У компании ударный труд наступили тяжелые времена

Материалы E-xecutive в последнее время все больше и больше не выдерживают критики. Основная масса написанного вызывает вопросы: кто эти люди? зачем это написано? кто редактор сайта — как это пропустили? Это я у себя в блоге могу писать о чем хочу — сегодня про маркетинг, а завтра про надпочечники, но E-xecutive претендует на авторитетность в менеджменте, фактически являясь электронным журналом (вне своего форума). Однако до авторитетности им ох как далеко! Журнал хочется читать все меньше, увы.

Но это лирическое вступление, а вот и то, ради чего, собственно.

Пришел в рассылке кейс по повышению мотивации и «командного духа» — из серии HR-ы развлекаются (как кейс сделан плохо, но об этом я уже высказался — претензия к E-xecutive). Но проблема, изложенная в нем, и ее решение — типичны. И при этом типично неправильны.

Вот текст:  «У компании «Ударный труд» наступили тяжелые времена. Кризис негативно сказался на финансовых показателях и на работе команды топ-менеджеров, привыкших к стабильной высокой зарплате и большим бонусам в прежние времена. Кто-то стал брать регулярно больничный, нарушать сроки выполнения работы, отлучаться во время рабочего дня по своим личным делам. Плачевное состояние дел никто, кроме Натальи Приваловой – генерального директора, не горел желанием исправлять. Нужен был сильный мотиватор. И тут Наталье пришла в голову идея, которая сплотила бы команду и вдохновила ее на новые трудовые подвиги. Она решила с помощью партнеров организовать авторалли, в котором главный приз – 10 кг золота – доставался победителю – команде, первой пришедшей к финишу. Всего набралось 10 команд из разных регионов. Но расчет Натальи не оправдался — половина топ-менеджеров наотрез отказалась принимать участие в ралли даже под страхом увольнения, остальные нехотя, скрипя зубами, согласились поехать за компанию: лишь бы чем-то заняться, все равно зарплата идет. В итоге команда пришла к финишу предпоследний, так как за всех старалась одна Наталья.»

Решение проблемы потрясает своей бестолковостью. То есть гендир думал, что выиграв и получив 10 кг золота, ее люди станут лучше работать? Где связь?

До сих пор бытует уверенность, что побрякушками можно решить то, что должно быть решено «хирургическим» методом. Побрякушками заниматься веселее и, конечно, менее конфликтно. Поэтому побрякушки гораздо более популярны, чем эффективные, но болезненные методы. Совместные выезды на природу, рестораны, совместные спортивные игры тоже идут в топку, кстати.

---

Подборка по базе: Тема 2.7 Социальный конфликт.docx, Кыргызский Государственный Технический Университет.pptx, ПС Социальный работник.doc, 5 б класс социальный 1.docx, Английский Итоговый тест (1).docx, управлен персоналом итоговый.docx, Тест 48. Итоговый за 3 четверть.doc, Московский финансово-промышленный университет «Синергия».pdf, Мәскеу мемлекеттік университетінің бас корпусы.docx, 122 ЗМз Итоговый тест.docx

---

Российский государственный социальный университет

Итоговый контроль

по дисциплине «Управление персоналом»

ФИО студента	Починщикова Юлия Евгеньевна
Направление подготовки	Психология
Группа	ПСИ-Б-0-3-2018-2

Москва
Кейс 1

Часто работодатели питают иллюзию, полагая, что молодые люди, назначенные ими на управленческие позиции, не имеющие ни опыта работы, ни образования, ни профессиональных компетенций, принесут в компанию свежие идеи, энергию, вся­чески будут способствовать ее процветанию. На практике наблюдается прямо противоположная картина.

Описание ситуации

В компанию на должность руководителя рекламного отдела была принята молодая девушка 25 лет родом из Кутаиси, окончившая кулинарный техникум. Опыта ра­боты у нее не было. Но генеральный директор очень на­стаивал на ее принятии. До ее прихода в рекламном отделе работали три человека. Отдел успешно справлялся с поставленными задачами. Приносил прибыль. Заказ­чики были довольны. Спустя год штат был раздут до 10 человек, отдел стал убыточным. Большая часть клиен­тов ушла к конкурентам.

Какое решение вы могли бы предложить, чтобы исправить ситуацию?

Единственно верным решением в данной ситуации было бы сменить генерального директора компании. Потому что пока такой человек руководит, ситуация измениться не может. Он слаб в подборе и оценке кадров, ошибочным было брать на руководящую должность человека не имеющего никакого опыта в этом деле, поэтому такой исход совершенно неудивителен. Возможно, причина такого найма, это личная симпатия, что лишь доказывает отсутствие профессионализма у директора.
Кейс 2

Ради принятия на должность генерального директора, казалось бы, идеального кандидата крупная компания пошла на значительные уступки. Однако новый топ-менеджер оказался излишне самостоятелен и без согласия совета директоров заключил сделку, из-за которой компания понесла серьезные убытки. При известии об увольнении «идеальный» руководитель потребовал положенную ему компенсацию за досрочное расторжение трудового договора. Как поступить юрисконсульту, чтобы защитить свою компанию от выплаты большой суммы провинившемуся директору?

Описание ситуации

Летом 2012 года одна крупная московская компания окончательно определилась с кандидатом на должность генерального директора. Сергей нес в себе все черты от­личного руководителя, обладал ярко выраженными ли­дерскими качествами, огромным опытом и столь необходимыми связями в профессиональном окружении. Чтобы Сергей принял решение в пользу компании, по­следней пришлось пойти на значительные уступки. Но­вому генеральному директору пообещали внушительные премии и бонусы по итогам работы, а также пошли на­встречу по многим пунктам трудового договора.

Уже через год после начала сотрудничества в работе Сергея появились тревожные для компании тенденции. Новый генеральный директор часто позволял себе излиш­нюю самостоятельность в принятии решений и нередко иг­норировал мнение других органов управления компанией, в частности совета директоров. Кульминации назревавший конфликт достиг весной 2014 года, когда вопреки прямым рекомендациям совета директоров Сергей заключил сделку, вследствие которой компания потерпела серьез­ные убытки. За неисполнение решения совета директоров на генерального директора наложили дисциплинарное взыскание и приняли решение об увольнении по п. 2 ст. 278 ТК РФ. Сергей спокойно воспринял это решение и сразу предложил обсудить вопрос о компенсациях, кото­рые ему обязана выплатить компания за досрочное ра­сторжение трудового договора.

Как уже было отмечено, компания пошла на уступки новому руководителю и прописала в трудовом договоре обязанность выплаты компенсации в случае его досрочного расторжения в размере 300 тыс. евро. Сергей потребовал выплаты этой суммы в день своего увольнения, чем вызвал возмущение акционеров своего бывшего работодателя.

Стороны конфликта взяли паузу для подготовки пра­вовой позиции и встретились снова уже в сопровождении профессиональных юристов. Представители компании на­стаивали на отсутствии у генерального директора права на компенсацию, так как последняя выплачивается только при отсутствии виновных действий руководителя в со­ответствии со ст. 279 ТК РФ. Юрист Сергея возражал на это, ссылаясь на ст. 57 ТК РФ, которая предусматривает возможность оговорить в трудовом договоре дополни­тельные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с установленным трудовым законодатель­ством. Он сослался на п. 21 трудового договора, где обя­занность выплаты компенсации предусмотрена вне зависимости от причин увольнения руководителя.

Юрисконсульт компании категорически не согласился с такой позицией и посчитал п. 21 противоречащим ст. 279 ТК РФ, поскольку в договоре не оговорено усло­вие о выплате компенсации при наличии либо отсутствии виновных действий работника, как того требует указанная правовая норма. На этом основании представитель ком­пании признал п. 21 договора не соответствующим закону и, следовательно, не подлежащим применению.

Возможно, совершено нарушение законодательства об акционерных обществах, гражданского кодекса и кодекса об административных правонарушениях.

В трудовом контракте Сергея и в уставе компании должно быть предусмотрено, по крайней мере, требование о соблюдении порядка принятия решения о крупной сделке, который Сергеем был нарушен.

Все вышеперечисленное позволяет предъявить к Сергею гражданский иск, а возможно и административный или уголовный. В данном случае можно говорить о причинении крупного материального вреда юридическому лицу в результате превышения полномочий должностным лицом.
Кейс 3

Что делает организация для того, чтобы ее сотрудники достигли поставленных перед ними целей?

Светлана Иванова, старший партнер, ведущий тренер-консультант компании КРG, поставила следующую задачу — на основе описанной ситуации прописать модель лидерских компетенций именно для этой компании и обосновать ее; сформулировать общекорпоративные компетенции и пояснить свой выбор.

Описание ситуации

Торгово-производственная компания расположена в городе-пятисоттысячнике, примерно 700 человек персо­нала, из которых 500 — производственный персонал. Про­изводство детской мебели, региональная дистрибуция, за последние два года рост продаж в три раза за счет новой продуктовой линейки и агрессивной региональной ди­стрибуции. В ближайшие годы по планам владельца (ком­пания частная) должен быть рост еще в два-три раза. У сотрудников компании очень сильная привязка к возна­граждению по результатам работы, причем переменная часть есть абсолютно у всех. При диагностике корпора­тивной культуры выявлено следующее:

• существующую культуру сотрудники оценивают при­мерно 50/50 власть — подчинение и команду:
• желаемую культуру видят как 60/40 — организацион­ное управление и команду (данные по классифика­ции культур Моутона — Блейка).

Также в вашем распоряжении следующие результаты диагностики.

• Основные ценности, которые разделяет большин­ство людей: быть первыми и лучшими, агрессивное за­воевание рынка. Что бы я предложила здесь уточнить — критерии этой самой лучшести. Важно, будет ли делаться упор на качество продукта, технологий, ноу-хау, лидерство в определенном сегменте рынка или на определенной тер­ритории или же просто очень много денег. Мне кажется, что тут стоит внести ясность, чтобы люди четко видели перспективу движения; профессионализм и обучение со­трудников. Стоит культивировать. Я бы также добавила формулу модели успеха: если ты растешь профессио­нально и развиваешь свое направление, то растет это на­правление и компания, соответственно и у тебя появляются перспективы роста — как карьерного, так и ма­териального;
• связка «результат — деньги». Стоит культивировать: создать четкие критерии, которые бы позволяли человеку своим результатом реально влиять на свои заработки. Также мне кажется, что стоит культивировать идею о «самой высокооплачиваемой работе в городе или ре­гионе» (у вас для этого очень выигрышные позиции). Для людей это важно как с точки зрения гордости за компа­нию и себя, как ее сотрудника, так и с точки зрения при­влечения и удержания самых достойных;
• открытость и честность.

Мотивация:

• Четкая и прозрачная привязка вознаграждения к ре­зультатам, с одной стороны, и к результатам профессио­нальной аттестации — с другой;
• признание (его явно не хватает людям);
• профессиональный и карьерный рост и гордость за компанию (здесь могут быть уместны серьезные варианты повышения квалификации, а также хорошо продуманные и организованные корпоративные мероприятия);
• зона риска — люди не всегда понимают цели, а также многие из них хотели бы иметь более стратегическое ви­дение того, к чему они должны стремиться и какова их перспектива и компании в целом.

Лидерские компетенции для данной компании:

1)Инновационность (создание новых продуктов)

2)Ориентация на достижение (региональная экспансия)

3)Планирование и организация

Прекрасный инструмент для реализации этого — управление по целям.

Полнота изложения

Структурированность

Аргументированность
Кейс 4

Персонал привык к отличному офису в центре, но компания больше не может его себе позволить и перевозит всех за МКАД. Сотрудникам такие изменения не понравились, и самые ценные кадры положили заявления на стол. Можно ли было это как-то предотвратить?

Описание ситуации

Красивое современное здание в центре Москвы, пре­красный вид из окна, большие просторные комнаты и пять минут до метро, а для владельцев автомобилей — большая стоянка. Мечта, а не бизнес-центр. Компания «Плюшевые игрушки» снимала там помещение уже в течение трех лет, и сотрудники любили свой офис и гордились им. Но при­шел кризис, и офис стал компании не по карману.

Разговоры о необходимости смены помещения нача­лись еще прошлой осенью, но сотрудники постепенно к ним привыкли и всерьез не принимали. Раз никаких ак­тивных действий не предпринимается, может, пронесет? Нет, не пронесло. Одним прекрасным утром генеральный директор собрала коллектив и объявила: «Все вы, конечно, знаете про кризис, про тяжелую экономическую ситуа­цию. К сожалению, она не обошла стороной и нашу ком­панию. Поэтому мы вынуждены отказаться от этого помещения и переехать на новое место. И с понедельника приступаем к работе в новом офисе, расположенном на 6-м километре МКАД. Это современный бизнес-центр со всеми удобствами. Вот адрес. Прошу вас за оставшиеся дни собрать свои личные вещи, коробки можно будет взять у наших хозяйственников. Перевозом займется специаль­ная фирма. Надеюсь, что на новом месте нам будет также хорошо и плодотворно работать, как здесь».

Однако сотрудникам новости не понравились: все 15 ключевых работников головного офиса к концу недели положили генеральному директору на стол заявления об уходе. Объяснение было одинаковым: «Ездить за МКАД на работу мы не готовы. Это далеко и неудобно. Посчитайте, сколько времени у нас будет уходить на дорогу?!»

В чем, на ваш взгляд, причина такого поведения, можно ли было как-то предотвратить такой исход? Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?

1. Что надо было предпринять?

В том случае если переезд был необходим, руководству следовало при выборе нового офиса учесть пожелания сотрудников, их место жительства. Потому что большая часть сотрудников живет наверняка не в центре, можно было выбрать расположение бизнес-центра так, чтобы максимально возможное количество работников проживало на комфортном расстоянии от нового офиса.

К тому же хорошо было бы озвучить заранее выбор места, сроки переезда и плюсы работы в новом офисе, добавить какие-нибудь бонусы, что угодно что смотивировало бы сотрудников хоть немного в сторону переезда.

В корне неверным со стороны руководства было столько резко заявлять о том, что компания переезжает, просто ставя всех перед фактом, и негативная реакция на такое от сотрудников была совершенно ожидаема и естественна.

2. Что делать теперь?

Для начала нужно постараться успокоить недовольных сотрудников. Попробовать объяснить, что не так просто будет найти другую работу, ведь рынок труда ещё не восстановился. Выразить благодарность за их работу и сказать, что они очень ценные сотрудники. Постараться выяснить что их не устраивает кроме расположения в новых условиях и попробовать это устранить.

Руководство должно проявлять себя с максимально чуткой и внимательной стороны и люди поймут, что их мнение все-таки ценят, а работодатель получит возможность оперативно минимизировать неудобства и сократить количество уволившихся.

Естественно, будут те, кто все-таки уволится, их можно заменить новыми– это далеко не всегда так плохо, как кажется. Но можно будет хотя бы минимизировать потери.
Кейс 5

Профсоюз — головная боль работодателей. Хочешь уволить сотрудника, а он — в профсоюз, грозит оттуда пальчиком и ставит нереальные условия. Куда податься бедному работодателю — в суд, в высшие инстанции? Долго и нудно, время поджимает. Как компании совладать со строптивым работником?

Описание ситуации

Частная компания, насчитывающая десятки тысяч ра­ботников, столкнулась с проблемой. В ноябре руководство выдало части сотрудников уведомление о сокращении, за два месяца, как и положено по закону. Эти два месяца под­ходили к концу, но за неделю до часа X один из сотрудни­ков, Иванов, заявил, что с недавних пор стал членом профсоюза и главой месткома. А это порождает весьма серьезные проблемы для компании. Тем более что к этому моменту число профсоюзов уже увеличилось до девяти.

Первое. По российскому законодательству для органи­зации профсоюза необходимо как минимум три человека. Этим и воспользовались пять человек из числа уволенных работников: они объединились и создали профсоюз. А по за­конодательству, если работодатель хочет уволить члена месткома, то он должен согласовать это с вышестоящей профсоюзной организацией. Компания связалась с ней и по­лучила следующий ответ: «Мы приняли на рассмотрение ваше заявление и в следующее наше заседание его рас­смотрим». Само заседание может состояться и в следующем квартале, причем окончательный вердикт может быть и не в пользу работодателя. У компании нет возможности ждать.

Второе. Компания может обратиться в суд и даже имеет шансы выиграть дело, потому что в предыдущие 3-5 лет данный сотрудник не фигурировал в такой ипостаси в организации и суд может счесть это злоупотреблением. Вот только Иванов может не являться на заседания по ува­жительным причинам. Некоторые подобные разбиратель­ства длятся до полугода, и это не предел.

Работодатель понял, что ситуация выходит из-под кон­троля. Что имеют право делать профсоюзы? Организовы­вать проверки. Они могут идти на постоянной основе, и вполне реальна ситуация, когда НR-служба и бухгалтерия будут работать только на предоставление информации, при­чем профсоюзы могут запрашивать информацию любой точности и глубины. То есть они могут попросить сделать некую аналитику за 5-10 лет. Когда компания предприняла попытку заключить соглашение, то Иванов четко сказал, сколько он за это хочет. А если ему не дать указанную сумму, то представители всех девяти профсоюзных органи­заций будут по очереди ходить и делать проверки, запра­шивать информацию и парализовывать работу компании.

Право запрашивать информацию у профсоюза — это не право парализовать работу предприятия. Да, запросы работодателю надо будет получать, и всегда сразу устанавливать разумный (с точки зрения загрузки сокращенной бухгалтерии и сокращенной кадровой службы собственными производственными задачами) срок ответа на них. Оспаривание установленных предприятием сроков ответа — путь для профсоюза не легкий, со слабо предсказуемым финалом.

В конце концов, в длительном противостоянии выиграет та сторона, у которой больше ресурсов и больше выдержки.

Выполнив букву закона при увольнении по сокращению штата (в части оформления необходимых документов и выплаты необходимых сумм), работодатель более ничего не должен работнику. Удовлетворение же шантажистов повлечет за собой только распространение информации о перспективности таких взаимоотношений с работодателем, и завтра вы увидите не девять, а 99 профсоюзных организаций по три человека в каждой. Напротив, твердость и последовательность вызовет только уважение у десятитысячного коллектива.

Кейс 6

Что делать, если кризис разбил команду ваших топ-менеджеров, и они, как лебедь, рак и щука, стали тянуть компанию в разные стороны? Если они забыли об общем деле и помнят только о себе? Можно ли вернуть былое братство?

Описание ситуации

У компании «Ударный труд» наступили тяжелые вре­мена. Кризис негативно сказался на финансовых показате­лях и на работе команды топ-менеджеров, привыкших к стабильной высокой зарплате и большим бонусам в прежние времена. Кто-то стал брать регулярно больничный, нарушать сроки выполнения работы, отлучаться во время рабочего дня по своим личным делам. Плачевное состояние дел никто, кроме генерального директора, не горел желанием испра­вить. Нужен был сильный мотиватор. И тут генерального ди­ректора Наталью Привалову осенила идея, которая сплотила бы команду и вдохновила ее на новые трудовые подвиги.

Она решила с помощью партнеров организовать авто­ралли, в котором главный приз -10 кг золота — доставался победителю — команде, первой пришедшей к финишу. Всего собралось 10 команд из разных регионов.

Но расчет Натальи не оправдался: половина топ-мене­джеров наотрез отказались принимать участие в ралли даже под страхом увольнения, остальные нехотя, скрепя сердце, согласились поехать за компанию, лишь бы чем-то заняться, все равно зарплата идет. В итоге команда пришла к финишу предпоследней, за всю команду старалась одна Наталья.

Что, на ваш взгляд, помешало им прийти первыми? Какие уроки можно извлечь из данной ситуации?
На мой взгляд руководитель должен хотя бы оказывать поддерживающий фактор в коллективе, особенно когда у сотрудников нет ресурсов и мотивации к старательному выполнению работы.

Стоило бы опросить всех сотрудников, узнать, чтобы их смотивировало работать лучше, вместо того чтобы придумывать свой вариант решения проблемы, кажущийся «отличной идеей», потому что слишком велик риск не попасть в потребности сотрудников и не заинтересовать их этим, что в итоге и произошло. Может провести опрос, и, исходя из того, что скажут люди, придумать выход, который подошёл бы всем. Тогда и сотрудники почувствовали свою нужность и ценность, что играет огромную роль, и гораздо охотнее согласились бы участвовать и стараться.
Кейс 7

Руководство коллекторской фирмы и не предполагало, что де­вушка может достигнуть высот в столь неженской профессии. Однако команда Марины показывает такие результаты, которым может позавидовать любой другой отдел.

В чем секрет ее успеха?

Описание ситуации

Свою профессиональную деятельность Марина Ши­рокова начала в качестве оператора в ОАО «МегаФон», обрабатывающего входящие телефонные звонки. Прора­ботав в этой компании девять месяцев, она поняла, что эта довольно однообразная работа не для нее — прежде всего в силу ее амбициозного характера. Именно тогда она почувствовала, что уже готова к более ответственной и масштабной работе.

Свой профессиональный путь в новой компании «Вос­ток-Запад» она начала в сентябре 2005 года с позиции специалиста отдела телефонного взыскания. Надо заме­тить, что она была первопроходцем — до нее на этой по­зиции девушки не работали. Итак, она оказалась одна в окружении двадцати мужчин, бывших сотрудников право­охранительных органов.

Преодолев страх и дрожь в голосе, появившиеся на начальном этапе, Марина стала превращаться в настоя­щего коллектора, который не боится ни криков, ни угроз, поступающих от должников. Гпавной целью было выпол­нить план и доказать всем, что она такая же смелая и твердая, как и ее коллеги — милиционеры и военные, и что она точно так же может взыскивать долги.

Не прошло и года, как ее руководитель объявил ей о повышении в должности до старшего специалиста. Дальше ее карьера пошла стремительно в гору. Компания быстро росла и в скором времени переехала в новый про­сторный офис. В августе 2014 года Марину перевели на должность ведущего эксперта, а в ноябре назначили ру­ководителем одной из пяти групп Управления телефон­ного взыскания. В ее подчинении — 55 человек. Услуги компании востребованы практически во всех сферах эко­номики. Каждый месяц ее команда показывала лучшие результаты по сравнению с предыдущим.

Такую же аналогичную работу выполняли еще четыре группы сall-центра. Но впечатляющих результатов удалось достичь только команде Марины. Показатели ее группы превышали показатели остальных более чем на 600 млн. руб. в месяц. Было очевидно, что у Марины есть чему поу­читься. Чтобы разобраться в эффективных технологиях, ее работу подвергли серьезному изучению. Был проведен тщательный анализ поведения членов группы и составлен психологический «портрет». Выяснилось, что поведение Марины отличалось всего тремя действиями, которые в других четырех группах не делали, и невыполнением того же количества действий, которые делали другие.

Какие действия, на ваш взгляд, определяли эф­фективность Марины как менеджера?

Как безболезненно внедрить эффективные при­нципы работы ее команды в других группах с учетом того, что в каждом отделе уже есть своя устоявшаяся практика работы с клиентами?

Наверняка Марина очень внимательно относится к аналитическому сопровождению работы с должниками. В частности, используется ранжирование должников и долгов по каким-либо критериям, используется принцип ABC-анализа, ранжирование по степени «холодности» клиента. На основе анализа выставляются планы для каждого из менеджеров, менеджеры распределяются по группам должников в зависимости от особенностей характера менеджеров.

На основе аналитики и контроля исполнения планов внедряется соревновательный дух в коллективе, по ряду показателей:

— % выполнения плана

— объем погашенной задолженности

Т.к. работа телефонного взыскания наверняка достаточно однообразна и утомительна – необходимо что-то что добавляет яркие нотки и эмоции в работу. В частности – соревновательный дух в коллективе.

Процесс взаимодействия с должником обязательно завершается благодарностью за погашение платежа, когда это происходит. Может быть, отправляются документы подтверждающий «чистоту» клиента. Это вселяет в должника спокойствие и уверенность, что он все сделал правильно в итоге.

Итак, что Марина делает и это приводит ее к успеху:

— Готовится к переговорам, архивирует и анализирует результаты, умело собирает факты о долге, о клиенте и его окружении, воздействуя в т.ч. и через них

— Корректно выстраивает процесс общения с людьми, используя при этом иные методы, кроме телефонных звонков

— Настраивает работу коллектива на основе объективных критериев и внедрения соревновательного духа

В качестве методов внедрения эффективных принципов работы Марины в других группах предлагаю:

1. Организация стажировок специалистов других групп в группе Марины. Обучение по принципу ДКЯ — «Делай Как Я». В параллельных группах периодически отбираются 2-3 наиболее перспективных сотрудника. Они направляются на 1-2 недели на работу в группу к Марине под ее личное кураторство. Сначала они присутствуют при ее работе: подготовка к переговорам и сами переговоры. В том числе они слушают по параллельной линии как выстраивается диалог с должником. Далее делают это сами при кураторстве Марины. На третьем этапе – Марина курирует их менее плотно, в основном концентрируясь на анализе результатов работы. После окончания стажировки специалисты, перенявшие опыт, возвращаются в свои группы и делятся опытом с другими коллегами.

2. Организация и проведение ситуационных игр между группами. Когда сотрудники групп поочередно выступают в разных ролях, в разных ситуациях. Одни – должники, другие – коллекторы.
Кейс 8

Подчиненные научились искусно управлять руководителями. Но бизнесу от этого один вред.

