Трансформация компаний обычно означает перемены в ходе

Как и отдельные личности, организации постоянно развиваются, откликаясь на метаморфозы рыночной ситуации и смену ключевых руководителей. Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда компания сталкивается
с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку — иными словами, осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.

Среди руководителей, добившихся успеха в корпоративных преобразованиях, назовем Лу Герстнера (Lou Gerstner) из IBM, Фердинанда Пиха (Ferdinand Piёch) из Audi, Джона Рида (John Reed) из Citibank. Они стали легендами в мире бизнеса, поскольку реорганизованные
ими компании достигли беспрецедентного уровня конкурентоспособности и обеспечили своим акционерам повышенную доходность вложений. Такие руководители по праву могут гордиться своими достижениями, и какой топ-менеджер не пожелал бы последовать их примеру?

Как ни странно, наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают корпорации, переживающие кризис. Дэвид Саймон (David Simon) и Джон Браун (John Browne) смогли превратить British Petroleum из аутсайдера в одного из лидеров британской
промышленности именно в то время, когда компании грозил неминуемый крах. Стив Джобс (Steve Jobs) реформировал Apple Computer, спасая эту фирму от коллапса.

Напротив, воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей. Как правило, установки и поведение работников остаются неизменными, а честолюбивые цели быстро сходят с повестки дня. Тогда реализация намеченной программы
прекращается, а фирма оказывается в худшем положении, чем до трансформации. Поэтому высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела у компании идут неплохо. Они осознают, конечно, что бездействие может обречь возглавляемую
ими организацию на медленную деградацию и, в конечном счете, привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

Перед руководителем такого проекта стоит обескураживающая проблема: ему нужно создать ни много ни мало новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие компании и отношение к ней. Эта будущая реальность
должна быть предельно ясной и впечатляющей, чтобы она представлялась не только лучшей, чем нынешняя, но необходимой и даже неизбежной.

Основные принципы трансформации

Можно ли трансформировать компанию, не дожидаясь кризиса? Мы полагаем, что да, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые их группы изменить свои взгляды на сегодняшнее положение дел. Проанализированные нами примеры
реорганизации свидетельствуют, что успех всегда сопутствовал фирмам, придерживавшимся четырех указанных ниже условий, тогда как при каждой неудачной попытке как минимум одно из них «опускалось».

Действующие лица и наблюдатели

Для осуществления трансформации требуется нечто большее, чем поверхностные изменения. Нужно подвергнуть критике и отбросить глубоко въевшиеся привычки, а затем усвоить новые.

Конечно, при погруженности в повседневную рутинную деятельность трудно достичь уровня объективности, необходимого для ее пересмотра. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz), эксперт Школы государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, справедливо
отмечает: руководители и участники процесса преобразований должны сочетать бурную активность, которую можно сравнить с поведением публики в танцевальном зале, со спокойствием и рассудительностью, характерными для наблюдателей на балконе[1].
Наш опыт свидетельствует, что в период трансформации топ-менеджеры, как правило, предпочитают «оставаться в зале», где танцуют все быстрее. Однако справиться с этим процессом со всей его интеллектуальной и эмоциональной сложностью — удается лишь в тех случаях,
когда лидеры компаний имеют возможность вдумчивого наблюдения. В конечном счете все, кто играют существенную роль в преобразованиях, должны «попасть на балкон».

«Балкон» естественным образом притягивает к себе наиболее энергичных сторонников перемен. Обычно это члены совета директоров, которые не обладают исполнительными полномочиями, но разделяют точку зрения финансовых аналитиков, а также новые руководители, привлеченные
со стороны в основном для использования их независимых суждений. Правда, в отсутствии кризиса перспектива «перемещения на балкон» становится для топ-менеджеров весьма проблематичной — рутина повседневных событий превращает возможность беспристрастного наблюдения
в непозволительную роскошь. Для рядовых работников принятие такой позиции оказывается еще более трудным, однако не получив шанса взглянуть с балкона, они будут относиться к программе преобразований как к навязанной сверху, и тогда трансформация потерпит неудачу.

Перешагнуть порог убежденности

Для трансформации крупной корпорации требуется, чтобы тысячи сотрудников приняли новый взгляд на ее будущее и стали рассматривать его как нечто необходимое. Прежде чем будет достигнута столь глубокая убежденность, они должны получить совершенно четкие ответы
на три вопроса.

Во-первых, с помощью доходчивых и весомых аргументов следует разъяснить потребность в принятии программы преобразований («зачем») и своевременность такого шага («почему именно сейчас»). Нужно, чтобы персонал в равной степени осознал, какие преимущества ожидают
организацию в результате успешного осуществления проекта и чем грозит бездействие. Во-вторых, картину нового будущего, к которому стремится компания («куда»), необходимо представить как можно более ясной и вдохновляющей. В-третьих, каждый сотрудник должен
понимать, в чем состоит его собственная выгода в связи с реализацией программы. Руководство просто обязано дать убедительный ответ на естественный для работника вопрос «а что она мне даст?». Если с самого начала обоснование и цели программы подвергнутся жесточайшему
анализу со стороны завзятых скептиков (и выдержат это испытание!), появится дополнительный стимул для развития твердой уверенности в необходимости трансформации.

Накопление опыта

На основе всего вышесказанного может сложиться впечатление, что руководители способны создать убедительную новую реальность, просто собрав все доводы в ее пользу посредством некоего странного «перемещения на балкон» для осуществления контроля за продвижением
вперед. Однако наш опыт в отношении процессов персонального обучения и трансформации свидетельствует, что такое представление является далеко не полным. Люди осваивают новые сложные виды деятельности (кардиохирургию, игру в гольф, кулинарное искусство), не
просто читая или размышляя о них, а на основе практики. Для преобразования компании также требуется, чтобы рядовые сотрудники получали прямой конкретный опыт, поскольку руководители не в состоянии передать им свой с помощью одних только речей, документов и
видеофильмов. Каждый человек, участвующий в реализации программы, должен лично воссоздать этот опыт. Лидеры, тем не менее, могут сформировать у персонала склонность к накапливанию опыта, и ниже будут предложены несколько способов, позволяющих достичь данной
цели.

Баланс между дублированием и контролем

В процессе трансформации неизбежны ошибки и неожиданности. Ситуация на отраслевых рынках постоянно меняется, и компания, не успев завершить преобразований, сталкивается с новыми проблемами. Бывает, что самые активные поборники перестройки разочаровываются
и уходят либо в ходе реализации программы внезапно обнаруживаются слабые места бизнес-процессов корпорации. Если не предусмотрен механизм улаживания подобных неприятностей, проект может развалиться на полпути, что будет иметь катастрофические последствия:
потерпевшая фиаско компания вряд ли решится еще на одну попытку.

Прогнозирование таких сюрпризов при разработке программной модели и расчете необходимых ресурсов позволит предотвратить срыв. Официальные объективные проверки хода выполнения программы («доклады с балкона») помогут руководителям обнаруживать проблемы до
того, как они станут критическими. Если к каждому этапу реализации проекта привлекать больше руководящих сотрудников, чем необходимо в обычных условиях, то возрастет возможность компенсации отрицательных последствий, связанных с увольнением ключевых фигур.
Соотнеся размеры вознаграждения менеджеров с результатами внедрения программы, можно снизить вероятность их ухода при появлении сложностей. Параллельное разворачивание важнейших инициатив в нескольких подразделениях позволит увеличить шансы главных идей на
выживание. Наконец, организация совместных встреч сотрудников различных департаментов и региональных отделений для проведения сравнительного анализа проделанной ими работы и обсуждения перспектив поможет обнаружить и устранить проблемы.

Сценарии трансформации

Что же нужно сделать руководителям, намеренным обеспечить перечисленные условия успешной трансформации? Для того чтобы помочь работникам перешагнуть порог убежденности в необходимости перемен, лидеры должны создать сценарий будущей пьесы, позволяющий осознать,
почему компанию нужно трансформировать, куда она держит курс и как собирается достигнуть конечной цели. Этот сценарий должен быть максимально убедительным и ярким — именно тогда непосредственные исполнители захотят участвовать в его воплощении в жизнь. Если
он будет достаточно эффектным, персонал корпорации укрепится в своей убежденности и начнет жить новой реальностью еще до ее наступления.

Трансформация, порожденная кризисом, получает свой сценарий естественным образом. Намного сложнее написать сценарий, разъясняющий необходимость преобразований, если до кризиса еще далеко. Тем не менее без ясно сформулированного официального документа обойтись
нельзя. Составляя его, высшее руководство компании отшлифовывает свои основные идеи. Наконец, подобный меморандум становится гарантией того, что ключевые элементы программы останутся неизменными вне зависимости от индивидуальных предпочтений тех, кто будет
доводить их до исполнителей.

