Трудовые конфликты в организациях малого бизнеса - Контакты компаний и предприятий

Конфликты в бизнесе

Конфликты внутри компании, неважно ярко выраженные они или скрытые, отнимают массу времени и сил. Поэтому успешное развитие Вашего бизнеса (количество клиентов, прибыль и прочее) во многом зависит от наличия или отсутствия их внутри компании.

В малом бизнесе (до 10 сотрудников) можно предотвратить большое количество конфликтных ситуаций, четко разграничив полномочия между работниками. Когда должностные обязанности работников не пересекаются, то каждый чувствует себя полноценным специалистом в своей сфере и нет необходимости доказывать, что он лучше кого-то. И даже если какой-либо сферой деятельности занимаются несколько сотрудников, можно разделить их проекты по своеобразным тематическим нишам. Этот метод помогает сохранить здоровые отношения в коллективе, улучшить качество работы, мотивировать персонал, увеличить количество клиентов и доход компании.

Наиболее часты конфликты в небольших производственных группах, где работают побригадно, посменно и т.д. Внешними проявлениями конфликта можно считать ухудшение работоспособности, сильную напряженность в коллективе, из этого обычно следует снижение финансовых и производственных показателей, появление проблем с поставщиками, клиентами и т.д. Рабочие конфликты подразделяются на: деловые, производственные, инновационные и организационные.

Производственные – могут возникнуть на любом уровне. Они могут быть:

внутригрупповыми. В свою очередь они подразделяются на:

— конфликты между работниками одного отдела или занимающих одинаковые должности. Здесь ведется некая завуалированная борьба, хотя внешне все выглядит благоприятно. Элементарным примером может быть недовольство начисленной по-разному премией или графиком отпусков.

— конфликты между начальником и подчиненными. Возникают, когда в подчинении оказываются авторитарные личности, либо при несовпадении социальных ожиданий начальника и сотрудников. Причин для недовольства может быть множество, поэтому на руководителя возложена сложная миссия регулировать взаимоотношения в коллективе, достигать компромиссов и воздействовать на коллектив так, чтобы работа компании была успешной.

— конфликты между работниками разного возраста или квалификации;

между небольшими производственными отделениями;
между управленцами и рабочими группами;
между совладельцами компании.

Организационные конфликты появляются, когда установленные в организации порядки не совпадают с реальным поведением работников. Например, когда работник нарушает трудовую дисциплину, прогуливает или плохо выполняет свои должностные обязанности. Также, если должностные инструкции составлены некорректно, необъективно разделены должностные обязанности и т.д.

Предприятия различных организационно-правовых форм (АО, унитарные предприятия, ТОО, коммандитные общества) создают органы для своего управления и взаимоотношений с другими организациями. К примеру, в АО ведет хозяйство, пользуется и распоряжается собственностью правление и его председатель (в лице президента компании, ген. директора и т.п.), поэтому полномочия и интересы правления и совета директоров могут пересекаться, в результате чего нередко возникает конфликт. Здесь может помочь четкое разграничение полномочий и слаженное взаимодействие сторон.

Трудовые конфликты возникают при отсутствии взаимопонимания между представителями различных групп по поводу трудовых отношений. В нашей стране участники трудовых отношений, в основном, относятся к двум категориям – собственники (работодатели) и рабочая сила (наемники). Их интересы подчас настолько разнятся, что трудовые споры возникают практически в любой сфере. Нельзя не упомянуть и такую важную причину появления трудовых конфликтов, как нормативные акты местного значения на предприятиях (трудовые и коллективные договора). Нарушение или невыполнение обязательств, указанных в таких документах, приводит к созданию конфликтной ситуации. Трудовой конфликт может быть индивидуальным (между работником и работодателем) и коллективным (между коллективом наемных работников и руководителем).

На сегодняшний день трудовые конфликты возникают чаще всего из-за: задержек зарплаты или малого ее размера, нарушений трудового законодательства, плохих условий охраны труда и травматизма на производстве. Распространенной формой борьбы за свои права является забастовка.

Инновационные конфликты, в основном, появляются вследствие внедрения нововведений в организации. Хотя обычно инновации имеют своей целью создание условий для более эффективной работы, увеличение прибыли, а также спроса и предложения на выпускаемую продукцию.

В любом случае наличие или отсутствие конфликтов на предприятии зависит прежде всего от того, как организована управленческая система в компании. Наибольшую роль в правильном построении всей производственной структуры играет, разумеется, руководитель. Рациональное взаимодействие всех подразделений предприятия несомненно приведет компанию к заслуженному успеху.

Источник

Практика показывает, что конфликты неизбежны даже в гармоничных и сработанных коллективах. Профилактика конфликта и управление конфликтом, если он все-таки возник, — целая наука, а многие трудовые споры — предмет действующего законодательства. Как снизить риск трудовых конфликтов и выходить из них — читайте в нашей статье.

