Типы стратегий развития бизнеса характеристика инструмента выбора матрица ансоффа

#статьи

  • 26 сен 2022

  • 0

Что такое матрица Ансоффа и как она подскажет, в какую сторону развивать проект или бизнес

Матрица Ансоффа — один из базовых инструментов бизнес-анализа, так же как SWOT или PEST. Рассказываем главное, что нужно о ней знать.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Анна Игнатьева

Обозреватель Skillbox Media по маркетингу и IT. С 2015 года работает с SEO, таргетированной и контекстной рекламой. Писала для Skypro, Yagla и Admitad.

Матрица Ансоффа — аналитический инструмент, который помогает разработать стратегию развития компании. Матрицу придумал математик и экономист Игорь Ансофф в 1957 году. Сейчас её преподают во многих бизнес-школах: о ней рассказывают маркетологам, аналитикам, менеджерам.

Из статьи вы узнаете:

  • что такое матрица Ансоффа;
  • какие стратегии предусматривает матрица;
  • какую стратегию выбрать бизнесу;
  • как узнать больше о стратегическом планировании.

Матрица Ансоффа — модель, которая описывает возможные стратегии роста компании на рынке. Модель также называют матрицей «товар — рынок». Она представляет собой лист, разделённый на четыре сегмента:

  • существующий рынок и существующий продукт;
  • существующий продукт и новый рынок;
  • существующий рынок и новый продукт;
  • новый рынок и новый продукт.

Компании нужно понять, с рынком и продуктом каких типов она работает, и выбрать соответствующий сегмент. Четырём сегментам соответствуют четыре стратегии:

  • Проникновение на рынок. Это стратегия увеличения продаж существующих продуктов на существующем рынке.
  • Развитие рынка. Это стратегия, когда нужно вывести существующий продукт на новый рынок.
  • Развитие продукта. Это стратегия, когда нужно запустить новый продукт на существующим рынке.
  • Диверсификация. Это стратегия, когда новый продукт выходит на новый рынок.

Понятие «рынок» в рамках концепции Ансоффа можно определять по-разному. Например, рынок может очерчивать география — рынок Северной Америки, рынок России, европейский рынок. Также рынками могут быть сегменты потребителей — например, разделённые по доходам или по возрасту.

Матрицей пользуются менеджеры и аналитики, чтобы оценивать возможности для расширения бизнеса. Также матрица Ансоффа позволяет оценить риски, которые могут возникнуть при выборе той или иной стратегии роста.

Часто матрицу используют в сочетании с другими инструментами анализа бизнеса и рынков — например, SWOT-анализом, пятью силами Портера и PEST-анализом. Так можно получить более точные результаты.

Как говорилось выше, концепция предлагает четыре стратегии. В этом разделе мы расскажем о них подробнее.

Проникновение на рынок. Это наименее рискованная стратегия. Её суть в том, чтобы продавать больше существующих продуктов на рынках, где уже есть покупатели. Чтобы реализовать стратегию, можно:

  • увеличить затраты на маркетинг или повысить его эффективность;
  • снизить цены на продукцию за счёт сокращения затрат или модернизации бизнес-процессов.

Разберём на примере. Компания производит корм для животных и продаёт его в зоомагазинах. Чтобы продавать больше, компания может разработать программу лояльности. Это и будет стратегией проникновения на рынок — повышение продаж на существующем рынке за счёт маркетинга.

Эта стратегия — наименее рискованная из всех четырёх. Компании не нужно ни вкладывать средства в развитие новых продуктов, ни инвестировать в освоение новых рынков.

Фото: Radu Bercan / Shutterstock

Развитие рынка. Это стратегия для случаев, когда нужно выйти на новые рынки с существующими продуктами. Чтобы реализовать стратегию, можно:

  • выйти на новый сегмент потребителей;
  • продавать продукцию в другом регионе;
  • выйти на международный рынок.

Приведём в пример компанию Lululemon — производителя и продавца спортивной одежды. Руководство компании решило, что нужно выйти в Азиатско-Тихоокеанский регион. Поскольку товары компании уже были популярны в других регионах, риски были минимальны. Компания понимала, как будет работать её бизнес на новом рынке: например, как устроена логистика или какая нужна реклама.

«Развитие рынка» — более рискованная стратегия, чем «проникновение на рынок». Она требует инвестиций в освоение нового рынка.

Развитие продукта. Если компании доверяют на рынке или если к ней лояльна целевая аудитория, она может попробовать продать на этом рынке или этой ЦА новый продукт — не только её собственный продукт, но и товар других производителей под её брендом.

Например, есть косметический бренд, который производит и продаёт средства по уходу за волосами. Он популярен среди женщин от 28 до 35 лет. Бренд хочет получить выгоду за счёт своей популярности и лояльности покупательниц. Поэтому он начинает производство новой линии средств по уходу за волосами. Бренд надеется, что рынок примет новую косметику.