Он единственный в своем роде, незаменимый и прекрасно об этом знает. Поэтому и вьет веревки из руководства предприятия. Уехать без предупреждения на рыбалку на две недели — в порядке вещей. А цех стоит… Как руководителю мотивировать работника, чтобы он не «чудил»?

Описание ситуации

На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист — Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Мо­сква хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 че­ловек, равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и ни­каких требований не предъявляет.

Однако в любой момент Иванов может выкинуть фор­тель — не выйти на работу и подставить руководство пред­приятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Про­изводство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. При­чем уволить его невозможно — второго такого специалиста не найти.

Что делать руководителю? Как мотивировать ра­ботника, чтобы он не «чудил»? Как руководителю пра­вильно выстроить отношения с подчиненным?
Думаю, что подобной ситуации руководителю следует провести серьезную беседу с Фёдором, в которой подробно объяснить что такое поведение совершенно неприемлемо и что в случае продолжения Фёдором подобного поведения его немедленно уволят и заменят другим сотрудником. Раз ситуация запущена до такой степени, то другого выхода я не вижу. Да может и не удастся найти сотрудника, который был бы таким же профессионалом своего дела как этот, но это хотя бы принесёт стабильность в работе и не будет столько убытков из-за одного человека. Возможно Фёдор, увидев серьезность намерений, перестанет себя так вести, а если нет, то такой сотрудник не нужен вовсе.

Убытков от него будет больше. Также есть вероятность того, что руководитель сам ведёт себя подобным образом, иногда сотрудники берут пример с руководителей. В этом случае стоит пересмотреть своё поведение для начала.
Кейс 9

Цена специалиста по протекции и без нее.

Могут ли новые сотрудники компании получать большую зара­ботную плату, чем давно работающие на такой же должности? Как объяснить ситуацию «старожилам»?

Описание ситуации

В строительной компании из-за расширения объемов проектных работ возникла необходимость в дополнитель­ной штатной единице инженера-конструктора. Начальник проектного отдела предложил своего кандидата. Несмотря на небольшой опыт его протеже, заработная плата была назначена ему выше в 1,7 раза, нежели у двух давно ра­ботающих в компании сотрудников. Инженеры-конструк­торы — старейшины компании, узнав о таком положении дел, обратились к директору по персоналу с просьбой раз­решить столь противоречивую ситуацию. Основной акцент сделан был на собственном большом стаже работы в ком­пании и конкретном опыте работы.

Что необходимо пред­принять директору по персоналу в этом случае?

Вновь нанятым людям компания может замораживать дальнейшее увеличение зарплаты, ускоряя индексацию зарплат уже имеющимся сотрудникам. В перспективе 5–10 лет зарплаты людей со схожими обязанностями сравняются. Выравнивание зарплат «новеньких» и «стареньких» поможет компании выстроить справедливую систему оплаты труда, при которой стаж сотрудника в меньшей степени влияет на вознаграждение, чем результаты работы.

Также можно правильно объяснить всем, что новичкам больше платят не просто так, а за лучшее знание новых технологий. Или можно создать в одном должностном уровне дополнительные градации: младший специалист, старший специалист. Если новичка нанять старшим специалистом, сразу будет понятно, почему ему платят больше.
Кейс 10

В кризис компании часто увольняют людей на непри­личных условиях. Это просто, но верно ли? Ведь работник может и отомстить компании, разболтав ее секреты всему свету и некоторым заинтересованным органам. Как избежать подобной ситуации?

Журнал «Кадровый менеджмент» и портал Е-хесutiуе в рамках совместного проекта предложили своим читателям подумать над решением непростой бизнес-ситуации.

Описание ситуации

Фактически за десять лет работы в крупнейшем хед-хантинговом агентстве Борис Шевцов так и не сделал карьеры. Он прочно сидел на своем месте и, отвечая за информационную безопасность компании, по сути, знал всю ее подноготную, то, что скрывалось не только от ря­довых сотрудников, но и от официальных органов. Поэ­тому, несмотря на разразившийся кризис, за свое будущее Борис не волновался.

Но вдруг месяц назад в агентстве сменился генераль­ный директор. Старый шеф отошел от оперативного ру­ководства и передал бразды правления никому не известному молодому человеку. Отношения у Шевцова с новым руководителем не сложились, тот отказался соб­людать предыдущие договоренности относительно карьерного роста и повышения зарплаты, а вскоре и вовсе указал на дверь. Причем в очень грубой форме и безо вся­ких пособий. Попытки прийти к разумному соглашению ни к чему не привели. Борис вынужден был уйти ни с чем, за­таив обиду на компанию.

Долго без работы Шевцов не сидел: специалиста с та­кими знаниями, опытом, а главное обладающего такой ин­формацией, на рынке оторвали с руками. В итоге он устроился в коллекторскую фирму. И так случилось, что скоро в эту фирму обратился клиент, который хотел взы­скать долг с того самого хедхантингового агентства. Агентство не рассчиталось с ним по договору подряда, согласно которому ему были оказаны довольно дорогие услуги.

Когда коллеги Бориса стали детально изучать ситуа­цию, оказалось, что вся мебель и оборудование оформлены на подставные юридические лица, все торговые марки и па тенты на интеллектуальную собственность числятся на оффшорных фирмах. И хотя общее имущество должника в общей сложности тянуло на несколько миллионов долларов, с самого агентства взять было нечего. Взыскать долг в этой ситуации было практически невозможно.

И вот тут Борису представилась замечательная воз­можность помочь новому работодателю и одновременно отомстить старому. Он снабдил своих коллег необходи­мым оружием — компроматом. Переговоры прошли за 10 минут. Хедхантинговое агентство в этот же день пере­числило все деньги с процентами и оплатило клиенту ус­луги коллекторской фирмы.

Может быть, новому генеральному директору хедхантингового агентства дешевле было бы соблюсти старые до­говоренности и немного повысить зарплату Борису Шевцову?

На ваш взгляд, как компания может избежать подоб­ной мести со стороны уволенных сотрудников?

В чем вообще кроется причина подобных выходок бывших работников? Кто больше виноват: неэтичный ра­ботодатель или неэтичный работник?

Можно ли было избежать конфликта и его последствий?

На мой взгляд, да. Перед передачей власти новому директору предыдущий директор ХХ агентства мог удовлетворить амбиции Бориса Швецова: повысить его в должности, наделить его более широкими полномочиями и ответственностью, поднять уровень дохода и снабдить его отличным рекомендательным письмом для своего нового приемника (или для нового работодателя). Но по неизвестным нам причинам этого сделано не было, хотя все эти действия даже при неизбежности возникновения конфликта были бы сдерживающими и сглаживающими элементами. Новый директор смог бы на все претензии Бориса Швецова дать аргументированные ответы по существу вопроса, и, вероятнее всего, Борис их принял бы и остался работать дальше.

В любом случае новому директору стоило бы проявить максимум гибкости при общении с сотрудником, который «слишком много знает». Возможно, ему просто нужно было время, чтоб понять для себя причину, по которой ему следует удовлетворить просьбу Бориса. Необходимо было объяснить это Борису, возможно, поставить перед ним какую-то задачу, оценить ход ее исполнения и результат и уже по факту ее выполнения решить: удовлетворять или нет карьерные амбиции своего подчиненного. Но и этого не было сделано.

Даже в том случае, если бы новый директор и Борис не смогли договориться, и Борису пришлось бы уйти, на месте его нового директора необходимо было провести комплекс действий, направленных на поддержку увольняющегося сотрудника. Необходимо было:

1. Выплатить Борису денежную компенсацию или хорошую денежную премию,

2. Отметить его десятилетний труд в присутствии коллектива почетной грамотой или ценным подарком,

3. Снабдить Бориса отличным рекомендательным письмом,

4. Взять на себя частично или полностью заботу о поиске подходящей для Бориса работы, ведь это же ХХ агентство,

5. Договориться с ним о том, что как только он поступит на новую работу, чтоб обязательно дал о себе знать. Обосновать это можно тем, что как ХХ агентство оно всегда будет готово оказать поддержку и помощь своему бывшему хорошему сотруднику при адаптации на новом месте. И, вообще, не нужно разрывать связи, могут пригодиться.

Можно было бы и письменное соглашение с Борисом заключить о нераспространении коммерческой тайны, но в данной ситуации в этом смысла нет, поскольку компромат в соглашение не впишешь.Вместо всех этих действий новый директор в грубой форме указал на дверь Борису. Борис оказался заложником недальновидных действий со стороны своих директоров: предыдущий директор не выполнил своих договоренностей, отряхнул руки и отошел от дел, а новый директор не принял на себя ответственность по предыдущим договоренностям и так же отряхнул руки, но уже уволив Бориса.
Кейс 11

Когда текучесть кадров в компании достигла критического уровня, была введена программа по повышению эффективно­сти новичков в период адаптации. Однако новые сотрудники приходили, учились и уходили в другие организации. Какие ошибки допустила служба персонала?

Описание ситуации

Компания «Ветер и звезда» является лидером на рынке продаж ювелирных изделий, активно развивается и попол­няется новыми сотрудниками. К сожалению, в компании есть текучесть кадров и постоянно возникает необходи­мость введения в должность новых сотрудников. Учитывая это, члены совета директоров компании посовещались и ре­шили поставить перед службой персонала задачу по фор­мированию проекта «Введение в должность через обучение». Цель проекта, по мнению руководства, заклю­чалась в повышении эффективности новых сотрудников в период адаптации. Однако проект успешно провалился. Те­кучесть кадров не сократилась. Сотрудники всему обуча­лись и через какое-то время увольнялись.

Проанализируйте, какие ошибки были допущены НR-службой.

Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению. После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании. Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника.

Executive.ru в рамках сотрудничества с журналом «Кадровый менеджмент» предлагает вам проверить свои силы и поделиться опытом решения новой бизнес-ситуации.

Решения кейса, присланные участниками Сообщества, будут опубликованы на Executive.ru, а обзор решений с комментариями и самая успешная работа и ее автор также будут опубликованы в одном из номеров журнала. Кроме того, победитель будет отмечен наградами – он получит в подарок книгу Дейва Ульриха и Уэйна Брокбэнка «HR в борьбе за конкурентное преимущество».

Описание проблемы

У компании «Ударный труд» наступили тяжелые времена. Кризис негативно сказался на финансовых показателях и на работе команды топ-менеджеров, привыкших к стабильной высокой зарплате и большим бонусам в прежние времена. Кто-то стал брать регулярно больничный, нарушать сроки выполнения работы, отлучаться во время рабочего дня по своим личным делам. Плачевное состояние дел никто, кроме Натальи Приваловой – генерального директора, не горел желанием исправлять. Нужен был сильный мотиватор. И тут Наталье пришла в голову идея, которая сплотила бы команду и вдохновила ее на новые трудовые подвиги.

Она решила с помощью партнеров организовать авторалли, в котором главный приз – 10 кг золота – доставался победителю – команде, первой пришедшей к финишу. Всего набралось 10 команд из разных регионов.

Но расчет Натальи не оправдался – половина топ-менеджеров наотрез отказалась принимать участие в ралли даже под страхом увольнения, остальные нехотя, скрипя зубами, согласились поехать за компанию: лишь бы чем-то заняться, все равно зарплата идет.

В итоге команда пришла к финишу предпоследний, так как за всех старалась одна Наталья.

Что, на ваш взгляд, помешало им прийти первыми? Какие уроки можно извлечь из данной ситуации?

---

Решения принимаются в течение недели со дня публикации задания. Редакция оставляет за собой право не публиковать решения, присланные после указанной даты. Решения, оставленные в комментариях к кейсу, не примут участие в розыгрыше.

