Практическая ситуация по «Менеджменту»
Автор: • Апрель 21, 2018 • Задача • 263 Слов (2 Страниц) • 7,694 Просмотры
Страница 1 из 2
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 1
Топ-менеджер одной американской компании рассказал, что они меняют структуру организации каждые несколько лет. Он отметил также, что, если структуру не менять, ей угрожает опасность. Они изменяют организационную структуру не потому, что им так нравится; они делают это в связи с тем, что изменяются стоящие перед ними проблемы, а, следовательно, и пути их решения должны быть другими. Регулярные реорганизации выбивают бюрократа из колеи как раз в тот момент, когда ему кажется, что впереди лежит наезженная дорога. Они позволяют относительно безболезненно избавляться от тех руководителей, которые, уже, судя по всему, достигли своего уровня некомпетентности.
ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ
1.Согласны ли вы с утверждением топ-менеджера?
2. Почему следует периодически менять организационную структуру?
3.Что может произойти с предприятием, если не менять организационную
структуру?
1. Да, согласна.
2. Существует внешняя среда организации и внутренняя среда организации. Внешняя среда мало зависит от самой организации, она переменчива, динамична и чаще всего непредсказуема. Поэтому, при всей динамичности и изменяемости внешней среды, внутренняя среда организации должна ей соответствовать и, в некотором роде, подстраиваться, чтобы идти максимально «в ногу» с внешней.
Многие занимаемые должности могут быть заняты неверно. По этой причине организация может медленно развиваться или не развиваться вовсе. Кадровые перестановки – необходимая мера для улучшения качества
…
Доступно только на Essays.club
БИЛЕТ 23
1. Требования к эффективному руководству.
2. При распределении премий некоторые сотрудники коллектива посчитали, что их несправедливо обошли, и обратились к вам с жалобой. Что вы ответите А. Скажите, что премии распределяются и утверждаются в соответствием с приказом. Б. Успокоите сотрудников, пообещав, что они получат премию в следующий раз, если заслужат. В. Посоветуете, недовольным обратиться в соответствующий юридический или профсоюзный орган.
3. Насколько велика роль менеджера в создании системы мотивации труда персонала?
БИЛЕТ 24
1. Требования к руководителю-лидеру.
2. Для большинства из нас работа имеет жизненно важное значение как источник средств к существованию. В таком случае, почему управленческий персонал должен с таким вниманием относиться к проблемам мотивации служащих?
3. Как осуществляется распределение труда в системе управления?
БИЛЕТ 25
1. Управленческая команда.
2. Топ-менеджер одной американской компании рассказал, что они меняют структуру организации каждые несколько лет. Он отметил также, что если структуру не менять, ей угрожает опасность. Они изменяют организационную структуру не потому, что им так нравиться; они делают это в связи с тем, что изменяются стоящие перед ними проблемы, а следовательно, и пути их решения должны быть другими. Регулярные реорганизации выбивают бюрократа из колеи как раз в тот момент, когда ему кажется, что впереди лежит наезженная дорога. Они позволяют относительно безболезненно избавляться от тех руководителей, которые, уже, судя по всему, достигли своего уровня некомпетентности. Ответьте на вопросы: 1. Согласны ли вы с утверждением топ-менеджера? 2. Почему следует периодически менять организационную структуру?
3. Каковы особенности менеджмента на предприятиях различных организационных форм?
Практическая работа № 1.
Тема: «Организация работы предприятия »
Цель: Рассмотреть организацию работы предприятия на
примере практических ситуаций.
Приобретаемые умения и навыки:
уметь анализировать организацию работы предприятия;
рассмотреть направления совершенствования организации
работы предприятия;
рассмотреть функции аппарата управления и варианты
распределения труда в системе управления;
подчеркнуть важность менеджера в формировании органов
управления предприятием, особенности менеджмента на
предприятиях различных организационных форм.
Приобретаемые общие и профессиональные
компетенции: ОК. 2, ОК. 3, ОК. 6, ОК. 7,
ПК1.5.