«Развитие продукта» — рискованная стратегия. Она требует инвестиций в создание нового товара и услуги. Эти инвестиции могут не окупиться.

Диверсификация. Это самая рискованная стратегия, так как нужно разработать новый продукт и вывести его на новый рынок. Но несмотря на большой риск, диверсификация может принести самую большую прибыль. У бизнеса могут появиться новые возможности для получения дохода, и он уменьшит свою зависимость от существующих продуктов.

Существует два типа стратегий диверсификации.

  • Связанная диверсификация — когда существующий бизнес и новый продукт или рынок дополняют друг друга. В союзе они могут увеличить выгоду.

    Например, производитель кожаной обуви может решить также производить кожаные автомобильные сиденья. Почти наверняка он сможет выгодно купить сырьё. У компании уже есть команда профессионалов в этой сфере. При этом, скорее всего, компании придётся много инвестировать в исследования рынка и продукта, а ещё — в создание нового производства.

  • Несвязанная диверсификация — это когда действующий бизнес почти не связан с новым продуктом или рынком.

    Допустим, производитель элитной кожаной обуви хочет уменьшить зависимость бизнеса от одного сегмента рынка. Поэтому он инвестирует в производство товаров повседневного спроса.

Нужно посмотреть на каждую из четырёх стратегий и понять, какая из них больше соответствует рынкам и продуктам бизнеса. Начинать оценку лучше с наименее рискованных стратегий.

Стратегия проникновения на рынок подойдёт, если:

  • компания ещё не полностью захватила рынок, есть другие аудитории, готовые покупать;
  • компания в чём-то превосходит конкурентов — так можно захватить часть рынка конкурентов;
  • бренд малоизвестный — тогда нужно повышать узнаваемость.

По такой стратегии могут развиваться IT-компании, которые разрабатывают сайты и приложения: они способны предложить более выгодные условия, чем конкуренты. Бургерные, пиццерии, кафе и магазины с товарами общего потребления, автомойки тоже могут использовать эту стратегию. Если открыть точки в разных районах города, поток покупателей увеличится.

Стратегию развития рынка имеет смысл использовать, если:

  • у компании есть успешный опыт продвижения товара;
  • у компании мало конкурентов;
  • есть неудовлетворённый спрос на продукцию;
  • есть деньги для дальнейшего продвижения;
  • продукция или формат бизнеса — уникальные.

Стратегия часто подходит онлайн-бизнесу, которому не нужна доставка. Например, онлайн-школам, продавцам цифровых продуктов, разработчикам сайтов, сервисов аутсорсинговых услуг.

Если нужно организовать доставку продукции, потребуются большие вложения. Кроме того, придётся бороться с конкурентами в новом регионе или стране, если бизнес не уникальный.

Стратегия развития продукта подойдёт, если:

  • у имеющегося товара есть недостатки или он находится в фазе тестирования;
  • в текущей сфере высокая конкуренция;
  • велик шанс появления новых конкурентов;
  • отрасль предполагает постоянное обновление продуктов;
  • есть возможности для разработки и выпуска новой продукции.

Эта стратегия подходит онлайн-школам, производителям электроники, бытовой техники и оборудования, а также всем, кто может расширять бизнес за счёт покупки прав на продукцию другого производителя.

Стратегия диверсификации подойдёт, если:

  • не получится развиваться в соответствии с тремя другими стратегиями;
  • новый продукт и рынок принесут больше прибыли, чем нынешние;
  • доходы компании снижаются, рынок сужается;
  • чтобы создать новый продукт и вывести его на новый рынок, не придётся тратить слишком много денег;
  • компания готова к высоким рискам.

Например, производитель продуктов повседневного спроса может начать производить продукты для веганов. Разработчик сайтов для промышленных компаний может разрабатывать приложения и продавать свои услуги также застройщикам и онлайн-школам.

  • Матрица Ансоффа — модель, которая описывает возможные стратегии роста бизнеса.
  • Понятие «рынок» в матрице — это не только регионы и страны, но и разные аудитории покупателей.
  • Стратегия проникновения на рынок — это когда больше товара продают существующей аудитории. Чтобы её реализовать, нужны средства на маркетинг или возможность снизить цены на товар.
  • Стратегия развития рынка — это когда существующий продукт продают дополнительной аудитории. Для этого нужно найти новые сегменты потребителей или выйти на рынки других регионов или стран.
  • Стратегия развития продукта — это когда создаётся новый продукт и продвигается на существующую лояльную аудиторию. Чтобы стратегия работала, можно продавать продукцию другой компании под своим брендом, купить права на производство товаров у другой компании или разработать новый продукт.
  • Стратегия диверсификации — это когда новый продукт выходит на новый рынок. Есть два типа стратегии: когда новый продукт как-то связан с имеющимся и когда новый продукт независим от остальных.
  • Матрица Ансоффа — не единственное, что используют для выбора стратегии развития бизнеса. Есть PEST-анализ — он учитывает политические, экономические, социальные и технологические факторы, которые могут повлиять на развитие компании в ближайшие годы.
  • Один из самых популярных способов стратегического планирования — SWOT-анализ. Он помогает найти слабые и сильные стороны и повлиять на них, чтобы дальше развивать бизнес.
  • Чтобы уберечь компанию от непродуманных шагов и пустой траты бюджета, нужно уметь определять и оценивать риски проекта и бороться с ними.
  • Матрица Ансоффа — инструмент бизнес-анализа. Бизнес-аналитиков обучают в Skillbox — больше об этом можно узнать здесь.

