Тромпенаарс ф хампден тернер ч национально культурные различия в контексте глобального бизнеса

Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса — файл n1.doc

приобрести
Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса
скачать (2905 kb.)
Доступные файлы (1):

---

Смотрите также:
• Тадтаев X.Б. Этнос. Нация. Раса. Национально-культурные особенности. Монография (Документ)
• В контексте гло­бального бизнеса (Документ)
• Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала (Документ)
• Гендерные различия (Документ)
• Трубина Е.Г. (сост.) Современная урбанистика (Документ)
• Бочаров С.А. Основы бизнеса (Документ)
• Шпаргалка — ОСП бизнеса (Шпаргалка)
• Ответы — Основы бизнеса (Шпаргалка)
• Реферат — Суицид (Реферат)
• Вопрос развития и прогнозирования глобального экспорта (Документ)
• Теплая Н.В. Оценка бизнеса (Документ)
• Курсовая работа — Понятие, модели и платежные системы электронного бизнеса (Курсовая)

n1.doc

Тромпенаарс Ф. и Хэмпден-Тернер Ч.

Национально-культурные различия

в контексте гло­бального бизнеса
Мн.: ООО «Попурри», 2004.

УДК 008.2ББК 71.0

_Т72

Перевел с английского Е. П. Самсонов по изданию: RIDING THE WAVES

OF CULTURA (Understanding diversity in global business)

by Fons Trompenaars. 1998.

Оформление М. В. Драко

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накла­дываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

Тромпенаарс Ф. и Хэмпден-Тернер Ч.

Т72 Национально-культурные различия в контексте гло­бального бизнеса / Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер // Пер. с англ. Е. П. Самсонов.— Мн.: ООО «Попурри», 2004.— 528 с: ил.

ISBN 985-483-290-2.

Повествуется о том, на какой основе необходимо строить международные отношения и насколько важно осознавать на­ционально-культурные различия в рамках глобальной деловой сферы.

Авторы рассказывают о семи измерениях делового поведения в национально-культурном контексте и о том, как они сочета­ются, образуя четыре базовых типа корпоративной культуры: «семья» (Японии, Бельгия), «Эйфелева башня» (Франция, Гер­мания), «самонаводящаяся ракета» (США, Великобритания), «инкубатор» («Кремниевая долина»).

Для широкого круга читателей.

УДК 008.2 ББК 71.0

© Перевод. Оформление.

ISBN 985-483-290-2 (рус.) ООО «Попурри», 2004

ISBN 0-7863-1125-8 (англ.) © 1998 by Fons Trompenaars.
ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Со времени первого издания данной книги мы проделали большую работу, пополняя нашу базу данных, которая на данный момент содержит результаты опроса 30 000 человек. Новый ма­териал позволил нам далее развить наши идеи, результатом чего стала предлагаемая вашему вниманию новая редакция книги.

Помимо того что мы пополнили книгу новы­ми исследовательскими данными, мы включи­ли в нее три новых главы и новое приложение. В главе 13 рассматривается методология разре­шения культурологических дилемм и развития транскультурного сознания. В главах 14 и 15 обсуждается культурологическое разнообразие в первую очередь внутри страны, а не между странами и описываются этнические различия в ЮАР и США, а также рассматривается влия­ние на национально-культурные черты таких факторов, как пол, возраст, функциональные особенности и организационная структура. В приложении 2 исследовательская методология авторов обсуждается более подробно.

Национально-культурные pa зличия. ..

На написание первой редакции книги ушло более десяти лет. Помощь многих людей, с кем нам довелось работать, неоценима. Мы хотели бы воздать им должное в хронологическом поряд­ке, поскольку предпочитаем последовательность.

Я чувствую себя в долгу перед Фрицем Хазель-хоффом за его глубокие мысли по теории менедж­мента и стратегическому планированию. Кроме того, он очень помог мне получить аспирантский грант и защитить диссертацию в Филадельфии. _? Спасибо также вам, Эрик Брэ и Рей Торрес из «Royal Dutch/Shell Group», за спонсорскую по­мощь в течение первых трудных лет моей рабо­ты над проектом.