Фото: pixabay.com

ЕВРАЗИЙСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ Кафедра Одобрено УМС Протокол № ________ «____» _____________2012 г. Председатель _______________ Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Учебно-методический комплекс Для направления/ 080200.68 профиля подготовки Менеджмент Согласовано: Рекомендовано кафедрой: Учебно-методическое управление Протокол №__________ «____»______________2012 г. «___» ___________2012 г. Зав. кафедрой__________ Москва 2013 УДК 331 ББК 65.24 Захарова Т.И., Стюрина Д.Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2013. – 380 с. Курс отражает важность построения сбалансированной системы мотивации в трудовой деятельности каждой организации. В рамках данного предмета представлены теоретические аспекты трудовой мотивации: основы, биологическая модель, содержательная и процессуальная теории. Подробному изучению подлежат формы оплаты труда и ее определяющая роль в системе вознаграждения, программы и методы стимулирования. В ходе изучения рассматривается и обсуждается практический зарубежный и российский опыт регулирования заработной платы. ISBN 978-5-374-00610-0 © Захарова Т.И., 2013 © Стюрина Д.Е., 2013 © Евразийский открытый институт, 2013 СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………………………………..7 РАЗДЕЛ 1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ………………………………………….10 Тема 1.1. Теоретические основы трудовой мотивации………………. 10 1.1.1. Общие категории теории мотивации…………………………….10 1.1.2. Стимулирование труда…………………………………………………19 1.1.3. Виды материального и нематериального стимулирования.. . …………………………..22 1.1.4. Мотивационный процесс……………………………………………..24 1.1.5. Стадии мотивации……………………………………………………….27 Вопросы для самопроверки…………………………………………………..31 Темы для дискуссий……………………………………………………………..31 Тест по теме 1.1……………………………………………………………………32 Практические задания для семинарских занятий. . ………………….35 Тема 1.2. Содержательные теории мотивации. . …………………………. 38 1.2.1. Механизм мотивирования действий. . ……………………………38 1.2.2. Иерархия потребностей А. Маслоу………………………………41 1.2.3. Двухфакторная теория Герцберга…………………………………45 1.2.4. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. . ……………………………………………………….52 1.2.5. Теория трех факторов (ERG) Альдерфера…………………….55 Вопросы для самопроверки…………………………………………………..59 Темы для дискуссий……………………………………………………………..59 Тест по теме 1.2……………………………………………………………………60 Практические задания для семинарских занятий. . ………………….62 Тема 1.3. Процессуальные теории мотивации…………………………… 66 1.3.1. Теория подкрепления мотивов……………………………………..66 1.3.2. Теория ожидания…………………………………………………………74 1.3.3. Теория справедливости (равенства) С. Адамса……………..83 1.3.4. Теория постановки целей Э. Локе………………………………..85 3 1.3.5. Теория партисипативного управления………………………….90 1.3.6. Когнитивные теории мотивации…………………………………..94 Вопросы для самопроверки…………………………………………………101 Темы для дискуссий……………………………………………………………101 Тест по теме 1.3………………………………………………………………….102 Практические задания для семинарских занятий. . ………………..104 РАЗДЕЛ 2. ОПЛАТА ТРУДА. . ……………………………………………………………107 Тема 2.1. Роль оплаты труда в системе вознаграждения………….. 107 2.1.1. Сущность и функции оплаты труда в рыночной экономике……………………………………………….107 2.1.2. Социально-экономическое содержание заработной платы………………………………………………………115 2.1.3. Государственное воздействие на формирование рыночного механизма регулирования оплаты труда………………………………………116 2.1.4. Принципы организации и структура оплаты труда……..125 2.1.5. Современные методы регулирования оплаты труда в РФ……………………………………………………..135 Вопросы для самопроверки…………………………………………………146 Темы для дискуссий……………………………………………………………146 Тест по теме 2.1………………………………………………………………….147 Практические задания для семинарских занятий. . ………………..149 Тема 2.2. Формы и системы оплаты труда………………………………. 153 2.2.1. Тарифная система оплаты труда…………………………………153 2.2.2. Сдельная система оплаты труда. . ………………………………..163 2.2.3. Повременная система оплаты труда……………………………164 2.2.4. Бестарифная система оплаты труда. . …………………………..168 Вопросы для самопроверки…………………………………………………171 Темы для дискуссий……………………………………………………………171 Тест по теме 2.2………………………………………………………………….172 Практические задания для семинарских занятий. . ………………..174 Тема 2.3. Программы и методы стимулирования…………………….. 176 2.3.1. Современные системы оплаты труда……………………….176 2.3.2. Программы материального стимулирования. . …………..181 4 2.3.3. Компенсационный пакет…………………………………………189 Вопросы для самопроверки…………………………………………………210 Темы для дискуссий……………………………………………………………210 Тест по теме 2.3………………………………………………………………….211 Практические задания для семинарских занятий. . ………………..214 РАЗДЕЛ 3. СИСТЕМА МЕЖДУНАРОДНЫХ ГРЕЙДОВ…………………..222 Тема 3.1. Грейдинг. . ……………………………………………………………….. 222 3.1.1. Понятие грейдинга…………………………………………………….222 3.1.2. Должностной анализ………………………………………………….223 3.1.3. Современные аспекты внедрения грейдинга в организации……………………………………………………………227 Вопросы для самопроверки…………………………………………………238 Темы для дискуссий……………………………………………………………238 Тест по теме 3.1………………………………………………………………….239 Практические задания для семинарских занятий. . ………………..243 Тема 3.2. Технология грейдинга…………………………………………….. 250 3.2.1. Изучение работ и методика оценки должностей. . ………..250 3.2.2. Построение системы грейдов…………………………………….257 3.2.3. Компетентностный подход при построении грейдов…..275 3.2.4. Российский и международный опыт внедрения системы грейдов……………………………………….294 Вопросы для самопроверки…………………………………………………302 Темы для дискуссий……………………………………………………………302 Тест по теме 3.2………………………………………………………………….303 Практические задания для семинарских занятий. . ………………..307 Глоссарий…………………………………………………………………………………………312 Персоналии………………………………………………………………………………………317 Рекомендации по выполнению курсовых работ…………………………………326 Образец выполнения кейсового задания……………………………………………328 Инструкция по работе с видеокейсами………………………………………………337 Кодификатор элементов содержания по дисциплине «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»……………………341 Рубежное тестирование 1………………………………………………………………….343 5 Рубежное тестирование 2………………………………………………………………….348 Рубежное тестирование 3………………………………………………………………….353 Итоговое тестирование……………………………………………………………………..358 Кроссворд………………………………………………………………………………………..365 Руководство по изучению дисциплины для студентов заочной формы с применением дистанционных образовательных технологий …………..370 Список литературы…………………………………………………………………………..374 Сведения об авторах…………………………………………………………………………376 Компетенции студента, формируемые в результате освоения учебной дисциплины (модуля) / ожидаемые результаты образования и компетенции студента по завершении освоения программы учебной дисциплины (модуля)………………………………………..378 6 ВВЕДЕНИЕ Два очевидных ответа на вопрос о необходимости трудовой деятельности – «потому что мы вынуждены» и «потому что мы так хотим» – были предложены популярным и по сей день пессимистом Зигмундом Фрейдом и ныне дискредитированным Карлом Марксом. С точки зрения Фрейда, работа – неприятная необходимость, дающая возможность выжить, и действительно, эта необходимость является основным мотивом для работы по сути для каждого из нас. Для большинства людей заработная плата является главным источником денежных средств на приобретение и средств первой необходимости, и предметов роскоши. Время от времени многие из нас мечтают освободиться от необходимости работать вообще, и это не противоречит тому факту, что большинство продолжали бы работать и в случае получения финансовой свободы. Согласно результатам исследования Warr (1982), 64% опрошенных согласились с тем, что они продолжали бы работать, но лишь половина из них выбрали бы нынешнее рабочее место. Итак, мы работаем из-за необходимости, но есть и другие причины. Работа, по утверждению Фрейда, необходимость, но всегда ли она неприятна? Не потому ли мы работаем, что хотим этого? Мнение Маркса должно стать отправной точкой в наших рассуждениях. Труд, представляя собой творческий объединяющий процесс, в результате которого люди получают продукты своих усилий, взаимодействуя с себе подобными, так или иначе способствует благополучию индивида. Обращаясь к мотивам мужчин и женщин, обладающих профессиями, требующими значительных усилий и предполагающими автономность, такими как врачи, архитекторы, ученые, но тем не менее низкооплачиваемыми, отчасти правомерно сделать вывод, что они работают, потому что хотят заниматься именно тем, чем занимаются. Однако, представив себе недостаточно квалифицированного рабочего, чья задача выполнять ряд ограниченных повторяющихся действий, мы будем менее уверены в своей правоте. Допуская, что мотивация работать представляет собой смесь внешних факторов, таких как заработная плата, и внутренних – интерес к профессии в сочетании с чувством общественного долга, мы должны признать, что перевес по значимости в ту или иную сторону зависит от самого работника. Для углубленного изучения данной проблемы мы рассмотрим несколько теорий 7 о том, что человек может приобрести благодаря работе. От чего именно зависит ощущение собственного благополучия и удовлетворения работой? Мотивация персонала лежит на перекрестье как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей – на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов. Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано. Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе. Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышению производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг). Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р. Л. Солсо). Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации 8 (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте – школа «человеческих отношений». Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (3. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам. Известно, что на рубеже XIX и XX вв. американская промышленность была чрезвычайно экстенсивной и малопроизводительной. Ощущалась острая потребность в преобразованиях, и на предприятиях были развернуты исследования с целью выяснения причины непроизводительного труда рабочих и служащих. Одним из первых свою систему взглядов на исследование труда в организациях предложил Фредерик Тейлор (1911). 9 Раздел 1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Тема 1.1. Теоретические основы трудовой мотивации 1.1.1. Общие категории теории мотивации В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, зная процесс мотивации, менеджер может значительно лучше понять поведение своих коллег и подчиненных, а также расширить возможности анализа своего собственного поведения. Однако несмотря на всю важность и сравнительно длительную историю, исследования мотивации в поведенческих науках сталкиваются с многими проблемами. Это происходит, прежде всего, потому, что внешнее наблюдение за мотивацией невозможно. При объективном рассмотрении мотивация оказывается гипотетическим процессом, о котором можно судить лишь опосредованно, по поведению людей, изучая изменения в их деятельности или с помощью опроса, выясняя их потребности и цели. Поведение может быть направлено на удовлетворение сразу нескольких потребностей, а один и тот же мотив может реализовываться в разных поведенческих реакциях. Судить о мотивации по деятельности тоже не всегда верно, так как деятельность человека зависит от его умений, знаний, способностей, а также, например, от того, как он понимает и воспринимает предъявляемые к нему требования. Не спасает и подробное объяснение субъектом причин своего поведения, так как люди нередко затрудняются в определении мотивов своих поступков, да и сами мотивы могут быть неосознаваемыми. Определенные мотивы могут даже оказаться социальными табу. Однако несмотря на все эти трудности, прежде всего в выявлении и измерении мотивации, сама концепция мотивации оказалась чрезвычайно плодотворной для анализа поведения людей в организациях. Были проведены тысячи исследований, с целью обосновать или отвергнуть мотива10 ционные теории и найти наиболее оптимальные методы мотивирования людей к более эффективному и приносящему удовлетворение труду. Одной из задач данной главы является определение категорий теории мотивации. мотивация человека к деятельности пониВ самом общем виде мается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Поэтому следует уточнить определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих, сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация влияет на поведение человека, она зависит от множества факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному реагируют на потребности: стремятся удовлетворить их, подавляют их или не реагируют на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Результативность поведения человека нередко рассматривается как функция от взаимодействия способностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен, деятельность потеряет эффективность. Так, наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе. В то же время многие люди с очень средними способностями настойчивыми повседневными усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде. 11 1.1.2. Стимулирование труда Стимулы – это побудительные причины, заинтересованность в совершении чего-нибудь. Они выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Выделяют следующие функции стимулирования (см. рис. 1), при этом существует большое разнообразие стимулов, которые можно классифицировать в зависимости от потребностей, от направленности и интересов (см. рис. 2). В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено Нравственная. Стимулирование формирует у работника активную жизненную позицию, способствует формированию у него определенных нравственных качеств. Социальная. Стимулирование влияет на формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, что в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей, а также через удовлетворение потребностей. Социально-психологическая. Стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностных ориентаций, отношения к труду. Социальная. Стимулирование влияет на формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, что в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей, а также через удовлетворение потребностей. Рис. 1. Функции стимулирования 19 Стимулы В зависимости от потребностей 1) Материальные (экономические) Нематериальные (не экономические) – денежные: – социальные: престижность труда, воззаработная плата, премии, надбавки, бо- можность профессионального роста, вознусы наличностью или акциями, опционы можность самоутверждения; на право выкупа ценных бумаг у компа- – моральные: устная похвала, вынесение нии. Отложенные премиальные выплаты благодарности, награждения различного (тантьемы), так называемые «золотые рода; наручники», обеспечивающие долгосроч- – творческие: возможность самосоверную заинтересованность менеджера. шенствования, самореализации, самовы– не денежные: ражения; • рабочим временем – социально-психологические: • рабочим местом возможность общения, причастность • льготными программами. к делам трудового коллектива. В зависимости от направленности Поощряющие: Блокирующие: – материальные – лишение премий – нематериальные – замечание, выговор и т. п. – индивидуальные – коллективные. В зависимости от интересов Индивидуальные Коллективные Общественные Рис. 2. Виды стимулирования человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы необязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития от20 по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обуславливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) по итогам. Текущее поощрение (наказание) предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся работы и, таким образом, относится к тому поведению, которое уже есть, поэтому при отсутствии какой бы то ни было деятельности прекращается. Величина вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация). Иногда целесообразным бывает даже поощрение «авансом», обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше. 1.1.3. Виды материального и нематериального стимулирования Виды материального не денежного стимулирования представлены в таблице 1. Мотивация оказывает влияние на следующие характеристики деятельности: 1) усилие – то, какие усилия готов затрачивать работник; 2) старание – различное качество выполнения работы; 22 3) настойчивость – характеристика, связанная с временем выполнения работы, меняется в зависимости от течения выполнения действий; 4) добросовестность – степень осознанности и ответственности за выполняемую работу, разделение целей организации; Таблица 1 Виды материального не денежного стимулирования Виды материального не денежного стимулирования Рабочее время Рабочее место Льготные программы – укороченный пятый – место работы – дом – уцененные товары фирмы; день; с обеспечением все- – бесплатные или уцененные кон- – четырехдневная не- ми необходимыми сультационные услуги; деля по 8 часов; средствами связи – страховые программы для работ- – удлиненный отпуск; и планированием ников и членов их семей; – возможность брать работы; – клубные программы (фитнесс, выходные (1–2дня/ – улучшение рабочего тренажерные залы, бассейн, месяц) без штраф- места: кондиционер, игровые клубы, питание, професных санкций; средства связи, каби- сиональные клубы); – возможность раньше нет, машина – кредитные программы (покупка уходить домой; – выделение помощ- жилья, автомобиля и др.); – гибкий рабочий гра- ников (секретарь, во- – программы отдыха (путевки на фик; дитель, консультант, лечение, отдых, экскурсии и др.); – возможность плани- помощник); – обеспечение профессионального ровать свое рабочее – оплата расходов, развития (программы стаживремя; с работой ровок, тренингов, повышения – получение допол- (командировочные, квалификации внутри компании нительных отгулов оплата услуг связи, и в специализированных учрежвместо выплат пре- машины, представи- дениях); мий и надбавок. тельских расходов); – обеспечение литературой (би– обеспечение спец- блиотека, сервер, периодические одеждой и создание издания) благоприятных усло- – пенсионные и налоговые провий работы. граммы (создание и управление специальными счетами, на которых находятся премиальные или обычные пенсионные накопления работников, что позволяет удерживать сотрудника в организации, «виртуальные» акции, оплата подоходного налога работников); – льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов. 23 5) направленность – характеризует, к чему стремится человек, осуществляя определенные действия. Это позволяет уточнить определение мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Важным моментом, который должен решать каждый менеджер по персоналу, является способ мотивации труда. И здесь необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции – многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу. Об этом говорит и смена ряда концепций роли кадров в истории управления персоналом. процесс 1.1.4. Мотивационный Разделив мотивацию на внутреннюю и внешнюю, стоит рассмотреть более подробно внешнюю мотивацию, так как именно через нее непосредственно можно мотивировать работника. Под внешне организованной мотивацией нами будет пониматься воздействие на процесс мотивации субъекта А со стороны субъекта(ов) Б. Речь идет о влиянии одного субъекта на мотивационный процесс другого субъекта, а не о формировании мотива посторонним человеком. Нельзя извне в процессе воспитания формировать мотивы, на что уповают многие педагоги. Можно только способствовать этому процессу. Мотив – сложное психологическое образование, которое должен построить сам субъект. Следовательно, извне формируются не мотивы, а мотиваторы. При внешне организационной мотивации может происходить конкурентная борьба мотиваций двух взаимодействующих в процессе общения субъектов. Поэтому психология воздействия на субъекта А со стороны субъекта Б может привести как к согласию, так и к отказу первого выполнить просьбу, требование и т. п. Однако это не значит, что отказ не мотивирован. Внешнее воздейПри отказе формируется мотив не действия, а поступка. ствие на мотивацию можно разделить на несколько форм. Неимперативные формы организации мотивационного процесса К прямым неимперативным формам воздействия относятся просьба, предложение (совет) и убеждение. 24 Просьба. Используется, когда не хотят придавать воздействию официальный характер или когда кто-то нуждается в помощи. Во многих случаях субъектам (детям, подчиненным) льстит, что вместо приказа старший по возрасту или должности просит, тем самым показывая зависимость просящего от того, к кому он обращается. Просьба оказывает большое влияние, если облекается в ясные и вежливые формулировки и сопровождается уважением к праву отказать. Предложение (совет). Принятие субъектом предложения зависит от степени безвыходности положения, в котором он находится, от авторитетности лица, которое предлагает, от привлекательности предлагаемого и от особенностей личности самого субъекта. Так, например, холерик на предложение ответит сопротивлением, сангвиник проявит к нему любопытство, меланхолик ответит избеганием, а флегматик – отказом или затяжкой времени, чтобы разобраться в ситуации. Убеждение. Основой убеждения служит разъяснение сути явления, причинно-следственных связей и отношений, выделение социальной и личностной значимости решения того или иного вопроса. Убеждение можно считать успешным, если человек может самостоятельно обосновать принятое решение, оценивая его плюсы и минусы. Убеждение как психологическое воздействие должно создавать у человека убежденность в правоте другого и собственную уверенность в правильности принимаемого решения. Сопротивление субъекта убеждающим воздействиям зависит от его морального состояния. При подавленности человека, понимании им бесперспективности того, что он делал раньше, его сопротивление резко уменьшается. Внушение. Понимается как психологическое воздействие одного человека (суггестора) на другого (суггерента), осуществляемого с помощью речи и невербальных средств общения и отличается малой аргументацией и сильным эмоциональным воздействием со стороны суггестора и низкой критичностью при восприятии внушаемого со стороны суггерента. Внушение, принимаемое суггерентом, становится его внутренней установкой, которая направляет и стимулирует его активность при формировании намерения. Существуют три формы внушения: уговаривание, давление и эмоционально-волевое воздействие. По критерию наличия цели выделяют преднамеренное и непреднамеренное внушение. Существует деление внушения по способу воздействия на прямое (открытое) и косвенное (закрытое). Первое характеризуется открытостью цели внушения, прямой направленностью на человека. Прямое внушение применяется, если человек не оказывает сопротивления или если оно небольшое. Косвенное 25 что оно может способствовать снятию конфликтной ситуации на данном отрезке времени и выполнению субъектом необходимых действий. Кроме того, это один из способов воспитания чувства долга. Манипуляция Под манипуляцией понимают скрытое от адресата побуждение его к изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором собственных целей. При этом важно, чтобы адресат считал эти мысли своими собственными, а не «наведенными» извне и признавал себя ответственным за них. Мотивация, вызванная привлекательностью объекта Рассмотрим вариант формирования мотива, когда в качестве стимулятора поведения оказываются привлекательные объекты. Исследования К. Левина показали, что предметы, окружающие нас, способны побуждать человека к определенным действиям: красивый ландшафт влечет к прогулкам, пирожное и шоколад «хотят быть съеденными». Левин различает «позитивный» и «негативный» характер требований. Одни вещи и явления побуждают стремиться к ним, другие – отталкивают. К мотивации, вызванной привлекательностью объекта, относят такие психологические механизмы воздействия, как заражение и подражание. Заражение как психологический механизм понимается как процесс передачи эмоционального состояния от человека или группы другому (другим). Особенно ярко проявляется в трудовом энтузиазме, воодушевлении болельщиков на стадионе. Подражание – это следование какому-либо примеру, образцу, принятие и воспроизведение внешних и внутренних особенностей других людей, привлекательных для данного субъекта. 1.1.5. Стадии мотивации Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий (рис. 3). Такое разграничение условно, так как в реальной жизни нет обособленных процессов мотивации и разграничения на стадии. Первая стадия – возникновение потребностей. Она выражается в том, что человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребностей много, однако, условно их можно разделить на три группы: • физиологические 27 • психологические • социальные. Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Возникновение потребности становится проблемой для человека. Человек может: • удовлетворить • подавить • не замечать потребность. Третья стадия – определение целей (направления) деятельности. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Происходит увязка четырех моментов: • что я должен сделать, чтобы устранить потребность • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю • в какой мере я могу добиться того хуже, что желаю • насколько то, что я могу получить того, что желаю. Четвертая стадия осуществление действия. – На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия – устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. В рамках анализа мотивационного процесса можно сделать нескольвыводов и замечаний. ко 1. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Существует ряд моментов, усложняющих практическое развертывание мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Нельзя в явном виде вычленить мотивы. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы определить какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. 2. Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии, 28 Вопросы для самопроверки 1. Дайте определение понятию «мотивация». 2. Что такое потребности? 3. Что такое мотив? 4. Какие виды потребностей вы знаете? 5. Дайте определение понятию «стимулирование». 6. В чем отличие мотива от стимула? 7. Перечислите виды материального стимулирования. 8. Перечислите виды нематериального стимулирования. 9. В чем заключается внешнее воздействие на мотивацию? 10. Назовите стадии мотивации. Темы для дискуссий 1. Основные отличия стимула и мотива. 2. Основные отличия стимулирования и мотивирования. 3. Мотивация и самомотивация личности. 4. Место и роль мотивации в современном обществе. 31 Тест по теме 1.1 1. Мотивация – это… А) Совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Б) Непосредственная внутренняя побудительная причина деяния. В) Совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Г) То, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. 2. Потребности – это… А) Совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Б) непосредственная внутренняя побудительная причина деяния. В) Совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Г) То, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. 3. Сколько стадий выделяют в процессе мотивации? А) Три. Б) Четыре. В) Пять. Г) Шесть. 4. Отметьте основные формы стимулов: А) стимулирование труда; Б) принуждение; В) организационное стимулирование; Г) самоутверждение. 32 5. В чем выражены отличительные черты стимулирования от мотивации? А) Стимулирование и мотивация ничем не отличаются. Б) Мотивация призвана регулировать поведение работника на основе стимулирования. В) Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Г) Нет правильного ответа. 6. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов – это… А) Воспитание. Б) Инициирование. В) Активизация. Г) Мотивирование. 7. Мотив – это… А) Отражение потребности, т. е. нужды, недостатка, в чем-либо, что человеку необходимо, то, что вызывает определенные действия человека. Совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. В) Совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Г) То, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. 8. Расположите от первого до последнего этапы процесса мотивации. А) Определение направления действия. Б) Осуществление действия за получение вознаграждения. В) Возникновение потребностей. Г) Осуществление действия. Д) Поиск путей устранения потребности. Е) Устранение потребности. 33 Практические задания для семинарских занятий Задание 1. «Основы мотивации» Прочитайте описанную ситуацию и предложите варианты мотивации Ивана. В небольшой IT-компании есть системный администратор офиса Иван. Сотрудники компании, не являющиеся продвинутыми пользователями, стараются как можно реже обращаться за помощью к Ивану. Во- первых, он регулярно опаздывает (время опозданий: от часа до трех), с утра его на рабочем месте не найти. Во-вторых, после его визита обязательно что-нибудь не работает, поэтому чаще всего сотрудники стараются решить возникшие проблемы самостоятельно или прибегнуть к помощи коллег. Кроме того, сразу после обращения Иван не приходит на помощь. По его словам, у него очень много работы. С опозданиями не только Ивана, но и других работников одно время пытались бороться путем ввода системы штрафов. От штрафов быстро отказались, т. к. премии, из которых можно высчитывать штрафы, зачастую меньше суммы штрафов злостных нарушителей дисциплины, да и не всегда премии назначаются. Теперь перед каждым руководителем подразделения поставлена задача самостоятельно решить проблему с опозданиями. Что же касается качества работы Ивана, то был период времени после года работы в компании, когда все заявки выполнялись быстро и количество повторных обращений было небольшим. Период продлился около 3 месяцев, после чего все стало как прежде. Сотрудники компании очень недовольны работой Ивана, и в большинстве случаев обращаются к сотрудникам других подразделений, отвлекая их от работы. Заработная плата у Ивана не менялась на протяжении 1,5 лет. Он посещает большинство корпоративных мероприятий, но не является их активным участником. 35 Задание 2. Мотивация в компании «Ударный труд» Прочитайте предложенную ситуацию и ответьте на вопросы. У компании «Ударный труд» наступили тяжелые времена. Кризис негативно сказался на финансовых показателях и на работе команды топ-менеджеров, привыкших к стабильной высокой зарплате и большим бонусам в прежние времена. Кто-то стал брать регулярно больничный, нарушать сроки выполнения работы, отлучаться во время рабочего дня по своим личным делам. Плачевное состояние дел никто, кроме Натальи Приваловой – генерального директора, не горел желанием исправлять. Нужен был сильный мотиватор. И тут Наталье пришла в голову идея, которая сплотила бы команду и вдохновила ее на новые трудовые подвиги. Она решила с помощью партнеров организовать авторалли, в котором главный приз – 10 кг золота – доставался команде, первой пришедшей к финишу. Всего набралось 10 команд из разных регионов. Но расчет Натальи не оправдался: половина топ-менеджеров наотрез отказалась принимать участие в ралли даже под страхом увольнения. Остальные нехотя, скрипя зубами, согласились поехать за компанию: лишь бы чем-то заняться, все равно зарплата идет. В итоге команда пришла к финишу предпоследний, так как за всех старалась одна Наталья. Вопросы 1. Что, на ваш взгляд, помешало команде прийти первой? 2. Подходит ли такое мероприятие для решения данной проблемы? 3. Достаточная ли это мотивация для сотрудников компании? 4. В чем причина нежелания топ-менеджеров участвовать в ралли? 36 Тема 1.2. Содержательные теории мотивации 1.2.1. Механизм мотивирования действий Как известно, потребность создает напряжение. Напряжение мотивирует усилие, направленное на то, чтобы уменьшить или увеличить данное напряжение. Окружающая обстановка в прошлом и настоящем влияет на то, какие усилия будут сделаны тем или иным человеком. Выполнение работы само по себе не приносит чувства удовлетворения. Необходимо вознаграждение за конечные результаты, которое может заключаться в факторах внешней среды (карьера, деньги, одобрение или признание другими людьми) или внутренней среды (повышение чувства собственного достоинства или удовлетворение от достигнутых результатов). Позитивные результаты приносят, как правило, чувство удовлетворенности, негативные – неудовлетворенности. Итак, мотивация была представлена как психологический процесс, включая первичные, общие и вторичные потребности. Чтобы понять поведение человека, эти потребности должны быть осознаны и изучены. Однако это всего лишь предпосылки и фундамент для подходов, непосредственно относящихся к изучению трудовой мотивации. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими как Фредерик У. Тейлор (F.Taylоr), который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений, а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу (MaslоwA)., Ф. Герцберга (HerzbergF) и К. Альдерфера (AlderferC.P), Д. МакГрегора (D.McGregоr). Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. XX в., В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно. Теория «X» базируется на следующих предпосылках: • в мотивах человека преобладают биологические потребности; обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный; 38 • из-за нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства; • средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; • качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. В качестве главного стимула применяется принуждение, а в качестве вспомогательного – материальное поощрение. Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» следующие предпосылки: • в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; • физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе; • нежелание работать не является наследственной чертой; • человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание – в зависимости от условий труда; • внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей; • ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; • обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому; • многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Модель по теории «Z» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: 1) материальное поощрение, 2) моральное поощрение, 3) самоутверждение, 4) принуждение. 39 За содержательными теориями последовали процессуальные. Основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума (Vrооm V.H.), L.W.) E.). Лаймана Портера (Pоrter и Эда Лоулера (Lawler Следует специально отметить, что в настоящее время интеграция или синтез разных теорий отсутствуют. Теория «стимул-вклад» имеет слишком сильную рационалистическую ориентацию: на практике представляется маловероятным, чтобы сотрудник строил свое поведение исключительно на основе выгод, сводя при этом стимулы и вклады к одному-единственному показателю. Поскольку невозможно определить последствия конкретных изменений соотношения «стимул-вклад», то теория представляется малопригодной для планирования конкретных мероприятий. Ее эвристический потенциал заключается в выявлении и систематизации большого числа факторов, влияющих на индивидуальное поведение сотрудников в организации Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий. Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги, несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы и демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Предлагается ознакомиться подробнее с содержательными теориями мотивации. 1.2.2. Иерархия потребностей А. Маслоу В 1943 г. американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе «Теория человеческой мотивации» в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, целью которой было выяснение того, какие мотивы и в какой зависимости от степени удовлетворения потребностей являются действенными. Основываясь на своем клиническом опыте, 41 он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным положением теории является то, что не сама потребность движет человеком, а ее неудовлетворенность. Так что историей движут неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, человек не станет стремиться достать еще, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей. В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (см. рис. 4). Ниже дается их краткое описание. Физиологические, витальные потребности. 1. Самый первый, базовый, уровень в иерархии – физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне. 2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз 5. Потребности достижения 4. Потребности признания 3. Потребности в принадлежности: быть членом группы, иметь друзей. 2. Потребности безопасности: наличие дома, отсутствие угроз здоровью и экономическому положению. Моральная безопасность. 1. Физиологические потребности: еда, сон, чистый воздух Рис. 4. Иерархия потребностей А. Маслоу 42 может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе. Американские социологи П. Херси и К. Бланшард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, то есть из концепции Маслоу существуют исключения. Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В модель потребностей Маслоу учитывает скорее не действительности общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не акпервое исключетуальны потребности первого и пятого уровней. Таково ние, которое дает модифицированную модель Маслоу для среднего класса. Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ-менеджеры и капиталисты. Получая высокие доходы, они давно удовлетворили низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т. п. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не случайно: бизнес – продолжение их творческого «Я». Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил модифицированные версии своей теории. Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Совокупность человеческих потребностей тоже необязательно должна оставаться постоянной. Теория иерархии потребностей была одной из главных теорий мотивации в двадцатом веке. Несмотря на ряд допущений, она позволила глубже понимать структуру потребностей в рамках исследования мотивационного процесса. 1.2.3. Двухфакторная теория Герцберга Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации – специфическую содержательную теорию 45 мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 г. двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения. Во-вторых, имеется целый ряд факторов (условия/стимулы организации), влияющих на поле «удовлетворенность работой – нет удовлетворенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой – неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы). Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность. Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы, степень контроля за работой. Гигиенические факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки с рабочего места, имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, относится умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел первую формулу: рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности. Вторая группа факторов, называемых еще «удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Вторая формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту. В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов поддержа46 одних потребностей может компенсироваться убыточным удовлетворением других. Проведенные социологические исследования дали следующие конкретные результаты (табл. 2). Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения. Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса. 1.2.4. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда Распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с теорией, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия для удовлетворения этих потребностей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакКлелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. 52 Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от принятых решений и действий. Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потребность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников необязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т. е. они не командные игроки. МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень постановки целей и стремление работать в команде при продвижении таких работников по иерархии организации. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в работу механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативности, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректировать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач, отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения. Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, занимающимся предпринимательской деятельностью, но может помешать работнику, если он занимается управлением в большой организации. Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к дружеским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники 53 дет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов. Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направлении воздействуют друг на друга данные три потребности. Важно понимать, что их необходимо учитывать при анализе поведения и выработке методов управления поведением человека. 1.2.5. Теория трех факторов (ERG) Альдерфера Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархической теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория поrelatedness, grоwth). требностей в ERG (existence, Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Альдерфер предлагает три основные потребности: существование, отношения, рост. Первый уровень – потребности существования – включает физические условия и матери55 альные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в отношениях включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. Последний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей. различий Одно из между теорией потребностей Альдерфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие исследование Альдерфера не исходит из предположесостоит в том, что ния, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Теории Альдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи. Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни, или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся. Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей может идти в обе стороны (рис. 5). Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимания человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него включаются потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. 56 Вопросы для самопроверки 1. В чем заключается механизм мотивирования действий? 2. В чем суть теории иерархии потребностей А. Маслоу? 3. Какие основные факторы выделял Герцберг в своей теории? 4. Какие типы приобретенных потребностей выделял Д. МакКлелланд? Раскройте сущность теории трех факторов (ERG) Альдерфера. 6. Обобщение теорий содержания мотивации Темы для дискуссий 1. Общее значение содержательных теорий мотивации в современном обществе. 2. Эффективность содержательных теорий мотивации при использовании в современных компаниях. 3. Возможность использования содержательных теорий мотивации в повседневной непрофессиональной жизнедеятельности. 59 Тест по теме 1.2 1. Материальные стимулы в большей степени характерны для управления персоналом на основе: А) теории «X»; Б) теории «Z»; В) теории «Y»; Г) для всех вышеперечисленных. 2. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность: достижения; Б) соучастия; В) властвования первого типа; Г) властвования второго типа. 3. Теория «Х» была разработана: А) Тейлором; Б) МакГрегором; В) Оучи; Г) Маслоу. 4. Согласно теории А. Маслоу потребность признания и уважения является потребностью _____ уровня. А) Пятого. Б) Четвертого. В) Третьего. Г) Второго. 5. Утверждение «предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста» характерно для теории: А) «Х»; Б) «У»; В) «Z»; Г) для всех вышеперечисленных. 6. Потребности роста по К. Альдерферу соответствуют следующим группам потребностям по А. Маслоу: А) физиологические потребности и потребности безопасности; 60 Б) потребности самовыражения; В) потребности самовыражения, признания и уважения; Г) потребности в безопасности и принадлежности к социальной группе. 7. Согласно теории МакКлелланда стремление к дружеским отношениям с окружающими есть потребность: А) достижения; Б) соучастия; В) властвования; Г) самовыражения. 8. Согласно теории двух факторов Герцберга к гигиеническим факторам относится: А) заработная плата; Б) продвижение по службе; В) высокая степень ответственности; Г) возможности творческого роста. 9. Согласно теории двух факторов Герцберга к мотивирующим факторам относится: А) межличностные отношения в коллективе; Б) заработная плата; В) условия работы; Г) признание и одобрение результатов работы. 10. Чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи. Данное утверждение характерно для теории: А) Маслоу; Б) Герцберга; В) Альдерфера; Г) МакКлелланда. 61 Практические задания для семинарских занятий Задание 1. Сравнительный анализ содержательных теорий мотивации Заполните таблицу и сделайте основные выводы. № Содержательная теория Основные Возможность использования п/п мотивации положения теории в современных компаниях 1 Иерархия потребностей … … А. Маслоу Задание 2. Анализ собственной мотивации и характеристик в соотнесении с видом деятельности Прочитайте рассказ молодой девушки и ответьте на вопросы. «Меня всегда привлекала аналитическая и творческая работа. Когда я поступала в ВУЗ, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама – главный бухгалтер, всю жизнь работала в бухгалтерии, и она считала, что, получив образование, мне стоит работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина, когда все делаешь в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством. Креатива практически нет и быть не может. На практике после 3-го курса мне удалось получить работу, связанную с финансовым анализом и западной отчетностью в соответствии со стандартами GAAP. Это мне показалось интересным, и я решила постараться следовать именно этой специализации. Однокурсница, которой уже удалось устроиться в инофирму, посоветовала постараться найти работу сейчас, на 4-м курсе, тогда после окончания ВУЗа у меня будет шанс найти действительно хорошую работу или сделать карьеру там, где начну работать уже сейчас. Поэтому я заинтересована, в первую очередь, в получении опыта, оплата не является для меня значимым фактором, гораздо важнее возможность как можно большему научиться и получить опыт в хорошей западной компании». Вопросы 1. Проанализируйте мотивацию девушки, используя содержательные теории мотивации. 2. Исходя из картины мотиваторов и проявившихся в речи индивидуальных особенностей, предложите несколько вариантов коммерческих профессий, которые ей подходят. 62 Задание 3. Мотивирование работников мясокомбината Прочитайте предложенную ситуацию и ответьте на вопросы. Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совла д ельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов толь- ко то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производ с тву продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о раз л ичных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продук ц ии. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а так- же провести обследование уни в ерсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследст в ии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень вы п олнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровож д ались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения 63 Тема 1.3. Процессуальные теории мотивации 1.3.1. Теория подкрепления мотивов Очевидно, что нельзя все узнать о потребностях и устремлениях человека. Ни одна тестовая методика или интервьюирование не может все объяснить в силу ряда причин. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция сводится к ряду положений. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками (см. рис. 6). С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте, конкретизируются корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Данная схема очень общая, так как она не раскрывает и механизма вознаграждения, и собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, а также превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. В данной теме мы рассмотрим теорию постановки целей Э. Лока (Lоckе E.), теорию подSkinner) мотивов Б. Скиннера (B. и ряда последователей, теорию равенства С. Адамса (Adams. С.), теорию модификации поведения Лютанса-Крейтнера (F. Luthans&KreitnerR), теорию ожидания В. Врума L.Pоrter&E. Lawler), и Портера-Лоулера (VrооmV.H., теорию партисипативного поведения, а также когнитивные теории мотивации. Подход к исследованию мотивации с точки зрения подкрепления не разрабатывался как теория мотивации труда. Фактически это не теория, а набор принципов, связывающих поведение с его последствиями. Эти принципы были выведены из данных о поведении, накопленных перво66 Вход. Задача и возможное вознаграждение Оценка. Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями Решение. Выработка расположения и опредефление поведения Выход. Осуществление действий и получение результата. Рис. 6. Общая схема мотивационного процесса начально в ходе лабораторных исследований научения. Как подход к изучению мотивации труда модель подкрепления получена путем экстраполяции этих принципов научения на трудовое поведение людей. Первостепенное значение имеют три принципа: 1. Люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются. Вознаграждение повышает (подкрепляет) вероятность того, что поведение, за которым оно следует, при аналогичных обстоятельствах будет повторяться. 2. Люди избегают поступков, последствия которых наказуемы. Наказание снижает вероятность того, что поведение, за которым оно следует, будет повторяться (по крайней мере в присутствии условий или агента наказания). постепенно перестают совершать поступки, последствия 3. Люди которых не вознаграждаются и не наказываются. Поведение с нейтральными последствиями рано или поздно будет прекращено. В применении к мотивации труда принципы подкрепления означают, что трудовые усилия являются прямой функцией того, насколько сформирована и усилена связь между трудовым поведением и вознаграждением. Если усердная работа и поведение, соответствующее ожиданиям, вознаграждаются в большей степени, чем наказываются или игнорируются, то человек продолжит такое поведение. С другой стороны, если результаты 67 межутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников. Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер). Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени). 1.3.2. Теория ожидания Из ряда когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе, которую называют по-разному: перцептивные теории, VIЕ-теории, «Е х V»-теории и теории ожиданий. Первая такая теория была предложена Врумом и позднее модифицирована некоторыми исследователями, в том числе Кэмпбеллом и его коллегами (Campbelletal., 1970), Портером и Лоулером (Pоrter&Lawler, 1968). Теория ожидания основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Существуют четыре переменные, которые многосторонне взаимодействуют между собой и порождают активность определенного уровня. 1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилии (effоrt-perfоrmanceexpectancy). Это ожидание отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы. Формально оно выражается в виде вероятности, которая принимает значения от 0 до 1,00. Эта вероятность сильно зависит от субъективной оценки человеком собственных умений и знаний, касающихся работы, от ожиданий других людей, а также от поддержки со сто74 роны коллег и благоприятного влияния условий труда и других средовых переменных. 2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы (perfоrmance-оutcоmeexpectancy). Это вероятностное понятие, сходное с предыдущим, отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты (или результаты первого уровня) – от повышения зарплаты, продвижения по службе и чувства достижения до признания, увеличения объема работы и увеличения продолжительности рабочего дня. Ожидания, касающиеся того, какие из этих результатов, вероятнее всего, последуют за достижением определенного уровня выполнения работы, в значительной степени зависят от того, что происходило с этим человеком и другими людьми в аналогичных ситуациях в прошлом. 3. Инструментальностъ. Инструментальностью называется полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция). В восприятии человека, который верит, что существует устойчивая связь между количеством приложенных им трудовых усилий и размером возможного заработка, личные усилия имеют высокую инструментальность (полезность) для достижения значимого трудового результата первого уровня (получение денег). Понятие инструментальности особенно релевантно для трудовых результатов второго уровня – это желательные последствия, которые не вытекают непосредственно из трудовой деятельности, но становятся возможными за счет прямых результатов (первого уровня) трудового поведения. Например, премия (результат первого уровня) может стать для служащего средством повышения своего общественного статуса в глазах членов семьи и соседей (результат второго уровня), позволяющим, например, вступить в престижный загородный клуб. Поскольку получение премии зависит от отличного выполнения работы, а вступление в загородный клуб зависит от получения премии, усилия обладают инструментальностью не только для своих непосредственных результатов. 4. Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность (иногда ее называют валентностью) – это переменная, отражающая степень привлекательности результата для человека. Повышение заработной платы (результат первого уровня), которое вытекает из повышения в должности, может иметь высокую положительную ценность, потому что оно инструментально для достижения положительно оцениваемых сотрудником результатов второго уровня, например, бо75 ную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение. Роль намерений в мотивации труда подробно обсуждается в работе Таббса и Экеберга (Tubbs&Ekeberg, 1991). 1.3.3. Теория справедливости (равенства) С. Адамса Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, сравнении с отношением к другим, оценки их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, что приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступать даже тогда, когда человек получает высокое вознаграждение по отношению к затратам его труда. Влияние данного момента на взаимоотношения человека и организации положено в основу теории равенства. Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основании исследований проведенных им в GeneralElectric, сформулировал положения этой теории. Основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других работников. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен он или нет, человек модифицирует свое поведение. Теория равенства оперирует следующими понятиями: Индивид – работник, который рассматривает оценку организацией его действий с позиции справедливости и несправедливости Сравниваемые лица – отдельные группы и люди, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида – общая сумма вознаграждения, полученная индивидом за период времени работы, является субъективной, так как может включать отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение сравниваемых лиц – общая сумма вознаграждения в представлении индивида, полученная сравниваемыми лицами. 83 Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действия и получения результата. Сюда относятся не только непосредственные трудовые усилия работника, но и такие персональные характеристики, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т.п. Воспринятые затраты других – представление индивида о совокупных затратах сравниваемых лиц. Норма – отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Адамс выделил два вида норм – собственные нормы и нормы сравниваемых лиц. Теория равенства говорит, что для индивида очень важно то, как соотносятся его норма с нормой других. Если нормы равны, то, даже и при меньшем вознаграждении для работника, он ощущает справедливость, так как он видит равенство. Если его норма ниже, то он ощущает, что его недовознаграждают и он чувствует несправедливость. Если он чувствует, что его норма выше, то он считает, что его перевознаграждают. Адамс доказал, что неравенство вовсе не ведет людей к увеличению исполнительских результатов и не демотивирует людей на достижение больших результатов. Главным является то, что состояние равенства приносит человеку удовлетворение, и поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же уровень общего исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором. В том случае, если индивид ощущает неравенство (недовознаграждение или перевознаграждение), то он теряет мотивацию к созидательным действиям и могут иметь место ряд реакций. Адамс шесть возможных реакций выделил со стороны работника на состояние неравенства: 1) человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно; индивид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату); 3) человек переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника; 4) человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам; 84 5) человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности данных сравниваемых лиц. Человек решает, что ему нечего с ними равняться и выбирает более подходящий объект сравнения; 6) человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию. выводов: Теория равенства приводит к Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, что- бы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопросы, какие факторы влияют на величину оплаты. Оплата труда играет важную, но не единственную и зачастую не определяющую роль в комплексной оценке вознаграждения. Менеджеры должны стремиться быть справедливыми и оценивать восприятие вознаграждения работниками. 1.3.4. Теория постановки целей Э. Локе Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в процессе, является целевая теория, предложенная Э. Локе. Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные Цели можно для индивида (группы, организации, общества) результаты. также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей. Следовательно, цели – это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь. Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты; 3) являются основанием оценки затрат ресурсов; 85 4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем; 5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов. В последние 20–25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез: 1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями. 2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде. 3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д. На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э. Локе, считая своей главной задачей доказательство той мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида. В целом исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности. Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются. Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость отображена на рисунке 9. 86 Рис. 10. Процесс управления по целям 1 6) временные рамки процессов постановки целей; 7) увязка с системой вознаграждения; индивидуализированный процесс постановки целей; 9) используемый механизм обратной связи; 10) использование результатов; 11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций; 12) разрешение общих противоречий между целями; 13) изменение структуры человеческих потребностей. Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают исследователи Френч и Холлмен, коллективное управление по целям – это партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход. Он позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям. 1.3.5. Теория партисипативного управления Перепроектирование, редизайн (redesign) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их моRaia A.P. Gоal Setting and Self-Cоntrоl //Jоurnalоf Management Studies,Vоl. 2,1965. 1 90 «обогащением» тивации и удовлетворенности трудом нередко называют труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй – в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера – в другой. «Расширить» работу – это значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему какие-либо новые, но однотипные функции. Для «обогащения» труда ему следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например, часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы. «Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы, является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30–40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе. Вначале систематические попытки перепроектирования работ со стороны менеджмента заключались в научном управлении, научной организации труда, нормировании и совершенствовании трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято несколько успешных попыток повышения результативности. Но они сопровождались множественными нарушениями прав человека и безжалостной эксплуатацией работников и приобрели дурную репутацию. Злоупотребление указанными методами внесло свой вклад в экономическую депрессию начала 30-х гг. Реакцией на эти искажения было усиление подходов, направленных на гуманизацию труда. К их числу можно отнести и возникновение к концу 30-х гг. концепции человеческих отношений (humanrelatiоns). «Расширение» работы было первой целенаправленной попыткой менеджмента отойти от тенденции к специализации и стандартизации, характерной для рубежа XIX–XX вв. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает. 91 Известно, что японский стиль управления персоналом в организации связан с идеями коллективизма, коллективного принятия решений, расширения труда за счет ротации работников в течение всего срока работы в организации по всем ее отделам, что приводит к универсальности знаний работников, а также восприятия ими организации как своей (стимулирование работников пакетами акций, система пожизненного найма, различные программы удержания работников). Общим принципом партисипативного управления является также создание особого корпоративного духа внутри организации и, соответственно, уделение особого внимания культуре и стимулированию принципов, закладываемых в ее основу – общности интересов, индивидуального развития, взаимопомощи и др. Большой интерес к японскому опыту управления персоналом вызвал то, что ряд принципов управления, позднее названного партисипативным, стал изучаться и внедряться в ряде других развитых стран. Партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется с порученной ему работой, но и приводит к большой отдаче и вкладу работника в деятельность организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала работника. Стимулируется рационализаторская деятельность (кружки качества, конкурсы производственных инноваций). Возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление права работникам формировать рабочие группы из тех работников, с которыми им хотелось бы работать вместе. Обычно перечисленные принципы используются в той или иной комбинации, наиболее эффективной для данного типа организации и работников, ее составляющих. 1.3.6. Когнитивные теории мотивации Теории биологических побуждений или оптимальной активации представляются слишком грубыми, чтобы объяснить все разнообразие поведения людей. Мы постоянно чем-то заняты, и сами решаем, что будем делать. Например, только в очень редких случаях голод «толкает» нас к безотлагательному действию. Чаще всего мы выбираем, поесть нам или нет, перекусить немного или поесть как следует, выбрав из имеющихся блюд то, что нам больше всего по вкусу. То же можно было бы сказать и о выборе наших развлечений и, наконец, о делах, которыми мы собираемся заняться в данный 94 момент. В любую минуту, чтобы сделать выбор, мы прибегаем к процессу мышления. В этом смысле все наши действия чем-то мотивированы. Таким образом, вопреки утверждению двух других теорий, не существует никакой особой «силы», которая выступает на сцену только в критические моменты, когда нарушено равновесие. Дж. Боллес рассматривает мотивацию скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвечает на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому состоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли; выбор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости. Л. Деси считает, что все наши поступки мотивируются внутренне в соответствии с нашими врожденными особенностями. По его мнению, нас больше привлекает деятельность, которая развивает у нас чувство компетентности. Доказательством тому, как утверждает Фишер, служит тот факт, что лучших результатов часто добиваются те, кто осознает, что сам организовал свою работу и сам следит за тем, чтобы она была хорошо выполнена. По мнению этих теоретиков, внешнее поощрение (конфеты, деньги и т.п.) чаще всего приводит лишь к уменьшению такой внутренней мотивации. Например, у ребенка, которого вознаграждают каждый раз, когда он вынесет мусор, будет все меньше и меньше охоты действовать бескорыстно, просто ради удовольствия чувствовать себя полезным. Среди когнитивных теорий, относящихся к мотивации, есть одна, которая опирается на то, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции. Не так давно атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. Все теории атрибуции объединяются следующими общими предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики. Гарольд Келли (H. Kelly) подчеркивает, что теория атрибуции связана, главным образом, с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается 95 Вопросы для самопроверки 1. В чем заключается сущность теории подкрепления мотивов? 2. Раскройте основные положения теории ожидания В. Врума. 3. Дайте характеристику теории справедливости (равенства) С. Адамса. 4. О чем говорит теория постановки целей Э. Локе? 5. Назовите основные принципы партисипативного управления. 6. В чем заключается перепроектирование заданий и функций работников? для дискуссий 1. Общее значение процессуальных теорий мотивации в современном обществе. 2. Эффективность процессуальных теорий мотивации при использовании в современных компаниях. 3. Возможность использования процессуальных теорий мотивации в повседневной непрофессиональной жизнедеятельности. 101 Тест по теме 1.3 1. Поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Такой процесс характерен для… А) теории подкрепления мотивов; Б) теории справедливости; В) теории ожидания; Г) теории партисипативного управления. 2. Мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Такой процесс характерен для… А) теории подкрепления мотивов; Б) теории справедливости; В) теории ожидания; Г) теории партисипативного управления. 3. Полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели – это… А) Ожидание. Б) Ценность. В) Инструментальность. Г) Мотивация. 