Научитесь: Управление проектами
Узнать больше

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица также носит название матрица “товар-рынок”. Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

  • какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
  • за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
  • какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели “товар-рынок” выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

  • стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
  • стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
  • стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
  • стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

  • рынок, на котором желает функционировать компания;
  • товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под “рынком” в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

  • Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
  • Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
    Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

  • Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
  • Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Далее мы рассмотрим характеристики каждой из стратегий развития и условия их применения.

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Существующий товар не достиг своего предела покрытия рынка — имеет источники роста с точки зрения дистрибуции и охвата целевой аудитории.
Условие 2 Доля существующих потребителей может быть увеличена.
Условие 3 Есть возможность захвата доли рынка у других игроков за счет наличия конкурентного преимущества товара компании.
Условие 4 Существует экономия от масштаба.
Условие 5 Компания имеет возможности к высокому уровня инвестиций.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей.

В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент “существующий рынок и существующий товар” и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки: у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса и т.п.
Условие 2 Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.
Условие 3 Новые рынки имеют высокие темпы роста.
Условие 4 Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

  • усовершенствованные товары или товары нового поколения
  • товары в новой упаковке
  • товары в новом объеме
  • абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Условие реализации стратегии Описание
Условие 1 Успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов.
Условие 2 Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла.
Условие 3 Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов.
Условие 4 Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар.

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Пример работы с матрицей Ансоффа

Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается “зеленая”, “желтая” или “красная” метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

Чем больше “зеленых” меток, тем выше потенциал в реализации стратегии.

Чем больше “красных меток”, тем ниже вероятность успешной реализации стратегии.

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

  • сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
  • затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
  • затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
  • и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?” необходимо оценить:

  • темп роста рынка
  • уровень потребления товара
  • частоту использования товара
  • уровень дистрибуции (покрытия) товара
  • уровень знания товара компании
  • экономию на масштабе при росте продаж
  • уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
  • возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?” необходимо оценить:

  • успех компании в текущей деятельности
  • интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
  • силы входных барьеров на новом рынке
  • темпы роста нового рынка
  • уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
  • возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?” необходимо оценить:

  • темпы роста и величину текущего рынка
  • конкурентоспособность текущего товара
  • внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера)
  • угрозы входа новых игроков
  • инновационность текущего рынка
  • уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?” необходимо оценить:

  • Темпы роста текущих рынков компании
  • конкуренцию на текущих рынках
  • инвестиционные возможности компании
  • уровень компетенции компании
  • конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта PowerBranding

Матрица АнсоффаПо популярности, распространенности и известности в среде маркетинга такого инструмента стратегического планирования, как матрица Ансоффа, с ним может тягаться разве что матрица БКГ. Матрица Игоря Ансоффа (или иначе матрица «товар / рынок») это, по сути, простая табличка с четырьмя квадратами, каждому из которых соответствует определенная маркетинговая стратегия. Но несмотря на свою простоту (а может благодаря ей) стратегическая матрица И. Ансоффа достаточно эффективна, успешно прошла проверку временем и заслуженно любима как маркетологами, так и менеджерами.

Содержание:

  • понятие и история матрицы Ансоффа;
  • построение матрицы «товар / рынок»;
  • стратегии по матрице И. Ансоффа.

Определение и история создания матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») — востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).

Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа — помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).

Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation.

Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой прямоугольную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У нее есть две оси:

HomeWork

  • горизонтальная — товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
  • вертикальная — рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятия «старый» и «новый» здесь довольно условны. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать.

Матрица Ансоффа (схема)
Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия)

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

  1. Проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
  2. Развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
  3. Развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
  4. Диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа

Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа:

  1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») — самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

    Цель стратегии — увеличить объемы сбыта, количество продаж.

    Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты:

    • расширение рыночной доли;
    • увеличение количества покупок товара;
    • увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности — дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.);
    • открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

    Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

  2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») — в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта.