Я также очень благодарен двум первоклассным специалистам в области менеджмента. Первый из них, Хазан Озбехан, разъяснил мне принци­пы теории систем настолько четко и понятно, что можно сказать — большинство мыслей, на которых основывается данная книга, — это его заслуга. Второй, Чарльз Хэмпден-Тернер, помог мне развить видение культуры как способа ре­шения дилемм. Его творческий ум постоянно помогает мне поднимать существующие идеи на новый уровень. Он отредактировал первое изда­ние книги, с неизменным уважением относясь ко всему, что я пытался ему внушить. Идеи Чарльза в такой степени повлияли на готовящи­еся мной дополнения ко второму изданию, что я предложил ему выступить соавтором.

Я очень обязан Джорджио Инзерилли за его умелые — порой провокационные — переводы

Предисловие ко второму изданию

с языка сугубо антропологического мышления на язык менеджмент-приложений. Его объяс­нение связи между практикой и теорией оказа­ло большое влияние не только на эту книгу, но также на мои методы проведения семинаров и коллоквиумов. Многие из приводимых в книге примеров — его заслуга. Кроме того, это он по­дал мне идею определения семи важнейших аспектов культуры.

Я благодарен нашим коллегам Кевину Холлу, Филипу Мерри и Лайнелу Брэгу за помощь в развитии плодотворных отношений с клиента­ми. Этим людям я доверил разработку ключе­вых идей данной книги без опаски за качество.

Премного благодарен моим коллегам из «Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Ma­nagement Group» (прежний Центр международ­ных исследований в сфере бизнеса/Организация Объединенных Наций) Тинеке Флор, Наоми де Грут, Винсенту Мерку, Оскару ван Веерденбу-ру и Питеру Прудхому за их поддержку и по­лезные критические замечания.

Я хотел бы также поблагодарить Мартина Гилло из «Advanced Micro Devices» за помощь в реализации на практике наших идей.

Большой вклад в подготовку данного перера­ботанного издания был сделан профессором Питером Вульямсом из Ист-Лондонского уни­верситета. Его помощь не ограничивалась раз­работкой интерактивных обучающих пособий, а состояла в проведении сложного статистичес­кого анализа сведений из нашей базы. Его про-

Национально-культурные различия. ..

ницательные мысли очень помогли нам. Спаси т
бо тебе, Питер.

Глава 14 о ЮАР была написана не без помощи Луиса ван де Мерве («Trompenaars Group South Africa») и Питера Прудхома («Trompenaars Hampden-Turner Group, Амстердам»). Спасибо вам, Луис и Питер.

Глава 15 о культурологическом разнообразии в США была значительно улучшена с учетом замечаний Дины Реймонд из «Motorola». Ее жен­ское чутье было необходимо, чтобы проверить правоту наших мужских умозаключений. Спа­сибо, Дина.

И совершенно очевидно, что ничто не побужда­ло нас к работе больше, чем комментарии Герта Хофстеда. Около 20 лет назад он познакомил Фон-са с межкультурным менеджментом. Мы не все­гда согласны друг с другом, но его вклад в теорию менеджмента огромен, и это именно он в свое вре­мя открыл глаза менеджерам всех стран на важ­ность этой темы. Уже 25 лет отстаивая свою тео­ретическую модель, он тем не менее пошел даль­ше простого выявления различий между предста­вителями различных культур, предложив метод, который позволяет извлекать пользу из различий между культурами посредством их примирения.

Мы также хотим поблагодарить «The McGraw-Hill Companies» за поддержку, а особенно Пат­рика Мюллера, который участвовал в редакти­ровании второго издания.

Фоне Тромпенаарс Чарльз Хэмпден- Тернер, сентябрь 1997 года.

ГЛАВА 1

ВВЕДЕНИЕ В КУЛЬТУРОЛОГИЮ

Эта книга повествует о национально-культур­
ных различиях и о том, что они далеко не все­
гда положительно влияют на процессы бизнеса
и менеджмента. Она не о том, как понимать
людей другой национальности. Более того, мы
считаем, что человека другой национальной
культуры в принципе невозможно понять. Тем,
кто женат или замужем, хороню известно, на­
сколько трудно бывает достигнуть взаимопонимания людям даже одной национальности. Один
из авторов этой книги, Фоне Тромпенаарс, за­
интересовался данным явлением еще до того,
как изучение его стало популярным, поскольку
его отец — голландец, а мать — француженка.
Это обстоятельство рано открыло ему тот факт,
что нечто, успешно бытующее в одной культу­
ре, имеет небольшие шансы на успех в другой.
Ни один из приемов «менеджмента», которые
отец пытался использовать, не был эффективен
в его наполовину французской семье.