Сценарий трансформации — это не хитроумный трюк составителей (т.е. не что-то вроде ретроспективного взгляда из будущего) и не антология мыслей великих мудрецов менеджеров. Он совсем не похож на горы документов, на слайдовые или компьютерные презентации,
которыми так часто сопровождаются программы реорганизации. Самые лучшие трансформационные сценарии, как правило, являются короткими, а некоторые — даже стилистически «сырыми». Мы убеждены, что топ-менеджеры должны создавать их сами, а не поручать эту работу
отделу корпоративных связей или рекламному агентству. Аутентичность и конкретность гораздо важнее, чем изящество изложения или высокое качество видеороликов.

Хотя каждый сценарий имеет свою специфическую форму, нам представляется, что он должен состоять из трех разделов, включающих в себя ответы на самые важные вопросы — «зачем», «куда» и «как».

Раздел 1. Зачем это нужно

Почти всегда в сценарии описываются события, вызвавшие необходимость трансформации. Скажем, указывается, что компания должна предпринять решительные меры из-за ослабления своего финансового положения, или в связи с ужесточением конкуренции, или вследствие
технологической революции в отрасли. Однако зачастую эти симптомы являются лишь следствием более глубоких проблем; если в процессе трансформации планируется их разрешить, нужно отразить их и в сценарии. Так, потребуется объяснить, каковы причины ухудшения
финансового положения, в результате чего обострилась конкуренция, почему развитие новых технологий застало фирму врасплох.

Столь безжалостная честность руководителей дается им с большим трудом (поскольку провоцирует возникновение щекотливых вопросов по поводу принятых в прошлом решений), а потому встречается нечасто. Однако консенсус в понимании реальных причин сегодняшнего
состояния дел крайне необходим для успеха трансформации. Да, если извлечь на свет божий горькую правду, многим станет не по себе, но попытка закрыть на нее глаза может поставить под угрозу реализацию программы.

Раздел 2. Куда компания держит курс

В этом разделе, требующем истинно творческого подхода, необходимо обрисовать будущее компании, причем настолько убедительно, чтобы у сотрудников возникла уверенность в его полной предопределенности. Многие корпорации используют в качестве аргументов в пользу
неотвратимости прогнозируемых событий рассказы о триумфе других фирм и некоторые фактические сведения (результаты опросов, значения параметров ориентиров, описание наилучших методов ведения бизнеса). Таким образом, они собирают свое будущее как бы по кусочкам.
Однако наш опыт свидетельствует: если такая картина является лишь имитацией чужих достижений (независимо от их грандиозности), она вряд ли способна вдохновить сотрудников.

Вместо этого компания должна разработать действительно новую, уникальную идею, нацеленную на изменение выпускаемой продукции, используемых стандартов качества, технологий или модели управления. Такие идеи индивидуальны для каждой фирмы, но в любом случае
они должны обеспечить ей решающее конкурентное преимущество. Конечно, любая корпорация может чему-то научиться у своих конкурентов, и все же собственные идеи (движущие силы трансформации) всегда ценнее заимствованных.

Раздел 3. Каковы пути достижения цели

Вернемся из области теории в область практики. Каким образом можно на основе диагноза, поставленного в первом разделе сценария, и новой идеи, обрисованной во втором разделе, осуществить собственно трансформацию? Существует множество технических тонкостей
(постановка задач, выделение этапов, установление временных параметров и распределение ответственности), которые нужно точно сформулировать в сценарии. Однако при всей важности этой детализации ее недостаточно для ответа на вопрос, что именно позволит корпорации
достичь своих целей. В конечном счете, трансформационные знания порождаются личным опытом участников процесса. Опыт руководителей обязательно следует включить в сценарий, а впоследствии добиться его усвоения каждым сотрудником, вносящим собственную лепту в
преобразования. Таким образом, все участники должны пройти через «личностные метаморфозы».

Руководство процессом трансформации, охватывающим тысячи подобных метаморфоз, представляет собой грандиозную проблему, но только так можно придать этому процессу устойчивость и внутреннюю динамичность. Как только появляются первые признаки новой реальности,
описанной в сценарии, сотрудники фирмы, как правило, сами начинают делать все необходимое для ее более полного воплощения в жизнь.

Реализация

Подвигнуть тысячи людей на преодоление порога опыта, который сложился к данному моменту — это, несомненно, труднейшая задача, стоящая перед командой руководителей процесса трансформации. Мы наблюдали множество аналогичных ситуаций, и они всегда развивались
следующим образом. Определив причины возникновения проблем и создав убедительную картину будущего компании, такая команда воплощала накопленные ею знания в ярком сценарии. Затем начиналась серьезная борьба за то, чтобы тысячи сотрудников, бизнес-партнеров
и клиентов фирмы постигли логику реформ. Как мы уже отмечали, лидеры не могут вложить свои знания, убежденность и профессиональный опыт в головы других участников процесса — каждый из них должен пройти через «личностную метаморфозу» самостоятельно.

Главная трудность

На этом этапе преобразований руководство компании сталкивается с противоречивой ситуацией. С одной стороны, «метаморфозы» должны быть чрезвычайно индивидуальными и вытекать из реального жизненного опыта сотрудников. С другой стороны, трансформация не увенчается
успехом, если эти процессы не будут скрупулезно управляться центром.

Безусловно, ведущая роль центра – ключевая характеристика любой реорганизации. Как правило, находится совсем небольшая группа людей, обладающих стойкостью, честолюбием и способностью генерировать идеи – качествами, необходимыми для разработки эффективного
сценария и передачи его концепции другим участникам процесса. Только единый мощный центр может провести корабль трансформации через все рифы рисков и препятствий, свойственных процессу преобразований. Только контроль из центра позволяет предотвратить хаос,
хотя в конечном счете трансформация должна идти самостоятельно. Решение о необходимости приступить к созданию новой реальности должно быть осознанным и свободным, и каждый участник процесса принимает его сам.

Наиболее распространенный подход к осуществлению крупномасштабных преобразований подразумевает централизацию всего и вся. Да, такой подход иногда срабатывает во время кризиса. Чтобы не допустить закрытия фабрики, ее работники могут согласиться с драконовскими
мерами по увольнению части персонала. Спасая компанию от недружественного поглощения, менеджеры могут решиться на продажу основных бизнес-подразделений. Однако если кризиса нет, подобные директивные методы не действуют — нельзя навязать сверху всем сотрудникам
убежденность, позволяющую преодолевать любые препятствия и осложнения.

Поэтому в последние годы достаточно часто используется «каскадный» метод: на каждом этапе обсуждения в диалог о трансформации втягиваются все новые и новые лица. Это делается для того, чтобы убедить всех сотрудников, работающих на разных организационных
уровнях, в необходимости радикальных изменений. Данный подход обычно помогает увлечь свежими идеями большую часть персонала, чем директивный метод. Однако у него есть недостатки практического характера, особенно сильно проявляющиеся при его применении в крупных
фирмах. Организовывать постоянные беседы с 50 тыс. работников очень нелегко. По мере того как дискуссия спускается вниз по ступеням иерархической лестницы, порождаемый ею диалог все больше теряет спонтанность. Перегруженным менеджерам нижнего звена может просто
не хватить эмоций на то, чтобы затронуть сердца своих слушателей. Попытка же преодолеть такие трудности путем использования видеопрезентаций превращает диалог в предписание.

Существуют ли иные способы решения проблемы? Топ-менеджеры не в состоянии трансформировать конкретные личности, но они вполне способны «воспитать» в них готовность к принятию преобразований. Например, можно напомнить сотрудникам о событиях прошлого, чтобы
они загорелись желанием вернуть компании былую славу и постарались не повторять сделанных ранее ошибок. Или рекомендовать своим подчиненным отправиться в другие организации, чтобы ознакомиться с новыми методами работы и прочувствовать их. А создав живую картину
будущего, руководители передадут сотрудникам свое представление о еще не существующем мире.

Новые подходы

Такие действия создают склонность к восприятию будущих изменений. Но должны ли менеджеры высшего уровня лично участвовать в ее формировании? Существуют ли другие способы, позволяющие стимулировать реализацию сфокусированных и структурированных моделей мышления
и действий (в том числе диалогов), сопровождающих трансформацию? Приведем несколько ярких примеров, свидетельствующих о том, что подобные способы существуют.

St. Luke’s. Рассмотрим, как действует весьма процветающее британское рекламное агентство. В здании, где оно расположено, каждой фирме-клиенту выделена своя комната, совместно оформленная представителями обоих партнеров[2]. В ней хранятся
собранные общими усилиями материалы, характеризующие положение заказчика, выпускаемую им продукцию, проведенные ранее рекламные кампании и т.д. Все клиентские помещения имеют индивидуальный стиль. Квинтэссенция знаний, которыми располагает агентство, везде
представлена по-разному — иногда на настенных экранах, иногда в электронном виде, а иногда даже с помощью дизайна и цветового декора. Но в любом случае смысл работы объединенной команды «схвачен» таким образом, что все входящие в комнату сразу же могут его
понять и прочувствовать.

