна также передача заказчику. Маржа прибыли компании может не выдержать такого напряжения. В результате рыночные цены вырастут. Поскольку целевой рынок может сопротивляться изменениям, продажи могут пострадать. В результате клиенты могут перейти на продукт конкурента или его замену.

№ 2. Наличие продукта/поставок

Допустим, поставщик отказывается или не может достичь целевых объемов. В этом случае корпорации, возможно, придется иметь дело с избыточным спросом. В результате это может произойти как в нормальных, так и в ненормальных условиях, если корпорация хочет увеличить продажи. В результате вполне возможно, что это произойдет в периоды пиковых продаж. Праздники и другие особые случаи являются примерами того, когда потребители с большей вероятностью покупают больше вещей.

№3. Проблемы с качеством

Иногда поставщик решает снизить качество продукта. В итоге это делается для того, чтобы сократить расходы. Это окажет непосредственное влияние на продуктовую линейку компании. Кроме того, если возникают существенные проблемы с качеством, это может негативно сказаться на конечном потребителе. В результате количество возвратов, рекламаций и обменов может увеличиться. Потребители могут принять решение полностью перейти на другой продукт.

№ 4. Диктат динамики отрасли

Предположим, что один крупный поставщик решает снабжать только отдельные предприятия. В этом случае он может вытеснить предприятия из отрасли. Корпорация будет беззащитна и не сможет защитить себя в таких ситуациях. Предположим, что продукт полностью производится поставщиком. В этом случае они могут решить разработать и продать продукт напрямую потребителю, часто по более низкой цене.

№ 5. Снижение влияния поставщиков

Компании будут стремиться уменьшить рыночную власть поставщиков, если они станут слишком сильными на рынке. Предположим, что существует достаточный спрос на товар. В этом случае могут быть возможности найти новые способы производства или продажи продукта. В результате сила поставщика уменьшается. Другой вариант — изменить дизайн продукта или разнообразить ассортимент.

Какие факторы влияют на рыночную власть?

Ключевые критерии покупки покупателей (такие как цена, качество/надежность, сервис, удобство или любое их сочетание), ценовая чувствительность или эластичность, издержки переключения, а также их количество и размер по отношению к количеству и размеру поставщиков, все влияет на их относительную переговорную силу.

Как вы преодолеваете рыночную власть поставщиков?

Обратная интеграция — одна из часто используемых сегодня стратегий для ослабления позиций поставщиков на переговорах. Обратная интеграция — это процесс, посредством которого компания покупает своих поставщиков, чтобы снизить волатильность цепочки поставок или установить монополию на своем рынке.

Как работает переговорная сила?

Способность сторон влиять, убеждать или добиваться соглашения на условиях, которые лучше всего соответствуют их целям, называется «переговорной силой». Способность каждой стороны вести переговоры зависит от множества переменных, которые могут меняться со временем в результате развития ситуации.

Какие существуют четыре типа переговоров?

Составные переговоры, концессионные переговоры, распределительные переговоры, интеграционные переговоры и переговоры о производительности — это пять основных категорий коллективных переговоров.

Почему переговорная сила важна в бизнесе?

Давление, которое клиенты или потребители могут оказывать на фирмы, чтобы убедить их поставлять продукты более высокого качества, улучшать обслуживание клиентов или снижать цены, называется переговорной силой покупателей, одним из факторов в структуре анализа отрасли пяти сил Портера.

Рыночная власть поставщиков. Часто задаваемые вопросы

Что такое рыночная власть потребителей?

Переговорная власть потребителей относится к давлению, которое потребители могут оказывать на фирмы, чтобы заставить их производить продукцию более высокого качества, улучшать обслуживание клиентов и/или снижать цены.

Почему рыночная власть поставщиков угрожает бизнесу?

Поставщики создают конкуренцию, угрожая поднять цены или снизить качество. В отрасли, где компании не могут отказаться от увеличения затрат, это снижает рентабельность.

Что делает рыночную власть поставщиков высокой?

Поставщики имеют сильное влияние на переговорах, если на покупателя не приходится большая доля продаж поставщика. Когда на рынке мало товаров-заменителей, сила поставщика сильна.

Статьи по теме

1. МИНИМАЛЬНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА В КАЛИФОРНИИ: Какова текущая минимальная заработная плата в Калифорнии?
2. Пункт об эскалации в сфере недвижимости: практические примеры (+ краткие советы)
3. Рыночная клиринговая цена: как найти рыночную клиринговую цену (+ Подробное руководство)
4. ЯБЛОЧНЫЙ БРЕНД И ЛОЯЛЬНОСТЬ: создание бренда Apples Wayer
5. Маркетинговые коммуникации: все, что вам нужно знать (подробное руководство)
6. ЧТО ТАКОЕ ХОРОШАЯ ПРИБЫЛЬ: Хорошая прибыль для вашего бизнеса