Продолжительность занятия — 2 часа.
Техника безопасности:
Запрещается оставлять рабочее место без разрешения
преподавателя, во время занятия ходить без дела по
аудитории и отвлекать внимание товарищей. Рекомендуется
соблюдать правила для осанки: сидеть прямо, свободно (угол
90°), выполнять упражнения для осанки, для глаз после
длительной работы.
Вопросы для повторения:
1. Как осуществляется распределение труда в системе
управления?
2. В чем заключается роль менеджера при создании органов
управления предприятием?
3. Каковы особенности менеджмента на предприятиях
различных организационных форм?
Содержание работы:
Инструкция: Внимательно прочитайте практические
ситуации и с помощью учебника, конспекта, интернет
ресурсов ответьте на поставленные вопросы.
Практическая ситуация № 1.
Топ-менеджер одной американской компании рассказал, что
они меняют структуру организации каждые несколько лет.
Он отметил также, что если структуру не менять, ей
угрожает опасность. Они изменяют организационную
структуру не потому, что им так нравиться; они делают это в связи с тем, что изменяются стоящие перед ними проблемы,
а следовательно, и пути их решения должны быть другими.
Регулярные реорганизации выбивают бюрократа из колеи как
раз в тот момент, когда ему кажется, что впереди лежит
наезженная дорога. Они позволяют относительно
безболезненно избавляться от тех руководителей, которые,
уже, судя по всему, достигли своего уровня
некомпетентности.
Ответьте на вопросы:
1. Согласны ли вы с утверждением топ-менеджера?
2. Почему следует периодически менять организационную
структуру?
3. Что может произойти с предприятием, если не менять
организационную структуру?
Практическая ситуация № 2.
Рассказывают, что встретились два директора завода —
российский и японский. Разговорились. Выяснилось, что они
выпускают одинаковую продукцию. Причём полностью
совпадает не только качество, но и объём выпускаемого
товара.
Россиянин спрашивает: «Сколько человек у вас
работает?». Японец отвечает: «Десять». — «А у вас?».
Российский предприниматель минуту подумал и сказать
честно, что 500, не решился. Сказал, что 11.
На следующий день они встретились, японец говорит:
«Всю ночь не спал, никак не мог догадаться, чем у вас этот
одиннадцатый занимается?».
Ответьте на вопросы:
1. Принимая во внимание, что в каждой шутке есть доля
правды, постарайтесь объяснить, почему на японских
предприятиях производительность труда выше, чем на
российских?
2. Насколько велика роль менеджеров в организации работы
предприятий? Подробно объясните свою позицию.
Литература:
1. Драчёва Е.Л. Менеджмент [Текст]: учебник / Е.Л.
Драчёва, Л.И. Юликов. — 13-е изд., стер. — М.:
Издательский центр «Академия», 2012. — 300с.
2. Драчёва Е.Л. Менеджмент: практикум [Текст]: учебное
учреждений сред.
пособие для студ.
Проф.
образования / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. — 13-е изд., стер. -М.: Издательский центр «Академия», 2013. — 304с.
3.
Интернет ресурсы:
1. http://www.mevriz.ru/
2. http://www.rjm.ru/
3. http://www.new-management.info/
4. http://www.top-manager.ru/
5. Электронная библиотечная система «Лань».
По какому пути идут сегодня продвинутые компании и как создать гибкую структуру организации, устойчивой к изменениям внешней среды. Какие критерии подойдут для оценки эффективности. Обо всем этом рассказала начальник управления C&B, MBO и организационного развития Первой грузовой компании (ПГК) Людмила Ходкова на онлайн-марафоне «HR-трансформация», проходившем в апреле 2021 года.
Есть 4 ключевых компонента для бизнеса в достижении устойчивых финансовых результатов – стратегия, культура, структура и исполнение.
Организационная структура – это не файл в Visio или информационный документ для навигации по компании. Это осознанная матрица распределения процессов по функциональным блокам для достижения бизнес-целей.