St. Luke’s гарантирует клиенту ежедневный (включая выходные дни) круглосуточный доступ в это помещение, которое, по существу, является местом, где руководители компании и менеджеры среднего и нижнего уровней могут «увидеть» обновленное «лицо» компании. Каждая
из клиентских комнат показывает постоянно меняющуюся и в то же время конкретную картину будущего, выработанную агентством St. Luke’s вместе с клиентом. В результате она дает намного более осязаемое и доходчивое представление о новой реальности, чем обычная
(в виде брошюры или слайдов) презентация.

Ford Motor. В ходе реализации глобальной программы трансформации корпорация приняла новый подход, поощряющий «личностные метаморфозы». Опираясь на созданный лидерами базовый сценарий, каждый менеджер в соответствии с централизованно определенной процедурой
разрабатывает собственную интерпретацию целей, ради которых в Ford Motor проводятся преобразования. Такое индивидуальное видение будущего, называемое в компании «внушаемой точкой зрения», становится содержательной основой семинаров: на них каждую последующую
группу работников побуждают сформировать свою «внушаемую точку зрения»[3]. В принципе, описанный подход соответствует каскадной модели и содержит директивные элементы (например, детальные инструкции по выработке «внушаемых точек зрения»),
однако он вполне позволяет организовать действительно плодотворные диалоги.

Johnson&Johnson. Несмотря на многие годы успешной работы, эта транснациональная корпорация была озабочена тем, чтобы не повторить ошибок компании IBM. В 1980-е годы последняя скатилась с неуязвимых, казалось бы, позиций к почти полному краху. У IBM, очевидно,
все это время «лежала в столе» правильная стратегия, однако никто не задавал вопросов, которые подтолкнули бы фирму к ее реализации. Поэтому топ-менеджеры Johnson & Johnson разработали методику под названием FrameworkS, гарантирующую постановку необходимых
вопросов. Прописная буква S в конце данного слова (признак множественного числа в английском языке) подчеркивает: на открытые и, в то же время, целенаправленные обсуждения, организуемые руководством компании, очень важно выносить самые разные точки зрения;
полезными могут оказаться мнения не только менеджеров, но и клиентов, деятелей искусства, политиков и др[4].

В рамках типичного мероприятия, которое проводится по схеме FrameworkS, компания предлагает десяти-двенадцати своим сотрудникам стать временными членами правления — в дополнение к девяти постоянным. Правление в расширенном составе выезжает в тихое отдаленное
место для проведения семидневного заседания, на котором обсуждается некая специфическая проблема. Временных членов правления выбирают, как правило, из служащих среднего звена, ориентируясь на способность конкретных людей привнести свежую струю в дискуссию.
На заседаниях никто не пользуется своим служебным положением и ничье мнение не считается более весомым, нежели чье-либо другое.

Кроме того, в компании создаются подкомитеты и рабочие группы, которым поручается изучить те или иные вопросы. В итоге союзниками генерального директора Ральфа Ларсена (Ralph Larsen) становятся сотни сотрудников компании. Они вовлекаются в процесс трансформации,
благодаря чему неизмеримо расширяются взгляды правления на то, что необходимо сделать.

Объекты – катализаторы перемен

В трех вышеописанных примерах (и практически во всех проанализированных нами случаях успешных преобразований в крупных компаниях) работники формировали свой взгляд на процесс трансформации отнюдь не в результате непосредственного общения с генеральным директором.
Ключевым элементом оказался именно личный опыт, связанный с так называемыми «каталитическими объектами», — такими как клиентские комнаты в агентстве St. Luke’s, «внушаемые точки зрения» в корпорации Ford Motor (структурированные, но формирующиеся в процессе
свободной дискуссии) или неофициальные заседания по методике FrameworkS в компании Johnson & Johnson.

Каталитические объекты являются объектами только в том смысле, что их можно описывать, размещать и наблюдать. Они не имеют ничего общего с воодушевляющими лозунгами на настенных досках и кофейных кружках, ставших излюбленными мишенями сатириков. Объекты-катализаторы,
используемые в различных программах трансформации, весьма разнообразны по форме, однако выполняют одну и ту же функцию — они помогают каждому участнику процесса преобразований создать свою собственную версию сценария перемен.

Поскольку объект-катализатор можно наблюдать и обсуждать, он способствует формированию независимого взгляда, а это имеет ключевое значение для осуществления глубоких адаптивных изменений. С его помощью действующие лица становятся наблюдателями, «отключающимися»
от прошлого и будущего компании (даже если они сами занимаются формированием этого будущего). Такие объекты служат для передачи знаний и одновременно позволяют воссоздавать практический опыт. Последовательный подход, основанный на принципе «сообщи факты, а
затем воодушеви», уступает дорогу ускоренному и более эффективному «параллельному» процессу открытия новой реальности.

Наконец, каталитические объекты поддаются централизованному формированию, и их развитие в рамках компании тоже можно отслеживать из центра. Они обеспечивают ту степень контроля, которая требуется для соблюдения правильного курса проводимых изменений, а также
поддерживают резервный канал связи между «командным пунктом» и «войсками на передовой», необходимый для преодоления неизбежно возникающих на линии помех и обрывов.

Итак, объекты-катализаторы служат мостом между разработанным в центре сценарием трансформации и личным опытом каждого сотрудника. С их помощью сверху вниз передаются важные сигналы, причем их полнота и точность сохраняются несмотря ни на какие сюрпризы,
возникающие в процессе диалога. Объекты-катализаторы позволяют процессу трансформации «свободно парить в небе» и, в то же время, двигаться в рамках, установленных высшим менеджментом.

Изучение наилучших способов создания и развертывания каталитических объектов только начинается, однако с каждым днем растет наша уверенность в том, что они являются ключом к «руководству без руководства» — главному условию успеха программы трансформации.

***

Пытаясь решить, каким образом можно повысить долю «удачных операций», мы были гораздо меньше озабочены поиском формулировок («сценарии трансформации», «каталитические объекты» и т.д.), чем выяснением функций основных элементов. Многие опытные лидеры трансформационных
процессов интуитивно находят и в неявной форме используют выявленные нами подходы, не прибегая ни к какой формальной терминологии.

Драматический сюжет каждой корпоративной трансформации развивается по-своему, и не нам выписывать единый на все случаи рецепт. Мы убеждены, однако, что успешное осуществление преобразований — это нечто большее, чем просто везение, и что искусству руководить
таким процессом можно научиться. Не исключено, что в турбулентной конкурентной среде это самое важное искусство из тех, которыми должны овладеть современные топ-менеджеры.

Джонатан Дэй (Jonathan Day) — партнер McKinsey, Лондон
Михаэль Юнг (Michael Jung) — директор McKinsey, Мюнхен

Стратегия, цели, оргструктура, процессы и люди — с чего начинать изменения и как один элемент может повлиять на все остальные

Изменения в организации,

или трансформация, — это регулярная мера, к которой рано или поздно прибегают все руководители. Под трансформацией мы подразумеваем крупное изменения одного или нескольких элементов организации — например, оргструктуры — для достижения какой-то большой цели в будущем.

Чтобы вовремя понять, что пора трансформироваться, нужно учитывать текущую обстановку в компании и планы на будущее. Подробнее все ситуации мы уже разбирали здесь. Следующий шаг — определить, где именно нужны изменения и какие. В этом тексте мы сосредоточимся на том, с чего начинать внедрять изменения, о чём не забыть до и во время трансформации и как разные элементы организации влияют друг на друга.

Главное правило: нельзя изменить один элемент организации, никак не повлияв на другие

Эти и другие модели по-разному показывают границы элементов организации. Но если «поставить» их рядом, можно увидеть одну и ту же картину, написанную разными красками. Все они говорят об одном и очень важном: нельзя трансформировать один из элементов, никак не повлияв на другие.

Изменения в одном элементе организации всегда отражаются на функционировании других. Давайте разберём это на примере разных компаний.

Мы выделяем 4 элемента организации:

01 Стратегия и цели

Цель компании — это результат или конечное состояние, на которое направлены все усилия команды. Здесь мы отвечаем на вопрос: «Чего мы хотим достичь?” Большая цель всегда декомпозируется на достижимые цели других уровней — »измеримые шаги”, которые нам нужно пройти на этом пути.

Стратегия компании — это подход, который мы используем, чтобы прийти к большой цели. Ответ на вопрос: “Как мы будем это делать?” Тут снова хотим напомнить про книгу Ричарда Румельта Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters.

Цели и стратегия неразрывно связаны между собой: стратегия всегда ведет к цели компании. Статистика же показывает, что 80-85% мировых компаний живут без стратегии. А здесь — Майкл Портер и Роджер Мартин даже объясняют почему.

02 Оргструктура

Оргструктура — это внутренне устройство организации, которое отражает:

03 Процессы

Здесь имеем в виду все процессы, протекающие в компании:

04 Люди

Люди — это ваша команда. С одной стороны — это то, какие у ваших сотрудников функции, знания и совокупность компетенций. С другой — их взгляды на рабочий процесс и принципы принятия решений, то есть культура.