Национально-культурные различия. .

Таков контекст, в котором мы попытались ответить на вопрос: может ли какой-либо из приемов менеджмента или философских теорий, которыми нас, американцев, пичкают уже ко­торый год в обмен на немалые деньги «за повы­шение нашего образования», успешно исполь­зоваться в Нидерландах или Великобритании и, в конечном счете, во всем мире?

Мы изучаем влияние особенностей националь­ной культуры на менеджмент уже много лет. В книге излагаются многие выводы, к которым мы пришли-за все это время. Различные нацио­нально-культурные ориентации, описанные в книге, стали итогом пятнадцати лет кропотли­вой работы. Со многими из анекдотических и реальных случаев, описанных в книге, мы по­знакомились в ходе проведения свыше 1000 мно­гонациональных учебных программ в более чем двадцати странах. Названия компаний в боль­шинстве случаев изменены.

*» Исследовательский материал накапливался как в ходе реализации учебных программ, так и в процессе сотрудничества с тридцатью компания­ми, имеющими филиалы в пятидесяти странах. К ним относятся AKZO, AMD, AT&T, «Baan Software», «Elf Aquitaine», «SGS/Thompson»^ CRA, «Glaxo», «Heineken», ICI, «Applied Materi­als », « Mars », « Motorola », « Philips », « Royal Dutch Airlines KLM», «Royal Dutch/Shell Group», «Se-matech», TRW, «Van Leer», «Volvo», «Novartis» и др. Чтобы получить необходимую информацию, анкетированием было охвачено не менее ста че­ловек одного образовательного уровня и похо-

Глава 1. Введение в культурологию

жих профессий в каждой из стран, в которых работают вышеперечисленные компании.

Примерно 75 процентов опрошенных работа­ют в сфере менеджмента (менеджеры финансо­вых, маркетинговых подразделений, отделов сбыта и т. д.), а остальные 25 процентов отно­сятся к административному штату (машинист­ки, стенографисты, секретари). База данных в настоящее время содержит информацию о 30 000 анкетированных. Таким образом, она выросла вдвое по сравнению с тем, что было четыре года назад, когда вышло в свет первое издание.

Во время написания данной книги мы стави­ли перед собой три цели: показать несостоятель­ность мнения о существовании «одного лучше­го способа» осуществления менеджмента и по­строения организации; помочь читателю осо­знать особенности своей национальной культу­ры и различия между культурами в целом, на­учить его распознавать их и приспосабливаться к ним в конкретном контексте того или иного бизнеса; а также дать возможность читателю лучше разобраться с дилеммой между «глобаль­ным» и «местным», с которой сталкиваются международные организации. Вероятно, важ­нейшей целью книги является вторая из пере­численных целей.

Мы убеждены, что понимание собственной национальной культуры, а также наших пред­ставлений и ожиданий насчет того, как людям следует рассуждать и действовать, лежит в ос­нове делового успеха.

tO Национально-культурные различия. ..

Влияние национальной культуры на бизнес

Взглянете на новую породу международных ру­ководителей, получивших образование в духе са­мых современных философских теорий менедж­мента. Они-то знают, что в СБП должен непре­менно править МТК, а товар доставляться по принципу КРВ, где ОРК распределяет продук­цию, работая по законам МСЦ. Однако, если что-то происходит не так, нам необходимо про­извести ПБП. (СБП — стратегическое бизнес-подразделение; МТК — менеджмент тотально­го качества; КРВ — «как раз вовремя»; ОРК — отдел по работе с клиентами; МСЦ — менедж­мент согласно целям; ПБП — перестройка биз­нес-процесса).

Тут возникает вопрос: насколько универсаль­ны данные решения в менеджменте? Справед­ливы ли предлагаемые «истины» относительно того, каким должен быть эффективный менедж­мент, везде и при любых обстоятельствах?