Как можно описать эффективную оргструктуру?
· Устраняет бюрократию
· Упрощает среду, делает работу в ней более легкой
· Продвигает кооперацию, обмен идеями и информацией
· Размещает лучшие таланты там, где они необходимы
· Устанавливает системы для беспрепятственного обмена знаниями
Зачем и когда нужны изменения организационной структуры?
Переход от локального бизнеса к глобальному, слияние или поглощение, создание новых продуктов или бизнесов, а также отказ от существующих бизнесов или продуктов – все это оправдывает такие серьезные изменения.
Но для того, чтобы они не превратились в действие ради действия, нужно обеспечить ключевые вводные:
· Утвержденная стратегия
· Поддержка менеджмента
· Коммуникационный план и форматы взаимодействия
· Образ результата и необходимые ресурсы
Критерии успешности
Одна из ключевых метрик успешности изменений – положительная динамика производительности труда.
Если по итогам изменения оргструктуры сокращен цикл разработки или производства продукта/услуги, можно быстро и без помех процессам перемещать ресурсы внутри компании – изменения успешны.
Если ваш бизнес в рыночных условиях способен быстро адаптироваться к переменам, не создавая хаоса для сотрудников или поставщиков – это говорит само за себя. При этом работы выполняются продуктивно, без переработки, чрезмерных осмотров, а информация вовремя достигает нужных людей.
Распределим эффект и трудозатраты для оценки действующей структуры и эффективности изменений по возрастающей.
Наиболее быстро можно оценить оргструктуру по классическим метрикам, например норме вложенности и управляемости. Это ≤10% от общих трудозатрат.
Преимущества метрики:
— Можно быстро оценить
— Есть целевые ориентиры
Данная метрика дает общую оценку, без деталей.
Следующей метрикой, тоже в пределах 10%, может быть оценка стоимости затрат на управление и сопоставление системы грейдов и уровней управления.
Наибольшие трудозатраты (порядка 80%), но в тоже время это даст качественную оценку оргструктуры, в сегменте изучения процессов:
— Степень централизации
— Сбалансированность полномочий и ответственности
— Полнота покрытия функций
— Дублирование процессов
— Скорость принятия решений
Думаем ВНЕ КОРОБКИ
Если с вопросами: зачем менять структуру, как ее оценить и измерить эффективность, – все относительно понятно, то найти ответ, как спроектировать эти изменения, может помочь такой инструмент как дизайн-мышление (design thinking). Конечно, не все задачи можно решить с его помощью, но за счет соединения эмоционального интеллекта, расчёта и творческого подхода достичь конкретных целей значительно легче.
Как видно из составляющих инструмента, большая часть его основана на иррациональном. Но сейчас мы живем в такое время, когда на 100% рациональный бизнес имеет меньше шансов на успех. Многие исследования утверждают, что в будущем наиболее востребованными будут профессии, которые дают эмоции, поскольку остальное возьмут на себя машины, роботы.
С помощью design thinking можно создать устойчивый продукт по формуле:
Устойчивый продукт = польза для человека + возможности технологий + учет интересов бизнеса
Инструмент предполагает прохождение нескольких этапов при выработке решения или продукта:
· ЭМПАТИЯ
· ФОКУСИРОВКА
· ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ
· ПРОТОТИПИРОВАНИЕ
· ТЕСТИРОВАНИЕ
Основной посыл методики — цепочка «Смотрим — думаем ВНЕ КОРОБКИ — делаем»
Для изучения этого инструмента могу порекомендовать следующие книги:
· «Привычка достигать». Бернард Рос
· «Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров». Тим Огилви, Жанна Лидтка
· «Креативная уверенность». Том Келли, Дэвид Келли · «Стратегическая сессия». Крис Эртель, Лиза Кэй Соломон
Топ-менеджеры все реже засиживаются в одной компании
Они становятся жертвами конфликтов между собственниками, реорганизаций и собственной неэффективности
Директора американских компаний все чаще меняют работу, и это происходит потому, что лояльность менеджмента к работодателям падает. Работодатели все более придирчиво выбирают кандидатов на высшие управленческие должности и ждут, что вновь нанятые высокооплачиваемые директора быстро обеспечат рост финансовых показателей компаний.