    Цель данной стратегии — адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах).

    Инструменты реализации стратегии:

    • использование новых каналов сбыта;
    • поиск и завоевание новых сегментов рынка;
    • нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т. ч. экспорт за рубеж).

    Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.

  3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») — в наибольшей степени подходит компаниям связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность).

    Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

    Инструменты роста:

    • модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
    • расширение товарного ассортимента;
    • создание нового поколения (моделей) продукта;
    • разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

    В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам.

  4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») — сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная.

    Причинами, побуждающими компании, становиться на тернистый путь диверсификации могут быть:

    • такая стратегия обещает быть прибыльной;
    • новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
    • текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
    • диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.

    Цель — предложить новые продукты новым рынкам.

    Формы диверсификации:

    • горизонтальная — новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
    • вертикальная — новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы;
    • концентрическая — развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
    • конгломератная — подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

    Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.

Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа:

Риски и затраты стратегий матрицы Ансоффа
Вероятность успеха и затраты стратегий по матрице Ансоффа

Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.

Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа — прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование — всегда творческий процесс.

Также Вы можете скачать заготовку матрицы Ансоффа в формате Excel.

Источники

  1. Анcоффа матрица // Энциклопедия менеджера. Википроект Executive.ru [2015]. URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Ансоффа_матрица (дата обращения: 17.11.2015)
  2. Ансов Игорь // Википедия [2015]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Ансов,_Игорь (дата обращения: 17.11.2015)
  3. Матрица Ансоффа // Википедия [2015]. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Матрица_Ансоффа (дата обращения: 17.11.2015)
  4. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля // STPLAN.RU — стратегическое управление и планирование [2015]. URL: http://www.stplan.ru/articles/theory/mansoff.htm (дата обращения: 17.11.2015)
  5. Полиэнко М. Матрица Ансоффа // MARKETOPEDIA — онлайн энциклопедия маркетинга [2009]. URL: http://marketopedia.ru/97-matrica-ansoffa.html (дата обращения: 17.11.2015)

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Нашли опечатку? Помогите сделать статью лучше! Выделите орфографическую ошибку мышью и нажмите Ctrl + Enter.

Библиографическая запись для цитирования статьи по ГОСТ Р 7.0.5-2008:
Галяутдинов Р.Р. Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: https://galyautdinov.ru/post/matrica-ansoffa (дата обращения: 21.03.2023).

Матрица Ансоффа — инструмент стратегического планирования.

Для успеха бизнеса важен стабильный рост и развитие. Однако не всегда ваши продажи будут продолжать расти, даже если ваши дела идут хорошо. Часто нужно уметь найти новые способы увеличения прибыли и привлечения новых клиентов.

Доступно множество вариантов: разработка новых продуктов или открытие новых рынков. Но как узнать, какой из них лучше всего подойдет для вашего бизнеса?

Узнайте, как эксперты Active Sales Group используют Матрицу Ансоффа для оценки потенциальных рисков разработки наиболее успешной стратегии развития бизнеса на сессиях стратегического планирования.

МАТРИЦА АНСОФФА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Матрица Ансоффа была разработана Игорем Ансоффом и впервые опубликована в Harvard Business Review в 1957 году в статье под названием «Стратегия диверсификации». Матрица научила маркетологов и бизнес-лидеров анализировать и прогнозировать риски роста.

Матрицу Ансоффа иногда называют матрицей «Товар-Рынок». Она показывает четыре стратегии, которые вы можете использовать для роста.

Матрица Ансоффа: 4 стратегии развития
Матрица Ансоффа: 4 стратегии развития

Стратегические вопросы, на которые вы сможете ответить с помощью Матрицы Ансоффа:

  1. Проникновение на рынок: как повысить эффективность наших продаж, сократить время обработки заказов, улучшить все этапы процесса продажи и т. д.;
  2. Развитие рынка. Подтверждают ли наши данные по доли рынка спрос на наш продукт в других сегментах? Сможем ли мы поддержать этот спрос существующими ресурсами?
  3. Продукт и разработка: Можем ли мы разрабатывать новые продукты, возможно, используя более дешевые производители, улучшенное качество, обновленную упаковку и т. п.
  4. Диверсификация: оценка опыта, технических ноу-хау. Можем ли мы выйти на новый рынок с новым товарным предложением, используя существующие навыки? Есть ли у нас сильная управленческая команда, которая поддержит продажи нового продукта?

Вы можете использовать несколько из этих стратегий в зависимости от стадии развития вашего бизнеса.

Наш совет — используйте Матрицу Ансофа не реже одного раза в год для стратегического планирования для того, чтобы определять потенциальные новые рынки, новые продукты, а также возможности разработки продуктов.

Чтобы оценить пригодность этих стратегий, необходимо рассмотреть каждую из них.