Даже в случае многоопытных международных компаний многие из «универсальных» прило­жений теории менеджмента, которые разрабо­таны с самыми лучшими намерениями, на по­верку оказались неэффективными. Например, оплата по принципу «каждому — по произво­дительности его труда» на Африканском кон­тиненте во многих случаях обернулась неуда­чей, поскольку в ряде стран существуют неглас­ные правила, за что и в какое время человек заслуживает награды и продвижения по служ-

Глава 1. Введение в культурологию И

бе. Аналогичным образом, схема «менеджмен­та согласно целям» в общем и целом не прижи­лась в филиалах транснациональных компаний на юге Европы, поскольку здешние менеджеры не пожелали руководствоваться абстрактными, по их мнению, указаниями сверху.

Даже понятие «управление людскими ресур-» сами» из англосаксонской доктрины зачастую нелегко перевести на язык иных национальных культур. В нем отражена чисто экономическая идея о людях как о ресурсах, существующих наравне с вещественными и денежными ресур­сами. В рамках этой теории доказывается тезис о том, что развитие индивидуума практически t не имеет границ. В странах же, где мнение о людях как о ресурсах не укоренилось, данная концепция непопулярна, даже если усиленно пропагандируется.

Быть международным менеджером нелегко, поскольку ему приходится работать в различ­ных национально-культурных средах. Особен­ности конкретной среды определяются тем, к какой национальной культуре принадлежит ме­неджер, с людьми какой национальности ему приходится работать и какая культура суще­ствует в организации, нанявшей его на работу.

В каждой национальной культуре мира такие явления, как власть, бюрократия, творчество, товарищество, доверие и ответственность, вос­принимаются по-разному. Описывая их, мы используем одни и те же слова, однако забыва­ем о том, что смысл в каждом случае вкладыва­ется разный и то, что привычно для нас, дале-

12 Национально-культурные различия. ..

ко не всегда привычно (или прилично) для лю­дей иной национальной культуры.

Существует теория, что интернационализация создаст единую всемирную культурную среду или, по крайней мере, подготовит ее появле­ние. В результате жизнь международных ме­неджеров станет намного проще. Люди называ­ют «McDonald’s» или «Coca-Cola» в качестве примеров пищевых вкусов, рынков и потому культур, которые приобрели схожие черты по всему миру. Действительно, многие товары и услуги сегодня можно встретить практически в любом уголке земного шара. Важно, однако, разобраться не в том, что они собой представ­ляют и где расположены, а в том, что они озна­чают для людей различных национальных куль­тур. Как мы выясним далее, суть националь­ной культуры не в том, что находится на поверх­ности, а в общих для людей одной культуры способах постижения и толкования окружаю­щего их мира. Поэтому тот факт, что все мы можем слушать плейеры «Walkman» и покупать гамбургеры, говорит лишь о том, что существу­ют товары, имеющие спрос на рынке, но вовсе не поясняет нам, что означает для людей, при­надлежащих к разным национальным культу­рам, потребление гамбургеров или слушание музыки с помощью плейера «Walkman», Ужин в ресторане «McDonald’s» может быть проявле­нием социального статуса в Москве, а в Нью-Йорке это не более чем быстрый перекус за дол­лар. Если бизнесмены хотят, чтобы местное население приобщалось к их корпоративным

Глава 1. Введение в культурологию

-13

целям, политике, товарам или услугам, им сле­дует выяснить, какой смысл обретают те или иные аспекты менеджмента в различных нацио­нальных культурах.

В дальнейшем мы изучим вопрос, почему «универсальные» идеи западного менеджмента не всегда работают, а также попытаемся дать свое объяснение важной дилеммы, с которой все чаще сталкиваются международные менедже­ры, а именно глобализации.

По мере того как рынок приобретает глобаль­ный характер, возрастает необходимость стан­дартизации организационных структур, систем и процедур. Одновременно над менеджерами довлеет необходимость адаптировать организа­цию к условиям местного рынка, законодатель­ства, фискального режима, социально-полити­ческой и национально-культурной систем. Со­блюдение баланса между деятельностью по стан­дартам, с одной стороны, и адаптации — с дру­гой, чрезвычайно важно для достижения кор­поративного успеха.

Горе от ума: эликсир профессии менеджера

Питере и Уотерман в своей книге «В поисках превосходного» превзошли самих себя, раскри­тиковав «рациональную модель» и «паралич от анализа». Западное аналитическое мышление (разложение явления на составные части) и ра­циональность (определение последствий дей­ствия перед его выполнением) обеспечили боль­шой международный успех многим компаниям в технологической сфере. Бесспорно, техноло-

_14 Национально-культурные различия.. .