4. Ключевыми понятиями теории ожидания являются: А) результат, инструментальность, валентность; Б) результат, валентность, усилие; В) усилие, ожидание, результат; Г) результат, валентность, ожидания. 5. В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других работников. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен он или нет, человек модифицирует свое поведение. Это основная идея: А) теории подкрепления мотивов; Б) теории справедливости; 102 В) теории ожидания; Г) теории партисипативного управления. 6. Норма в теории справедливости – это… А) Отношение невоспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Б) Отношение воспринятых затрат к невоспринятому вознаграждению. В) Отношение воспринятого вознаграждения к воспринятым затратам. Г) Отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. 7. Теория справедливости была разработана: А) Адамсом; Б) Врумом; В) МакГрегором; Г) МакКлелландом. 8. Для выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели. Это характерно для… А) теории подкрепления мотивов; Б) теории постановки целей; В) теории ожидания; Г) теории партисипативного управления. 9. «Обогащение» труда – это… А) Разделение трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Б) Увеличение диапазона обязанностей рабочего путем добавления ему каких-либо новых, но однотипных функций. В) Увеличение диапазона обязанностей рабочего путем добавления ему каких-либо новых не просто более сложных задач, а обязанностей более высокого порядка, например, части менеджерских функций. Г) Перепроектирование организационной структуры. 10. Теория, исследующая взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения при трактовке мотивации, – это …… А) когнитивная теория мотивации; Б) теория справедливости; В) теория ожидания; Г) теория партисипативного управления. 103 Практические задания для семинарских занятий Задание 1. Сравнительный анализ процессуальных теорий мотивации Заполните таблицу и сделайте основные выводы. № Содержательная теория Основные Возможность использования п/п мотивации положения теории в современных компаниях 1 Теория подкрепления … … мотивов Задание 2. Инструменты мотивации рабочих Прочитайте предложенную ситуацию и ответьте на вопросы. Характеристика организации Профиль деятельности – строительно-монтажная организация, субподрядчик, одно из предприятий холдинга. Структура – управление и все административные службы находятся в одном здании в крупном городе Ленинградской области. Основной заказчик организации территориально находится в непосредственной близости от предприятия. Также имеются две строительные площадки в регионах. Общая численность персонала – около 500 человек. Срок работы организации – СМУ существует с советских времен. За последние 10 лет значительно изменилась система управления. Общая ситуация Вы – заместитель генерального директора по работе с персоналом. Вступили в должность неделю назад. До вашего прихода в организацию этой позиции в ней не было. Вас пригласил вице-президент холдинга (не работающий непосредственно на данном предприятии). Из беседы с генеральным директором вы узнали следующее. 1. Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт. 2. Текучесть кадров наблюдается, скорее, среди молодых специалистов: они приходят после института, получают опыт, а потом уезжают в Петербург на строительство супермаркетов, где платят вдвое больше, чем в СМУ. 3. В организации существует система обучения молодых рабочих (есть собственный учебный полигон, соблюдаются традиции наставничества). 104 4. С советских времен на предприятии ведется культурно-массовая работа (соревнования, туристические слеты, праздники и др.). Ваши личные наблюдения за первую неделю работы. 1. В коллективе здоровый социально-психологический климат (доброжелательные, доверительные отношения, сплоченность, готовность помочь). 2. Линейные руководители не знают современных систем мотивации и стимулирования, в управлении используют единственный стиль – подчеркивают ошибки подчиненных, а не их достижения. 3. Бригадиры распределяют задания по принципу «грузить на того, кто везет», за переработки никакой дополнительной оплаты не предусмотрено. В целом коллектив очень инертен. Изменения и нововведения встречают сопротивление со стороны руководителей и сотрудников. 5. Высокая централизация управления, большинство оперативных решений принимается «наверху». 6. Линейные руководители считают, что причина всех проблем – отсутствие системы мотивации сотрудников. Из анализа внутренней документации. 1. В компании существуют фиксированные расценки на различные виды работ, и оплата труда рабочих начисляется исходя из процента от их выполнения. Однако она не соответствует реальным трудозатратам. 2. Система оплаты труда «непрозрачна». Рабочие не могут сами подсчитать, сколько и за что они получат. 3. Должностные инструкции, регламенты и стандарты (предприятие сертифицировано по ISО) не исполняются, отсюда – дублирование функций и низкая согласованность действий подразделений. 4. В организации нет формализованной системы оценки персонала. Предприятие на данном этапе не может повысить зарплату сотрудникам, т.к. является частично государственным и работает в соответствии с требованиями и предписаниями Министерства. Вопросы 1. Какие инструменты мотивации вы предложили бы внедрить руководству данного предприятия для повышения лояльности сотрудников (особенно молодых специалистов)? 105 Раздел 2. Оплата труда Тема 2.1. Роль оплаты труда в системе вознаграждения 2.1.1. Сущность и функции оплаты труда в рыночной экономике Научное объяснение места и роли заработной платы в системе категорий рыночной экономики невозможно без выяснения ее сущности применительно к новым условиям хозяйствования. В социально-экономической жизни общества заработная плата выполняет важную роль: в качестве личного дохода служит основным материальным источником жизнеобеспечения работников и их семей и в качестве совокупного платежного спроса – одним из факторов поддержания и развития производства. В настоящее время институт оплаты труда – один из самых важных в рыночной экономике. Низкая зарплата – это синоним ограниченного покупательского спроса, который не дает возможности нормально развиваться ни промышленности, ни рыночным отношениям. Незначительные доходы основной части населения приводят к стагнации, что обрекает государство на безденежье и слабость. Низкая заработная плата способна разорить самое богатое государство. Заработок, обеспечивающий лишь физическое выживание, лишает работника элементарных стимулов. Производство лихорадит от колоссальной текучести кадров; некачественные товары, изготовленные случайными рабочими, не имеют спроса; предприятие теряет доходы, оно не может обновлять основные фонды и при этом вынуждено экономить на рабочей силе. Порочный круг замыкается. Действительно, рыночные отношения привели к принципиальным изменениям роли заработной платы в издержках предприятий и системе доходов населения. Государство, передав все вопросы организации заработной платы хозяйствующим субъектам, практически самоустранилось от решения ряда важных вопросов, а новые работодатели оказались не готовыми реализовать появившиеся у них возможности. Предоставление предприятиям самостоятельности в организации оплаты труда на кризисном этапе развития при слабости социально-рыночных институтов привело к «обвалу» покупательной способности заработной платы. Необоснованно высокой стала ее дифференциация по отраслям, регионам и предприятиям, а несвоевременная выплата обострила социальную напряженность в стране. Хозяйственники увлечены текущи107 ми проблемами и рассматривают заработную плату в основном как затратную часть, недооценивая ее стимулирующие, распределительные и воспроизводственные функции. В экономической теории существуют различные подходы к определению сущности заработной платы, обоснованию ее экономической структуры и функций. Рассмотрим подходы к трактовке заработной платы представителей таких экономических школ, как классической политической экономии (А. Смит, Д. Рикардо, У. Петти и др.), марксизма (К. Маркс, Ф. Энгельс и др.), маржинализма (А. Маршалл, Д. Кларк, К. Менгер и др.), кейнсианства (Д. Кейнс, П. Самуэльсон и др.), монетаризма (Ф. Хаек, М. Фридман и др.). Представители классической политэкономии впервые попытались объяснить основные формы проявления доходов – заработную плату, ренту, процент, прибыль. Сущность заработной платы проявляется в рамках теории рабочего фонда; норма заработной платы определяется как часть от деления суммы всего общенационального фонда оплаты труда на количество наемных рабочих. Представители марксизма, опираясь на трудовую теорию стоимости классической школы, разработали свою теорию превращенной формы стоимости «товара рабочая сила», согласно которой рабочая сила является товаром и свободно продается на рынке по цене, в основе которой лежит величина рабочего времени, необходимого для ее воспроизводства. К. Маркс первым ввел понятие «товар рабочая сила» и утверждал, что рабочий продает не труд, как считали классики, а рабочую силу, то есть способность к труду. Он обоснованно считал, что труд не имеет стоимости, покупатель-капиталист оплачивает только необходимый труд, который, в свою очередь, равен стоимости материальных и духовных потребностей, необходимых для воспроизводства рабочей силы. По Марксу, заработная плата сдерживается хроническим избытком предложения рабочей силы. В маржинализме заработную плату рассматривают в статике. Здесь учитывается принцип снижающейся предельной полезности и убывающей предельной производительности. Кларк пишет: «Процент определяется продуктом конечного приращения капитала, а заработная плата определяется продуктом конечного приращения труда». Если любая единица труда будет предельной, то уровень заработной платы будет равный максимальной оплате труда, на которую согласится предприниматель. Верхняя граница заработной платы в состоянии равновесия не может быть меньше предельной стоимости продукта. Численность рабочих будет расти до тех пор, пока будет приносить предпринимателю больше дохода, 108 и высокотехнологичных производств, нежелания работника развиваться в профессиональном плане. Суть регулирующей функции заключается в том, что заработная плата является регулятором спроса на продукцию и услуги конечного потребления, рабочую силу на рынке труда, а также влияет на занятость и миграцию населения. Действительно, величина заработной платы оказывает влияние на спрос на продукцию и услуги, и замораживание правительством в середине 90-х гг. заработной платы в условиях инфляции использовалось в качестве подобного инструмента, хотя рост заработной платы не основной источник инфляции. Неэффективность такой политики была обусловлена прежде всего тем, что доля труда в издержках производства составляла всего 10–20%, а инфляцию в России детонировали совсем другие факторы. Как утверждает Ги Сорман, известный экономист-либерал, «сторонники теории монетаризма считают, что лица наемного труда никак не могут быть виновниками инфляции». В результате мы пришли к кризису в области оплаты труда. Анализ экономических отношений, которые отражает заработная плата, позволяет сделать вывод о том, что носителем воспроизводственной функции является работник, стимулирующей – работодатель, регулирующей – правительство. образом, заработная плата как экономическая категория выполняет ряд функций: воспроизводственную, стимулирующую, регулирующую, учетную и социальную. Можно отметить тесную взаимосвязь функций заработной платы между собой, их взаимное дополнение. При регулировании заработной платы надо умело использовать объективное единство и противоположность ее функций, своевременно усиливать одни и ослаблять другие, чтобы организация заработной платы отвечала объективному содержанию и особенностям развития общества. Научное объяснение сущности и функции заработной платы является необходимой предпосылкой, без которой невозможно обоснование эффективных моделей оплаты труда. Осуществление этих функций тесно связано с принципами организации заработной платы. 2.1.2. Социально-экономическое содержание заработной платы Заработная плата является самой важной ценой в экономике – это единственный (или главный) источник дохода. В самом деле, около 75% национального дохода составляет заработная плата и жалованье. Так же 115 как и политика доходов регулирование оплаты труда имеет свои противоречия. Так, например, заработная плата имеет тенденцию к дифференциации по странам, регионам, различным видам деятельности, условиям труда и самим индивидуумам. Проанализировав многочисленные публикации в российских и зарубежных источниках, можно сделать вывод, что ставки заработной платы значительно выше в США, чем в Китае или России. Заработная плата в целом выше на севере и на западе России, чем на юге страны; шахтеры в целом получают больше, чем трактористы; учителя государственных школ имеют заработную плату ниже, чем учителя частных заведений; бухгалтер одного предприятия может зарабатывать больше, чем бухгалтер другого предприятия. Ставки заработной платы дифференцируются так- же по полу и расовым признакам. Таким образом, вопрос регулирования заработной платы в странах с рыночной экономикой имеет важное социально-экономическое значение как на макроуровне, так и на хозяйственном уровне. На макроуровне – это борьба с бедностью, стимулирование роста жизненного уровня населения, увеличение его покупательной способности, в конечном счете – содействие повышению качества рабочей силы и качества жизни в целом. На хозяйственном уровне – это выравнивание условий конкуренции хозяйственных субъектов, создание основной структуры и дифференциации заработной платы. Все вышеуказанные проблемы и противоречия приводят к необходимости проведения исследований в области политики доходов и изучения вопросов регулирования заработной платы. 2.1.3. Государственное воздействие на формирование рыночного механизма регулирования оплаты труда Государственное регулирование оплаты труда включает: • законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда в РФ; • налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда предприятиями, а также доходов физических лиц; • установление районных коэффициентов и процентов надбавок; • установление государственных гарантий по оплате труда. Регулирование оплаты труда на основе договоров и соглашений обеспечивается: генеральными, территориальными, коллективными, индивидуальными договорами (контрактами). 116 Существуют три типа политики в области доходов и заработной платы: • контроль за инфляцией с помощью налогов и фискальных мер; • регулирование доходов на основе государственных правил и положений; политика трехстороннего сотрудничества. Все эти элементы имеют место в России. Но при чрезмерной дифференциации заработной платы централизованная политика в области оплаты труда вряд ли принесет хорошие результаты. Ориентация на налоговое регулирование доходов может стимулировать черный рынок. Поэтому главная надежда – политика сотрудничества, в частности, по вопросам утверждения уровней заработной платы, обеспечивающих гибкую и справедливую оплату труда. Согласно статье 130 Трудового Кодекса РФ (ТК РФ )в систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются: величина минимального размера оплаты труда в Российской Фе• минимального размера тарифной ставки (оклада) работ- • ников организаций бюджетной сферы в Российской Федерации; меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания • заработной платы; ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработ• платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы; ограничение оплаты труда в натуральной форме; • обеспечение получения работником заработной платы в случае • прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами; государственный надзор и контроль за полной и своевременной • выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда; ответственность работодателей за нарушение требований, уста- • новленных ТК РФ, законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями; сроки и очередность выплаты заработной платы. • В соответствии со статьей 5 ТК РФ регулирование вопросов заработной платы, а также основных государственных гарантий по оплате труда осуществляется трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, включая непосредственно сам Трудовой Кодекс РФ, иные федеральные законы, 117 заработная плата, по существу, не выполняла функцию воспроизводства рабочей силы на уровне низшей границы. На протяжении многих лет минимальный размер оплаты труда использовался как счетная единица (технический норматив) при определении размеров пособий и других социальных выплат, в налогообложении при исчислении размеров штрафов. В настоящее время минимальная заработная плата перестала быть мерой оплаты труда, так как устанавливается произвольно, без увязки с ценой рабочей силы и зависит, главным образом от средств государственного бюджета. 2.1.4. Принципы организации и структура оплаты труда Принципы и законы – понятия взаимосвязанные. Принципы должны не постулироваться, а выводиться из совокупности объективно действующих экономических законов. Это относится и к принципам организации заработной платы. Принципы организации заработной платы – это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы. В настоящее время организация заработной платы строится на соблюдении следующих принципов: • самостоятельность предприятий в установлении форм и систем оплаты труда, норм труда, размера заработной платы; • государственная регламентация минимальной заработной платы; • материальная заинтересованность работников в конечных результатах труда; • согласованность общих условий оплаты труда с профсоюзами; • дифференциация заработной платы в зависимости от условий труда и района проживания. С переходом к рыночным условиям хозяйствования многие предприятия и организации отказались от использования традиционных форм оплаты труда. Н. Волгин отмечает: «…Основная причина заключается в том, что гарантированные ставки и оклады рассматривались, прежде всего, как «ограничители» размеров зарплаты, снижающие заинтересованность работников в максимальной реализации своих способностей и умений, повышении результативности производства». Осуществление индивидуализации заработной платы требует совершенствования оценки труда для достаточной мотивации работника и установления определенного соотношения между постоянной и пере125 менной частями заработной платы для того, чтобы она не утратила свою стимулирующую роль. Заработную плату по составу подразделяют на постоянную (практически не изменяется) и переменную (зависит от трудовых усилий работника) (рис. 12). Постоянная часть заработной платы рассчитывается как произведение должностного оклада за час (тарифной ставки) и проработанного времени. Она включает районные коэффициенты к заработной плате, которые позволяют регулировать и выравнивать заработную плату за равный труд в разных регионах страны, а также компенсируют различия в стоимости жизни, вызванные природно-климатическими условиями. Переменная часть заработной платы может изменяться. Ее размер зависит от реальных трудовых усилий работника в данный период времени. На предприятии необходимо постоянно следить за соотношением постоянной и переменной частей заработной платы. В целях улучшения результатов деятельности следует использовать стимулирующую функцию. Как уже было отмечено, переменная часть заработной платы включает в себя доплаты и надбавки. Различают доплаты и надбавки, которые являются обязательными (они гарантированы государством и установлены в ТК РФ), и доплаты и надбавки, применяемые в отдельных сферах приложения – они устанавливаются по усмотрению руководства и их размеры определяются предприятием самостоятельно. Доплаты и надбавки устанавливаются в процентах и абсолютной сумме к постоянной части заработной платы. Практика свидетельствует, что обычно доплаты и надбавки являются более постоянными, чем премии. Премия – это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата. современных условиях хозяйствования работодатель самостоятельно осуществляет организацию премирования, которая включает виды, поЗАРАБОТНАЯ оклады Доплаты и надбавки Тарифные ставки Сдельный приработок Рис. 12. Структура постоянной и переменной частей заработной платы работника 126 как ключевые направления кадровой политики. При этом надо отдавать себе отчет, что корни такой проблемы, как отсутствие инициативы и творчества, кроются скорее не в работниках, а в организации и в сложившейся практике руководства. 5. Если с точки зрения работника поощрение не является достаточным, невозможно эффективно стимулировать желательное поведение работников. Так, например, денежная премия может не восприниматься сотрудником как значимый стимул, если она будет ниже определенного уровня. 6. Если работник считает, что поощрение не соответствует тому вкладу, который он внес в дела организации и подразделения, или ниже того, что за аналогичную работу получают его коллеги, то это ведет к снижению удовлетворенности работой и может вызвать сни ж ение рабочих показателей. Такие поощрения не воспринимаются работниками как справедливые. 7. «Руководители, использующие различные формы поощрения для воздействия на рабочее поведение подчиненных, не всегда учитывают их индивидуальные особенности. Работники различаются по тому, какие поощрения для них являются наиболее привлекательными или значимыми. Для того, чтобы определить, какой форме поощрения стоит отдать предпочтение, руководителю приходиться учитывать ряд индивидуальных характеристик подчиненных: от возраста работника, положения, которого он достиг в организации, до его лич н ых качеств и особенностей трудовой мотивации. Установление четких ориентиров приемлемого поведения и использование разнообразных страте г ий подкрепления (как позитивных, так и негатив н ых) экономит время и помогает работникам лучше понять, какое поведение ожидается от них». Реализация перечисленных принципов и функций позволит сформировать механизм роста заработной платы, послужит условием для оптимизации пропорций в сфере распределения на макро-, мезо- и микроуровнях. 2.1.5. Современные методы регулирования оплаты труда в РФ Регулирование оплаты труда является составной частью социально- экономической политики государства, которая направлена на повышение доходов населения и уровня его жизни, а также на оптимизацию рыночных законов в целях развития экономики страны. От эффективности механизма регулирования заработной платы зависят покупательная способность населения, заинтересованность работников в результатах производства, рост ВВП. Регулирование системы оплаты труда (regulation of wages), 135 с одной стороны, это система мер и мероприятий по формированию спроса и предложения труда, с другой – как действия государства, направленные на реализацию единых принципов установления заработной платы в различных регионах и отраслях экономики. В настоящее время существуют два основных метода регулирования оплаты труда – государственное и рыночное. Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о необходимости сохранения государственных регулирующих воздействий на заработную плату. Однако универсального механизма регулирования заработной платы не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических моделей. Государственные методы регулирования заработной платы являются общими и обязательными для предприятий и организаций всех форм собственности и воздействуют на формирование и регулирование фондов оплаты труда косвенно, через установление государственного минимума заработной платы, введения прогрессивного налогообложения на прирост заработной платы, ограничение роста средней заработной платы для всех категорий работников, труд которых пользуется повышенным спросом (применяется как средство сдерживания инфляции). Основным методом регулирования оплаты труда работников является законодательный, который включает разработку и принятие законодательных и нормативных актов, таких как Конституция РФ, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Указы Президента РФ и постановления Правительства РФ. Рыночные методы регулирования оплаты труда на микроуровне основаны на экономических механизмах. На уровне предприятия работодатели самостоятельно определяют фонд заработной платы, темпы ее роста в зависимости от экономического состояния и финансовых возможностей предприятия, общей экономической конъюнктуры в стране, регионе, отрасли. В России в начале 90-х годов, как уже отмечалось, произошел отказ от ранее действующих рычагов государственного регулирования заработной платы, что привело к произвольной политике в этой области. Государство, не сумев быстро перестроиться на рыночный лад, отдало на откуп предприятиям решение всех вопросов оплаты труда. В результате начался должностной произвол в распределении заработной платы, об этом свидетельствуют огромные перекосы в оплате труда. Справедливо отмечает Е. Семенова: «К сожалению, практика последних лет показывает, что государственная политика на рынке труда определяется не потребностями 136 Вопросы для самопроверки 1. Раскройте понятие оплаты труда. 2. Охарактеризуйте роль оплаты труда в системе вознаграждения. 3. Перечислите функции оплаты труда в экономике. 4. В чем состоит государственное регулирование оплаты труда? 5. Перечислите принципы организации оплаты труда. 6. Назовите современные методы регулирования оплаты труда в РФ. Темы для дискуссий 1. Роль государства в регулировании оплаты труда. 2. Особенности оплаты труда в РФ. 3. Роль работодателей в регулировании оплаты труда. 146 Тест по теме 2.1 2. Основные составляющие оплаты труда работника предприятия – это… А) Основная и дополнительная заработная плата, премия за основные результаты и вознаграждения за конечные результаты. Б) Основная и дополнительная заработная плата, вознаграждения за конечные результаты, премия за основные результаты и материальная помощь. В) Основная и дополнительная заработная плата, вознаграждения за конечные результаты, надбавки и материальная помощь. Г) Основная заработная плата, вознаграждения за конечный результат, материальная помощь. 3. Дополнительная заработная плата – это… А) Умножение часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце. Б) Обеспечение социальных гарантий и благ для работников. В) Различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. Г) Эпизодическая форма оплаты труда. 4. Политика государства в области заработной платы предусматривает: А) прямые и косвенные налоги на заработную плату; Б) тарифные ставки работников государственного сектора; В) четкое определение межотраслевого баланса и пропорций отраслей народного хозяйства; Г) регулирование цен на товары потребительской корзины. 5. Рыночная самонастройка заработной платы не включает: А) заработную плату сотрудников государственных и частных предприятий; общий порядок индексации заработной платы; В) заработную плату неорганизованного рынка труда; Г) надбавки и доплаты по коллективным договорам. 6. Установление оплаты труда для обеспечения рентабельной работы предприятия является принципиально важным при определении… А) соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы; Б) оптимального размера заработной платы в затратах; 147 В) соответствия заработной платы и численности работников предприятия; все ответы верны. 7. Форма цены рабочей силы, которая включает эквивалент затрат не только на возмещение, но и развитие способности к труду, формируя предпосылки расширенного воспроизводства – это… А) Заработная плата. Б) Оклад. В) Премия. Г) Бонус. 8. Заработная плата в экономике выполняет следующие функции: А) воспроизводственную, стимулирующую; Б) стимулирующую, регулирующую; В) воспроизводственную, мотивирующую, регулирующую; Г) воспроизводственную, стимулирующую, регулирующую. 9. Заработная плата состоит из: А) постоянной и переменной части; Б) оклада и премиальной части; В) постоянной и временной части; Г) все ответы верны. 10. С умма денежных средств и материальных благ, получаемых или произведенных домашними хозяйствами за определенный промежуток времени, – это… А) Активность населения. Б) Расходы населения. В) Доходы населения. Г) Нет правильного ответа. 11. Система взаимоотношений между работниками, работодателями и профсоюзами, выступающая одним из методов решения социально- экономических проблем и регулирования противоречий между ними, – это… А) Социальный паритет. Б) Социальная политика. В) Социальное взаимодействие. Г) Социальное партнерство. 148 Практические задания для семинарских занятий Задание 1. Система мотивации сотрудников сети аптек «36,6» Прочитайте предложенную ситуацию и ответьте на вопросы. В связи с постоянным открытием новых аптек «36,6» в различных регионах России и, соответственно, повышением спроса на высококвалифицированных специалистов сети необходима эффективная система мотивации, развития и удержания компетентных работников, а также привлечения новых сотрудников. Действующая система материального стимулирования разработана в соответствии с принципами оплаты труда по достигнутым результатам, предоставления максимальных возможностей повышения собственной профессиональной эффективности и получения справедливого, соответствующего трудовому вкладу материального вознаграждения с гарантией предоставления всех льгот, закрепленных российским законодательством. В результате система материального стимулирования сотрудников аптечной сети «36,6» позволяет эффективно сочетать цели и задачи компании с потребностями персонала. Ее основные принципы – прозрачность, адекватность и справедливость. Заработная плата сотрудников аптек «36,6» складывается из двух составляющих: базовой (повременной) оплаты труда, отражающей категорию аптеки, должностную тарифную ставку сотрудника, требуемый для нее уровень образования, квалификации и опыта работы и количество отработанного времени; – сдельной (премиальной) оплаты, основанной на фактических результатах труда коллектива аптеки за отчетный период. Сдельная премия рассчитывается как процент от выручки аптеки и распределяется между сотрудниками в зависимости от фактически отработанного времени каждым работником и базового уровня зарплаты. Принципы материального стимулирования сотрудников аптек «36,6» основаны на системе сбалансированных показателей деятельности (KPI). KPI Показатели каскадируются от уровня компании через ее структурные подразделения до каждой аптеки и транслируют таким образом стратегические цели компании в конкретные, осязаемые задачи и показатели сотрудников. системы мотивации заключается в информированности сотрудников о стратегических целях и задачах компании, наличии подробно описанных положений и процедур. 149 Система материального стимулирования построена на сотрудничестве всего коллектива, т. е. если выигрывает команда, выигрывает каждый ее участник. Все аптеки сети «36,6» ежегодно проходят аттестацию на присвоение категории. Среди оцениваемых показателей такие, например, как выполнение планов продаж, уровень сервиса клиентов, выручка на одного сотрудника и др. От присвоенной категории зависит размер тарифных ставок всех сотрудников аптеки. Система материального стимулирования всего лишь одна сторона мотивации, и немаловажным фактором является развитие таких направлений работы, как адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала. Адаптация нового сотрудника начинается со знакомства с корпоративной культурой компании, ее историей, ценностями, принятыми нормами поведения; стратегическими целями и задачами. Для более комфортного вхождения сотрудника в коллектив в компании практикуется кураторство нового сотрудника. Четкая постановка целей и задач на адаптационный период, ознакомление с критериями успешности прохождение испытательного срока, организация первичного обучения сотрудника, необходимого для выполнения поставленных задач – это залог успешного прохождения им испытательного срока. Одним из ключевых моментов в развитии персонала является определение соответствия корпоративным компетенциям сотрудника, т.е. личностных качеств и профессиональных знаний, умений, навыков, и их развитие и совершенствование. С этой целью в аптечной сети «36,6» запущена программа периодической аттестации сотрудников. Это инструмент, позволяющий оценить качественные и количественные результаты деятельности сотрудников, уровень их компетенции, а также запланировать мероприятия по обучению и развитию персонала, выявить кадровый резерв. По результатам аттестации наиболее профессиональным сотрудникам аптек будут установлены дополнительные надбавки на период до следующей аттестации. Помимо прохождения периодической аттестации сотрудники могут участвовать в центрах оценки для выявления кадрового резерва на замещение руководящих должностей в новых аптеках «36,6» путем самостоятельной подачи заявки. Такая возможность позволяет сотрудникам непосредственно участвовать в планировании своей карьеры. Аптечная сеть «36,6» придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри компании. В связи с этим вопросы обучения сотрудников выведены в одно из самых приоритетных направлений мотивации. 