Какие виды конфликтов возникают в компаниях

Классификация трудовых конфликтов — спорная область. Но все же их можно распределить по следующим двум парам «полюсов» — и это поможет подобрать метод решения и профилактики:

конфликты вертикальные — горизонтальные;
конфликты рабочие (предметные) – личные (психологические, харáктерные).

Вертикальные конфликты

«Вертикальные» конфликты возникают между работниками и руководителем. Они частично формализованы и регулируются Трудовым кодексом. С целью профилактики таких конфликтов введено понятие испытательного срока (ст. 70 ТК РФ), а для их предотвращения применяются дисциплинарные меры (ст. 192 ТК РФ): замечание, выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, взыскание материального ущерба, отстранение от работы и, наконец, увольнение (ст. 81 ТК РФ).

Горизонтальные конфликты

«Горизонтальные» конфликты наименее формализованы, возникают между работниками, зачастую одного отдела, либо между отделами и подразделениями или специалистами одного или разных направлений. К таким конфликтам работодатель вынужден применять «индивидуальный подход», поскольку кроме случаев причинения прямого вреда сотрудникам (КоАП РФ и УК РФ) и материального ущерба организации (ст. 21, 239, 241-243 и 247-248 ТК РФ), они не регулируются никак.

Иногда «горизонтальные» конфликты легко перерастают в «вертикальные»: работодатель отвечает за работников, а они ищут у руководства помощи в разрешении конфликта. И, наоборот, конфликт между работником и руководством может повлечь изменение отношения к этому работнику со стороны его коллег и привести к «горизонтальному» конфликту.

Рабочие конфликты

Рабочие (предметные) конфликты возникают из-за разницы в подходах к предмету или обстоятельству рабочего процесса — задачам, условиям, ресурсам, что и вызывает спор. Причина таких конфликтов лежит не в психологической плоскости, а в методах решения задач, и если удается оптимизировать рабочий процесс или договориться о приоритетных рабочих методах, конфликт исчезает. Таких конфликтов, к счастью, большинство.

К рабочим конфликтам приводят:

Неопределенный круг обязанностей: это частая причина рабочих конфликтов, особенно в сверхмалых и малых коммерческих организациях, а также в организациях, руководство которых склонно к трудовым экспериментам или проводит реформу.
Плохо сформулированные задачи: в этом случае работник плохо понимает даже собственные задачи, хотя знает об их существовании. В эту ловушку часто попадают новички, поэтому задача руководства — помочь новому работнику в освоении рабочего места и рабочего процесса.
Нехватка общей информации: без качественного информирования сотрудников о событиях в компании руководство организации рискует дать ход слухам. Особенно это опасно в условиях кризиса.
Нехватка ресурсов — это уже причина технического характера. Как и в «большом мире», дефицит ресурсов в организации способен вызывать самые настоящие войны. «Драка» может возникнуть даже за пачку бумаги для принтера, не говоря уже о финансовых ресурсах, служебном транспорте и т.д.
Плохие условия труда: эти условия отчасти регулируются Трудовым кодексом, ГОСТами и отраслевыми актами, но часто ожидания сотрудника опираются на предшествующий опыт работы в других компаниях или собственные предпочтения. Для сокращения риска конфликтов личные рабочие пространства сотрудников не должны иметь точек пересечения, а разделяемое рабочее пространство должно быть отделено хотя бы условно.
Конкурентная гонка и «дедлайны»: конфликтность обостряется при уменьшении времени на выполнение рабочей задачи. Поэтому «дедлайны» требуют от работников максимального взаимодействия, а оно требует максимальной сдержанности и принесения личного интереса в жертву общественному. Плюс ситуации — такие боевые моменты лучше всего показывают «кто есть кто», насколько оправдывает себя состав и структура коллектива, принятая в компании организация рабочего процесса.
Избыточно жесткое руководство и драконовские дисциплинарные меры. Система поощрений и наказаний в организации должна быть справедливой и гласной. Суды по трудовым спорам часто встают на сторону работников, поэтому само появление даже единичного искового заявления от работника — признак дурного управления и репутационный ущерб.
Излишне либеральное руководство и отсутствие дисциплинарных мер. Дефицит управления — одна из худших вещей, которые могут случиться с организацией, он практически гарантирует «клубок» конфликтов.

Личные конфликты

Личные (психологические, харáктерные) конфликты отличаются тем, что их подлинные причины кроются в психологии работников. Они не прекращаются после разрешения предметного конфликта, а часто лишь тлеют и затем разгораются снова. Такие конфликты можно разделить на:

Конфликт двух работников между собой. Обычно причина конфликта — психологическая несовместимость двух конкретных работников. Она может иметь самые разные основания, укорененные в разнице характеров, социального происхождения, мировоззрения, обстоятельств личной жизни и даже пола и возраста, не говоря уже об этнической принадлежности. Выяснение этих оснований не должно быть задачей руководства, так как это покушение на неприкосновенность личности. Руководство лишь должно убедиться, что конфликт не носит предметного характера и решить его, изолируя работников друг от друга.
Такие конфликты не слишком опасны, так как коллектив обычно настроен против них: это мешает работе. Если же коллектив становится на сторону одного из участников, это может со временем повлечь следующий тип конфликта.
Конфликт коллектива против работника (травля). Травля — один из крайних и наиболее тяжелых вариантов психологического конфликта в трудовом коллективе. Он портит жизнь и работоспособность объекту травли, морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса и развивает в них привычку к травле, в результате чего следующим ее объектом может стать уже кто угодно, вплоть до самого руководства. Травля должна быть прекращена немедленно, и руководству придется побеседовать с участниками конфликта, чтобы найти оптимальное решение проблемы.
Конфликт работника против коллектива и/или руководства («терроризм»). Достаточно редкий вид конфликта, несущий большие риски для его зачинщика. Уволить трудового «террориста» не так сложно, гораздо важнее понять, почему он вообще появился, нет ли здесь влияния конкурента, кризиса лидерства, информированности или управления, не назревают ли более сложные проблемы. Для этого придется провести вдумчивые переговоры с конфликтным сотрудником.
Интрига — это взаимодействия в коллективе, основанные на неозвученных желаниях, слабостях и зависимостях, ведущие к получению желаемого результата, иначе говоря — не прямая манипуляция личностью. Интрига конфликтом не является, но провоцирует конфликт. Жертвой интриги может пасть хороший и ценный, но наивный сотрудник, лишенный средств защиты против интриги. Инициатор такой ситуации — часто профессиональный манипулятор, не идущий на грубые прямые столкновения, поэтому применения дисциплинарных мер к интригану обычно бывает достаточно.

Конфликт не всегда проще предотвратить, чем решить, но это всегда полезнее. Чем меньше конфликтов в организации, тем меньше помех для рабочего процесса, и наоборот, «война рождает лишь войну».

Источник

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
создание комфортных условий работы;
устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

27%: личные нападки и оскорбления;
25%: отсутствие на работе и больничные;
18%: конфликт между отделами;
18%: издевательства;
18%: увольнение сотрудников;
16%: увольняют коллег;
13%: члены команды перемещаются между отделами;
9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

новый начальник, не принимаемый коллективом;
очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Источник

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Функции конфликтов

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
дезинтеграция компании;
разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.

Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциональными.

Источники:

https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/konflikty-v-organizatsii/

Источник

Производственные конфликты: почему они возникают и как их решить

Записки корпоративного психолога

Ю.Е. Криводонова, психолог

В любом коллективе возникают противоречия, которые нередко выливаются в выяснения отношений между коллегами – производственные конфликты. Разрешать их необходимо, ведь они влияют не только на развитие организации, но и снижают производительность труда и эффективность работы. Разберемся в причинах возникновения конфликтных ситуаций и найдем способы их урегулирования.

Межличностные производственные конфликты[1] чаще всего возникают между личностью и социумом (один работник – коллектив), между двумя сотрудниками (коллега – коллега), а также между руководящим составом организации (руководитель – руководитель). Как они вспыхивают? Возникновение и развитие конфликта во многом зависит от того, как управляют компанией высшие и линейные руководители, какие особенности интеллектуального, нравственного развития присущи сотрудникам организации.

Причины конфликтов в компании

Природа возникновения производственных конфликтов самая разная.

Чтобы урегулировать острую ситуацию, следует знать ее причины.

Основные причины возникновения конфликтов:

Люди-конфликтогены. В коллективе есть сотрудники с ярко выраженным стремлением к доминированию.
Потеря занятой территории. У сотрудников могут измениться обязанности и нагрузка, социальный статус (понижение или повышение в должности), зарплата и т.д. То есть они теряют свою привычную территорию.
Все сотрудники в коллективе разные. Различие нейрофизиологических особенностей, образа мышления, мировоззрения, статуса, социального слоя, интеллектуальных способностей, уровня образования, возраста обязательно скажется при ежедневном тесном общении.
Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий (проблемы со здоровьем, бытовые неурядицы и т.д.).
Плохая организация работы. Это касается и бизнес-процессов, и коммуникации, и условий труда, несовершенства форм его стимуляции и пр. Отсутствует обратная связь между руководством и сотрудниками.
Комплекс вышеперечисленных причин.

Подробно разберем основные причины, приведем примеры межличностных производственных конфликтов и пути решения каждого из них.

Люди-конфликтогены

Для таких людей (в народе их называют «вампирами») конфликт – способ избавиться от лишнего психологического напряжения, возможность продемонстрировать превосходство над коллегами, а также получить ресурс в виде психической энергии (неважно, что негативной). Как правило, их отличает хамское, наглое, вызывающее, беспардонное поведение, пренебрежительная, насмешливая и неуважительная речь, обидные или оскорбительные жесты, неаккуратность, необязательность, неряшливость. Они игнорируют чужие интересы, нарушают установленные правила или границы личности человека.