МАТРИЦА АНСОФФА: 4 СТРАТЕГИИ РОСТА

В рамках более широкой инициативы стратегического планирования матрица Ансофф представляет собой инструмент коммуникации, который помогает вам увидеть возможные стратегии роста вашей организации. Тяжелая работа заключается в выборе одной из четырех стратегий роста Ansoff.

Проникновение на рынок: Первый квадрант в матрице Ансоффа — это проникновение на рынок. Ее часто принимают в качестве стратегии, когда организация имеет существующий продукт с известным рынком и нуждается в стратегии роста на этом рынке. Лучший пример такого сценария — телекоммуникационная отрасль. Большинство телекоммуникационных продуктов существует на рынке и должно соответствовать этому рынку. В таких случаях конкуренция очень высока. Это означает, что для роста бизнеса придется делать все возможное, чтобы увеличить долю рынка.

Развитие рынка: Развитие рынка — вторая стратегия роста рынка в матрице Ансоффа. Эта стратегия используется, когда фирма нацелена на новый рынок с существующими продуктами. Есть несколько примеров. К ним относятся ведущие обувные фирмы, такие как Adidas, Nike и Reebok, которые вышли на международные рынки для расширения. Эти компании продолжают расширять свои бренды на новых глобальных рынках. Это прекрасный пример развития рынка. Для небольшого предприятия эта стратегия влечет за собой расширение с текущего рынка на другой рынок, где его продукция в настоящее время не конкурирует.

Разработка продукта: Разработка продуктов в матрице Ансофф относится к фирмам, которые имеют хорошую долю рынка на существующем рынке и, следовательно, могут нуждаться в выпуске новых продуктов для расширения. Разработка продукта необходима, когда компания имеет хорошую клиентскую базу и знает, что рынок ее существующего продукта достиг насыщения. В этом случае стратегия проникновения на рынок больше нецелесообразна. Лучшим подходом является стратегия разработки новой продукции, ориентированная на существующий рынок. Пример — Сбербанк с их новыми продуктами Сбермаркет и Сбераптека.

###

Диверсификация: Стратегия диверсификации в матрице Ансофф применяется, когда продукт является совершенно новым и выводится на новый рынок. Пример диверсификации — Samsung. Она начиналась как торговая компания, позже расширилась до страхования, ценных бумаг и розничной торговли. Российский пример — Сбербанк с их новыми продуктами Сбермаркет и Сбераптека.

МАТРИЦА АНСОФФА: КАК ПОСТРОИТЬ

► Шаг 1: В первую очередь заполните квадрант «Проникновение на рынок», затем квадранты «Развитие рынка», «Развитие товара». Квадрант «Диверсификация» заполняется в последнюю очередь. Запишите подходы, которые вы рассматриваете, таблица ниже поможет вам классифицировать различные подходы.

Матрица Ансоффа: рабочая таблица стратегий и действий
Матрица Ансоффа: рабочая таблица стратегий и действий

► Шаг 2: Оцените потенциал для каждого квадранта и сформулируйте прогнозные цифры: сколько данное направление в денежном выражении может принести через год, если данное направление развивать и инвестировать в него;

► Шаг 3: Оцените прогнозный уровень инвестиций и степень риска. Можно использовать как конкретные цифры, так и сравнительные (высокий, средний, низкий уровни);

► Шаг 4: Определите суммарный потенциал каждого квадранта:

Матрица Ансоффа: итоговая таблица с потенциалом
Матрица Ансоффа: итоговая таблица с потенциалом

► Шаг 5: Выберите наиболее ценные стратегии: с минимальными рисками и инвестициями и максимальным потенциалом.

МАТРИЦА АНСОФФА И SWOT-АНАЛИЗ

SWOT-анализ это популярный метод анализа бизнеса, который рассматривает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, влияющие на бизнес. Есть несколько способов объединить матрицу Ансоффа с SWOT-анализом, например:

  • SWOT-анализ может помочь бизнесу выбрать, на каком квадранте матрицы сосредоточиться, исходя из сильных и слабых сторон бизнеса;
  • Матрицу Ансоффа можно использовать для определения потенциальных угроз для бизнеса (которые являются важной частью модели SWOT) путем понимания рисков стратегии роста бизнеса.

МАТРИЦА АНСОФФА: 9 СТРАТЕГИЙ РОСТА

Для более искушенных маркетологов стандартная Матрица Ансоффа с четырьмя квадрантами может показаться слишком упрощенной. Сегменты рынка редко можно выявить сразу, а разработка продукта часто включает множество этапов тестирования и доработки.

Например, если вы уже оказываете какую-то услугу, вы можете сделать ее более комплексной, а не совершенно новый продукт для своей аудитории. Для вас обновление существующей услуги может стать более ценным и безопасным, чем перезапуск всего продукта.