Как изменения в одних элементах организации влияют на другие: кейс Microsoft

Microsoft до трансформации

Когда Сатья Наделла стал генеральным директором Microsoft в 2014 году, компания была известна своей токсичной и конкурентной культурой. До 2014 года в Microsoft было пять направлений бизнеса. Большая часть прибыли поступала от Windows и Office — взаимоотношения этих двух команд порождали и токсичную конкурентную среду.

Дело в том, что части Microsoft конкурировали между собой сильнее, чем с рынком. Как говорил директор по персоналу Microsoft Пино, разные продукты могли бороться за одного и того же клиента. Обособленность направлений бизнеса, проявление внутренней конкуренции и, как следствие, токсичной среды — всё это провоцировали структура и процессы Microsoft.

Microsoft после трансформации

Стратегия и цели. Сатья Наделла переработал цели Microsoft. Продукты и платформы больше не существуют как обособленные группы. Вместо этого все фокусируются на ограниченном наборе общих целей.

Структура. Помимо целей Сатья Наделла, перестроил структуру.Сегодня около 20 компаний Microsoft делятся на три больших сегмента: cloud, productivity software and business processes, а также personal computing. Каждый из них содержит один из прибыльных сторонников, которые ранее открыто конкурировали между собой.

Процессы. Казалось бы — самые прибыльные единицы бизнеса так и остались обособленными в структуре организации. Что изменилось? Наделла оптимизировал процессы в компании и объединил направления не только общими целями, но и общими функциями. Так, процессы во всех сегментах стали совместно работать на новые цели. Изменения в структуре и целях поспособствовали изменениям в процессах: принципах взаимодействия людей и бизнес-процессах.

Люди. Еще до трансформации Сатья Наделла заявил, что одним из его первых фокусов будет работа над корпоративной культурой. До реструктуризации сотрудникам не хватало общей цели, структура и процессы провоцировали внутреннюю конкуренцию — это способствовало потере мотивации всех сотрудников и даже могло снижать их вовлеченность. Устранение разрушительной внутренней конкуренции было бы невозможным без изменения в других частях организации.

Как изменения в одних элементах организации влияют на другие: кейс из опыта typical

Посмотрим на еще один кейс — пример из нашего опыта работы с клиентом. Уже около года мы вместе работаем над перестройкой оргструктуры и хотим поделиться наблюдениями.

Компания до трансформации

Стратегия и цели. Когда мы пришли, в компании не было общих целей и стратегии: две части бизнеса работали независимо друг от друга, хотя были тесно связаны между собой. Новые продукты и инициативы часто запускались руками самого основателя, без оглядки на прошлые инициативы и без четкого понимания конечного результата.

Структура. Штатное расписание компании не соответствовало действительности — люди не знали, за что они отвечают, в каких командах они находятся, с кем взаимодействуют или даже, кто их руководитель.

Процессы. Свободное перемещение сотрудников между ролями не давало выстроить процессы взаимодействия между командами и даже внутри команд — задачи были рассогласованы, поступали от разных людей, крупные инициативы сотрудники ходили согласовывать с акционерами.

Люди. Сотрудники компании делились на два лагеря — «люди-универсалы», которые закрывали сразу несколько функций, и те, кто изолированно фокусировался на одной узкой области, которая самостоятельно не несла никакой бизнес-ценности. Это создавало неравномерную нагрузку на команду. Первые получали много задач, потому что были инициативными и с ними было комфортно работать. Вторые — наоборот, оставались не у дел. Это снижало мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Первые результаты трансформации

Нашей задачей было выстроить такую структуру, которая позволила бы бизнесу масштабироваться. Вот, как мы поработали с каждым элементом организации.

Стратегия и цели. Мы сформулировали стратегию и цели компании. На этом этапе мы выделили два бизнес-направления — экспансия и запуски в новых регионах + развитие текущих регионов, и сформулировали для них цели по SMART. Теперь целями был конечный и измеримый результат, а не просто набор активностей.

Структура. Чтобы организовать достижение целей на уровне компании, мы разграничили обязанности между основателями и внедрили прослойку CEO-1 руководителей. Каждый из них отвечает за согласованность задач своей команды в каждом из направлений, состав и компетентность команд и консистентность практик. Помимо этого, мы объединили людей в кросс-функциональные команды — так, в них появились представители разных функций бизнеса (продукта, разработки, коммерции и операционной части бизнеса). Благодаря всем этим изменениям в структуре стало возможным декомопозировать цели на команды и назначить ответственных.

Процессы. Как только руководителям стало понятно, за что они отвечают, кто их руководитель и с кем они работают, появились процессы синхронизации и контроля. Теперь стало возможным работать прозрачно и решать вместе сложные задачи, которые затрагивают несколько команд.

Люди. Проблема перегрузки сотрудников тоже постепенно решается — люди привыкают, что большую часть задач они решают вместе с другими функциями и людьми, а не единолично. Это культурное изменение. Теперь сотрудники больше ориентированы на коллаборацию и работают с оглядкой на коллег.

Смена оргструктуры обязательно сопровождается изменениями в зонах ответственности людей. Логично, что когда ты делаешь что-то в первый раз, то совершаешь ошибки. Чтобы представители функций уверенно вступили в свою новую лидерскую роль, мы разработали для них инструменты постановки целей и задач и управления результатом и научили ими пользоваться.

О чем важно не забыть до и во время трансформации

На этапе подготовки

Совет 1. Оцените свою команду по изменениям и убедитесь, что хотя бы у одного человека есть компетенция «управление изменениями». Если нет — привлеките внешнего эксперта. Трансформация — это сложный и стрессовый процесс. Важно, чтобы вам хватило набора компетенций в вашей команде для полного внедрения новых процессов.

Совет 2. Определите, какие проблемы вы хотите решить трансформацией и почему это необходимо. Посмотрите на цели и стратегию, структуру, процессы и людей в своей компании и задайте себе вопрос: «Что в каждом элементе может вызывать эту проблему или проблемы? Что вообще на них влияет?»

Совет 3. Определите, что конкретно вам нужно изменить для решения этих проблем и как это отразится на других элементах организации. Исходя их этого постройте четкий роадмап — что вам нужно сделать до внедрения изменений, чтобы ничего не сломать; какие будут шаги внедрения изменений; за чем особенно нужно проследить после.

Совет 4. Не забудьте заранее подумать, как вы будете измерять успех трансформации. Здорово, если это будут метрики в каждом элементе организации. Замеры нужно делать до внедрения (чтобы определить вашу отправную точку), во время внедрения (чтобы следить за прогрессом и вовремя находить проблемы) и после внедрения (чтобы оценить успех трансформации).

На этапе внедрения

Совет 5. Организуйте прозрачную коммуникацию об изменениях. Регулярно рассказывайте сотрудникам, что, когда и как будет меняться, кто за это отвечает и что требуется для этого от команды.

Совет 6. Двигайтесь поэтапно — не торопитесь пройти весь роадмап за месяц и внедрять изменения сразу во все элементы. Шаг за шагом внедряйте по одному изменению, следуя своему роадмапу.

Совет 7. Будьте готовы к откатам и не воспринимайте их как поражение. Экспериментируйте с разными форматами внедрения, и вы придете к результату.

Совет 8. Если вам понадобится помощь на любом из этапов трансформации — приходите к нам в typical. Сейчас у нас появился продукт «Поддержка руководителей в управлении командой и бизнесом» — мы поможем разобраться со всеми вашими задачами по шагам и дадим доступ к нашей базе знаний.

Авторы статьи:

Где ещё нас можно читать:

Слово «трансформация»¹ пришло к нам из латинского языка. Его определение в «Большом словаре иностранных слов» звучит следующим образом:

Для лучшего осмысления термина «трансформация» я также обратился к словарю синонимов², где подтвердил для себя понимание того, что трансформация обладает не только конструктивной, но и деструктивной силой – аградация и деградация. Сродни атомной энергетике, где в умелых и настроенных на созидание руках ядерная реакция может стать серьезным инструментом улучшения качества жизни человечества, или напротив – бесконтрольной разрушающей силой.

Среди огромного количества сформулированных теорий трансформации систем управления организацией я выделяю работы профессора Университета Южной Калифорнии Ларри Грайнера, а также «цветовую дифференциацию» развития личности от доктора психологии Клера Грейвза, дополненную и адаптированную позднее Фредериком Лалу к организациям. 

Трансформация организации по Грайнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организации. Она основывается на концепции поэтапного перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы и размера организации в новое качество системы управления. 

© BITOBE. Трансформация организации по Грайнеру

Осуществление перехода на последующий этап возможно только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа и изменения существующих подходов к управлению организацией. Сценарий, когда организация не меняется под требования бизнеса, однозначно является предпосылкой для формирования кризисных ситуаций управления, которые условно можно разбить на два вида: 

В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики трансформации личности. Согласно ей человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет. 