Люди-конфликтогены могут иметь различный социальный статус. Ими бывают и руководители отдельных подразделений или всей организации, и рядовые менеджеры, и простые служащие. От степени их влияния на компанию будет зависеть масштаб конфликта.

Ситуация

Елена Юрьевна проработала секретарем в компании 15 лет и очень этим гордится.

На первых порах женщина демонстрировала коллегам доброту и активное желание помочь, однако со временем озлобилась на них. Женщина вспомнила, как сотрудники нетактично общались с ней – новым, неопытным секретарем – и унижали своим негативным отношением. Елене Юрьевне захотелось продемонстрировать превосходство над бывшими «гонителями».

Часто ничего не подозревающий сотрудник подходит к Елене Юрьевне с вопросом, а она, придавая значимость голосу и жестам, говорит: «Вы разве не видите, что я занята? Мне некогда отвечать на ваши повседневные глупые вопросы, я – секретарь директора фирмы».

Естественно, это не могло не отразиться на атмосфере в коллективе. Коллеги возненавидели Елену Юрьевну.

Причина. На консультации у корпоративного психолога выяснилось, что такое поведение – месть за прежние обиды. Елена Юрьевна призналась сама: «Если мое «я» на момент адаптации в организации испытывало постоянное унижение, то пусть и окружающие прочувствуют себя в такой же ситуации. Пусть они поймут, что значит отработать 15 лет на одном месте, постоянно всем улыбаться и показывать свое доброе отношение, а ведь отношение ко мне было разным».

Можно сказать, что Елена Юрьевна превратилась в человека-конфликтогена, ее поведение и послужило причиной конфликта с людьми.

Решение. Попытка «перевоспитать» Елену Юрьевну не даст результата. Да, руководитель может поговорить с ней, похвалить, как-то замотивировать на общение с сотрудниками, но такая тактика «поглаживаний» действует недолго.

Выход из ситуации есть, но это – жесткие меры: лишить Елену Юрьевну каких-то привилегий или в самом крайнем случае уволить ее. Только так можно снять постоянный конфликт и повысить эффективность деятельности организации.

Потеря занятой территории

В конфликте всегда присутствуют две стороны, и столкновение происходит на границе между ними. Если (и пока) каждая из них придерживается своей территории, то до острой ситуации не дойдет. Она возникнет в том случае, когда один из оппонентов переступит чужую границу.

Ситуация 1.

Авторитарное руководство. Выход за рамки своих полномочий

Иван Петрович, новый директор завода, назначенный из Москвы (головной организации), пользуясь служебным положением, начинает игнорировать мнение руководителей подразделений, которые ему подчиняются. Он принимает решения о сокращении зарплат, ужесточает работу с поставщиками – завод теряет ценных партнеров: «Это мое решение, будем делать так. Ваши советы мне не нужны. Я являюсь руководителем организации и имею право любым способом выражать свое мнение».

Причина. Иван Петрович своим руководством заходит на «территорию компетенций» начальника производства, руководителя отдела по работе с поставщиками. Он принимает неверные управленческие решения, влияющие на результат деятельности предприятия.

Решение. Если результаты неграмотного управления станут очевидны (падение прибыли, срыв заказов), у подчиненных появятся убедительные аргументы, чтобы отстоять свою позицию. Руководители подразделений смогут обратиться в головную организацию, которая находится в Москве. И, возможно, назначенного начальника сменят. В противном случае проблема может остаться нерешенной.

Ситуация 2.

Смена социального статуса

Мария и Анжелика четыре года совместно работали секретарями в административном отделе. Они тесно общались не только на службе, но и вне ее. Анжелику повысили до руководителя отдела – и ее манера поведения стала соответствующей: девушка задрала нос, перестала разговаривать на нерабочие темы с коллегами из своего отдела. Изменения в поведении Анжелики почувствовали все сотрудники, однако Мария отреагировала болезненнее всех. Дружба прекратилась.

Причина. Внезапное повышение социального рабочего статуса одного из членов коллектива приводит к утрате привычных взаимоотношений в коллективе. Именно это и произошло с Анжеликой. Мария больше не смогла быть с ней на равных, болезненно отреагировала на повышение подруги, утратила свою территорию, поэтому предпочла прекратить всякие отношения.

Решение. Стоит вмешаться специалисту по управлению персоналом или психологу, который организовал бы тренинги на сплочение отдела. Хорошо провести беседы с работниками (по личному запросу), чтобы снять накопившееся напряжение. Выговариваясь, люди начинают по-другому относиться к возникшей ситуации. Марии и Анжелике больше всех нужна консультация психолога. Марии надо научиться адекватно реагировать на перемены, понять, что люди приходят и уходят. Анжелике – получить независимую оценку своего поведения с людьми и подругой.

Ситуация 3.

Два лидера в одной лодке

Михаил и Александр крепко дружили. У каждого был небольшой бизнес. Друзья решили объединить свои усилия и организовали общее дело, стали учредителями компании.