Матрица Ансоффа: 9 стратегий роста
Матрица Ансоффа: 9 стратегий роста

Вот почему некоторые маркетологи используют матрицу из девяти блоков для более тщательного анализа текущих рисков и возможностей своего бизнеса. Матрица Ансоффа из девяти блоков позволяет рассматривать модифицированные продукты, услуги и рынки между существующими и новыми клиентами.

Эта матрица полезна, поскольку она показывает разницу между расширением ассортимента и настоящей разработкой продукта, а также разницу между расширением рынка и выходом на действительно новые рынки. Потенциальный недостаток матрицы роста Ансофф из девяти блоков состоит в том, что некоторые из разделов сетки включают два разных стратегических подхода, что затрудняет четкую дифференциацию вашего продукта или услуги или определение вашей идеальной доли рынка.

Используйте Матрицу Ансоффа для формирования продуктовой стратегии развития бизнеса.

Матрица Ансоффа – старый маркетинговый инструмент, позволяющий компании выбрать оптимальную стратегию развития бизнеса. По сути, матрица представляет собой табличку из четырех блоков. Однако именно благодаря своей простоте инструмент остается эффективным уже более полувека. 

Впервые матрица была представлена математиком и экономистом Игорем Ансоффом. Ученый родился в России, но в 19 лет эмигрировал в США, адаптировал фамилию (при рождении он был Игорем Ансовым) и получил высшее образование. 

В процессе учебы Ансофф заинтересовался, как можно использовать математические знания в маркетинге и планировании бизнеса. В результате он создал матрицу, которую впервые описал в своем печатном издании в 1957 году. Спустя 8 лет матрица осталась по-прежнему актуальной: в 1965 году она была вновь опубликована, но уже в книге «Корпоративная стратегия». 

Основная идея теории заключается в существовании определенной взаимосвязи между имеющимися товарами, будущими (которые фирма только собирается включить в ассортимент) и рынками сбыта. Поэтому каждая компании может по-разному комбинировать текущие и будущие товары, выводить их на разные рынки сбыта, чтобы менять позиционирование и развитие своего бренда.

Структура и категории матрицы

Если изобразить схему наглядно, то получится квадратная таблица с двумя осями:

  • на горизонтали расположены товары – уже имеющиеся и новые, только планируемые;
  • на вертикали располагаются рынки – также старые и новые. 

Именно эти данные позволяют формировать дорожную карту развития компании на ближайшие 4–6 лет. Автор теории, Игорь Ансофф выделяет два вида рынков, под которые подразумеваются сегменты потребителей:

  • старый рынок или наработанная целевая аудитория – сегмент, с которым бренд работает уже продолжительное время, знает желания и боли потребителей, умеет строить рекламную кампанию в соответствии с запросами ЦА;
  • новый рынок, с которым пока нет опыта работы. Это группа потребителей, которая пока не покупает товар – просто не знает о его существовании, не считает полезным или привлекательным для себя.

Похожим образом автор классифицирует товары. Под «старым» товаром имеется в виду тот продукт, производство которого налажено. Он позиционируется определенным образом и занимает четкое место в ассортименте. «Новый» продукт – тот, у которого пока нет истории продаж. Его выпуск и производство находятся лишь в стадии планирования. Продавать новинку необходимо либо в качестве дополнения к основному ассортименту, либо как замену имеющемуся продукту. 

В центре внимания – четыре квадрата, расположенных на пересечении вертикалей и горизонталей. Каждому из отделений соответствует одна маркетинговая стратегия. Вот они:

  • на пересечении знакомого, имеющегося товара и разработанной ЦА – стратегия проникновения на рынок;
  • на пересечении уже имеющегося товара и новой целевой аудитории – развитие рынка;
  • на пересечении инновационного будущего продукта и проверенного рынка находится стратегия развития товара;
  • на пересечении новых продукта и сегмента аудитории сбыта расположена диверсификации.

Стратегии по матрице

Работа с теорией Ансоффа подразумевает выбор одного квадранта.

Стратегия проникновения

Считается, что программа проникновения на рынок – наиболее простая в реализации и банальная. Подразумевается, что продукт уже поставляется на рынок и главная задача компании – увеличить объемы его продаж и поставок. Поставка товара и его сбыт налажены и проверены временем, поэтому оптимально использовать такие инструменты:

  • увеличение рыночной доли;
  • добавление бонусов для потребителей – клиент приобретает товар чаще за счет участия в дисконтной программе, получения презентов за покупку или иной выгоды;
  • увеличение числа купленных продуктов в рамках одной покупки;
  • нахождение новых способов использования товара, чтобы привлечь внимание покупателей. 

Компании выбирают эту стратегию из-за максимального отсутствия рисков. Прибыль либо остается на прежнем уровне, либо увеличивается. Ведь покупатель уже давно пользуется товаром и приобретает его в знакомой и понятной сети магазинов.