Директор по персоналу Кори Хеллер заказывает себе новые визитные карточки довольно часто: с 1996 г. он сменил девять мест работы, причем в шести компаниях не задержался и трех лет. В 2015 г. его наняла крупная медицинская компания Intermountain Healthcare (один из крупнейших работодателей отрасли в США, объединяет 22 больницы и 180 поликлиник). По мнению Хеллера, высокоэффективный менеджер должен уходить из компании через три года, если его профессиональный рост прекратился. Несколько лет назад на пестрый послужной список Хеллера работодатели посмотрели бы косо, но сейчас стереотипы начинают разрушаться, говорят рекрутеры и бизнес-тренеры. Согласно данным статистического управления минтруда США, средний срок работы на одном месте работников в возрасте от 25 до 34 лет в 2014 г. составлял три года, для всех работников в возрасте 25 лет и старше – 5,5 года. А по данным ExecuNet, средний срок работы топ-менеджеров на одну компанию в 2015 г. составил 4,1 года.
В России средний срок службы директора в одной компании еще короче. По данным исследования Talent Equity Institutе (подразделение компании Ward Howell), по сменяемости гендиректоров наша страна значительно обгоняет западные страны: каждый третий российский гендиректор не успевает проработать в компании и года. За последние 10 лет 70% компаний в России сменили гендиректоров: 24% сделали это дважды, а 22% – трижды или чаще, гласит исследование Talent Equity Institutе. Авторы исследования проанализировали в 2014 г. смену гендиректоров в 160 российских компаниях с годовой выручкой от $1,5 млрд. В кризис акционеры требуют от кандидатов быстрых действий по выводу компаний из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж и часто выгоняют несправившихся уже через год-полтора, отмечает Маргарита Тяжова, директор по развитию бизнеса Hays в России.
Простые цели
Директора американских компаний объясняют охоту к перемене мест тем, что стремятся к дальнейшему профессиональному росту, пишет The Wall Street Journal. В России топ-менеджеры тоже ссылаются на это. Более 60% руководителей объясняют смену работы тем, что им нужны более интересные задачи, показало недавнее исследование агентства «Контакт». По словам управляющего партнера «Контакта» Марины Тарнопольской, российские компании сократили горизонт планирования – раньше стратегии составлялись на 5–10 лет, а теперь максимум на 3 года и ставят директорам краткосрочные цели. Эффективные руководители достигают результатов полтора-два года спустя после найма, уточняет она. И если новых задач нет – уходят.
Растет доля менеджеров, которые переходят в другие индустрии, замечает Тарнопольская. Этот тренд поддерживают сами работодатели, которые заинтересованы в притоке свежих управленческих кадров. По словам Тарнопольской, 25% работодателей – заказчиков «Контакта» просят подобрать руководителя из другой сферы. Это позволяет компаниям получить человека, который привнесет свежий взгляд и новый опыт, отмечают рекрутеры. Американские директора считают частые переходы из отрасли в отрасль доказательством, что они способны быстро добиваться успеха. Хеллер с 1990 г. успел поработать в семи отраслях. По его мнению, знание практик из разных отраслей помогло ему быстро адаптироваться и строить устойчивые организационные структуры.
Он не справился
Настоящие причины замены гендиректоров в России замалчиваются, считает Дмитрий Дереляк, управляющий партнер компании Formatta (входит в Ward Howell Group). В 2015–2016 гг. доля увольнений управленцев из-за неэффективности работы в общем числе смен директоров выросла вдвое, до 30–40%, говорит он. Но только каждый пятый-шестой такой случай становится известен рынку, потому что компании открыто обычно не признают, что гендиректор не справился. Отставки маскируют другими причинами, например переводом на должность советника председателя совета директоров. Когда рынок рос, вклад гендиректора оценить было сложно, а сейчас достаточно ему сделать пару ошибок – и выручка падает, поясняет Дереляк. Никто не будет ждать, пока новый гендиректор раскачается. Средний срок службы гендиректора на одном месте в России составляет 2,8 года, уточняет он.