Начались конфликты. Каждый из бизнесменов старался отследить, насколько больше зарабатывает компаньон, как он это делает… Михаил и Александр начали ненавидеть друг друга, выговаривать недовольство стилем руководства, завидовали удачливости и везению партнера.

Причина. Михаил и Александр – два лидера, а два человека с одинаковыми психическими особенностями не могут контролировать друг друга. Подобный конфликт может возникнуть в компании, если руководитель организации, не разобравшись в особенностях и психических поведенческих реакциях своих подчиненных, выберет себе помощника-соруководителя с излишними амбициями и жаждой власти.

Решение. Оптимальный способ разрешения конфликта – вернуться к границам своей территории, которые коллеги занимали до объединения. Речь идет о ведении собственного бизнеса, т.к. выяснилось, что Михаил и Александр могут общаться, только если работают раздельно. Личностный конфликт в конце концов отразится на бизнесе: компания закроется или уйдет кто-то из учредителей.

Все мы разные, но договариваться надо

Все мы разные: общительные или замкнутые, любим или не любим свою работу, можем приспосабливаться к изменениям внешней среды (адаптивные) или, напротив, активно протестуем против любых перемен (ригидные), ответственные исполнители или безответственные пофигисты. Естественно, что на одну и ту же ситуацию каждый отреагирует по-своему.

Наличие разногласий, связанных с существенной разницей сотрудников коллектива во взглядах конфликтующих, является особой проблемой, которая негативно влияет на деятельность не только отдельного подразделения, но и всей организации. Расхождения в позициях людей обусловлены множеством факторов: разницей в возрасте, образе мышления и мировоззрения, уровнем преобладающих ценностей и установок у отдельных членов коллектива, нейрофизиологическими особенностями человека и т.д.

Ситуация

Светлана Ивановна и Ирина Петровна стали руководить госорганизацией на равных правах. Прошло три месяца. Все работники организации стали чувствовать себя дискомфортно.

Дело в том, что Светлана Ивановна и Ирина Петровна – полные противоположности и по манере руководства, и по темпераменту. Ирина Петровна – человек спокойный и флегматичный, для нее важно, чтобы сотрудники просто выполняли свои обязанности. Светлана Ивановна – человек активный, инициатор разных идей и нововведений. Это сближает ее с подчиненными, но приводит к разногласиям и конфликтам с Ириной Петровной.

Причина. У руководителей разные ценности, приоритеты и взгляды на работу, что проистекает из особенностей их характера и темперамента. Каждый отстаивает собственную точку зрения, а оппонента считает врагом.

Решение. Нужна помощь специалиста по управлению персоналом или психолога, который укажет на разницу в руководстве, предложит разделить зоны ответственности. Некоторые проблемы можно вынести на голосование. Сотрудники сами подскажут верное решение, а ситуация перестанет быть конфликтной.

Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий

Разрушительными как для отдельно взятого человека, так и для компании считаются так называемые надуманные конфликты. Они возникают, если сотрудник не может справиться со стрессом, который появляется как реакция на изменение внешней среды.

В этой ситуации работник начинает замыкаться в себе, думать о том, что абсолютно все настроены против него. Он даже отмечает, что окружающие как-то негативно «во все глаза» смотрят на него, пытаются «проникнуть ему в душу своим отрицательным взглядом». На самом деле ситуация выглядит иначе. Коллектив просто не может понять поведение своего коллеги.

Стало прописной истиной, что люди неохотно воспринимают новое. Внезапное изменение рабочей ситуации, введение любых правил и т.п. вызывают стресс у сотрудника, что в конечном итоге приводит к конфликтам в коллективе.

Ситуация

Сильный снегопад затруднил работу общественного транспорта, автобус не пришел по расписанию, поэтому Владислав опоздал на работу. Теперь мужчина переживает, что его могут наказать. Он заходит в офис. Коллега Антон, который не подозревает о состоянии Владислава, спрашивает что-то по работе. В ответ Владислав выплескивает весь свой негатив на Антона, который на это громко и резко высказывает накопившиеся обиды.

Причина. Стресс из-за внешней ситуации.

Решение. Владиславу достаточно было услышать от Антона слова участия, т.е. фразы, связанные с пониманием и принятием самой сложившейся внештатной ситуации: «Вот снежок нам подгадил, не беспокойся, руководство все понимает», – и развития надуманного конфликта можно было избежать. Сотрудник переключится на работу, попросит прощения у всех, кого он обидел не со зла.

Ситуация

Сотрудников обязали работать в электронной системе управления компанией, в частности вести деловую переписку. Приходится отмечать начало и конец работы, ставить/снимать/вести задачи, сопровождая каждую подробным комментарием. Сергей такое нововведение посчитал бессмысленным. Ему казалось, что он тратит драгоценное время на ерунду, что задачи быстрее не решаются. Сергей стал часто срывать свой гнев на коллегах, а в курилке громко ругал руководство.

Причина. Стресс из-за изменения рабочей деятельности стал отправной точкой в возникновении и развитии конфликтной ситуации, участники которой – Сергей и шеф с коллективом.