Стратегия развития рынка

Если есть хороший, грамотный маркетолог или большой опыт в продвижении, стоит присмотреться к стратегии развития рынка. Главная ее цель – подготовить уже имеющийся ассортимент под новых потребителей. Например, открыть филиал своего магазина в другом регионе или добавить к привычной целевой аудитории новый сегмент. Главная сложность в этой программе – расширить рынок сбыта. Велики риски не окупить вложения в рекламу, перевозки и открытие новых отделов. 

Так как компания уже имеет опыт реализации рекламных кампаний, она может использовать следующие инструменты:

  • использование новых каналов сбыта;
  • завоевание доверия у очередного сегмента целевой аудитории;
  • использование альтернативных возможностей для сбыта своей продукции – например, экспорт в зарубежье.

Развитие товара

Стратегию развития товара чаще всего используют компании, чья продукция – гаджеты и электроника. Однако ее принципы применимы и к другим сферам деятельности. Основная цель стратегии – предложение уже налаженным рынкам сбыта усовершенствованной версии товара. Для этого продукция действительно должна обладать более производительными характеристиками. Кроме апгрейда товара можно использовать следующие инструменты:

  • дополнить линейку товаром в другой упаковке, в увеличенном (или наоборот, более компактном и мобильном) объеме, актуальном цвете;
  • выделить новинки в отдельную линейку (новое поколение смартфонов или автомобилей);
  • разработка принципиально нового продукта, который пока не имеет аналогов. 

Специалисты отмечают, что эта программа чуть более финансово затратная, чем предыдущая. Однако риски провала меньше, ведь компания уже имеет постоянных клиентов, их бренд уже знаком покупателям.

Диверсификация

По сложности лидирующее место занимает стратегия диверсификации – вывод нового товара на новый рынок. Она затратна, сложна, но в случае успеха сулит большие выгоды и прибыль. Основные причины, которые побуждают компании заняться диверсификацией:

  • привычная модель развития уже исчерпала себя;
  • появление нового товара и нового рынка позволяет равномерно распределить риски и не зависеть от отдельного рынка сбыта или лояльности целевой аудитории. 

В отличие от предыдущих стратегий диверсификация – неодинакова. Существует несколько форм вывода обновленного ассортимента на рынки. Всего их четыре:

  • горизонтальная – выводится новое направление работы бренда. Однако оно дополняет их ту продукцию, которая уже есть. За счет этого можно использовать уже наработанные каналы сбыта, рекламы;
  • вертикальная – обновление линейки развивает один из этапов производства;
  • концентрическая – уже имеющийся товарный ассортимент расширяется, чтобы быть представленным новым потребителям;
  • конгломератная – кардинальное иное направление деятельности, никак не зависящее от текущих, выводится на новый рынок. 

Чтобы было проще оценить риски разных стратегий, маркетологи представили приблизительную таблицу, где указаны вероятные риски и финансовые затраты.

Название стратегии Насколько придется увеличить затраты Какова вероятность успеха
Проникновение Увеличение требуется, но оно незначительно 40–70 %
Расширение рынка 400 % 25 %
Развитие товара 800 % 20–30 %
Диверсификации 1600 % 5–10 %

Практическое применение

Рекомендуется составлять таблицу Ансоффа раз в год, чтобы оценить перспективы развития фирмы на ближайшие 3–5 лет. Таблица поможет выделить сильные и слабые стороны компании. Благодаря матрице можно определить источники, которые помогут увеличить продажи и прибыль, а также создать смету – сколько ресурсов потребуется для реализации плана.

Практика работы с матрицей

Работу для оценки перспектив роста удобно проводить с составлением стандартной таблицы. Оценке подвергается каждая возможная стратегия – рассматриваются условия, прописанные в этом разделе. Рядом с каждым условием целесообразно ставить цветную отметку:

  • зеленую – критерию полностью соответствует;
  • желтую – частично соответствует;
  • красную – словие сложно осуществимо. 

Чем больше зеленых маркеров, тем вероятнее добиться успеха именно в этой стратегии. 

Анализировать каждую программу следует именно в том порядке, в которых они представлены выше:

  • проникновение на рынок;
  • расширение рынка;
  • развитие товара;
  • диверсификация. 

Такой порядок связан с ростом затрат на реализацию стратегии. Логично сначала выбирать тот путь, который не требует больших затрат. Оптимально в первую очередь искать пути роста на имеющемся рынке с текущим ассортиментом. Лишь в случае невозможности проникновения на рынок имеет смысл рассматривать возможность увеличения товарной линейки или поиска новых сегментов сбыта.