Именно этот принцип подхватил бизнес-консультант Фредерик Лалу позднее, в 2014 году, и описал его применительно к трансформации организаций. Он нашел успешные организации с поразительными результатами и темпами роста и назвал такие компании «бирюзовыми» или «компаниями будущего». Лалу выделил семь стадий, через которые проходят любые организации в современном мире, но актуальными автор считает лишь пять из них: красная, янтарная, оранжевая, зеленая и бирюзовая.

© BITOBE. Стадии трансформации организации (иллюстрация из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Лалу верил, что «организации будущего» похожи на живой организм, их отличает высокий уровень самоорганизации (переход от жестких иерархий с контролем руководства к распределенной структуре и работе в командах), наличие эволюционной цели (где миссия компании не навязывается «сверху» и не вызывает отторжения, но эволюционирует вместе с организацией и люди сверяются с ней при необходимости принимать решения) и целостность (когда сотрудники воспринимаются как личности, а не инструмент, и их должностные инструкции развиваются под них, а не они под должностную инструкцию).

Обе теории на первый взгляд похожи. Они опираются на итерационную модель развития от этапа к этапу. Человечество действительно несколько раз открывало для себя новые способы объединять усилия людей, каждый раз создавая значительно более совершенные модели. Однако есть ключевые различия, и они заключаются не только в подходах к «цветовой дифференциации» этапов:

Чтобы развить дальше тему трансформации бизнеса-модели организации, попробую сконцентрироваться на конкретном примере эволюции подходов в одной из самых консервативных отраслей народного хозяйства – «нефтегазе». 

Исторически модель инновационного развития российских компаний нефтегазовой отрасли строилась на подходе формирования высокотехнологичных продуктов во внутреннем периметре. В прошлом в отрасли отсутствовал спрос на большое количество внешних инновационных решений, поскольку компании имели определенный запас собственных разработок. Вместе с тем в условиях перехода к разработке все более трудных запасов, трансформации мировой энергетической отрасли, нарастающей волатильности и внешней неопределенности компании нефтегазового сектора все активнее рассматривают в качестве дополнительного фактора конкурентного преимущества развитие и переход к модели открытых инноваций³. 

© BITOBE. Модель открытых инноваций

Получение дополнительного денежного потока за счет инвестиций в стартапы венчурными фондами впервые становится реальным взаимовыгодным направлением как для нефтегазовой отрасли, так и для перспективных технологических стартапов. Стартап с высоким потенциалом коммерциализации получает партнера для апробации и тиражирования своего решения, а отрасль может оперативно закрыть тот или иной технологический вызов.

Для многих других отраслей это давно естественная норма. Но для «нефтегаза» это революция. Вызовы, связанные с волатильностью внешнего мира, поставили одной из целей открытых инноваций снижение санкционных рисков и импортоопережение за счет обеспечения доступа к внешним инновационным проектам, развиваемым в России. Без открытого взаимодействия с инновационным миром, без постоянного сравнения разработок «громоздким» представителям крупного нефтегазового бизнеса очень легко замкнуться и отстать от остальных. Таким образом, модель открытых инноваций – это еще и способ повышения качества внутреннего портфеля технологий. И что интересно, эта модель уже работает и показывает первые положительные результаты.

¹Большой словарь иностранных слов. — Издательство «ИДДК», 2007

²Синонимы термина «трансформация»: аградация, видоизменение, деградация, изменение, ломка, метаморфоза, модификация, модифицирование, обращение, овидиевы превращения, перевоплощение, переворот, перелицовка, перелом, перемена, перемена декораций, перерастание, перерождение, пересмотр, перестройка, переход, пертурбация, превращение, преображение, преобразование, претворение, ревизия

³Модель открытых инноваций – это не классическое взаимодействие «заказчик – подрядчик», а новые форматы: «партнер – партнер» или «совладелец – совладелец». Данный подход направлен на создание совместных предприятий, скаутинг продуктов и команд во внешнем периметре, поддержку стартапов венчурными инвестициями, развитие технологических решений в рамках акселерационных программ (включая стартап-студии, хакатоны, инкубаторы), запуск новых направлений коммерциализации внутренних технологий на внешнем рынке

Сегодня большая часть крупных компаний находится в процессе трансформации: либо планируют реформу базовых принципов управления, либо уже попали в эпицентр сложных преобразований, либо пожинают плоды недавней трансформации. Часто можно услышать о планах «цифровой трансформации». Под этим термином понимают серьезную автоматизацию бизнес-процессов, которая позволит выполнять работу в разы дешевле и быстрее, или создание цифровых продуктов, которые могут изменить принципиальную модель бизнеса. Некоторые компании начинают трансформацию в связи с новой бизнес-стратегией (например, появлением цели «глобализация»). Еще один вид трансформаций, с которым нам приходится сталкиваться, — это задача кардинального изменения системы управления и корпоративной культуры. Раньше мы часто слышали о внедрении регулярного менеджмента вместо ручного управления или переориентации работы с процесса на результат. Сегодня многие компании ставят цели «agile-трансформации» — такого изменения способа управления проектной деятельностью, который должен существенно повысить гибкость всей организации. Другие занимаются внедрением холакратии, самоуправления или даже принципов «бирюзовой организации».

Необходимость трансформации объясняется по-разному. Здесь тоже можно наблюдать определенную динамику. В начале века чаще говорилось о кризисе роста: о том, что выросший масштаб организации сделал невозможным управление по-старому. Сегодня в виде аргумента обычно приводятся внешние изменения, которые потребовали изменений внутренних. Особенно часто это объяснение стало использоваться в кризисном 2020 году. Впрочем, нередко можно встретить лидеров, которые затеяли трансформацию, не выдвигая для этого специальных обоснований — просто поставили такую цель. Во всех случаях очевидно, что тема «трансформации» находится в тренде.

При этом успешных трансформаций очень мало, их можно пересчитать на пальцах одной руки. Чаще всего изменения тормозятся: ведется множество разговоров в голове компании, готовятся презентации, открываются проекты, а бизнес живет как прежде. Когда инертность побеждает, возникает множество вопросов. Может быть, трансформация на самом деле не нужна? Или нужна, но организация к ней не готова? Может, мы затеяли «не ту» трансформацию? Поддались моде? И вообще, как узнать, в каком направлении нужно менять организацию? Или это абсолютно субъективный вопрос и достаточно намерения лидера? Сложность ответов на эти вопросы усугубляется тем, что есть несколько принципиально разных внутренних логик, запускающих трансформацию. И каждая из логик диктует разные ответы на перечисленные выше вопросы. Давайте разберемся.

Эволюционная логика

Первой проанализируем эволюционную логику. В этом случае мы будем рассматривать организацию как живой организм, который растет, развивается — и это развитие, с одной стороны, готовит организацию к внедрению более сложных форм управления, а с другой — делает внедрение этих форм необходимым для выживания. Перестал меняться, замер — значит заболел, а со временем умер. Главным механизмом эволюционного развития является внутренний кризис. В организации (организме) накапливаются негативные явления, которые становятся стимулом для внедрения новых форм управления и это помогает преодолеть накопившиеся проблемы.

Можно выделить типичные эволюционные стадии и, соответственно, типичные переходные кризисы и виды трансформаций.

В первый период своего существования организация, как правило, небольшая, система управления малоформализованная и лидер управляет компанией в ручном режиме. Возможности роста при этом лимитируются талантом и временем первого лица, поскольку его участие требуется для любого сколь либо значимого процесса. Это начальное достаточно аморфное (можно сказать, хаотичное) состояние организации, нацеленное на достижение первичной жизнеспособности. Условно эту эволюционную стадию можно назвать Survive. Если объемы деятельности и количество сотрудников увеличиваются, то рано или поздно возникает кризис роста. Первое лицо становится «узким горлышком», и нехватка его ресурса приводит к потере управляемости.

Кризис роста дает стимул для первой эволюционной трансформации — началу построения регулярного менеджмента. Главной мета-задачей организации в этот момент является обретение управляемости. Усилия менеджеров концентрируются на стандартизации и регламентации бизнес-процессов, а также централизации ключевых управленческих функций. Эту трансформацию можно сравнить с формированием регулярной армии на основе партизанских отрядов. Военная организация структурируется, внедряется единый устав и дисциплина. И это очень важный и полезный этап в жизни компании, в ходе которого закладывается важнейший для дальнейшей эволюции фундамент. Из хаоса рождается порядок. Используя классификацию Gartner, эту стадию можно назвать Run: именно в этот период формируется операционной блок, более не зависящий от отдельных людей и лидеров. Люди становятся винтиками единого слаженного механизма. Мы как консультанты получали больше число запросов на подобную трансформацию в 90-х и начале 2000-х годов и продолжаем (хотя и в меньшем количестве) получать их до сих пор.