гии подчиняются универсальным правилам где
бы то ни было, далее на Луне. Вместе с тем ус­
пех философии «универсализма» ныне грозит
обернуться препятствием, когда ее применяют
к взаимоотношениям между людьми, которые
следуют разным национально-культурным тра­
дициям. М :ЪЫ

Человек представляет собой особую «струк­туру», и результаты наших исследований, под­робно представленные в данной книге, демон­стрируют, что социальный мир международной организации имеет гораздо больше измерений, требующих внимания, чем может показаться на первый взгляд.

Некоторые управляющие, особенно в Японии, учитывают многомерный характер своей ком­пании. Они могут использовать как логику, похожую на ту, что используют в ЭВМ (анали-тико-рациональную), так и логику, более под­ходящую для социальных отношений (интуи­тивную), переходя от одной к другой, когда это необходимо.

В ответ на процесс интернационализации
японцы больше других стараются учитывать
особенности местной национальной традиции.
Не они первыми заметили, что, «будучи в Риме,
поступай, как поступают римляне», однако на
практике следуют этому правилу более строго,
нежели западные бизнесмены. В довершение
ко всему японцы несколько изменили эту кон­
цепцию: «Будучи в Риме, постигай поведение
римлян и таким образом становись все более
японцем».

Глава 1. Введение в культурологию 1_5

Мы, напротив, используем собственный запад­ный подход, базирующийся на американской традиции делового образования, в котором ме­неджмент трактуется как одна из профессий и который рассматривает беспристрастную рацио­нальность как научно обоснованную необходи­мость. Подобный бездушный подход преобла­дает не только в американских бизнес-школах, но и во многих иных учебных заведениях эко­номического и менеджментного направления. В таких учебных заведениях студентов зачас­тую обучают так: им дают верные ответы на неправильно поставленные вопросы. Это не зна­чит, что, скажем, статистический анализ, ме­тоды прогнозирования или теория деловых опе­раций являются «неправильными» дисципли­нами. Это все важные для бизнесмена техни­ческие знания.

Ошибка заключается в использовании посыл­ки, будто техническая рациональность может и должна характеризовать человека, который является частью организации. Никто не отри­цает существования универсальных научных законов, следствия которых есть объективная реальность. Можно сказать, что они находятся вне национальных культур. Однако убеждение, что взаимоотношения между людьми на рабо­чем месте должны подчиняться законам, подоб­ным законам физики, является убеждением национальной культуры, но не науки. Речь, таким образом, идет о предпосылке вселенско­го масштаба, которая, однако, не находит под­тверждения.

16

_

; Национально -культурные различия…

Интернационализация бизнеса требует больше знаний о национально-культурных традициях. Например, оплата по принципу «каждому по производительности его труда» может с успехом практиковаться в странах, где лично мы полу­чили образование, — в США, Нидерландах, Ве­ликобритании. В более коллективистских куль­турах — во Франции, Германии и многих стра­нах Азии — данная практика вряд ли может иметь такой же успех, по крайней мере, в ее англосаксонском варианте. Работники из этих стран могут не согласиться с мнением, что от­дельные члены коллектива должны преуспевать в своей работе настолько, чтобы при этом обна­руживались недостатки их коллег. Согласно при­нятому в этих культурах определению, «выдаю­щаяся личность» — это тот человек, на чью по­мощь можно рассчитывать в трудную минуту. У людей в более коллективистских культурах так­же вызывает неприятие словосочетание «быст­рый бакс», используемое в современной теории наилучших продаж; они предпочитают строить отношения тщательным образом, так, чтобы обес­печить их устойчивость на долгое время.

Как доказанные формулы иногда . J
дают неверный результат

Почему случается, что многие управленческие процессы теряют эффективность, когда пересе­каются национально-культурные границы? Большинство многонациональных компаний пользуются всюду, где ведут свой бизнес, фор-

Глава 1. Введение в культурологию

‘ Г7

мулами успеха, разработанными и успешно применяемыми на их родной национально-куль­турной почве. Далее сейчас фирмы англосаксон­ской традиции, оказывая консалтинговые услу­ги в сфере менеджмента, по старинке применя­ют методы, игнорирующие национально-куль­турные различия.