Решение. Работников нужно готовить к любым нововведениям. Не все руководители это понимают. Начальник должен был объяснить Сергею, почему ему полезно и выгодно работать в электронной системе, и острой ситуации удалось бы избежать.

Ситуация

Секретарь-делопроизводитель Елена опять пришла на работу в плохом настроении. Заболела любимая кошка Василиса, и женщина всю ночь с ней промучилась. В приемной Елена была готова просто расплакаться и хотела бы кому-то рассказать о своей боли, но разговаривать было некогда, накопилось много дел. Елена расстроилась еще больше и, уже не сдерживая эмоций, горько зарыдала. Коллеги, зайдя в приемную, спросили, что случилось. В ответ услышали: «Да когда же вы все от меня отстанете! Я так устала от того, что работаю не с людьми, а с глухими, тупыми стенами! Вы никогда не обращаете на меня внимания, а я, как заведенная лошадь, пашу и пашу!»

Причина. Подобные истерики за пять лет работы Елены в компании повторяются каждую неделю и уже вызывают раздражение коллег, которые не могут понять, в чем дело. Так возникает надуманный внутренний конфликт, последствия которого могут длительное время будоражить коллектив. Причина этой ситуации не только во внешних обстоятельствах, но и в глубоком внутреннем кризисе самой Елены.

Решение. Откровенная беседа руководителя с Еленой. Нужно убедить женщину пойти к психотерапевту, потому что она сама не может оценить, насколько неадекватно ее поведение. Такая ситуация возникла не только и не столько под воздействием внешних обстоятельств, сколько по вине самой Елены. Она находится в серьезном внутреннем конфликте с собой. Через этот конфликт Елена не может найти общий язык с внешним миром, который, по ее мнению, является угрожающим. Человек самостоятельно не способен осознать, что болен и нуждается в квалифицированной психиатрической помощи.

Плохая организация работы

Расхожая пословица, что конфликтуют сотрудники, которым нечем заняться, имеет под собой основу. Однако же и перегруженность работой, неправильное распределение обязанностей, неясность должностных инструкций обязательно вызовут споры и конфликты.

Ситуация

Марина – руководитель отдела. У нее в подчинении шесть сотрудников. Конфликт возник при подготовке коллективного отчета по работе отдела. Марина в приказной манере сообщила, что все сроки сдачи отчета сорваны и надо выйти в выходные. Это вызвало шквал недовольства коллег: «Почему мы должны срочно сдавать отчет?! Нам раньше не говорили». Каждый слышал только себя.

Причина. Вышестоящий руководитель срочно запросил у Марины отчет. Она не смогла обосновать начальнику, что так быстро подготовить его не получится. Кроме того, в круговерти дел Марина забыла, что в течение года надо было требовать от сотрудников отчеты за месяц, тогда итоговый подготовить проще. Сотрудники ее отдела поняли, что начальница за их счет исправляет собственные косяки.

Решение. Марина должна была признать свои ошибки, попросить помощи у сотрудников отдела и не вести разговор в приказном порядке.

Комплекс причин

Нередко в основе конфликта лежит не одна причина, а несколько. В таком случае его называют поликаузальным (от лат. causa – причина).

Ситуация

Маркетолог Оксана проработала в компании три года. В начале карьеры она была заинтересована в активной деятельности как своего отдела рекламы, так и всей компании.

После первого года работы Оксану стало все раздражать: быстрый темп, бесконечный поток заданий, длительное общение с коллегами, размер зарплаты. Работа утратила значимость для Оксаны по совершенно непонятным для нее и окружающих причинам.

Никита Васильевич – руководитель отдела рекламы – поначалу только улыбался, однако претензии Оксаны стали ежедневными. Из доброжелательного человека она превратилась в ноющего и сварливого сотрудника, который постоянно чем-то недоволен и свое раздражение выливает на других. Атмосфера в отделе рекламы с позитивной сменилась на негативную.

Причина. Никита Васильевич переговорил с Оксаной наедине. Выяснилось, что из-за развода с мужем девушка полностью разочаровалась в работе. Сейчас ее потребности, связанные с карьерным ростом и саморазвитием, ценностные приоритеты и желания стали другими. Изменились внешние условия (надуманный конфликт). На первом месте для Оксаны стало построение личной жизни. Из-за этого возникли противоречия.

Решение. Возможно несколько вариантов.

Первый способ. Никита Васильевич авторитарно мог заставить Оксану выполнять повседневные рабочие задачи.

Второй способ – применить тактику поощрения-наказания. При первом и втором способах конфликт вроде бы внешне разрешится, однако напряжение и разочарование у Оксаны будут нарастать.

Третий способ – самый оптимальный в урегулировании конфликта, его и выбрал руководитель отдела рекламы. Он решил отпустить работника, предложил уволиться, поскольку у девушки преобладают другие ценности и потребности.