Рано или поздно стадия Run приходит к кризису забюрократизированности. Следование уставу и муштра заменяют стремление к победе. Эволюционный закон требует дальнейшего развития системы управления, и на повестку дня выходит новая мета-задача: научиться быть результативным и эффективным. Это требует серьезной перестройки регулярного менеджмента. Построенную регулярную машину нужно нацелить на реализацию долгосрочной стратегии. Именно в этот момент начинает внедряться управление по целям  — знаменитое Management by Objectives, включая систему индивидуальных КПЭ. Организация выделяет главную стратегическую цель и декомпозирует ее с уровня на уровень вплоть до каждого работника. Меняется и организационная структура компании: уменьшается ее централизация, выделяются бизнес-единицы, работающие на основе стратегических целей. При этом сохраняются функциональные линии управления и функциональные стандарты, объединяющие компанию. Порядок становится существенно сложнее — механизмы, обеспечивающие стабильность, дополняются механизмами изменений, необходимыми для достижения целей. Эту стадию вслед за Gartner можно назвать Change, понимая под Change управленческие механизмы, позволяющие регламентированной структуре ставить перед собой новые цели и меняться так, как это необходимо для их достижения. Если продолжить аналогию с армией – то это уже армия, комбинирующая достаточно самостоятельные батальоны со спецназом. Консалтинговые задачи, связанные с такой трансформацией: выстроить бизнес-дивизионы, сформировать управление по целям, сдвинуть культуру с процесса на результат – мы в огромном числе выполняли во второй половине 2000-х годов и продолжаем (реже, чем раньше) выполнять до сих пор.

Законы эволюционного развития ведут Change-организацию к кризису, и теперь это кризис догмата цели. Излишний фокус на главной стратегической цели приводит к тому, что компания становится зашоренной и негибкой. Сотрудники делают только то, что понятным образом ведет к результату и эффективности. Они безусловно занимаются поддерживающими улучшениями.  А как же эксперименты с неочевидным исходом? Они снижают эффективность деятельности и потому запрещаются. А как же сотрудники с огромным талантом, которые не требуются прямо сейчас для работы над целями? Они не нужны. Излишний фокус на цели и эффективности Change-организации не дает достаточно свободы для экспериментов, проб и ошибок, без которых невозможны успешные инновации. Преодоление кризиса догмата цели требует огромного во многом революционного шага  — повышения разнообразия и свободы каждого элемента организационной системы. Компания должна пригласить на работу очень разных, часто нестандартных людей с разнообразными способностями, применение которых на первый взгляд неочевидно, и позволить им экспериментировать, самостоятельно ставить перед собой цели, созвучные миссии бизнеса. Основной мета-задачей данной трансформации является повышение инновационности, которая выражается в быстроте вывода на рынок новых продуктов (time to market). Внутри организации необходимо создать механизм порождения disrupt-инноваций, взрывающих привычный способ деятельности компании. Давайте вслед за Gartner и Сбером назовем эту эволюционную стадию Disrupt. Она требует кардинальной смены основных принципов управления. Придется «разобрать» стройное здание регулярного менеджента и заменить его тем, что можно назвать «сетевым менеджментом». Как организован коллектив, работающий над «Википедией»? Это люди, объединенные единой миссией. Они договорились о базовых принципах, ограничениях и правилах взаимодействия. А все остальное является личной инициативой каждого человека, который сам по себе или в составе команды ставит и реализуют свои цели. Это и есть сетевой менеджмент. В определенном смысле можно сказать, что организация возвращается к хаосу: отказывается от четкой организационной структуры, должностей, единой системы целей, но только теперь это «сложный хаос», где «броуновское движение» осуществляется людьми, способными к самоорганизации и сотрудничеству, и потому оно в хорошем случае напоминает танец. Можно продлить и нашу военную метафору: Disrupt-организация — это сеть разнообразных высоко автономных и в то же время способных к координации ячеек, предназначенная для гибридной войны. Задачи, связанные с Disrupt-трансформацией, мы как консультанты больше всего получаем в последние несколько лет.

Чтобы увеличить таблицу, нажмите на нее

Важной составляющей эволюционной логики является предположение о том, что на каждой стадии закладываются организационные способности, которые в дальнейшем становятся базой, на которой надстраиваются следующие этажи. Стадия Survive формирует навыки достижения краткосрочных целей с помощью ручного управления и мобилизации. Стадия Run закладывает способность организации к стандартизированной операционной работе.  Change добавляет организационные навыки достижения долгосрочных целей. И, наконец, Disrupt позволяет компании быть гибкой и инновационной.

Небольшие компании трансформируются целиком, а крупные организации чаще всего по мере эволюционного развития становятся мультимодальными. Когда организация дорастает до Change, ее операционный контур Run сохраняется, но над ним надстраиваются механизмы стратегического управления. Например, Run-производство дополняется Change-головным офисом, который выныривает из операционки ради задач долгосрочного развития. А когда крупная компания подходит к прыжку в Disrupt — это совсем не всегда предполагает разрушение и коренную перестройку всей организации. Чаще всего компания формирует Disrupt-острова, которые обеспечивают инновационное развитие, но и этаж Run, и этаж Change продолжают жить.

Однако всегда, в том числе при построении мультимодальных компаний, есть трансформационная задача, которая находится на «острие» эволюции (сначала Run, затем Change и, наконец, Disrupt), и это преобразование определят суть собственно трансформационного процесса.

Адаптационная логика

Далеко не все трансформации могут быть объяснены с помощью эволюционной логики. Последние годы мы все чаще слышим, что необходимость в трансформации возникла не вследствие сжатия внутренних пружин развития, а под воздействием кардинальных изменений внешней среды.

Мы с детства помним, что динозавры вымерли, потому что не смогли адаптироваться к резкому похолоданию. Это и есть логика адаптации. Мы должны меняться в моменты резкого изменения внешней среды, чтобы к ней приспособиться.

Существует два вида глобальных факторов, влияющих на современный бизнес ландшафт.

Первый — это ускоренный рост технологий. Новые технологии появляются тогда, когда их никто не ждет, и драматически меняют бизнес-среду, создавая одновременно и огромные возможности, и столь же беспрецедентные угрозы. Примеров можно привести огромное множество. Ограничимся одним: в начале 2014 года никто не осознавал силу сланцевой технологии добычи нефти, но уже осенью 2014 года эта технология обрушила цены на нефть, навсегда изменив нефтяной рынок. Нефтяные компании начали срочно трансформироваться: кардинально повышать свою эффективность, искать новые сферы деятельности (например, предлагать инжиниринговые услуги), и эта трансформация с очевидностью не была вызвана эволюционными потребностями, она безусловно имела адаптационный характер.

Другие факторы, меняющие внешнюю среду, — это реализовавшиеся масштабные угрозы, «черные лебеди» по Нассиму Талебу. Последний самый яркий кейс — пандемия. А перед этим реализовались политические угрозы — Трамп и Брекзит, экономические — кризис 2008 года, военные — Сирия и Донбас, и многие другие. Все они казались маловероятными, тем не менее, они случились и кардинально повлияли на бизнес многих компаний. Никто не знает, какие угрозы «выстрелят» следующими, но уже очевидно, что мир не будет развиваться линейно и поступательно — он постоянно будет и дальше «спотыкаться» в тех местах, где никто не ждал. И это будет создавать огромные возможности для одних компаний и ставить на грань банкротства другие.

Во всех случаях, чем бы ни было вызвано резкое изменение внешней среды, для бизнеса это создает и тяжелые проблемы, и новые возможности — одни рынки неожиданно закрываются, другие в одночасье рождаются. И то, насколько быстро компания сможет перестроиться, — резко сократиться в одних направлениях и «броском» нарастить мощности в других — зависит ее выживание и потенциальное развитие.

Какая трансформация нужна для адаптации? Обратимся к классификации эволюционных стадий, которую мы привели выше. Если организация находится в состоянии Survive и управляется первым лицом в ручном режиме, то никакой трансформации в прямом смысле слова не требуется. Организация изначально не ограничена ни стандартами, ни долгосрочными целями, ни стратегией. А значит, лидер развернет ее в ручном режиме в нужном направлении: закроет одни производства и мобилизует коллектив на развитие других. Новой культуры и модели управления не потребуется. Партизанский отряд приспособлен к изменению тактической обстановки — он легко уходит с одного места и появляется в другом.

Такую же гибкость способна проявлять и сетевая Disrupt-организация. Самостоятельные ячейки, привыкшие к проактивному экспериментированию, при резкой перемене бизнес-климата немедленно изменят направления поиска. Та команда, которая нащупает успешный путь, тут же сообщит другим. В сетевой организации прекрасно налажена коммуникация и кооперация — а значит, успех одной ячейки будет подхвачен и развит всей компанией. Армию, состоящую из сети самостоятельных подразделений, обладающих разнообразными компетенциями и готовыми к гибридной войне, трудно застать врасплох — она легко перегруппируется. Сетевой инновационный Disrupt-подход к управлению создает ту самую «анти-хрупкость», о которой говорил Нассим Талеб.