150 Тема 2.2. Формы и системы оплаты труда 2.2.1. Тарифная система оплаты труда Трудовое законодательство (ст. 135 ТК РФ) под системой оплаты труда определяет совокупность правил определения заработной платы. Формы и системы оплаты труда представлены на рисунке 15. Система оплаты труда включает как способ установления соотношения между мерой труда и мерой вознаграждения за него, на основании которого строится порядок исчисления заработка работника (форма заработной платы), так и конкретные размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов). В систему оплаты труда включаются также условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок компенсационного характера, условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, премий. Система оплаты труда любого работодателя устанавливается в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правоФОРМЫ И СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ТАРИФНАЯ Бестарифная Прочие Оценка Система плавающих Простая повременная квалификационного окладов уровня работников Система оплаты труда ПовременноОценка трудового на комиссионной премиальная участия работников основе Сводная оценка Урочно-повременная Прямая сдельная уровня оплаты труда оплата труда работников Сдельно-премиальная Сдельно-прогрессивная Аккордная Косвенно-сдельная Рис. 15. Формы и системы оплаты труда согласно положений ТК РФ 153 выми актами, содержащими нормы трудового права. Это означает, что условия оплаты труда у каждого работодателя должны основываться на тех гарантиях, которые предусмотрены ТК РФ, федеральными законами, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ и другими нормативными правовыми актами. Система оплаты труда, принятая на конкретном предприятии отражается в коллективном договоре, соглашении любого вида (на практике это соглашения, заключаемые на отраслевом, межотраслевом, профессиональном уровнях) либо в локальном нормативном акте. Согласно трудовому законодательству нашей страны вознаграждение за труд работнику устанавливается в зависимости от его квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Дифференциация заработной платы по этим показателям обеспечивается, как правило, на основе тарифной системы оплаты труда. Согласно статье 143 Трудового кодекса РФ тарифная система оплаты труда включает в себя тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты. Основным элементом тарифной системы оплаты труда являются тарифные ставки. Тарифная ставка – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Тарифная ставка 1-го разряда определяет минимальную оплату неквалифицированного труда в единицу времени. Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов. При этом тарифный разряд является величиной, отражающей сложность труда и уровень квалификации работника, а квалификационный разряд – величиной, отражающей уровень профессиональной подготовки работника. Тарифный коэффициент устанавливает отношение тарифной ставки данного разряда к тарифной ставке первого разряда. Иначе говоря, тарифный коэффициент показывает, во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки первого разряда. При помощи тарифной ставки первого разряда и соответствующих тарифных коэффициентов определяются размеры тарифных ставок остальных разрядов. Например, если тарифная ставка первого разряда составляет 1100 рублей (на сегодняшний день – это минимальный размер оплаты труда), то, зная тарифный коэффи154 предусматриваются средства для выплаты премий в размере двух окладов денежного содержания. 2.2.2. Сдельная система оплаты труда Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда. Различают основную и дополнительную оплату труда. во-первых, сдельная – форма заработной платы, при которой зара-  боток зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом качества, сложности и условий труда; во-вторых, повременная – форма заработной платы, при которой  заработная плата зависит от количества затраченного времени (но не календарного, а нормативного, которое предусматривается тарифной системой) с учетом квалификации работника и условий труда. При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени). Сдельная расценка определяется путем деления часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки. Сдельная расценка может быть определена также путем умножения часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях. К разновидностям (системам) сдельной формы оплаты труда относятся: – прямая сдельная – при которой оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации; – сдельно-премиальная предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака, рекламации); – аккордная – система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения; – сдельно-прогрессивная – предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки; – косвенно-сдельная – применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. 163 Труд их оплачивается по косвенно-сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными рабочими, которых они обслуживают. повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. Для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников. Различают простую повременную систему оплаты труда и повременно-премиальную: – простая повременная – оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ; – повременно-премиальная – оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы. Как сдельная, так и премиальная оплата труда может осуществляться индивидуально и коллективно, когда в процессе работы необходимы совмещение профессий и взаимосвязь исполнителей. Различные системы оплаты труда имеют преимущества либо недостатки в зависимости от технологии дела. Так, условиями для эффективного применения сдельной оплаты труда являются: количественные показатели работы, которые непосредственно за-  висят от конкретного работника; имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ; существуют возможности у рабочих конкретного участка увели-  чить выработку или объем выполняемых работ; существует необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ; имеется возможность технического нормирования труда. Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если критичны такие параметры, как: ухудшение качества продукции; нарушение технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушение требований техники безопасности; перерасход материалов. 2.2.3. Повременная система оплаты труда Для применения повременной оплаты труда нужно, чтобы отсутствовала возможность увеличения выпуска продукции; производственный процесс был бы строго регламентирован; функции рабочего сводились к наблюдению за ходом технологического процесса; функционировали бы поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом; 164 увеличение выпуска продукции могло бы привести к браку или ухудшению ее качества. На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает. На одном и том же предприятии в зависимости от выпуска конкретного вида продукции по цехам, выпуска различных деталей по цехам до сборочного цеха варианты применения оплаты труда также могут быть различны. В условиях рынка нет той строгой регламентации, которая была характерна для плановой экономики, поэтому работодатель, предприниматель могут проверить любой из существующих вариантов оплаты труда и применять тот, который в наибольшей степени соответствует целям предприятия. Рассмотрим, как определяется оплата труда при использовании той или иной формы. При прямой сдельной системе заработной платы, или простой сдельной, труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период. При сдельно-премиальной системе оплаты труда рабочий получает оплату своего труда по прямым сдельным расценкам и дополнительно получает премию. Но для этого должны быть четко установлены показатели, за которые осуществляется премирование, они должны быть доведены до каждого исполнителя. Важно проследить, чтобы вновь принятые рабочие были информированы об этом. Кроме того, должен быть установлен размер премии за выполнение и перевыполнение этих показателей. Это могут быть показатели роста производительности труда; повышения объемов производства; выполнения технически обоснованных норм выработок и снижения нормируемой трудоемкости; выполнения производственных заданий, личных планов; повышения качества и сортности продукции; бездефектного изготовления продукции; недопущения брака; соблюдения нормативно-технической документации, стандартов; экономии сырья, материалов, инструмента, смазочных материалов и других материальных ценностей. Количество показателей можно увеличить, применение того или иного показателя определяется конкретными условиями производства, сло165 2.2.4. Бестарифная система оплаты труда В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречия между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалифицированного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ); фактически отработанного времени. Квалифицированный уровень работника предприятия устанавливается для всех членов трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень. Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т. д.) и состав показателей для расчета КТУ. Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в следующей последовательности. Сначала рассчитывается количество баллов, заработанных каждым работником (подразделение, цех, участок, бригада), затем – заработная плата отдельных работников подразделений. 168 Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе. Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы – это объем реализации продукции и услуг. Поэтому, чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие, и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции. В рассмотренном варианте оплаты административно-управленческого персонала твердые оклады не устанавливаются, а оплата ежемесячно изменяется от объема реализованной продукции. Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система – заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. В договоре изложены и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения договора одной из сторон. Договор может включать как время нахождения работника на предприятии (повременная оплата), так и конкретное задание, которое должен выполнить работник за определенное время (сдельная оплата). Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей как работника, так и руководства предприятия. Эта система достаточно эффективна в условиях рынка. Административные методы управления персоналом состоят не толь- ко из стимулирования поощрением работника, но и контроля его работы в форме наказания или применения того или иного вида ответственности в случае нарушения работником правил осуществления своих функций. Выделяют следующие виды ответственности: 1) материальная ответственность: – удержания из заработной платы; – депремирование; – полная материальная ответственность; – коллективная материальная ответственность; 2) дисциплинарная ответственность: – замечание; 169 Вопросы для самопроверки 1. Охарактеризуйте тарифную систему оплаты труда. 2. Охарактеризуйте сдельную систему оплаты. 3. Охарактеризуйте повременную систему оплаты труда. 4. Охарактеризуйте бестарифную систему оплаты труда. Темы для дискуссий 1. Наиболее эффективная система оплаты труда в российских условиях. Особенности форм и систем оплаты труда в РФ. 171 Тест по теме 2.2 1. Уровень квалификации, достигнутый управленческим персоналом, характеризует: квалификационный разряд; Б) квалификационная категория; В) квалификационный признак; Г) все ответы верны. 2. Выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени называется: А) тарифная ставка; Б) должностной оклад; В) профессиональный оклад; Г) все ответы верны. 3. Разновидность сдельной оплаты труда, когда в качестве единицы продукции применяется изделие, комплекс работ и услуг, называется: А) сдельно-премиальная система; Б) аккордная оплата труда; В) аккордно-премиальная; Г) повременная оплата труда. 4. Налог с фонда оплаты труда, не являющийся постоянным, уплачивается в: А) ПФ в федеральный бюджет; Б) ФФОМС; В) ФСС от несчастных случаев; Г) МГФОМС. 5. Понятия «качество труда» и «качество работы» являются идентичными? Да. Б) Нет. 6. Понятия «результаты труда» и «эффективность работы» являются идентичными? А) Да. Б) Нет. 172 7. Совокупность правил определения заработной платы – это… А) Форма оплаты труда. Б) Подсчет оплаты труда. В) Система оплаты труда. Г) Нет правильного ответа. 8. Какому разряду тарифной сетки соответствует МРОТ? А) 1. Б) 8. В) 16. Г) МРОТ не имеет отношения к тарифной сетке. 9. Величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника, – это… А) Тарифная сетка. Б) Тарифный разряд. В) Квалификационный разряд. Г) Оклад. 10. Косвенно-сдельная оплата труда – это оплата за: А) сверхурочную работу; Б) выработку сверх нормы; В) труд вспомогательных рабочих; Г) фактически отработанное время. 173 Практические задания для семинарских занятий Задание 1. Система оплаты труда отдела продаж и маркетинга Прочитайте предложенную ситуацию и ответьте на вопросы. Характеристика организации. Профиль деятельности – Сервисная компания, оказывающая услуги по разработке сайтов. Структура компании – отдел производства (специалисты-дизайнеры), отдел продаж, отдел маркетинга и анализа, сервисная служба (секретарь, бухгалтер). Руководители – коммерческий и генеральный директора. Общая ситуация. Коллектив достаточно устойчивый, все работают в компании не менее года. В организации проводятся корпоративные мероприятия (выезды на природу, тренинги «сплочения», совместные празднования дней рождения). На общих собраниях руководители, рассказывая об успешных проектах, подчеркивают заслуги сотрудников. Начальство 4 месяца назад приняло решение о повышении зарплаты и создании системы ежемесячной оценки по результатам работы сотрудников отделов продаж и маркетинга. Персоналу отдела маркетинга оклад повышен в два раза и привязан к определённым результатам, которых нужно достичь за месяц (например, количество упоминаний в прессе, посетителей на сайте, проведённых по плану мероприятий и т.п.). Ежемесячный план составляется руководителем совместно с каждым сотрудником. Достижение конкретных показателей привязано к деятельности отдельных работников процентным отношением к оплате. Для продавцов установлен минимальный оклад и бонус за выполнение плана продаж, плюс процент за продажу в соотношении 25% (оклад) к 75%. Раньше выплачивался только оклад (средний уровень по городу). Составленный план и требуемые результаты были согласованы с каждым сотрудником индивидуально. План основывается на показателях работы самого успешного менеджера. Спустя 4 месяца после проведения новой системы оплаты руководители проанализировали результаты её действия и пришли к выводу, что они достаточно плачевные. План выполняли полностью лишь 20% сотрудников отдела продаж. Некоторые ограничились выполнением 50–70% плана. Раньше четко определённого плана не существовало, работа строилась по принципу «сколько получится». Из разговора с сотрудниками ру174 ководители выяснили, что они не считают такую систему мотивирующей, а прирост зарплаты воспринимают как естественный, кроме того, заявляют, что руководители плохо их мотивируют. На вопрос о том, что их могло бы стимулировать, отвечали: «Нам нужна свобода, а вы нас загоняете в жесткие рамки». Вопросы 1. Почему компания не достигла желаемого результата от внедрения новой системы мотивации? Надо ли что-то менять? 2. Что вы изменили бы в предложенной системе материального стимулирования? Как провели бы ее внедрение? 3. Нужны ли дополнительные методы мотивации для сотрудников данной компании? Если «да», то какие? 175 Тема 2.3. Программы и методы стимулирования 2.3.1. Современные системы оплаты труда Рассматриваемые теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Являясь, по сути, практическими методами стимулирования персонала, они в тоже время основываются на многих положениях, выдвинутых в рамках процессуальных теорий мотивации. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду. К наиболее распространенным методам мотивации относятся: 1) программы материального стимулирования; 2) целевой менеджмент или управление по целям (management by objectives); 3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом); 4) партисипативность. Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в таблице 8. На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей, и от организации во многом зависит, Таблица 8 Сопоставление эффективности различных методов мотивации в современной организации Повышение эффективности Добились 10% Метод (медиана) повышения, % Денежный (10) +30 90 Целевой (17) +16 94 Обогащение труда (10) +8,75 50 Партисипативность (16) +0,5 25 176 к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во- вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно. В настоящее время 70–80 % рабочих в развитых странах переведены на повременную оплату, что снижает число трудовых конфликтов, улучшает психологический климат в коллективе, ведет к сокращению забастовок, вызываемых частым пересмотром сдельных расценок. Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базовой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от тех или иных факторов), обеспечивающей стимулирование работников. Система контролируемой дневной выработки В ее рамках часовая тарифная ставка пересматривается один раз в квартал или полугодие, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины, совмещения профессий. Каждый из этих факторов оценивается отдельно, а затем интегрируется в общую оценку, влияющую на тарифную ставку. Система двух ставок Выполняющие норму по базовой ставке, не выполняющие или перевыполняющие – соответственно по пониженной или повышенной, например, на 20%. Система оплаты в зависимости от роста квалификации Основу составляет количество набранных условных «единиц квалификации», которых может быть до 90. При освоении новой специальности работник получает надбавку. Например, по мнению специалистов, сред- ний работник может освоить 5 «единиц квалификации», затратив на каждую 7,5 месяцев. Сегодня на Западе начинают распространяться системы заработной платы, называемые платой за знания. Их основополагающим принципом является вознаграждение за овладение дополнительными навыками и знаниями, а не вклад в достижение целей организации. В этом случае высококвалифицированные работники могут получать больше, 177 по повышенной тарифной ставке (коэффициент превышения 1,25–1,33). В сущности речь идет об аналоге отечественной сдельно-прогрессивной системы оплаты труда. Сдельно-регрессивная система оплаты труда предполагает, что заработки растут медленнее, чем производительность труда. Она применяется на работах с высокой долей ручного труда, когда трудно или невозможно рассчитать обоснованные нормы, и основывается на опыте предшествующих лет, а поэтому не обладает достаточной точностью. Здесь также гарантируется повременная оплата по тарифной ставке, если выработка не достигла обусловленного минимума. Оплата руководителей Оплата менеджеров, особенно высших, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для менеджеров является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем доля твердого оклада составляет меньшую величину. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами. 2.3.2. Программы материального стимулирования В основе этих программ лежит рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х гг. они использовались сравнительно мало. В начале 70-х гг. на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула. Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются: 181 – надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т.д.); – индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу; – индивидуальная сдельная оплата труда; – групповой бонус за работу, выполненную группой в целом. Надбавка в любой ее форме Надбавка в любой ее форме – это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж. Индивидуальный бонус Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно. Индивидуальная сдельная оплата труда Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж. Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться. 182 Стоимость продукции рассчитана аналогичным образом, т.е. с учетом поправки на возвраты, надбавки и скидки, а также на изменение запасов. Для получения чистой продукции из стоимости продукции вычитают издержки, связанные с материалами и другими, не относящимися к рабочей силе, затратами, включая услуги со стороны. Для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Начиная с этого момента расчеты опять такие же, как в системе Скэнлона, за исключением доли компании, – как правило, в системе Раккера она равна 50%. 2.3.3. Компенсационный пакет В рыночной экономике центральное место в отношениях «работник –предприятие» занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. Компенсационная политика – это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается. Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. 189 Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу. Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям. Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной политики: «Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации». Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. 190 Вопросы для самопроверки 1. Охарактеризуйте систему контролируемой дневной выработки. 2. Охарактеризуйте систему оплаты в зависимости от роста квалификации. Охарактеризуйте систему оплаты с учетом заслуг. 4. Охарактеризуйте систему с фиксированной часовой ставкой. 5. Охарактеризуйте четырехдиапазонную систему. 6. Охарактеризуйте систему снижения трудоемкости. 7. Что такое надбавка в любой ее форме? 8. Что такое индивидуальный бонус? 9. Что такое групповые бонусы? 10. Раскройте суть системы Скэнлона. 11. Раскройте суть системы Раккера Темы для дискуссий 1. Эффективность компенсационного пакета в российских условиях. 2. Роль работодателя в формировании высокого уровня качества жиз- ни своих работников. 210 Тест по теме 2.3 1. Оплата труда ставится в зависимость не только от количества и качества труда, но и от профессиональных и личных качеств. Это характерно для: А) системы оплаты с учетом заслуг; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы гарантированной повременной ставки; Г) системы с вибрирующим распределением. 2. Заработок состоит из двух частей: первая определяется фиксированной часовой ставкой (исходя из прошлых условий работы, в чем и состоит основной недостаток системы) и фактически затраченных рабочим временем; вторую составляет сдельный приработок или премия за то, что фактические затраты труда оказались меньше нормативных. Это характерно для: А) системы оплаты с учетом заслуг; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы гарантированной повременной ставки; Г) системы с вибрирующим распределением. 3. На выполнение работы устанавливается определенная норма времени и гарантируется повременная ставка, если работник не справился с нормой. Это характерно для: А) системы оплаты с учетом заслуг; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы гарантированной повременной ставки; Г) системы с вибрирующим распределением. 4. Величина заработной платы определяется произведением тарифной ставки на квадратный корень из произведения нормативного и фактического времени. Это характерно для: А) системы оплаты с учетом заслуг; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы гарантированной повременной ставки; Г) системы с вибрирующим распределением. 5. Основным показателем премирования является снижение зарплатоемкости продукции за счет экономии заработной платы по сравнению 211 с нормируемой величиной (соответствующие коэффициенты чаще всего рассчитываются за 3–6–12 месяцев истекшего года). Это характерно для: А) системы оплаты с учетом заслуг; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы гарантированной повременной ставки; Г) системы снижения зарплатоемкости. 6. Часовая тарифная ставка пересматривается один раз в квартал или полугодие, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины, совмещения профессий. Это характерно для: А) системы контролируемой дневной выработки; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы гарантированной повременной ставки; Г) системы снижения зарплатоемкости. 7. Выполняющие норму по базовой ставке, не выполняющие или перевыполняющие – соответственно по пониженной или повышенной, например, на 20%. Это характерно для: А) системы контролируемой дневной выработки; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы двух ставок; Г) системы снижения зарплатоемкости. 8. Основу этой системы оплаты труда составляет количество набранных условных «единиц квалификации», которых может быть до 90. Это характерно для: А) системы контролируемой дневной выработки; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы двух ставок; Г) системы оплаты в зависимости от роста квалификации. 9. При выполнении задания до 60% работнику грозит увольнение; при выработке в размере 61–83% задания он получает ставку; при 81–100% – 1,1 ставки; более 100% – 1,2 ставки. Это характерно для: А) четырехдиапазонной системы оплаты труда; Б) системы с фиксированной часовой ставкой; В) системы двух ставок; Г) системы оплаты в зависимости от роста квалификации. 212 Практические задания для семинарских занятий Задание 1. Программа стимулирования персонала в компании «Аранта» Прочитайте предложенную ситуацию и ответьте на вопросы. Компания «Аранта» – один из ведущих игроков в своем секторе рынка – занимается продажей комплектующих для деревообрабатывающих и мебельных предприятий. В компании более ста сотрудников, средний срок работы в компании пять лет. Руководит компанией ее владелец Андрей Маралов, которому удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых. Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Иван Коломенцев, работающий в компании шесть лет, обладающий авторитетом в компании. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30%, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто спрашивает точку зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела. Ивану казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив систему внутреннего обучения новичков. После его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и за результаты отдела в целом. К тому же Иван ввел систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом велась кропотливая работа, выстраивались партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его заказ принимал коллега и при первой же возможности передавал информацию менеджеру. Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали звучать вопросы «Почему именно я должен отвечать на звонок «не моего» клиента? Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет 214 не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят: «Перезвоните позже». В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников. Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Иван всячески поддерживал в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники проводили вместе время и после работы, спонтанно собираясь, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью. Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновения их мнений происходили каждый раз на собраниях отделов. Порой казалось, что конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать «кулаком по столу» и принимать решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании… После того, как Иван получил заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров Ольги Слепцовой, стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать. Вопросы 1. Какие вы дадите рекомендации руководителю отдела продаж Ивану Коломенцеву? 2. Можно ли решить эту проблему путем проведения тренинга или другими методами развития персонала? 215 Раздел 3. Система международных грейдов Тема 3.1. Грейдинг 3.1.1. Понятие грейдинга Задачи, которые приходится решать HR-менеджеру организации, и объемны, и разнообразны. Управляющий персоналом с легкостью может составить следующий перечень основных задач и бизнес-процессов управления человеческими ресурсами: планирование потребности в персонале; • анализ работы и написание должностной инструкции; • оценка кандидатов при подборе персонала; • оценка знаний и навыков сотрудников; • оценка результативности сотрудников; • планирование горизонтальной и вертикальной карьеры; • формирование кадрового резерва; • планирование обучения и управление карьерой; • тарификация и управление оплатой труда; • нематериальное мотивирование. • И каждая из задач требует своего подхода. Но что интересно (сколь и очевидно) – некоторые средства универсальны и используются для решения нескольких задач. Так, приступая к поиску персонала, проводится интервьюирование заказчика или его просят заполнить заявку, где перечисляются требуемые от претендента качества. Выстраивая программу обучения в компании, изучаются потребности в обучении. Создавая систему мотивации, изучается рынок, измеряются компетенции менеджеров, нагрузка на работника, создаются схемы, основанные на различных показателях. И каждый метод применяется как будто бы заново, без учета результата применения предыдущего метода. Это понятно, ведь исторически кадровые инструменты разрабатывались по мере развития кадровых техHR-методы что привело к тому, что оказываются не связанными ни методически, ни содержательно. Технологии врываются в нашу жизнь и требуют ответа: как органиHR-деятельность, в руках кадровика было одно универсальное и системное средство – некий «пульт», который позволил бы решать 222 многообразные кадровые задачи, «нажимая» ограниченное количество одних и тех же «кнопок-клавиш». Такую систему можно построить, интегрировав воедино оценку должности, оценку компетенций и оценку результативности сотрудников. Именно соотношение этих трех сущностей влияет на подбор и все организационное поведение сотрудника, а вместе с мотивацией определяет его «карьерный вектор» в организации. Существует большое число средств решения каждой из этих трех задач, но, пожалуй, только с появлением технологий грейдинга появилась возможность создать полноценную технологичную систему. Однако грейдинг не всегда используется эффективно и порой напоминает современный компьютер с мощной видеокартой, используемый лишь для написания текстов. Да, традиционное использование грейдинга нередко ограничивается построением системы тарификации. Вместе с тем, принципы, лежащие в основе технологии грейдинга, открывают более широкие перспективы. Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой – словом, систему управления корпоративным поведением – и в конечном итоге создать одно универсальное системное средство решения кадровых задач. 3.1.2. Должностной анализ Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, analysis) которые должны быть заняты. Анализ работы (job – это процедура, посредством которой определяются обязанности и характер работ, а также тип людей (в терминах знаний и умений), которых следует нанять. Анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (job description) (в чем заключается работа) и спецификаций работы (job specifications) (каких людей на нее нанимать). Чаще всего приходится собирать информацию одного или нескольких типов из приведенных ниже посредством анализа работы. Рабочая деятельность. Прежде всего обычно собирается информация о реальных видах рабочей деятельности, таких, как чистка, шитье или рисование. Иногда такой список содержит описание того, как, почему и когда работник выполняет каждый из видов работ. Человеческое поведение. Может быть включена информация о человеческом поведении, таком, как чувственность, общение, принятие ре223 шений и творческие навыки. Сюда должна быть включена информация относительно требований, предъявляемых непосредственно к человеку, в терминах затрат человеческой энергии, необходимости ходить на длинные дистанции и т.д. Механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления, используемые в работе. В этот раздел следует включить данные, касающиеся производимых продуктов, обрабатываемых материалов, знаний, которые должны применяться (такие, как знание законов физики), а также оказываемых услуг (таких, как консультирование или ремонт). Нормы производительности. Собирается информация о нормах производительности (в терминах количества, качества или затрачиваемого времени на каждый вид работы), нормах и критериях, по которым будет оцениваться работа. Рабочее окружение. В этот раздел следует включить информацию, касающуюся таких аспектов, как физические условия работы, расписание работы, а также организационное и социальное окружение – например, люди, с которыми работнику придется общаться в процессе работы. Так- же в этот раздел может быть включена информация о финансовых и нефинансовых стимулах. Требования к человеку. Обычно приводится информация, касающаяся таких требований к потенциальному работнику, как знания и умения (образование, обучение, опыт работы и т.д.) и требуемые личные характеристики (интересы, склонности, способности, физические данные и т.п.). Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом. Набор и отбор. Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые к потенциальному работнику, который должен будет работать на этом рабочем месте. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации, является основой вашего решения о приеме людей. Компенсации. Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату. Оплата (зарплата и бонусы) обычно зависит от требуемых навыков, уровня образования, вредности и т.п. – от всех факторов, которые определяются при анализе работы. Наличие этих факторов позволяет классифицировать работы по категориям (секретарь третьей или четвертой категории, например) для получения данных относительно стоимости каждого вида работы. 224 Этап 5. Анализ работы, проводимый менеджером совместно с ее исполнителем. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами. Этот этап анализа может также помочь получить одобрение работником данных, собранных вами при анализе работы, дав ему возможность подкорректировать ваше описание его деятельности. Этап 6. Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы – это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы. 3.1.3. Современные аспекты внедрения грейдинга в организации Разработка систем оплаты труда на предприятии, в учреждении, организации не перестает быть актуальным с момента предоставления им такого права: с 90-х гг. прошлого столетия. При этом и работодатели, и представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих механизмов дифференциации заработной платы. В настоящее время возрастает интерес к такой зарубежной форме дифференциации, как грейдинг. В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных корпораций, так и распространением зарубежной практики на российских предприятиях, в учреждениях PricewaterhouseCoopers и организациях. Например, компанией на основе подходов компании «Хэй Груп» разработаны с учетом российских условий способы оценки должностей, которые получили название «Страта». Согласно законодательству, действующему в Российской Федерации, зарубежные компании, предполагающие вести бизнес в России, должны 227 соблюдать правовые нормы страны, где они намечают организовать свой бизнес. В связи с этим использовать зарубежные подходы в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что зарубежные методологии защищены авторским правом и могут реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу. Российские же подходы к построению систем оплаты труда на основе оценке сложности труда общедоступны и являются основой уже сложившейся оценки должностей служащих и профессий рабочих, используемой не только при оплате труда работников, но и при присвоении квалификации по результатам обучения. Тем не менее, рассмотрение зарубежных подходов к построению систем оплаты труда представляет как научный, так и практический интерес. Проведем анализ одного из них (по методу Хэя) в сравнении с традиционно используемыми подходами к тарифным системам оплаты труда. Первоначально обратим внимание на терминологию грейдинга. Грейдинг определяется исследователями как «группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации». В отношении приведенного определения следует обратить внимание на то, что его содержание корреспондируется по своей сути с тарифным нормированием труда (но грейдинг, в отличие от тарифного нормирования труда, осуществляется в масштабах организации, а не всей экономики), однако в нем не отражена тарифная оплата, хотя на самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга. Под тарифным нормированием труда понимается установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок. Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам. Грейдинг так же, как и тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий ра228 Вопросы для самопроверки 1. Что такое грейд? 2. Что такое грейдинг? 3. Что такое должностной анализ? 4. Как проводится должностной анализ в компании? 5. Перечислите этапы анализа работы. Темы для дискуссий 1. Современные аспекты внедрения грейдинга в организации. 2. Основные сходства и различия ЕТС и грейдинга. 3. Эффективность расчета оплаты труда по грейдам в организации. 238 Тест по теме 3.1 1. Анализ работы включает в себя: А) 3 этапа. Б) 4 этапа. В) 5 этапов. Г) 6 этапов. 2. Сбор вспомогательной информации – это… А) Первый этап анализа работ. Б) Второй этап анализа работ. В) Третий этап анализа работ. Г) Нет правильного ответа. 3. Сбор информации для анализа работы – это… А) Первый этап анализа работ. Б) Второй этап анализа работ. В) Третий этап анализа работ. Г) Нет правильного ответа. 4. Компания «Хэй Групп» была основана в: А) 1943 г.; Б) 1953 г.; В) 1950 г.; Г) 1940 г.. 5. Группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации – это… А) Тарифное нормирование труда. Б) Грейд. В) Грейдинг. Г) Вилка заработной платы. 6. Установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является 239 группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок – это… А) Тарифное нормирование труда. Б) Грейд. В) Грейдинг. Г) Вилка заработной платы. 7. Грейд – это… А) Группа должностей с близкими оценками значимости для компании. Б) Группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты. В) Установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф). Г) Нет правильного ответа. 8. Процесс осуществления грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы: А) оценка персонала; Б) анализ содержания работ; В) разработка системы оплаты; Г) разработка системы компенсации. 9. Анализ содержания работ является: А) первым этапом грейдинга; Б) вторым этапом грединга; В) третьим этапом грейдинга; Г) не является этапом грейдинга. 10. Метод профильных табличных руководств для факторно-балльной оценки труда был разработан: А) Хендерсоном Р. И.; Б) Эдвардом Н. Хэем и Дейлом Парвисом; В) Майклом Армстронгом и Тиной Стивенс; Г) Джорджем Т. Милковичем и Джерри М. Ньюманом. PAQ 11. Методика анализа работ – это… А) Анализ рабочей должности. Б) Позиционный опросный лист для анализа. 240 Практические задания для семинарских занятий Задание 1. Мотивация продавцов NEXT розничных магазинов компании Прочитайте предложенный текст и назовите причины возникшей ситуации, а также свои варианты исправления текущей ситуации. Компания NEXT является лидером на рынке по продажам бытовой техники, компьютеров. В результате 10-летней деятельности компания построила самую крупную розничную сеть супермаркетов в Москве и регионах РФ, состоящую на сегодняшний день из 30 магазинов средней площадью 1000 кв. м. Количество персонала в сети достигло 3000 чел. Обслуживание покупателей магазинов построено по принципу индивидуального консультирования, в связи с чем к персоналу, работающему с клиентом, предъявляются достаточно высокие требования как по знанию товара, так и по техникам активных продаж. Являясь лидером на рынке в своем сегменте, компания не может обеспечить сеть «готовым» персоналом, обладающим всем набором необходимых навыков и знаний для работы в магазинах. В связи с этим в рекрутинге торгового персонала преобладает политика найма персонала «на вырост», т.е. на работу принимаются молодые люди и девушки, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения своей квалификации на аттестации приступить к работе. Профподготовка продавцов предполагает двухмесячный курс в Тренинг-центре компании. Программа обучения включает лекции, семинары, тренинги. По итогам обучения каждый учащийся сдает экзамен, по результатам которого руководство сети принимает относительно него окончательное решение. Если молодой человек или девушка успешно проходят обучение, а также экзамен, у них начинается испытательный срок (до 3 месяцев) уже непосредственно в магазине. Для того чтобы продавцы магазинов были заинтересованы в профессиональном и карьерном росте, руководство использовало систему 5 разрядов. Первый разряд присваивается сотруднику после успешной аттестации по итогам испытательного срока. Критерием успешной сдачи аттестации является оценка не ниже 8 баллов по десятибалльной шкале. Надо отметить, что требования к персоналу магазинов по знанию товара предъявляются достаточно жесткие. Так, например, объем учебного 243 материала по одной товарной группе (всего 8 товарных групп) сравним с 200-страничным учебником. Подготовка к аттестации на первый разряд, как правило, проходит самостоятельно. Для этого есть курсы в Тренинг-центре, которые сотрудник может посещать в свободное от основной работы время, есть также печатные материалы, есть интернет, в котором можно найти необходимую информацию. Система мотивации продавцов «завязана» на разряды, соответственно, чем выше разряд, тем выше заработная плата (з/п), ее окладная часть. Например, разница по з/п между «нулевым» разрядом (в период профподготовки) и первым разрядом составляет 20%. Каждый следующий разряд присваивается с периодичностью в год, по результатам плановой аттестации персонала. Разница по з/п (окладной части) между разрядами составляет также 20%. На сегодняшний день средний срок работы продавцов в сети составляет 1,5–2 года. При этом большая часть персонала (примерно 70%) имеет первый разряд. В последние полгода специалистами службы персонала было отмечено заметное снижение количества персонала, достигающего первого разряда. При попытках выяснения причин изменения ситуации были обнаружено следующее: продавцы не хотели проходить аттестацию на первый разряд, ссылаясь не нехватку времени, а также откровенно заявляя о том, что им неинтересно получать первый разряд, в то время как по задумке руководства сети, данная система разрядов должна стимулировать персонал «расти» в сети и тем самым обеспечивать необходимый кадровый резерв. Директора магазинов, по идее, также должны быть заинтересованы в повышении квалификации своего персонала, но особого «рвения» в разрешении данной ситуации не проявили. Со своей стороны они объясняли это тем, что персонал должен торговать, а не учиться, что- бы сдавать аттестации. Таким образом, на сегодняшний день действующая система разрядов оказалась «не работающей» и не выполняла поставленных задач. 244 Тема 3.2. Технология грейдинга 3.2.1. Изучение работ и методика оценки должностей Определение потребности в персонале. Процесс принятия на работу начинается с понимания потребности в новом персонале. Обычно это происходит следующим образом: менеджер представляет заявку в отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости заполнить свободную вакансию. Вакансия должна быть определена через должностные обязанности и особенности работы. Этот процесс должен совпадать с планами организации относительно персонала. При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах. Планирование трудовых ресурсов представляет собой несколько отдельную функцию в системе управления персоналом, но как было отмечено выше, все функции взаимосвязаны, а многие авторы при рассмотрении вышеуказанных процессов объединяют планирование персонала, поиск и отбор в один блок задач, стоящих перед службой персонала. Планирование включает в себя оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей. Для найма новых работников руководство должно знать, какие функции они будут выполнять, в связи с чем должен проводиться анализ содержания работы. Он является краеугольным камнем в управлении трудовыми ресурсами, т.к. именно оценка всех специальностей дает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценке деятельности и повышения в должности. На многих российских предприятиях в реальности создаются только должностные инструкции, разрабатываемые для контролирующего данное направление подразделения, которые после утверждения просто не используются. Однако успех в процессе принятия решения зависит именно от того, насколько точно руководитель понимает специфику должности и содержание работы. «Неряшливость» стоит очень дорого, и ее стоимость может быть выражена как в деньгах, так и во времени. Анализ содержания работы. Анализ работы помогает организации отобрать нужного кандидата на вакантную должность. Тщательно подготовленный анализ работы раскрывает, какая квалификация, какие знания, навыки, способности необходимы для успешной работы. Причем анализ работы играет немаловажную роль не только в процессе привлечения и от250 бора персонала, но и в общей системе управления персоналом. Например, в определении уровня заработной платы, в процессе ротации, повышения сотрудников. Анализ работы представляет собой ряд практических действий, направленных на сбор и изучение информации о работе. Они включают: Литературный поиск В США одним из вспомогательных источников такой информации явof Occupational ляется так называемый «Словарь профессий» (Dictionary Titles – DOT). DOT содержит ключевую информацию и характеристику различных профессий, а также предоставляет такие данные о профессиях, как физические требования, условия работы, период обучения и развития для каждой профессии. Еще один похожий сборник носит название «Оценка качеств работника» (Estimates of Worker Trait Requirements). Он включает более 4000 наименований профессий. В России существует аналог вышеуказанным изданиям. Все эти источники могут сэкономить время руководителя при поиске информации и более того, содержат информацию о большинстве профессий, имеющихся в организации. Опрос сотрудников Наиболее эффективный источник получения необходимой информации – это общение с сотрудниками, имеющими представление о данной профессии. Это может быть супервайзер или работник, занятый на похожей должности. Всем сотрудникам задают одинаковые вопросы, с тем, чтобы ответы потом можно было сравнить и проанализировать. Для этих целей существуют специальные анкеты. Проводятся также групповые интервью с использованием мозговой атаки. Подобное общение также показывают, кого из квалифицированных сотрудников можно будет использовать при проведении интервью. Наблюдение и анализ работы Этот метод включает случайное и периодическое наблюдение и изучение самой должности. Некоторые должности бывает сложно изучать, например, за недостатком времени, поэтому можно использовать периодическое наблюдение, в течение небольших промежутков времени. В результате таких наблюдений можно получить ценную информацию о нужной должности. Использование качественных показателей в анализе требований к должности Существует четыре категории таких показателей: 1) определение специфики работы; 2) определение необходимых навыков, требуемых для данной работы; 251 PAQ Преимуществом является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям: – принятие решений; – профессиональные навыки; – физическая нагрузка; – управление транспортными средствами/оборудованием; – обработка информации. Другими словами, основным достоинством PAQ является то, что он позволяет классифицировать работы, т.е. дать количественную оценку каждой работе, основываясь на таких ее характеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий, требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлению транспортными средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом вы можете использовать результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобы сравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой работы. Методика анализа работ FJA Метод «функционального анализа содержания работы» (functional job analysis FJA), and Wiley) – который предложили Файн и Уилей (Fine (1977), может преодолеть проблему неудачного оформления наблюдений, так как контролирует язык, используемый для описания работы. FJA основывается на утверждении, что в выполнение работы всегда вовлечены люди и вещи, и каждая из этих сфер может быть использована для анализа работы на трех уровнях (высоком, среднем и низком). По своей сути, меFJA использует 3×3 матрицу для осуществления анализа. Хотя подходит к большинству методов анализа содержания работы, он в особенности важен для методов наблюдения. Его серьезным недостатком является необходимость в пятидневном обучении, что довольно сложно осуществить на практике. 3.2.2. Построение системы грейдов Работник – носитель необходимых качеств, позволяющих выполнять трудовую функцию с нужным качеством и с нужной производительностью. Работодатель «арендует» нужные ему качества человека. Но не все качества работника работодатель готов «арендовать», а точнее, не за все 257 качества работодатель готов платить. Те качества, за которые работодатель хочет платить, называют компенсируемыми факторами. Правда, требующиеся работодателю качества работника не сдаются в аренду без «обременения» – самого работника. Как говорил Г. Форд: «Мне нужна всего лишь пара рабочих рук, так почему же я должен покупать всего работника!» Следовательно, сотрудник находится в организации для того, чтобы «доставить» на рабочее место свои ум, силу, ловкость, знания и прочее. Кстати, в последнее время наметилась тенденция возвращения работодателей к технологии Home Office, чтобы избавиться от необходимости «возиться» с тем, чего они не арендовали: вздорным характером работника, его чрезмерной потребностью к самоуважению или стремлением к самореализации. То есть оплачивать «некомпенсируемые факторы». Объединив грейдинг с известными кадровыми технологиями, можно построить корпоративную систему управления мотивацией, компетенциями, карьерой – словом, систему управления корпоративным поведением. Как работодателю понять, что в работнике ему арендовать, а что нет? За что он будет платить? Какие качества работника понадобятся работодателю для выполнения определенной работы? Ответ – в самой работе, цели и задачи должности содержат информацию о том, что нужно для ее выполнения. Остается только выяснить, какие требования предъявляет должность работнику, который придет на это место. И именно с описаний требований к работнику начинается система построения грейдинга. Должность может потребовать очень сложных компетенций от человека, а может предъявить работнику простые требования. От этого зависит размер оплаты труда – это очевидно. Но кадровику приходится решать более сложные случаи, например: требования к двум должностям разные, но спрос на работников этих двух профессий одинаково высокий, да и оклады схожи. Следовательно, изучение должности дает два ряда параметров: значимость должности (труда) для организации (отрасли, страны) и содержание требований. Для формирования требований должности работу изучают различными способами, совокупность которых обозначают понятием «анализ работы» – job analysis. Принято считать, что итогом анализа работы является должностная инструкция. Однако и здесь применима аналогия с мощным компьютером: анализ работы позволяет, помимо написания должностной инструкции, решать практически все задачи в области управления персоналом: разработку критериев для поиска и оценки кандидатов и для атте- • стации работающих; 258 Чтобы присваивать баллы было проще, по каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень – 5 баллов, второй уровень – 10 баллов, третий – 15 баллов. «Шаг» между двумя уровнями одинаков (см. пример). Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить (так, некоторые компании использовали до 20 уровней). В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста – например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды. После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы – собственно грейды. И наконец, надо назначить зарплаты. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То есть сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом – по нисходящей – остальные, менее необходимые. Правда, применяемые на рынке системы грейдинга имеют совершенно различные подходы к тому, как должен оплачиваться труд «верхушки» корпоративной пирамиды. «Ортодоксальная система Хэя предполагает, что служащие, попавшие в более высокий грейд, должны получать на 30% больше, чем те, которые остались в предыдущем. Однако это не всегда соответствует требованиям действительности. Рынок в России неструктурирован, диапазоны оплаты работы сотрудников велики, поэтому, например, некоторые схемы предусматривают, что топ-менеджеры должны получать больше, чем запрограммировано системой Хэя. 3.2.3. Компетентностный подход при построении грейдов Понятия «оплата» и «грейдинг» часто совпадают, когда компетенции обсуждаются применительно к каждому из них. Но полное слияние этих двух процессов может привести к путанице, потому что хотя система оплаты на основе компетенций может координироваться с системой грейдинга работ – опять же на основе компетенций, но не это существенно для каждой из систем. Мы попытаемся провести ясные различия между этими двумя аспектами, чтобы избежать путаницы. Грейдинг устанавливает и фиксирует ценность, которую конкретная работа добавляет организации. 275 Оплата – это финансовое вознаграждение, которое человек получает за выполненную работу; она всегда непосредственно связана с исполнением работы. Далее в компаниях, где формально система оплаты не связывается с исполнением, какая-то связь между оплатой и исполнением все- таки существует: людям не будут платить за плохое исполнение работы, по крайней мере долго. Оплату и грейдинг чаще всего связывают, когда грейды работ устанавливают ограничения в вознаграждении сотруднику, занимающему определенное рабочее место. В этом случае именно с исполнением работы связывается оплата, которую получит работник в пределах лимита для конкретного грейда. Дифференциация деятельности по разным основаниям отражает различия между участниками работ, в зависимости от измеряемой ценности их вклада в бизнес, уровня ответственности и от других параметров, которые присущи разным видам деятельности в компании. Штатная сетка, система вознаграждения накладываются на структуру грейдов и устанавливают определенный диапазон оплаты для каждого класса работ. Таким образом, грейдинг – основа распределения бюджета оплаты. С точки зрения работника, система вознаграждения конкретного класса работ представляет собой потенциальный заработок, а непосредственное исполнение работы определяет текущую оплату. Там, где компетенции включены в оценку исполнения и в градацию работ, возможно прямое влияние компетенций на заработок сотрудника. Там, где существует прямая связь между рейтингами компетенции и финансовым вознаграждением работника, действует «оплата, основанная на компетенциях». Мы уже отмечали, что оплата – это вознаграждение за выполнение работы, но структура оплаты может иметь много разных целей. Но ключевые цели оплаты включают в себя: мотивацию; • справедливую оплату по качеству исполнения; • привлечение и удержание персонала; • признание достижений; • утверждение и поддержание культуры организации. • Цели, структура грейдов могут быть разными, но всегда включают в себя: установку сетки оплаты – рыночной или какой-то иной • управление бюджетом оплаты; • признание ценности и стоимости конкретного участка работы для • самой организации; 276 Очень немногие организации используют только компетенции для оценки весомости деятельности и для разработки системы грейдов. В большинстве случаев вклад, который компетенции вносят в грейдинг, дает дополнительную информацию и создает картину деятельности более полную, чем набор результатов, полученных при осуществлении работы. Если компетенции используются в разнообразной деятельности по управлению людьми, то это говорит о том, что стандарты поведения, предусмотренные компетенциями, ценятся высоко. Если оценка весомости работы строится на оценке ее элементов, то включение компетенций в этот процесс вполне разумно. Когда система и методика грейдинга согласованы, на грейды накладывается сетка оплаты. На уровни оплаты влияют многие факторы. Оплата – это финансовое вознаграждение, которое работники получают за выполняемую работу. Не все компоненты оплаты обязательно связаны с компетенциями, даже в системе PRP. Например, некоторые бонусы могут вручаться независимо от грейда и качества исполнения работы сотрудником. Но там, где собственно исполнение важно, оно связывается с компетенциями, а сами компетенции оцениваются. Если оценка исполнения связана с оплатой, то эта область нуждается в тщательном обдумывании и четком понимании всеми, кто включен в этот процесс. Оплата только по результатам работы упускает такой важный аспект, как работа выполняется. Оплата только за достижения высокого уровня компетенций упускает другой важный аспект: получение результатов. Оплата и грейдинг – это очень сложные проблемы. Не существует ясного и единого способа «правильного» разрешения этих проблем. Главное, в чем компетенции могут сыграть положительную роль, – это достижение большей полноты информации, используемой в грейдинге и в определении оплаты за работу. Поэтому компетенции – всего лишь один из факторов этого процесса, а не сам процесс. Организации, которые применяют комплексный подход, то есть учитывают модели компетенций и результаты исполнения, нуждаются в подтверждении ценности стандартов поведения во всех процессах управления людьми, включая оплату и грейдинг. 3.2.4. Российский и международный опыт внедрения системы грейдов Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования 294 Hay Group, достаточно сложной и объемной методики требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов. Возвращаясь к термину «грейдинг» надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. 1-й подход. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. 2-й подход. Грейдинг работников – оцениваются и распределяются по грейдам персонально работники. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам в таблице 24. В наследство многим российским компаниям достались тарифные сетки советского периода. Но сегодня корпорации серьезно настроены Hay Group на переход к системе грейдов, впервые предложенной еще в 50-х гг. прошлого столетия. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в Рос- сии уже внедрили IBS, «Голден Телеком» и другие компании. Правда, пройти «испытание грейдом» удалось не всем. Может ли зарплата рядового специалиста быть выше, чем у начальника отдела? Может, если предприятие имеет разветвленную структуру, 295 Вопросы для самопроверки 1. Охарактеризуйте методику анализа работ PAQ. 2. Охарактеризуйте методику анализа работ FJA. 3. Раскройте технологию построения системы грейдов 4. В чем заключается компетентностный подход при построении грейдов? 5. В чем суть метода Хэя? Темы для дискуссий 1. Построение системы грейдов в компании: привлечь консультантов или разрабатывать «своими силами»? 2. Влияние системы грейдов на мотивацию и стимулирование персонала в организации. 302 Тест по теме 3.2 1. Итогом анализа работы является: А) эффективная система мотивации; Б) должностная инструкция; В) система адаптации; Г) система компенсации. 2. Какие задачи решаются при помощи грейдинга? А) Тарификация (определение размеров окладов) на основе определения значимости для организации определенной работы или должности. Б) Адаптация. В) Ранжирование работ по значимости для организации. Г) Формулирование требований к подготовке и критериям для аттестации сотрудников. 3. Какое количество подходов грейдинга существует? А) 2. Б) 3. В) 4. Г) 5. 4. Какие перечисленные подходы грейдинга существуют? А) Грейдинг организации. Б) Коллективный грейдинг. В) Грейдинг работников. Г) Грейдинг должностей или работ. 5. Ценность конкретного работника для компании характерна для: А) грейдинга организации; Б) коллективного грейдинга; В) рейдинга работников; Г) грейдинга должностей или работ. 6. Причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату, – это… А) Аактор. Б) Усилия. В) Условия работы. Г) Знания и навыки. 303 7. К персональным факторам относятся: А) корпоративная культура; Б) вклад сотрудника в достижение целей бизнеса; В) востребованность определенных специальностей на рынке труда; Г) политика управления персоналом. 8. К организационным факторам относятся: А) корпоративная культура; Б) вклад сотрудника в достижение целей бизнеса; В) востребованность определенных специальностей на рынке труда; Г) политика управления персоналом. 9. К внешним факторам относятся: А) корпоративная культура; Б) вклад сотрудника в достижение целей бизнеса; В) востребованность определенных специальностей на рынке труда; Г) политика управления персоналом. 10. Ключевые цели оплаты включают в себя: А) привлечение и удержание персонала; Б) признание ценности и стоимости конкретного участка за пределами организации; В) адаптацию персонала; Г) обеспечение поддержания высокого профессионального потенциала сотрудников. 11. Цели, структура грейдов включают в себя: А) привлечение и удержание персонала; Б) признание ценности и стоимости конкретного участка за пределами организации; В) адаптацию персонала; Г) обеспечение поддержания высокого профессионального потенциала сотрудников. 12. Факторы, влияющие на политику и структуру грейдинга, могут включать: стоимость жизни; Б) структуру организации; 304 Практические задания для семинарских занятий Действующие лица: Великий Лев – президент управляющей компании холдинга «Зауралье» и его единоличный владелец. После удачной продажи золотого рудника вложил почти все вырученные от сделки деньги в инвесткомпанию «Сила мысли», создав ее вместе с бывшим генеральным директором «Дальнего Леса» Медведем. Медведь – экс-генеральный директор ПО «Дальний Лес» холдинга «Зауралье». Семь месяцев тому назад создал и возглавил инвестиционную компанию «Сила мысли». Цель проекта – перспективные вложения в новые рискованные бизнесы. Смелая Белка – после работы на протяжении трех лет в должности директора по персоналу «Дальнего Леса» получила и приняла предложение Медведя стать директором по работе с персоналом в новой инвестиционной компании. Умный Пес – главный бухгалтер «Силы мысли». Опытный специалист, работает около четырех месяцев. Медведь после определенного размышления назначил его исполняющим обязанности финансового директора компании. * * * Директор по персоналу компании «Сила мысли» Белка сидела за своим рабочим столом и грустно смотрела на монитор. План по набору инвестиционных менеджеров – основных, между прочим, сотрудников для инвестиционной фирмы! – был ею провален самым позорным образом. Из двадцати пяти требуемых штатных работников в наличии были только одиннадцать… При этом среди принятых одиннадцати не было самого главного – руководителя инвестдепартамента, что создавало Белке огромные неудобства в текущей работе: «подвисали» буквально все ее HR-процессы. В общем, завтра шеф возвращается из очередной командировки, а порадовать его особо нечем. Директор по персоналу вздохнула и, взяв в руку мышь, сделала курсором несколько вялых кругов по экрану. Компьютер пискнул, и в уголке монитора выскочило окошко с сообщением от Умного Пса. В нем было написано: «О! Так ты на месте есть?». Белка угрюмо кликнула на текст мышью, «подтянула» клавиатуру и набрала: «А где же еще я есть? То есть ем? То есть быть?» 307 FinDir. Затренькал телефон, замигала надпись на дисплее – Белка сняла трубку и сказала: – Привет, Пес! Чего тебе? – Ну вот! Я, можно сказать, тянусь к профессионалу за простым человеческим общением, а ты… «Чего тебе?!» – это теперь так у молодежи выглядит приветствие? – Ой, да никак оно не выглядит. Я, кстати, первым делом тебе сказала «Привет, Пес!». Так что… Что там у тебя? – Ладно… – финансовый директор умолк на мгновение. – Я, пожалуй, загляну, если ты не против. – Давай, – вяло сказала Белка. Через минуту послышались шаги в коридоре. В кабинете директора по персоналу появился ее финансовый коллега и с порога снова поздоровался: Добрый вечер! – Добрый… Если он, конечно, добрый… – О! Да у тебя прямо депрессия какая-то! Так скоро и до таблеток дело может дойти… Случилось что? – Ничего не случилось. Белка посмотрела на цветущего Пса с долей зависти: везет же некоторым… Не жизнь, а счастье… И добавила: – В смысле, ничего хорошего. – А что ж так? – Ладно, – вздохнула Белка. – Я попробую объяснить. Вот смотри. Ты занимаешься деньгами. И у тебя как у финансового директора никаких проблем нет, потому что в нашей компании с финансированием, как всем нам хорошо известно, более чем слава богу. Так? – Ну… У меня есть что сказать на этот счет, но ты, похоже, не закончила. Да, спасибо. А я занимаюсь людьми, сотрудниками то есть. И у меня их нет, то есть есть, но мало. Даже половины нет… И от этого у меня проблемы. Налицо. Большие… Сам Владыка уже следит за нашим подбором, шефу названивает. В общем, когда у компании не хватает денег – проблемы у тебя. А когда не хватает людей – проблемы у меня. Вот! – Да… – протяжно пропел финансовый директор. – Все ясно. Или, точнее, не очень. Можно я попробую ясности добавить? – Валяй. – Так. У меня для тебя две новости. – Хорошая и плохая? 308 Глоссарий Бенефиты – система льгот, предоставляемых предприятием. система индивидуального премирования по результатам деятельности за фиксированный период времени. Валентность – это сила предпочтения индивида в отношерезультата данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Воспринятое – общая сумма вознаграждения, полученная вознаграждение индивидом за период времени работы, являиндивида субъективной, так как может включать отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое – общая сумма вознаграждения в представлевознаграждение индивида, полученная сравниваемыми сравниваемых лиц лицами. Воспринятые – представление индивида о совокупных зазатраты других тратах сравниваемых лиц. Воспринятые – восприятие человеком того, что он внес со затраты индивида своей стороны для осуществления действия и получения результата. Гибкая система льгот – система, при которой определяется стоимость льгот, предоставляемых работнику по условиям контракта, и существует право выбора видов льгот. 312 Гибкая система – система оплаты труда, предполагающая сооплаты труда четание фиксированного оклада и системы премирования (бонусов) при наличии индивидуальных критериев расчета премии. Единая тарифная сетка – система, увязывающая размер ставок и окладов всех категорий работников бюджетной сферы, с минимальным размером оплаты труда. Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Индивид – работник, который рассматривает оценку организацией его действий с позиции справедливости и несправедливости. Индивидуальные – система личностных приоритетов выбора и ценности труда реализации профессиональной деятельности. Компенсационный – совокупность элементов материального возпакет сотрудников, включающего услуги и льготы. Критерии – характеристики, определяющие качество оценки трудовой дея- трудовой деятельности. тельности Минимальная – гарантируемый федеральным законом раззаработная плата (мини- мер месячной заработной платы за труд немальный размер оплаты квалифицированного работника, полностью труда) отработавшего норму рабочего времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. Мотив – психологическое побуждение к действию или системе поведения. 