Как руководителю предупреждать и гасить конфликты

Предупреждать и разрешать конфликты – прямая обязанность любого начальника и одна из ключевых компетенций хорошего линейного менеджера или психолога, работающего в организации.

В любой компании желательно иметь сотрудника с психологическим образованием. Такой специалист, с одной стороны, оказывает психологическую помощь отдельным членам трудового коллектива или подразделениям, а с другой – является консультантом самого руководителя, при этом может вовремя указать ему на проблемы, возникающие в коллективе.

Крупные успешные компании могут позволить себе нанять штатного психолога, в средних и мелких фирмах обязанности психолога возлагаются на специалистов по управлению персоналом, иногда на секретарей. Взаимодействие руководитель – психолог и руководитель – менеджер – психолог позволяет предупредить возникновение споров, недоразумений и противоречивых ситуаций, из которых потом формируется конфликт.

В любом случае – есть в компании психолог или нет – руководителю следует знать, как можно предупреждать и разрешать конфликты. Вот несколько полезных советов.

Грамотно и продуманно набирайте персонал. При наборе сотрудников помните о том, кто будет работать рядом с вами: соратник, единомышленник, разделяющий ценности компании и поддерживающий ваш стиль работы, внутренние правила? Каков его характер и склонности, насколько он профессионален в том, что требуется для выполнения ваших целей и задач? Все это нужно выяснять еще на собеседовании (здесь неоценима помощь команды HR и психолога) либо во время испытательного срока, если он предусмотрен.

Максимально подробно и детально ознакомьте сотрудника с кругом его должностных обязанностей и сферой ответственности. Помните: чем меньше недопонимания в этом вопросе с самого начала, тем меньше вероятность возникновения конфликтных ситуаций в дальнейшем. Сотрудник должен четко представлять, чего от него ждут, что входит в зону его рабочей ответственности, что является его компетенцией, а что нет. В связи с этим основная задача руководителя – разъяснить, кто и чем занимается в организации, за что отвечает, четко обозначить рамки полномочий подчиненных или отделов.

Установите обратную связь с коллективом. Важно наладить корпоративное общение, обмен мнениями между всеми сотрудниками. Для этого проводите собрания, планерки, корпоративные мероприятия. Обязательно вызывайте сотрудников на индивидуальные беседы.

Будьте в курсе всего, что происходит в коллективе, следите за текущей информацией. С этой целью инспектируйте, проверяйте ход работы и зоны ответственности сотрудников, справедливость распределения рабочих нагрузок и поощрений.

Гасить конфликты – это ваша задача. Если конфликт все-таки случился, вам необходимо:

объективно оценить его причину, вызвать сотрудников (сотрудника) на личную беседу, постараться все выяснить и принять во внимание точку зрения каждой из сторон. Не стоит сталкивать лбами конфликтующих. Поговорите с обеими сторонами в отдельности. Пусть каждый сотрудник получит возможность изложить свою позицию;
разграничить зоны ответственности, очертить границы ресурсов и возможностей, разделить обязанности конфликтующих и т.п. То есть разведите их по сторонам, как судья боксеров на ринге;
организовать диалог между конфликтующими сторонами, выступив в роли третейского судьи, где в цивилизованной форме могут быть высказаны все претензии;
позволить конфликтующим сторонам выпустить пар, так сказать, мирным путем, лучше вне рабочего времени (совместные поездки на отдых, вечеринки, корпоративные мероприятия, тренинги на сплочение коллектива и пр.);
обдумать, какие возможные недочеты в работе всей организации (или менеджерского состава, менеджеров среднего звена) привели к тому, что между сотрудниками возник конфликт; где рождается пересечение (или столкновение) интересов; чьей это может быть недоработкой. Возможно, слабым местом являются не конкретные люди, а проблема внутри самой компании. Главное – не допустить раскола в коллективе, команде.

Почему производственный конфликт полезен руководителю

Многие воспринимают конфликт в организации как борьбу, которая неминуемо нарушает взаимоотношения, создает эмоциональный дисбаланс. Однако он может быть полезен как его участникам, так и компании, а именно руководителю. Отметим плюсы конфликтов.

Производственная конфликтная ситуация дает возможность руководителю узнать сущность сотрудников, сформировать у них мнение друг о друге, узнать типы психологических реакций в различных ситуациях.
Конфликт позволяет сотрудникам не копить в себе напряжение, а избавиться от него, выплеснув эмоции на коллег.
При любом конфликте есть возможность выйти на новый уровень межличностных отношений, выявить определенные скрытые проблемы.
Конфликт – сигнал о том, что возникла необходимость что-то менять, есть проблемы с кадрами, с бизнес-процессами. Как ни странно, но именно конфликты поддерживают рабочие связи как между отдельными подразделениями организации, так и между отдельными членами коллектива.
Конфликт позволяет коллективу адаптироваться к изменениям в работе, к новым правилам.
Без конфликтов нет работы. Конфликт – это лишь способ реагирования людей в той или иной ситуации, а не тупиковый путь для формирования различных стереотипов на этой основе (этот человек конфликтный, с ним надо осторожнее общаться и т.д.).