Быстрая замена
17% из 2500 крупнейших публичных компаний мира поменяли гендиректоров в 2015 г., что стало рекордным показателем за последние 16 лет, говорится в исследовании компании PwC
«Мы спрашиваем соискателей о личных достижениях и слышим в ответ: «заседал в совете директоров», «участвовал в разработке стратегии» и прочие общие фразы, но и с этих постов могут выгнать через год», – замечает владелец сети быстрого питания «Теремок» Михаил Гончаров. По его словам, на рынке немало тех, кто лишился должности за формальное выполнение обязанностей. «Руководителем легко притвориться. Барменом притвориться тяжелее – бокалы разобьешь, – а руководитель может свалить вину на подчиненных и падающий рынок», – говорит Гончаров.
Участились случаи, когда менеджеры-экспаты, недавно назначенные руководить российскими подразделениями, уезжали через год, хотя контракт был подписан на три, знает Тяжова. И одна из главных причин – не сумели адаптироваться к российской реальности, уточняет она.
По данным Talent Equity Institutе, плохие результаты работы руководителя далеко не всегда становятся главной причиной его увольнения. В 22% случаев гендиректора меняют в связи с реструктуризацией бизнеса и в 18% – из-за прихода нового собственника или обострения конфликта между существующими совладельцами. Неэффективность топ-менеджера оказалась на третьем месте среди причин ротации (16%).
Относятся с подозрением
Почти 80% рекрутеров в США рассматривают кандидатов на высокие позиции с опытом на последнем месте работы менее трех лет более охотно, чем 10 лет назад, показал июльский опрос Ассоциации рекрутеров и консультантов (AESC), проведенный для WSJ. Однако российские наниматели более консервативны. Многие компании с подозрением относятся к соискателям, которые недолго задерживались на одном месте. Их считают либо неудачниками, либо неуживчивыми людьми, говорит партнер агентства «Контакт» Галина Спасенова.
Если видят, что человек сменил три работы за пять лет, его резюме отложат в долгий ящик, говорит Дереляк. Даже если у него уникальный опыт, станут глубже проверять рекомендации, анализировать предыдущие успехи. Нанять в крупную компанию его мало кто решится – слишком велики риски потерять время и деньги. Этот руководитель может оказаться попрыгунчиком, который всякий раз меняет работу, когда ему поступает более интересное предложение, уточняет Дереляк.
В западных компаниях тем, кто проработал на предыдущем месте всего год, тоже устраивают допрос с пристрастием. Немецкая компания Rovema, производящая упаковочное оборудование, как пишет WSJ, в 2014 г. принимала на должность гендиректора американского филиала Джона Панасени, до этого в течение года прослужившего заместителем гендиректора в крупной компании. «Я всегда хотел управлять бизнесом», – говорит Панасени. На собеседовании владелец Rovema спросил у него, не собирается ли он сбежать и от них в ближайшем будущем, как только представится такая возможность. Панасени пришлось убеждать будущего работодателя, что это не входит в его планы. Он получил эту работу и пока не сбежал.
Однако в России отношение к летунам тоже меняется – директоров по персоналу старше 50 лет, ориентированных на долгосрочный наем, сменяют молодые и динамичные, отмечает Спасенова. Например, молодые владельцы стартапов гораздо лояльнее, чем крупные работодатели, относятся к кандидатам, которые часто меняют работу. А тренер из Нью-Йорка Роуз Фьорилли предупреждает, что оставаться в одной компании дольше 10 лет становится слишком рискованно для руководителя. Будущий работодатель может посчитать, что он уже не способен работать по-новому, пишет WSJ.
В подготовке статьи принимала участие Надежда Беличенко