313 ПЕРсоНалИИ Фредерик уинслоу тейлор Фредерик Уинслоу Тейлор – американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. Фредерик Уинслоу Тейлор родился в семье адвоката. Получил образование во Франции и Германии, затем – в академии Ф. Экстера в Нью- Хэмпшире. В 1874 г. окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за проблем со зрением не смог продолжить образование и устроился работать рабочим пресса в промышленные мастерские завода гидрооборудования в Филадельфии. В 1878 г., в пик экономической депрессии, получил место разнорабочего на Мидвэльском сталелитейном заводе. С 1895 г. Тейлор начал свои всемирно известные исследования по научной организации труда. Оформил патентами около сотни своих изобретений и рационализаций. Друкер Питер Фердинанд Питер Фердинанд друкер (19 ноября 1909, Вена – 11 ноября 2005) – американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX в. Питер друкер родился в Вене 19 ноября 1909 г. Вырос в Вене, в 1920-х переехал в Германию, учился в Гамбурге, затем во Франкфурте. В 1937 г. бежал от нацистского режима в США. В 1943 г. стал натурализованным гражданином США. Преподавал менеджмент в Университете Нью- Йорка с 1950 по 1971 г. В 1971 по 2005 г. был профессором социальной науки и менеджмента в Университете Клермонта. Начиная с 1939 г. написал 39 книг, а также сотни статей в TheWallStreetJournal и HarvardBusinessReview. Продолжал профессиональную деятельность до самой смерти. 317 является одним из создателей теории управления по целям, разработчиком метода кейс-стади, инициатором сравнительного исследования культур. По его мнению, специфике культуры соответствует особая формула успеха в бизнесе. Известен также как критик ряда положений школы человеческих отношений, называющий их концепции «психологическим деспотизмом», и исследователь наследия классической школы. Дуглас МакГрегор дуглас МакГрегор (DouglasMcGregor) (1906, детройт – 1 октября 1964, Массачусетс) – американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. дуглас МакГрегор родился в 1906 г. Он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором AntiochCollege и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В начале 50-х гг. МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «Человеческая сторона предприятия». до своей кончины в 1964 г. МакГрегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (WilliamOuchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. 318 Рекомендации по выполнению курсовых работ Выполнение курсовых работ способствует более глубокому изучению основ организационного поведения, поднимает практическую результативность предпринимательской деятельности студентов. Курсовая работа выполняется на отдельных листах, которые должны быть пронумерованы и сброшюрованы. Текст должен быть только с одной стороны листа. Курсовая работа должна включать титульный лист, план, введение, основную часть, заключение и список использованной литературы (с указанием Интернет-ресурсов). На титульном листе следует указать название учебного заведения, кафедру, вариант работы, курс, группу, шифр, Ф.И.О. преподавателя. Желательно чтобы работа была набрана на компьютере. Шрифт Times New Roman , кегль 14. Межстрочные интервалы – 1,5. Не следует применять для одного и того же понятия разные термины, символы, сокращение слов, кроме общепринятых и соответствующих стандартам. В тексте необходимо иметь ссылки на источники. Ссылки на источники целесообразно приводить непосредственно в тексте с указанием порядкового номера работ, данных в списке литературы. Ссылку можно сделать подробную или краткую, оформить в квадратные скобки. Статистический материал предпочтительнее оформлять в виде таблиц. Статистические таблицы должны иметь четкие названия, содержать единицы измерения. Все таблицы должны быть пронумерованы по порядку. Составлению плана работы следует уделять самое серьезное внимание. План должен быть хорошо продуман. Основное назначение плана – обеспечить строгую логическую последовательность и взаимную увязку всех разделов курсовой работы. К курсовой работе нужно подходить как к небольшому самостоятельному научному исследованию. Во введении следует обосновать актуальность темы, сформулировать цель работы и задачи, из нее вытекающие. Введение должно быть изложено кратко и точно, убедительно и конкретно. Объем введения 2– 3 страницы. В основной части работы содержание должно строиться в соответствии с планом; подтверждаться расчетами, графиками и схемами. Таблицы и графики должны выполняться в соответствии со всеми требованиями. Таблицу следует, как правило, строить так, чтобы она размещалась на одной странице. При ссылке в тексте на таблицу, график, 326 схему необходимо указывать на ее номер и страницу, на которой она расположена. Основная часть курсовой работы состоит, как правило, из двух-трех глав. В работе раскрывается экономическая суть изучаемой проблемы, на основе обзора литературных источников делается обобщение и приводятся рекомендации или уточнения. Далее рассматриваются особенности, преимущества и недостатки, уточнения по формулировкам, определениям, задачам, целям, стратегии и тактике. В работе необходимо рассматривать ситуации, которые возникают в организационном процессе. По возможности надо дать анализ сложившейся ситуации и предложить возможные варианты ее разрешения. Если в работе требуется подкрепить отдельные ситуации примерами, расчетами, то необходимо дать иллюстрированный пример. Объем основной части работы – приблизительно 20 страниц. В конце курсовой работы дается заключение или выводы. В заключении необходимо отразить главные выводы по каждому пункту плана. Объем заключения 1–2 страницы. Последним разделом курсовой работы может быть приложение. В конце, начиная с новой страницы, необходимо составить список литературы. В этот список включается вся учебная и научная литература по теме, которую студент подобрал и изучил в процессе написания курсовой работы, а не только та, на которую имеются ссылки в тексте курсовой работы. Во всех затруднениях, связанных с написанием курсовой работы, следует обращаться к научному руководителю (преподавателю). Порядок выбора темы курсовой работы Номер выполняемого варианта должен совпадать с последней цифрой номера зачетной книжки студента. Тема контрольной работы выбирается студентом в соответствии с приведенной ниже таблицей. Номер варианта Последняя цифра номера Номера тем зачетной книжки студента 1 1 10, 20 2 2 1, 11 3 3 2, 12 4 4 3, 13 5 5 4, 14 6 6 5, 15 7 7 6, 16 8 8 7, 17 9 9 8, 18, 10 0 9, 19 327 Темы курсовых работ 1. Мотивация труда работников как фактор эффективности управления. Сущность мотивации и основные подходы к стимулированию труда персонала. 3. Этапы развития теории управления мотивации труда. 4. Мотивация труда руководителей. 5. Система мотивации труда в современных условиях. 6. Концептуальные основы мотивации труда в организации. 7. Методы оценки мотивации персонала: сравнительный анализ 8. Практика консалтинга в области мотивации персонала. 9. Особенности материального и нематериального стимулирования персонала. 10. Исследование мотивации в коллективе. 11. Мотивация работников торгового предприятия. 12. Мотивация низкоквалифицированных работников организации. 13. Мотивация и оплата труда. 14. Экономическое стимулирование и система оплаты труда. 15. Способы нематериального стимулирования как элемент корпоративной культуры предприятия. 16. Специальные (целевые) программы воздействия на персонал. 17. Корпоративная культура как инструмент успешной управленческой деятельности и конкурентоспособности компании. 18. Виды и формы стимулирования труда. 19. Особенности применения компенсационного пакета. 20. Мотивация и лояльность персонала. Рецензирование и защита курсовой работы Курсовая работа представляется по графику, разработанному преподавателем и утвержденному ректором в приказе по университету (институту). течение пяти дней (срок может быть оговорен с преподавателем) курсовая работа рецензируется научным руководителем. В рецензии отмечаются качество выполнения работы, степень ее самостоятельности, указываются достоинства и недостатки. Курсовая работа, не соответствующая требованиям, возвращается студенту на доработку и не допускается к защите. Защита курсовой ра328 боты заключается в устных ответах на вопросы, сообщении об исправлении замечаний и сделанных дополнениях по замечаниям научного руководителя. защиты курсовой работы научный руководитель устанавливает окончательную оценку и проставляет ее в экзаменационную ведомость и зачетную книжку. Структура оценки курсовой работы/курсового проекта Кол-во баллов в БРС № Параметры оценивания КР/КП п/п Минимальное Максимальное 1 Оформление работы/проекта 15 20 2 Содержательная часть работы/проекта 30 60 Уровень знаний, продемонстрированный 16 20 3 студентом на защите работы/проекта Итоговая оценка 61 100 329 Инструкция по работе с видеокейсами Вашему вниманию предлагается для просмотра видеофрагмент (художественного фильма, мультипликационного фильма, информационной телепередачи и т.д.). Ситуации и персонажи в данных сюжетах носят аллегорический характер и не дают прямого ответа на поставленные после кейса вопросы. Основываясь на материалах пройденного курса и ситуационном мышлении, вы как менеджер оцениваете данные фрагменты и готовите ответы на поставленные вопросы или выполняете задания. Раздел 1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности Тема 1.1. Теоретические основы трудовой мотивации Фрагмент из советского художественного фильма «Служебный роман», режиссёр Эльдар Рязанов. Фильм создан на киностудии «Мосфильм» в 1977 г. Задания. 1. Цели, задачи, потребности и мотивы действующих лиц. 2. Рассмотрите мотивационный процесс на примере: – Людмилы Прокофьевны Калугиной; – Анатолия Ефремовича Новосельцева; – Ольги Петровны Рыжовой; – Юрия Григорьевича Самохвалова. 3. Предложите программы материального и нематериального стимулирования действующих лиц. 4. Какие основные стадии мотивации вы можете выделить? Тема 1.2. Содержательные теории мотивации Фрагмент из кинофильма «Ландыш серебристый», режиссёр Тигран Кеосаян, 2000 год, Россия. Задания. 1. На примере героев фрагмента продемонстрируйте механизм мотивирования действий. 337 2. Рассмотрите иерархию потребностей А. Маслоу на примере действующих лиц. 3. Рассмотрите двухфакторную теорию Герцберга на примере действующих лиц. 4. Рассмотрите теорию приобретенных потребностей Д. МакКлелланда на примере действующих лиц. 5. Рассмотрите теорию трех факторов (ERG) Альдерфера на примере действующих лиц. Тема 1.3. Процессуальные теории мотивации Фрагмент из кинофильма «Телохранитель» режиссёра Мика ДжексоBodyguard), (The 1992. Задания. 1. На примере профессионального телохранителя Фрэнка Фармера (роль исполняет Кевин Костнер) рассмотрите: теорию подкрепления мотивов; • теорию ожидания; • теорию справедливости (равенства) С. Адамса; • теорию постановки целей Э. Локке; • теорию партисипативного управления; • когнитивные теории мотивации. • 2. На примере певицы Рэйчел Мэррон (роль исполняет Уитни Хьюстон) рассмотрите: теорию подкрепления мотивов; • теорию ожидания; • теорию справедливости (равенства) С. Адамса; • теорию постановки целей Э. Локке; • теорию партисипативного управления; • когнитивные теории мотивации. • Раздел 2. Оплата труда Тема 2.1. Роль оплаты труда в системе вознаграждения Интермедия Савелия Крамарова (1934-1995) «Семейный бюджет или как жить дальше?» Задания. 1. Сущность и функции оплаты труда в России. 338 Кодификатор элементов содержания по дисциплине «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» № раздела № № Название элемента содержания Кол-во темы элемента тестовых вопросов 1 2 3 4 5 Раздел 1. Мотивация Тема 1.1. Теоретические 1.1.1. Общие категории теории мотивации 10 и стимулирование основы трудовой мотивации 1.1.2. Стимулирование труда трудовой 1.1.3. Виды материального и нематериального деятельности стимулирования 1.1.4. Мотивационный процесс 1.1.5. Стадии мотивации Тема 1.2. Содержательные 1.2.1. Механизм мотивирования действий 10 теории мотивации 1.2.2. Иерархия потребностей А. Маслоу 1.2.3. Двухфакторная теория Герцберга 341 1.2.4. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда 1.2.5. Теория трех факторов (ERG) Альдерфера Тема 1.3. Процессуальные 1.3.1. Теория подкрепления мотивов 10 теории мотивации 1.3.2. Теория ожидания 1.3.3. Теория справедливости (равенства) С. Адамса 1.3.4. Теория постановки целей Э. Локе 1.3.5. Теория партисипативного управления 1.3.6. Когнитивные теории мотивации Окончание табл. Раздел 2. Оплата Тема 2.1. Роль оплаты труда 2.1.1. Сущность и функции оплаты труда 10 труда в системе вознаграждения в рыночной экономике 2.1.2. Социально-экономическое содержание заработной платы 2.1.3. Государственное воздействие на формирование рыночного механизма регулирования оплаты труда 2.1.4. Принципы организации и структура оплаты труда 2.1.5. Современные методы регулирования оплаты труда в РФ Тема 2.2. Формы и системы 2.2.1. Тарифная система оплаты труда 10 оплаты труда 2.2.2. Сдельная система оплаты труда 2.2.3. Повременная система оплаты труда 342 2.2.4. Бестарифная система оплаты труда Тема 2.3. Программы и 2.3.1. Современные системы оплаты труда 10 методы стимулирования 2.3.2. Программы материального стимулирования 2.3.3. Компенсационный пакет Раздел 3. Система Тема 3.1. Грейдинг 3.1.1. Понятие грейдинга 17 международных 3.1.2. Должностной анализ грейдов 3.1.3. Современные аспекты внедрения грейдинга в организацию Тема 3.2. Технология 3.2.1. Изучение работ и методика оценки 19 грейдинга должностей 3.2.2. Построение системы грейдов 3.2.3. Компетентностный подход при построении грейдов 3.2.4. Российский и международный опыт внедрения системы грейдов Рубежное тестирование 1 Темы 1.1–1.3 Общее количество вопросов – 20. Время прохождения теста – 45 минут. Максимальное количество баллов за тест – 100. № вопроса п/п тема 1 1.1 2 1.1 3 1.1 4 1.1 5 1.1 6 1.1 7 1.1 8 1.2 9 1.2 10 1.2 11 1.2 12 1.2 13 1.2 14 1.2 15 1.3 16 1.3 17 1.3 18 1.3 19 1.3 20 1.3 Критерии оценивания Количество баллов <65 65> Зачет не зачтено зачтено 1. Мотивация – это… А. Совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Б. Непосредственная внутренняя побудительная причина деяния. В. Совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. 343 Г. То, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. 2. В чем выражены отличительные черты стимулирования от мотивации? А. Стимулирование и мотивация ничем не отличаются. Б. Мотивация призвана регулировать поведение работника на основе стимулирования. В. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Г. Нет правильного ответа. 3. Расположите от первого до последнего этапы процесса мотивации. А. Определение направления действия. Б. Осуществление действия за получение вознаграждения. В. Возникновение потребностей. Г. Осуществление действия. Д. Поиск путей устранения потребности. Е. Устранение потребности. 4. К материальным не денежным стимулам относится: А. заработная плата; Б. бонусы; В. престижность труда; Г. льготные программы. 5. Потребности – это… А. Совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Б. Непосредственная внутренняя побудительная причина деяния. В. Совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Г. То, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. 344 Рубежное тестирование 2 Темы 2.1–2.3. Общее количество вопросов – 20. Время прохождения теста – 45 минут. Максимальное количество баллов за тест – 100. № вопроса п/п тема 1 2.1 2 2.1 3 2.1 4 2.1 5 2.1 6 2.1 7 2.1 8 2.2 9 2.2 10 2.2 11 2.2 12 2.2 13 2.2 14 2.2 15 2.3 16 2.3 17 2.3 18 2.3 19 2.3 20 2.3 Критерии оценивания Количество баллов <65 65> Зачет не зачтено зачтено 1. Каковы основные составляющие оплаты труда работника предприятия? Основная и дополнительная заработная плата, премия за основные результаты и вознаграждения за конечные результаты. Б. Основная и дополнительная заработная плата, вознаграждения за конечные результаты, премия за основные результаты и материальная помощь. В. Основная и дополнительная заработная плата, вознаграждения за конечные результаты, надбавки и материальная помощь. 348 Г. Основная заработная плата, вознаграждения за конечный результат, материальная помощь. 2. Что представляет собой дополнительная заработная плата? А. Умножение часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце. Б. Обеспечение социальных гарантий и благ для работников. В. Различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. Г. Эпизодическая форма оплаты труда. 3. Какова политика государства в области заработной платы? А. Прямые и косвенные налоги на заработную плату. Б. Тарифные ставки работников государственного сектора. В. Четкое определение межотраслевого баланса и пропорций отраслей народного хозяйства. Г. Ценовая политика государства в области товаров потребительской корзины. 4. Рыночная самонастройка заработной платы не включает: А. заработную плату сотрудников государственных и частных предприятий; общий порядок индексации заработной платы; В. заработную плату неорганизованного рынка труда; Г. надбавки и доплаты по коллективным договорам. 5. Установление оплаты труда в целях обеспечения рентабельной работы предприятия является принципом: А. соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы; Б. оптимальный размер заработной платы в затратах; В. соответствие заработной платы и численности работников предприятия; все ответы верны. 6. Форма цены рабочей силы, которая включает эквивалент затрат не только на возмещение, но и развитие способности к труду, формируя предпосылки расширенного воспроизводства – это… А. Заработная плата. Б. Оклад. 349 Рубежное тестирование 3 Темы 3.1–3.2. Общее количество вопросов – 20. Время прохождения теста – 45 минут. Максимальное количество баллов за тест – 100. № вопроса п/п тема 1 3.1 2 3.1 3 3.1 4 3.1 5 3.1 6 3.1 7 3.1 8 3.1 9 3.1 10 3.1 11 3.2 12 3.2 13 3.2 14 3.2 15 3.2 16 3.2 17 3.2 18 3.2 19 3.2 20 3.2 Критерии оценивания Количество баллов <65 65> Зачет не зачтено зачтено 1. Анализ работы включает в себя: А. 3 этапа; Б. 4 этапа; В. 5 этапов; Г. 6 этапов. 2. Сбор вспомогательной информации – это… А. Первый этап анализа работ. Б. Второй этап анализа работ. 353 В. Третий этап анализа работ. Г. Нет правильного ответа. 3. Сбор информации для анализа работы – это… А. Первый этап анализа работ. Б. Второй этап анализа работ. В. Третий этап анализа работ. Г. Нет правильного ответа. 4. Компания «Хэй Групп» была основана в: А. 1943 г.; Б. 1953 г.; В. 1950 г.; Г. 1940 г.. 5. Группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации – это… А. Тарифное нормирование труда. Б. Грейд. В. Грейдинг. Г. Вилка заработной платы. 6. Установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок – это… А. Тарифное нормирование труда. Б. Грейд. В. Грейдинг. Г. Вилка заработной платы. 7. Грейд – это… А. Группа должностей с близкими оценками значимости для компании. Б. Группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты. 354 Итоговое тестирование Общее количество вопросов – 25. Время прохождения теста – 60 минут. Максимальное количество баллов за тест – 100. № вопроса п/п тема 1 1.1 2 1.1 3 1.1 4 1.1 5 1.2 6 1.2 7 1.2 8 1.3 9 1.3 10 1.3 11 2.1 12 2.1 13 2.1 14 2.2 15 2.2 16 2.2 17 2.3 18 2.3 19 2.3 20 3.1 21 3.1 22 3.1 23 3.2 24 3.2 25 3.2 Критерии оценивания Количество баллов <65 75< 85< >85 Экзаменационная 2 3 4 5 оценка Зачет не зачтено зачтено зачтено зачтено 1. Мотивация – это… А. Совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. 358 Б. Непосредственная внутренняя побудительная причина деяния. В. Совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Г. То, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. 2. В чем выражены отличительные черты стимулирования от мотивации? А. Стимулирование и мотивация ничем не отличаются Б. Мотивация призвана регулировать поведение работника на основе стимулирования. В. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Г. Нет правильного ответа. 3. Расположите от первого до последнего этапы процесса мотивации. А. Определение направления действия. Б. Осуществление действия за получение вознаграждения. В. Возникновение потребностей. Г. Осуществление действия. Д. Поиск путей устранения потребности. Е. Устранение потребности. 4. К материальным не денежным стимулам относится: А. заработная плата; Б. бонусы; В. престижность труда; Г. льготные программы. 5. Потребности роста по К. Альдерферу соответствуют следующим группам потребностям по А. Маслоу: А. физиологические потребности и потребности безопасности; Б. потребности самовыражения; В. потребности самовыражения, признания и уважения; Г. потребности в безопасности и принадлежности к социальной группе. 6. Согласно теории МакКлелланда стремление к дружеским отношениям с окружающими есть потребность: А. достижения; 359 Кроссворд По вертикали: 1. Совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. 2. Движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения их исполнения и передачи в архив. 3. Комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. 4. Эффективный способ подбора персонала на вакансии квалифицированных специалистов или менеджеров среднего звена, позволяющий оптимизировать критерий «качество/затраты». 5. Физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в трудовые отношения с работником. 6. Внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей. 7. Набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. 8. Комплекс приобретённых путём специальной подготовки и опыта работы знаний, умений и навыков, необходимых для определённого вида деятельности в рамках той или иной профессии. 9. Наличие незанятого рабочего места, должности, на которую может быть принят новый работник. 10. Комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также отбор кадров и прием на работу. 11. Определение характера, степени чего-либо. 12. Принятие индивидом в процессе социального взаимодействия определенных норм и ценностей, взглядов и образа действий 13. Философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснении лежащих в основе управления персоналом идей и целей. 14. Установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. 365 По горизонтали: 1. Способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. 2. Неспецифическая (общая) реакция напряжения живого организма на любое оказываемое на него сильное воздействие. 3. Установление меры затрат труда на изготовление единицы изделия или выполнение заданного объема работы с учетом проектируемой или фактической организации труда. 4. Лицо, намеченное к избранию, назначению. 5. Способ проведения социологических опросов как целенаправленной беседы интервьюера и опрашиваемого. 6. Профессиональная зрелость работников, их подготовленность к качественному выполнению конкретных видов работ, определяемые наличием знаний, умений. 7. Комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, а также на выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. 8. Совокупность полномочий, которыми обладает или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам. 9. Суммарная продолжительность трудовой и иной общественно- полезной деятельности, исчисляемая в установленном порядке и порождающая определенные правовые последствия: право на пенсию, на пособие, льготы и т. д. 10. Вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. 11. Процесс передачи работнику общественно-исторического опыта. 12. Успешное продвижение в какой-либо области деятельности. 13. Часть населения страны, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для занятия общественно-полезным трудом. 14. Генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, а также на создание высокопроизводительного, сплоченного 366 Руководство по изучению дисциплины для студентов заочной формы с применением дистанционных образовательных технологий 1. ЦЕЛИ ОСВОЕНИЯ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Целями изучения дисциплины являются освоение студентами теоретических основ и закономерностей, и получение необходимых умений и навыков для разработки, анализа и внедрения системы мотивации персонала в организации, содействие формированию квалифицированных менеджеров, способных принимать эффективные решения в области управления мотивацией. 2. МЕСТО УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ООП ВПО Дисциплина «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» входит в состав модуля «Теория менеджмента» и относится к базовой части профессионального цикла Б3. Ее изучение основывается на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами в рамках освоения дисциплин «Основы менеджмента», «Теория организации», «Методы принятия управленческих решений», «Информационные технологии в менеджменте». Дисциплина «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» является основой для дальнейшего изучения студентами дисциплин «Управление деловой карьерой», «Управление социальным развитием организации». освоения данной дисциплины студент должен: • знать теоретические основы менеджмента, теории организации, общей психологии; • уметь использовать методы количественного и качественного анализа, теоретического исследования, методы, способы и средства получения, хранения и переработки информации; • иметь навыки работы с компьютером. 370 3. КОМПЕТЕНЦИИ СТУДЕНТА, ФОРМИРУЕМЫЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ ОСВОЕНИЯ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) / ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБРАЗОВАНИЯ И КОМПЕТЕНЦИИ СТУДЕНТА ПО ЗАВЕРШЕНИИ ОСВОЕНИЯ ПРОГРАММЫ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) В результате освоения дисциплины студент должен: 1) знать: основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации; уметь: 2) разрабатывать мероприятия по мотивированию и стимулированию персонала организации; 3) владеть: методами реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль). Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих профессиональных (ПК) компетенций: • способностью использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4); • способностью участвовать в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-13); • владеть современными технологиями управления персоналом (ПК-14); • пониманием основных мотивов и механизмы принятия решений органами государственного регулирования (ПК-28); 4. Календарный план изучения дисциплины Тип дисциплины Кол-во семестров учебного плана, ОБ отведенных на изучение дисциплины 1 (ОБ/ПР) Кол-во учебных недель семестра 18 Общая трудоемкость изучения дисциплины по учебному плану: ___ (часов) 3 (108) Форма обучения Очная Объем недельной ауд. нагрузки (Л / С) Очно — Форма обучения Объем недельной ауд. нагрузки (Л / С) заочная Заочная Форма обучения Объем недельной ауд. нагрузки (Л / С) 371 Список литературы Раздел 1 1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. 2. Иванова С. Мотивация на 100%. – Альпина Бизнес Букс, 2007. 3. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. – М: Управление персоналом, 2007. 4. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Академия, 2012. 5. РайнерНирмайер, МануэльЗайфферт. Мотивация. – Омега-Л, 2008. 6. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление Персоналом: как это есть на самом деле. – Питер, 2005. Раздел 2 1. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. 2. Волгин Н.А., Кокин Ю.П. Доходы населения и оплата труда в современной России. – М.: РАГС, 2008. 3. Герчикoва И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010. 4. Друкер П.Ф. Эффективное управление предприятием. – М.: Вильямс, 2008. 5. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. 6. Егoршин А.П. Управление персoналoм. – Н. Нoвгoрoд: НИМБ, 2010. 7. Милкoвич Дж. Т., Ньюман Дж. М. Системы вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина, 2009. 8. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. – М.: Управление персоналом, 2009. Раздел 3 1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. –М.: Альпина Паблишер, 2011. 2. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008. 374 3. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Пер. с англ. под научн. ред. Т.В. Герасимовой. – Днепропетровск: БалансБизнесБукс, 2007. 4. Милкович Джордж Т., Ньюман Джерри М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Пер. с англ. И.Л. Белоус и др. – М.: Вершина, 2009. 5. Ржехин В.М., Алеканд Д.А., Коваленко Н.В. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. – М.: Вершина, 2008. Программное обеспечение и интернет-ресурсы 1. http://www.treko.ru/show_article_1050 – портал Tренеров и Консультантов. http://www.top-personal.ru/issue.html?1936 – журнал «Управление персоналом». 3. http://www.e-xecutive.ru/. 4. http://www.cfin.ru – Корпоративный менеджмент. 5. http://www.HRM.ru – Кадровый менеджмент. 6. www. kadrovik.ru – Журнал «Кадровик». 7. http://www.rantal.ru – Профессионалы в области кадров и менеджмента. http://www.fedee.com/minwage.html – Federation of European Employers 21st January 2010. 375 Сведения об авторах Захарова Татьяна Ивановна, 1973 г. рождения, гражданка РФ. В 2002 г. окончила Московский Государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Ученая степень кандидата экономических наук присуждена диссертационным советом МЭСИ 27 декабря 2006 г. и утверждена Высшей аттестационной комиссией Министерства образования РФ 16 ноября 2007 г. Ученое звание доцента присвоено Высшей аттестационной комиссией Министерства образования 16 декабря 2009 г. • Стаж научно-педагогической работы составляет более 10 лет. • Практический опыт работы в представительствах иностранных компаний более 20 лет. • Консультант по вопросам экономики, менеджмента и управления человеческими ресурсами на «Народном радио». • Участие в социально-значимых проектах московского дома общественных организаций при правительстве города Москвы. • Общественный совет города Москвы – эксперт. • Кандидат в депутаты муниципального Собрания внутригородского муниципального образования Обручевское в г. Москве (июнь 2007 – март 2008). • Консультант по вопросам управления персоналом, социальной политики информационно-аналитического портала газета.кз (http://www.gazeta.kz). Читаемые курсы: Организационное поведение, Организационная культура, Социология и психология управления, Социальное страхование и социальная защита, Управление социальным развитием персонала, Мотивация трудовой деятельности, Управление персоналом, Управление человеческими ресурсами, Делопроизводство в кадровой службе, Основы безопасности труда, Управление деловой карьерой, Теория и практика рекрутинга, Социальный менеджмент, Государственная служба и кадровая политика, Документационное обеспечение управления, Экономика и управление социальной сферой – соответствуют ФГОС, а также курсам, читаемым в ведущих вузах, занимающих в рейтинге Минобразования РФ место выше МЭСИ, и в ведущих западных вузах. Захарова Т.И. имеет 80 публикации, из них 4 монографий. 376 Стюрина Дарья Евгеньевна, 1984 г. рождения, гражданка РФ. В 2006 г. окончила Московский Государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), РАГС при Президенте РФ, ГПИ ФСБ РФ. С 2009 г. соискатель научной степени кандидата экономических наук. Стаж научно-педагогической работы составляет более 5 лет. Сфера профессиональных интересов: обучение и развитие персонала, управление профессиональным продвижением и деловой карьерой. Является активным участником российских и международных научно-практических конференций по указанной тематике. Читаемые курсы: Организационное поведение, Организационная культура, Социология и психология управления, , Управление социальным развитием персонала, Мотивация трудовой деятельности, Управление персоналом, Управление человеческими ресурсами, , Основы безопасности труда, Управление деловой карьерой, Теория и практика рекрутинга, Социальный менеджмент – соответствуют ФГОС, а также курсам, читаемым в ведущих вузах, занимающих в рейтинге Минобразования РФ место выше МЭСИ, и в ведущих западных вузах. Стюрина Д. Е. имеет 15 публикаций, из них 4 монографии. 377 КОМПЕТЕНЦИИ СТУДЕНТА, ФОРМИРУЕМЫЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ ОСВОЕНИЯ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) / ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ОБРАЗОВАНИЯ И КОМПЕТЕНЦИИ СТУДЕНТА ПО ЗАВЕРШЕНИИ ОСВОЕНИЯ ПРОГРАММЫ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) В результате освоения дисциплины студент должен: 1) Знать: основные теории и концепции взаимодействия людей в организации, включая вопросы мотивации; Уметь: 2) разрабатывать мероприятия по мотивированию и стимулированию персонала организации 3) Владеть: методами реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль) Процесс изучения дисциплины направлен на формирование следующих профессиональных (ПК) компетенций: • способностью использовать основные теории мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач (ПК-4); • способностью участвовать в разработке стратегии управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-13); • владеть современными технологиями управления персоналом (ПК-14); • пониманием основных мотивов и механизмы принятия решений органами государственного регулирования (ПК-28);