[1] Слово «конфликт» происходит от лат. conflictus – столкновение и практически в неизменном виде присутствует во многих языках (англ. conflict, нем. Konflikt, франц. conflit). Конфликт определяется как возникшее противоречие, несогласие, через которое вовлеченные стороны воспринимают угрозу их потребностям, интересам, статусу и т.д.

27.01.2022, 09:33

Подписаться на журнал

Производственные конфликты: почему они возникают и как их решить

Записки корпоративного психолога

Ю.Е. Криводонова, психолог

Причины конфликтов в компании

Природа возникновения производственных конфликтов самая разная.

Чтобы урегулировать острую ситуацию, следует знать ее причины.

Основные причины возникновения конфликтов:

Люди-конфликтогены. В коллективе есть сотрудники с ярко выраженным стремлением к доминированию.
Потеря занятой территории. У сотрудников могут измениться обязанности и нагрузка, социальный статус (понижение или повышение в должности), зарплата и т.д. То есть они теряют свою привычную территорию.
Все сотрудники в коллективе разные. Различие нейрофизиологических особенностей, образа мышления, мировоззрения, статуса, социального слоя, интеллектуальных способностей, уровня образования, возраста обязательно скажется при ежедневном тесном общении.
Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий (проблемы со здоровьем, бытовые неурядицы и т.д.).
Плохая организация работы. Это касается и бизнес-процессов, и коммуникации, и условий труда, несовершенства форм его стимуляции и пр. Отсутствует обратная связь между руководством и сотрудниками.
Комплекс вышеперечисленных причин.

Люди-конфликтогены

Ситуация

Елена Юрьевна проработала секретарем в компании 15 лет и очень этим гордится.

Естественно, это не могло не отразиться на атмосфере в коллективе. Коллеги возненавидели Елену Юрьевну.

Потеря занятой территории

Ситуация 1.

Авторитарное руководство. Выход за рамки своих полномочий

Ситуация 2.

Смена социального статуса

Ситуация 3.

Два лидера в одной лодке

Все мы разные, но договариваться надо

Ситуация

Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий

Ситуация

Причина. Стресс из-за внешней ситуации.

Ситуация

Плохая организация работы

Ситуация

Комплекс причин

Ситуация

Решение. Возможно несколько вариантов.

Первый способ. Никита Васильевич авторитарно мог заставить Оксану выполнять повседневные рабочие задачи.

Как руководителю предупреждать и гасить конфликты

Гасить конфликты – это ваша задача. Если конфликт все-таки случился, вам необходимо:

объективно оценить его причину, вызвать сотрудников (сотрудника) на личную беседу, постараться все выяснить и принять во внимание точку зрения каждой из сторон. Не стоит сталкивать лбами конфликтующих. Поговорите с обеими сторонами в отдельности. Пусть каждый сотрудник получит возможность изложить свою позицию;
разграничить зоны ответственности, очертить границы ресурсов и возможностей, разделить обязанности конфликтующих и т.п. То есть разведите их по сторонам, как судья боксеров на ринге;
организовать диалог между конфликтующими сторонами, выступив в роли третейского судьи, где в цивилизованной форме могут быть высказаны все претензии;
позволить конфликтующим сторонам выпустить пар, так сказать, мирным путем, лучше вне рабочего времени (совместные поездки на отдых, вечеринки, корпоративные мероприятия, тренинги на сплочение коллектива и пр.);
обдумать, какие возможные недочеты в работе всей организации (или менеджерского состава, менеджеров среднего звена) привели к тому, что между сотрудниками возник конфликт; где рождается пересечение (или столкновение) интересов; чьей это может быть недоработкой. Возможно, слабым местом являются не конкретные люди, а проблема внутри самой компании. Главное – не допустить раскола в коллективе, команде.

Почему производственный конфликт полезен руководителю

Производственная конфликтная ситуация дает возможность руководителю узнать сущность сотрудников, сформировать у них мнение друг о друге, узнать типы психологических реакций в различных ситуациях.
Конфликт позволяет сотрудникам не копить в себе напряжение, а избавиться от него, выплеснув эмоции на коллег.
При любом конфликте есть возможность выйти на новый уровень межличностных отношений, выявить определенные скрытые проблемы.
Конфликт – сигнал о том, что возникла необходимость что-то менять, есть проблемы с кадрами, с бизнес-процессами. Как ни странно, но именно конфликты поддерживают рабочие связи как между отдельными подразделениями организации, так и между отдельными членами коллектива.
Конфликт позволяет коллективу адаптироваться к изменениям в работе, к новым правилам.
Без конфликтов нет работы. Конфликт – это лишь способ реагирования людей в той или иной ситуации, а не тупиковый путь для формирования различных стереотипов на этой основе (этот человек конфликтный, с ним надо осторожнее общаться и т.д.).

27.01.2022, 09:33

Подписаться на журнал

Источник