А способны ли эффективно отреагировать на резкие внешние изменения организации с развитым регулярным менеджментом — Run и Change? Нет, они должны трансформироваться или умереть. Жесткая упорядоченная стратегически ориентированная модель управления, которая дает огромное преимущества в достаточно стабильной среде, в период резких изменений тянет компанию на дно. А значит трансформация для таких компаний жизненно необходима. Она может пойти в двух направлениях. Либо первое лицо отменит все правила, цели, стратегию и возьмет управление в свои руки — по сути, вернет организацию на стадию Survive; либо сделает прямо противоположное: отменит процессные правила, предоставит каждому элементу системы свободу и задаст правила взаимодействия — преобразует регулярную упорядоченную организацию в сеть.

Оба направления трансформации мы наблюдали в кризисном 20-м году. Проиллюстрируем их на примере. Действующее лицо — крупный ресторанный бизнес, включающий рестораны, работающие в разных городах России. Время — апрель 2020 года: рестораны закрыты из-за ковидных ограничений. Первое лицо собирает свой коллектив в зуме и говорит:

Версия 1. «Отменяем все КПЭ. Отменяем все правила. Я беру управление в свои руки. Иванов идет торговаться с арендодателем — задача получить арендные каникулы. Петров должен организовать доставку еды на дом. Сидоров придумывает новую рекламу. О выполнении поручений будете докладывать мне ежедневно…»

Версия 2. «Отменяем все КПЭ. Отменяем все правила. Прямо сейчас проводим мозговой штурм, как нам выжить — и не просто выжить, а воспользоваться моментом и развить бизнес. А затем каждый ресторан может взять идеи, которые ему понравятся, и начать экспериментировать. Раз в неделю обмениваемся опытом. Функциональные директора будут оказывать максимальную помощь каждому ресторану, который начнет что-то пробовать».

Версия 1 — это возвращение в Survive, переход к ручному управлению; версия 2 — ускоренное движение в Disrupt — построение сетевой организации.

Какое направление трансформации правильно выбрать? Здесь опять придется обратиться к эволюционной логике: нужно выбрать ту реформу, к которой организация в наибольшей степени готова. Далеко не все компании способны быстро внедрить сетевой менеджмент: сотрудникам может не хватить лидеров, проактивности, способности к самоорганизации и умения сотрудничать друг с другом. Перейти к ручному управлению проще, но здесь потребуется особый лидер — кризис-менеджер, а также готовность людей пожертвовать той частичной свободой, которую дает регулярный менеджмент, и вернуться к выполнению коротких поручений.

Последнее десятилетие изобиловало внешними кризисами, и нам пришлось наблюдать оба типа трансформации. В 2015 году мы провели исследование изменения корпоративной культуры в компании «Метинвестхолдинг». Многие предприятия холдинга оказались в зоне боевых действий, ситуация стала критичной. И мы зафиксировали быструю трансформацию организаций из Run в Survive. Культуру, которая сформировалась за считанные месяцы войны, мы назвали культурой подвига.

А в «апокалиптическом» 2020 году мы видели кейсы ускоренной Disrupt-трансформации. Эти компании и до пандемии двигались в сторону Disrupt, но кризис не только не замедлил это движение (как это можно было ожидать), а напротив, ускорил его. Переход от сложного порядка к столь же сложному инновационному сетевому хаосу позволил некоторым компаниям эффективно адаптироваться к жесткому внешнему кризису.

Приведенные примеры адаптационной трансформации кардинально различаются: в одном случае поводок «натягивается» в сторону послушания и мобилизации, в другом напротив, ослабляется, и командам предоставляется свобода. И тем не менее, несложно выделить объединяющую закономерность: оба вида трансформации – это движение от порядка к хаосу. И это закономерность объяснима. Порядок представляет собой жесткую организационную конструкцию, он мешает быстрой адаптации, в то время как хаос обладает гибкостью, позволяющей компании легче приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Персональная логика

Может показаться, что описанные механизмы исчерпывают основные логики трансформации: либо эволюция, либо адаптация. Однако это не так. Во многих случаях трансформация затевается совсем по другой причине.

В 2000-х годах консалтинговые услуги чаще всего заказывали топ-менеджеры, которые пришли в российский бизнес из крупных международных корпораций. Они стремились преобразовать российскую компанию по образцу своей «альма-матер» — первой западной компании, в которой они освоили науку управления, при этом очень часто их реформаторские задумки не соответствовали ни адаптационной, ни эволюционной логике. Был момент, когда в России стала популярна книга Нортона и Каплана про сбалансированную систему показателей, и это породило немалое число трансформационных проектов, основанных на данной технологии. Позже IT-компании распространили идеи agile, которые были проинтерпретированы намного шире, чем собственно технология управления проектами — начались agile-трансформации. Герман Греф популяризовал книгу Лалу про «бирюзовые организации», и это привело к росту запросов на «бирюзовую трансформацию». Да, идеи правят миром, и потому трансформации очень часто являются персональными: они затеваются конкретным лидером — персоной — только потому, что он верит, что одна модель управления по той или иной причине может оказаться лучше другой. Один руководитель по своему характеру не может руководить иначе, чем сломав все правила и построив Survive; другие верят в эффективность тотальной централизации (Run); третьи — в дивизионализацию (Change); кому-то близки идеи холакратии и «бирюзы». Мы привыкли искать в трансформационных проектах объективную логику — эволюционную или адаптационную — и недооцениваем «роль личности в истории организации». В реальности многие трансформации коренятся в тех или иных убеждениях первого лица. Часто это «души прекрасные порывы». Нередко они подчиняются моде, и увлечения яркими идеями следуют одно за другим. Однако давайте не будем осуждать первых лиц, поддавшихся романтическим мечтаниям о реформах и отдавших дань моде.  Увлечение теми или иными идеями ведет к экспериментам в области организационного строительства, и эти эксперименты не дают организации костенеть, а некоторые делают ее сильнее. Искренняя убежденность первого лица позволяет ему поднять флаг реформы и с его помощью сплотить и воодушевить свой коллектив. Да, изначально эти идеи могут не подходить организации ни с эволюционной, ни с адаптационной точек зрения, но энтузиазм первого лица иногда оказывается важнее, чем объективная «правильность» затеянных им реформ.

Сочетание трех логик трансформации

Все описанные логики могут инициировать трансформацию, причем нередко они сосуществуют, накладываются друг на друга, одна логика «запускает» другую.

При всем многообразии их взаимодействия можно выделить несколько типичных сочетаний:

1. Приходит новый лидер со своими трансформационными идеями и «выталкивает» компанию в непривычный для нее рынок, что делает актуальной адаптационную логику. Например, руководитель, верящий в цифру, приходит в традиционный банк, провозглашает цифровую Disrupt-трансформацию и заставляет банк играть на рынке цифровых продуктов. Тут уже персональная логика сменяется адаптационной, поскольку традиционный банк без серьезных изменений на рынке цифровых продуктов не выживет.

2. Эволюционные потребности организации стимулируют появление нового лидера. Например, организация находится в кризисе бюрократизации и это способствует выдвижению лидера с ценностями стадии Change, который начинает внедрять стратегическое управление по целям.

3. Внешний кризис и необходимость адаптироваться могут ускорить взросление организации. Например, в 20-м году именно внешний кризис подтолкнул некоторые компаний к более быстрому переходу от Change к Disrupt, потому что иначе было не выжить. Без внешнего кризиса, только на основе эволюционного развития, такая трансформация стала бы актуальной сильно позже.

Ключ к эффективному управлению трансформацией

Стратегия и тактика трансформации зависят прежде всего от ее содержательного наполнения: исходной и целевой точек реформы. Однако каждая логика трансформации определяет свои эффективные подходы к управлению изменениями. Назовем несколько самых ключевых:

• Затевая трансформацию, честно ответьте себе на вопрос: какая логика лежит в основе вашего замысла. Организация доросла до нового этапа и пребывает во внутреннем кризисе, который не может быть преодолен без кардинальных изменений? Или бизнес столкнулся с резким изменением внешней среды и без быстрой трансформации он не выживет? Или же трансформация вытекает из ваших ценностей, из ваших убеждений о том, какая модель управления и культура являются правильными? Любой ответ возможен – ни один не свидетельствует о том, что трансформация затеяна напрасно, но крайне важно осознанно с открытыми глазами вступать на этот тернистый путь. Возможно, вы осознаете, что в той или иной мере работает каждая из логик: присутствует внутренний кризис; изменение рынков грозит внешним кризисом, и вам лично чужда текущая модель управления. В этом случае вы должны ответить себе, какая из логик является первичной, какая стала движущей силой изменений. Этот анализ не требует специальных исследований. Здесь важно умение рефлексировать собственные мотивы — то, что называют осознанностью. Такую рефлексию хорошо проводить наедине с собой или в диалоге с коучем.

• Если ключевая логика трансформации персональная, то:

1. Потратьте серьезные усилия, чтобы подобрать или воспитать единомышленников. Беседуйте с людьми тет-а-тет, выступайте, проводите сессии, организуйте встречи с представителями тех компаний, модель управления которых вам близка. Помните, что у организации нет объективных причин для изменений, а значит вы должны заразить своих соратников своими ценностями и идеалами.