Видная консалтинговая организация в сфере международного менеджмента дала совет италь­янской компьютерной компании преобразовать­ся в матричную организацию. Итальянская ком­пания так и поступила, однако ее ждала неуда­ча: ориентированный на выполнение задач под­ход, на котором основывается матричная струк­тура, вошел в противоречие с главенствующей ролью функционального босса. В Италии же босса почитают за отца родного, а иметь двух отцов нельзя.

Национально-культурная традиция подобна гравитации: вы не ощущаете ее, пока не захо­тите прыгнуть в высоту на 2 метра. Местные менеджеры могут не выступать в открытую про­тив спущенной сверху системы оценки труда работников или матричной структуры, особен­но если учесть, что конфронтация и вызываю­щее поведение не в привычках людей данной национальной культуры. На практике же скры­тым образом начинают действовать силы, под­рывающие основы навязанного сверху принци­па организации, который не вписывается в мест­ные рамки.

Плоская иерархия, стратегические бизнес-подразделения, новые возможности бизнеса,

_1_8 Национально-культурные различия. ..

матричная организация, центры оценки, всеоб­щий менеджмент качества, реинжиниринг де­лового менеджмента, оплата по принципу «каж­дому по производительности его труда» явля­ются предметом обсуждения чуть ли не всех книг по теории и практике менеджмента, и при­чем не только в западном мире. Чтение данных книг (на что, к счастью, у менеджеров остается все меньше времени) наполняет душу читателя неизъяснимым восторгом. «Вот я начну следо­вать этим десяти заповедям и стану современ­ным руководителем; любые изменения будут мне по плечу, и я окажусь впереди всех». Один участник опроса из Кореи сказал нам весьма скептическим тоном, что он восхищается США за то, что они нашли простое решение послед­ней трудной проблемы в бизнесе — как избав­ляться от работников в процессе организацион­ной перестройки. Ложная предпосылка о суще­ствовании «единого наилучшего пути» в итоге оборачивается ложной предпосылкой целой школы менеджмента, которая по-прежнему цеп­ляется за жизнь.

Хотя теория организации бизнеса, разработан­
ная в 1970-е годы, трактовала понятие среды
как важный аспект, ей не удалось избежать
соблазна попытаться отыскать наилучший спо­
соб организации. Влияние национальной куль­
туры ею практически игнорируется, в то время
как систематически подчеркивается значение
рынка, технологии и товара для определения
оптимальных методов менеджмента и органи­
зации бизнеса. ^

Глава 1. Введение в культурологию J9

Если вы изучаете работу похожих организа­ций в контексте различных национально-куль­турных традиций, то часто обнаруживаете, что они похожи по многим критериям — по коли­честву выполняемых функций и иерархических уровней, степени специализации и т. д. На деле все это может означать лишь то, что деловые операции в мировом масштабе единообразны; что характер деятельности родительской ком­пании тщательно имитируется; или даже что у технологии есть собственные императивы. Ис­следователи нередко заверяют публику, что это доказывает тот факт, что организация сама по себе не имеет национально-культурных разли­чий. Однако, как выясняется, неверна сама по­становка вопроса. Дело вовсе не в том, какая иерархия у организации в Нидерландах — ше­стиуровневая, как в Сингапуре, или нет, — а в том, что иерархия и ее уровни означают для голландца и что для сингапурца. Там, где име­ются большие различия, как, например, в слу­чае понятий «цепь полномочий» и «семья», ме­тоды менеджмента людских ресурсов для реа­лизации первого понятия могут быть неясны в контексте второго.

В данной книге мы рассматриваем, каким образом национально-культурные традиции вли­яют на жизнь компаний. Более глубинные раз­личия и их следствия иногда практически не­возможно измерить по какой-либо шкале объек­тивных критериев, но тем не менее они играют очень важную роль, когда речь идет об успехе организации на международной арене.

20 Национально-культурные различия…

Национально-культурная традиция — это то, как люди решают свои проблемы

Следующее определение помогает понять, что есть национальная культура и откуда она бе­рется; культура есть способ, посредством кото­рого сообщество людей решает проблемы и ула­живает конфликты. Конкретные проблемы и конфликты, этические и иные дилеммы, с ко­торыми приходится иметь дело людям той или иной национальности, мы обсудим позже. От­вечая на вопрос, что же есть культура, самое простое — начать со следующего примера.