2. Дополнительно к персональной найдите/изобретите эволюционную или адаптационную логику. Создайте набор веских аргументов доказывающих, что трансформация нужна не только потому, что ваша идея сама по себе прекрасна, но и вследствие тех или иных объективных причин. Так вам будет проще «продать» трансформацию не только близкому кругу единомышленников, но и всем сотрудникам.

• Если ключевая логика трансформации адаптационная, если хорошо структурированная, заточенная на стратегию компания столкнулась с серьезным и неожиданным внешним вызовом, вы должны:

1. Отдать себе отчет, что прежняя система управления, как бы хороша она ни была, больше не работает.

2. Принять, что по крайней мере на время организация станет более хаотичной и от части прежнего порядка придется отказаться в пользу гибкости и скорости.

3. Принять важное стратегическое решение: взять управление в свои руки или передать его в руки команд. Натянуть вожжи, понизив самостоятельность руководителей и подразделений, либо, наоборот, отпустить вожжи, доверившись уму и проактивности ваших людей. Идти в Survive или в Disrupt. Для принятия этого решения нужно проанализировать готовность команды и вас лично к каждой из моделей управления. И здесь полезен внешний экспертный взгляд на вашу организацию.

• Если ключевая логика трансформации эволюционная, то важно помнить ряд закономерностей:

1. Нельзя проскакивать этапы. Вы не можете из младенца сразу стать юношей. А значит, ставьте эволюционную задачу в зоне ближайшего развития организации. Двигайтесь последовательно: Survive — Run — Change — Disrupt. В ином случае (если решите перескочить этап) окажетесь уже в персональной, а не эволюционной логике.

2. Взросление организации требует времени. На прохождение каждого этапа эволюции потребуется минимум 5 лет, а возможно и больше.

3. Определите, нужно ли трансформировать организацию целиком, или размер компании и задачи бизнеса требуют построения мультимодельной организации — функционирования разных ее организаций на разных стадиях эволюции.

4. Отталкивайтесь от сформированного внутри организации запроса на изменения. Опирайтесь на формулу «присоединение и ведение». Адаптационная логика часто требует революции — времени для плавных изменений нет. Персональная логика предполагает, что вы заразите сотрудников новыми для них идеями, а значит, вы не можете идти вслед за людьми. Но если вы проводите эволюционную трансформацию, вы имеете прекрасную возможность применить «мягкую силу» — проводить реформу без конфронтации, опираясь на запрос снизу.

Издательство «Альпина Паблишер» опубликовало книгу «Почему цифровая трансформация не дает результата. И что делать, чтобы всё заработало». Ее автор, Тони Салдана, является признанным лидером в бизнесе и технологиях.

За 27 лет карьеры в Procter & Gamble он управлял текущей деятельностью и цифровой трансформацией службы GBS, IT-службами компании, а позже был президентом Global Shared Services и директором IT-подразделения.

Публикуем отрывки из второй главы, в которой описана пятиступенчатая модель цифровой трансформации.

Единственно логичным завершением пути успешной цифровой трансформации должна стать «вечная» главенствующая позиция на рынке за счет применяемых инноваций. Это и будет цифровая трансформация ступени 5.

Точное определение цифровой трансформации помогает отсечь назойливую рекламу поставщиков технологий и консультантов, которые пытаются пропихнуть свои предложения, выдавая их за подлинную «цифровую трансформацию». Пятиступенчатая модель преобразований позволяет легко отличить стадии роста от конечной.

Ступень 1 — «Основа»

Это этап, в ходе которого предприятия активно автоматизируют внутренние процессы (например, продажи, производство или финансы), используя такое программное обеспечение, как SAP, Oracle, Salesforce, или аналогичные платформы. Подобный процесс представляет собой скорее автоматизацию, чем трансформацию, но он обеспечивает цифровую основу, необходимую для будущей трансформации. Автоматизация процессов с использованием цифровых платформ необходима для преобразования ручного труда в данные.

Ступень 2 — «Обособленность»

В ходе этой стадии отдельные службы (функциональные департаменты) или подразделения начинают использовать прорывные технологии для создания новых бизнес-моделей.

Например, производственное подразделение делает успехи в использовании интернета вещей, что приводит к существенным изменениям в производстве или в управлении материально-техническим обеспечением предприятия.

Суть в том, что такие усилия остаются обособленными в рамках одной службы или подразделения, а общая стратегия, движущая трансформацию компании в целом, отсутствует.

Ступень 3 — «Частичная синхронизированная трансформация»

Владелец или генеральный директор компании осознает прорывную силу цифровой трансформации и обрисовывает картину цифрового будущего компании.

С переходом на третью ступень уже вся организация начинает грести к общей цели. Но предприятие еще не совершило полного перехода на цифровую основу или новую бизнес-модель, а гибкая, инновационная культура еще недостаточно прочно утвердилась.

Хорошим примером может послужить цифровая трансформация корпорации General Electric, которая в конечном счете заглохла на этой стадии. Генеральный директор Джефф Иммельт обозначил свое видение цифрового будущего промышленности: вся корпорация начала движение в направлении единой цифровой стратегии. Однако новая цифровая бизнес-модель так и не достигла зрелости — а потому не сумела пустить глубокие корни.

Ступень 4 — «Полноценная синхронизация»

Означает точку, в которой цифровая платформа или новая бизнес-модель распространенная на все предприятие, полностью укоренилась.

Но это однократная трансформация. Это всего лишь одно изменение в технологии (или бизнес-модели), и далеко не прорывное. Единственный способ пережить угрозы, которые несет с собой слом старой системы, — создать цифровой потенциал и сделать гибкую, инновационную культуру постоянным неотъемлемым элементом всего предприятия.

Ступень 5 — «Встроенность в ДНК»

Этап, на котором трансформация становится перманентной. Вам удается постоянно сохранять лидирующие позиции, задавать тон всей отрасли, потому что ваша компания достаточно дисциплинированна, чтобы неустанно внедрять инновации и определять тенденции развития индустрии. Вы не просто лидер рынка, вы — дисциплинированный инноватор.

Работать по-цифровому или существовать по-цифровому

Трансформация уже готового бизнеса может быть весьма утомительным делом, особенно если учитывать колоссальную мощь цифровых технологий. Они открывают перед нами такие широкие возможности! Стоит ли разрабатывать новую бизнес-модель? Или попытаться расширить текущую? Перенести бизнес на цифровую платформу?

Сейчас считается, что для ответов на эти вопросы нужно создать отдельную цифровую стратегию. Но мой опыт показывает, что это ошибка. Вместо этого я рекомендую перестроить вашу существующую бизнес-стратегию, полностью трансформируя ее с использованием цифровых возможностей.

Отличие тут весьма тонкое. Оно заключается в разнице между «работать по-цифровому» и «существовать по-цифровому».

Предприятие может провести цифровые преобразования как элемент однократной трансформации, но постоянное лидерство на рынке требует цифрового способа существования. Можно утверждать, что организация «существует по-цифровому», когда цифровые технологии встроены в ее ДНК.

Реализация новой цифровой стратегии обеспечит вам однократное преобразование на ступени, но едва ли поможет перейти на ступень «полет». На пятой ступени все предприятие меняет сам способ своего существования на цифровой.

Как добраться до ступени 5

Модель «Цифровая трансформация» содержит программу действий. Как и любой алгоритм, она состоит из последовательности шагов, которые нельзя пропускать. Но путешествие можно и ускорить, поэтому определенные шаги можно объединить, чтобы создавалась иллюзия «скачка».

Традиционные организации, стремящиеся к цифровой трансформации, начинают свой путь с любой из первых четырех ступеней и либо постепенно меняются, либо при помощи одного большого скачка оказываются на ступени 5.

Внедрение пятиступенчатой модели в практики компании

«Цифровая трансформация» — это программа действий, помогающая верно определить конечную цель изменений и оценить текущее положение. Насколько успешно вы будете продвигаться по намеченному пути, зависит от дисциплины.

Маршрут дополняют конкретные практики, а впоследствии и чек-листы, что обеспечивает необходимый уровень строгости для успешной цифровой трансформации.

Чему могут нас научить успешные взлеты самолетов

Безопасные полеты на заре авиации не были данностью. Самолеты делались преимущественно из ткани, клея и дерева, а полеты представляли собой скорее соревнование в мастерстве, чем отлаженный процесс.

Крушения при взлете и посадке были обычным делом. Шли десятилетия, конструкция самолетов совершенствовалась, как и методы управления.

Как только выявлялись факторы возникновения ошибок, становилось ясно, как и что поменять в технических аспектах, процессах, системах и работе людей, чтобы минимизировать или исключить влияние этих факторов.

Опыт моей работы в GBS-подразделении P&G показывает, что от выявления факторов возникновения ошибок при переходе с одной ступени цифровой трансформации на другую и последующей нейтрализации этих ошибок благодаря работе с чек-листами может зависеть и успех цифровой трансформации в компании.

Фото: Unsplash