Представьте, что вы находитесь на борту само­лета, совершающего рейс в ЮАР, и вдруг слы­шите сообщение: «У нас небольшие проблемы с двигателем, поэтому мы совершим вынужденную посадку в Бурунди» (для тех, кто не знает, где находится Бурунди, поясняем, что это рядом с Руандой). Каково ваше первое впечатление о национальных особенностях Бурунди, когда вы входите в здание аэропорта? У вас вряд ли воз­никнут мысли вроде: «На каких прекрасных ценностях основана здесь жизнь!» или «До чего же крепок у этих людей коллективный разум!» Конкретные непосредственно воспринимаемые вещи — это язык, пища, одежда. Национальная культура имеет многослойную систему, подобно луковице. Чтобы понять ее, необходимо изучить каждый слой, один за другим.

На поверхности расположены продукты ци­вилизации, такие как небоскребы Манхэттена —

Глава 1. Введение в культурологию ^е2_

эти символы власти индивидуумов — с улица­ми, которые переполнены рядовыми обывате­лями. Они же выражают глубинные ценности и нормы поведения в обществе, например стрем­ление вверх, к состоянию «чем больше, тем лучше», т. е. к материальному успеху. Слои иных ценностей и норм находятся еще глубже, внутри «луковицы», и им еще труднее дать оп­ределение.

Но почему же ценности и нормы поведения погружены глубоко в область, граничащую с подсознательным, которая зачастую непонятна самому человеку? И почему они различны в разных частях света?

Проблема, которую регулярно пытаются ре­шить, становится столь обыденной, что о ней почти забывают, и она превращается в основ­ную предпосылку, допущение, не вызывающее сомнений. Лишь после того, как вы по совету знакомых на полминуты или дольше задержи­те дыхание, избавляясь от приступа икоты, вы вполне ощутите потребность вашего организма в кислороде. Эти основные предпосылки опре­деляют ценности, которыми оперирует сообще­ство в целом. Они несут свой смысл, не выра­жая его явно.

Для примера приведем любопытный диалог между доктором и пациентом. Пациент спра­шивает у доктора: «Что со мной?» Доктор отве­чает: «Воспаление легких». — «А чем вызыва­ется воспаление легких?» — «Вирусом». «Ин­тересно, — говорит пациент, — а чем вызыва­ется вирус?» Доктор крайне раздосадован столь

22 Национально-культурные различия…

глупым вопросом, и диалог на этом заканчива­ется. Очень часто это свидетельствует о том, что человек, задавший вопрос, наткнулся на базо­вую предпосылку, или, говоря словами Р. Кол-лингвуда, абсолютную предпосылку, о смысле человеческой жизни. Как Богом данная, нео-спариваемая, объективная реальность воспри­нимается лишь сердцевина «луковицы».

Национальная, корпоративная и профессиональная культуры

Культура проявляется на различных уровнях. Верхний уровень — культура национального или регионального сообщества, французская и западноевропейская или сингапурская и азиат­ская соответственно. Совокупность отношений работников к престижу компании, общему делу и т. п. называют корпоративной или организа­ционной культурой. Наконец, можно даже то-ворить о культуре определенных функций внут­ри организации — маркетинга, научно-техни-> ческих разработок и развития (НТР), кадровой политики. Люди, объединенные определенны­ми обязанностями, имеют некоторые общие профессиональные и этические особенности по ведения. В данной книге основной упор будет сделан на первый уровень, на различия в куль—туре на национальном уровне.

О национально-культурных различиях следует.» говорить не только в отношении отдаленных, -экзотических стран. В ходе нашего исследования обнаруживалось все больше данных, свидетель-^ ствующих о том, что не меньше различий есть

Глава 1. Введение в культурологию’ 5

между культурной традицией жителей Запад­ного и Восточного побережий Соединенных Штатов, чем между представителями разных наций. Полученные сведения указывают на то, что существует резко очерченная граница меж­ду северо-восточными европейцами (анализ, ло­гика, системный подход, рациональность) и латино-европейцами (эмоциональность, интуи­тивность, личностный подход). Значительные различия наблюдаются даже между голландца­ми и бельгийцами, а ведь они соседи.

Среднестатистический бельгийский менеджер склонен представлять свою организацию как большую семью. Он (или она) воспринимает организацию с позиций патернализма (покро­вительства) и иерархии, где, как и во многих латинских культурах вообще, «отец» решает, что нужно делать. Бельгиец считает менедже­ра-голландца чрезмерным демократом. «Что за ерунда, — говорит он, — когда в фирме все друг с другом советуются». Мышлению менеджера-голландца протестантизм гораздо ближе, неже­ли бельгийцу, который мыслит и поступает ско­рее в соответствии с католической традицией. Большинство менеджеров-голландцев не призна­ют ярко выраженных отношений «начальник — подчиненный»; бельгийцы же уважают свое начальство в большей степени.

Абсолютное большинство дискуссий по пово­ду объединения Европы посвящено технико-правовым вопросам. Но когда все обсуждаемые проблемы будут решены, на поверхность вый­дет самая главная проблема. Нигде в мире куль-

26 Национально-культурные различия...

тивными и отстраненными или же, наоборот, считать проявление эмоций непременным атри­бутом отношений? В Северной Америке и Севе­ро-Западной Европе деловые отношения тради­ционно являются средством достижения целей, но не более того. Считается, что эмоциональ­ные всплески лишь усложняют бизнес. Таким образом, посылка состоит в том, чтобы мы на­поминали машины, основная цель которых — эффективная работа. Однако на юге Американ­ского континента и во многих других странах бизнес воспринимается как род занятия, осу­ществляемого в процессе межчеловеческого об­щения и поэтому имеющего эмоциональную окраску. Громкий смех или же негодование, когда бьют кулаком по столу или демонстра­тивно покидают зал переговоров, — все это часть бизнеса.

---

Тромпенаарс Ф. и Хэмпден-Тернер Ч

Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки

Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем

Например: 
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск

Планируемая дата

23 марта (Чт)

Издательство:

Оригинальное название:

Riding the Waves of Cultura

Повествуется о том, на какой основе необходимо строить международные отношения и насколько важно осознавать национально-культурные различия в рамках глобальной деловой сферы. Авторы рассказывают о семи измерениях делового поведения в национально-культурном контексте и о том, как они сочетаются, образуя четыре базовых типа корпоративной культуры: «семья» (Японии, Бельгия), «Эйфелева башня» (Франция, Германия), «самонаводящаяся ракета» (США, Великобритания), «инкубатор» («Кремниевая долина»). Для широкого круга читателей.

Поделитесь своим мнением об этом товаре с другими покупателями — будьте первыми.

Предисловие ко второму изданию
Глава 1. Введение в культурологию
Глава 2. Одного наилучшего способа организации
людей не существует
Глава 3. Смысл культуры
Глава 4. Отношения и правила
Глава 5. Коллектив и индивидуум
Глава 6. Эмоции и отношения
Глава 7. Насколько глубоко наше участие
Глава 8. Как мы присваиваем статус
Глава 9. Как мы распоряжаемся временем
Глава 10. Как мы относимся к природе
Глава 11. Национальные культуры и
корпоративная культура
Глава 12. На пути к международному и
транснациональному менеджменту
Глава 13. Разрешение межкультурных
противоречий
Глава 14. Южно-Африканская Республика:
«радужная» нация
Глава 15. Вопросы тендерных различий, этноса и
функционального многообразия
Приложение 1. Некоторые вопросы,
использованные для измерения аспектов
корпоративной культуры
Приложение 2. База данных Фонса Тромпенаарса
Приложение 3. «Trompenaars Hampden-Turner
Intercultural Management Group»

О товаре

Повествуется о том, на какой основе необходимо строить международные отношения и насколько важно осознавать национально-культурные различия в рамках глобальной деловой сферы. Авторы рассказывают о семи измерениях делового поведения в национально-культурном контексте и о том, как они сочетаются, образуя четыре базовых типа корпоративной культуры: «семья» (Японии, Бельгия), «Эйфелева башня» (Франция, Германия), «самонаводящаяся ракета» (США, Великобритания), «инкубатор» («Кремниевая долина»). Для широкого круга читателей.

Характеристики

Серия:

Управление. Бизнес. Финансы

Раздел:

Предпринимательство

Издательство:

Попурри

Возрастное ограничение:

6+

Год издания:

2004

Количество страниц:

528

Формат:

131×206 мм

Вес:

0.45 кг