Пошаговая инструкция использования таблицы

Начальный шаг – «примерка» на бизнес стратегии проникновения. Стоит оценить такие характеристики производства:

  • скорость роста рынка;
  • количество и регулярность приобретения товаров;
  • насколько хорошо потребитель знает продукцию бренда;
  • наличие уникального преимущества в сравнении с конкурентами;
  • наличие финансов для вложений в развитие. 

Если большинство отдельных пунктов отмечены красным, можно приступать к следующему шагу. Следующий шаг – проанализировать, сможет ли имеющийся товар продаваться на дополнительном рынке. Маркерами отмечаются следующие критерии:

  • фирма успешна в текущем направлении работы;
  • внутри одной отрасли высокая конкуренция;
  • новый рынок быстро растет и развивается;
  • туда легко проникнуть;
  • товар отличается по качеству от ближайших конкурентов. 

Третий шаг – оценка перспектив реализации третьей программы. Оценки подвергаются следующие пункты:

  • отраслевая конкуренция;
  • вероятность появления в отрасли новых фирм;
  • частота использования инновационных наработок;
  • регулярность обновления ассортимента у компании;
  • темпы развития рынка. 

Если и третья стратегии не выдерживает критики, можно переходить к анализу диверсификации. Стоит ответить на вопросы и оценить вероятность успешного открытия рынков для новых товаров:

  • велика ли конкуренция на уже завоеванном рынке;
  • способен ли ассортимент эту конкуренцию выдержать;
  • скорость развития текущих рынков и новых – насколько она отличается;
  • уровень компетентности фирмы. 

Пятый, завершающий шаг работы с системой Ансоффа – составление итоговой схемы или списка. В нем должны быть обозначены все четыре стратегии и количество отметок каждого цвета по ним. Проанализировав их, можно выделить те пути развития, на которые стоит обратить внимание в первую очередь.

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

ansof-matrix-full

Оглавление:

  1. Использование матрицы Ансоффа на практике
  2. Основные стратегии роста матрицы И. Ансоффа
  3. Элементы матрицы Ансоффа

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

  • какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
  • за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
  • какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Знакомы с теорией и нужна только практика?

Переходите к нашей практической статье с пошаговым руководством Пример составления матрицы Игоря Ансоффа

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

  1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
  2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
  3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
  4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Подробное описание стратегий роста с тактическими приемами и условиями реализации на практике читайте в статье: Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

  • рынок, на котором желает функционировать компания;
  • товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

  • Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
  • Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.

    Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

  • Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
  • Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для поиска источников роста по матрице Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов.

Практическое применение портфельного

Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты.

·В 1979 г. 36% фирм, входивших в первую тысячу, и 45% фирм, входивших в список

пятисот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи он являлся одним из главны инструментов менеджмента.

·Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный.

·Основное значение придавалось:

1.

четкому

определению

рассматриваемых

стратегических

бизнес-единиц

(СБЕ);

2.

принятию адаптированных стратегических решений;

3.

введению

единой

терминологии

и

структуры

с

целью

облегчен

коммуникации.

Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные. Стратегическиецели рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых бизнес-единиц. Как показало исследование, эти рекомендации носят общий характер и подлежат трансформации в более конкретные стратегические цели.

2.1. Возможности роста предприятия

Рост предприятия – это проявление различных видов его деловой активности.

Деловая активность может быть основана на трех вариантах роста:

1.органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов (Ж- Ж. Ламбен называет это состояние«интенсивным ростом» или «ростом в пределах базового рынка»);

2. приобретение

других

предприятий

или

интегрированное

развитие

(различают

несколько

видов

интеграц:

интеграцию «вперед», «назад»,

«вертикальную» и «горизонтальную»);

3.диверсификация – уход в другие сферы деятельности, рост, основанный на возможностях, лежащих вне обычной зоны деятельности.

Вдополнение к органическому росту, когда развитие предприятия является следствием его постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате

17/47

хозяйственной деятельности, интегрированное развитие позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация – путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

К числу стратегий роста относятся стратегии, входящие в матрицу Ансоффа, стратегии спада (модификация матрицы Ансоффа), компоненты матрицы внешних приобретений и новой матрицы БКГ — или, по классификации Ж-Ж. Ламбена, «базовые стратегии».

2.2. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа: стратегия проникновения на рынок

Матрица

Ансоффа позволяет

использовать одновременно

несколько стратегий

интенсивного роста. Она актуальна,

когда компания еще не

полностью исчерпала

возможности, связанные с ее товарами, на рынках, на которых она действует. Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации товаров и рынков в

зависимости

от

степени

неопределенности

перспектив

продажи

продукции

и

возможностей

проникновения

данной продукции

на тот или иной рынок, а

также для

выработки стратегии роста предприятия. Ансофф

предложил очень

полезную матрицу

«развитие продукта – рынка».

Рис. 11. Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынокэффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами

18/47

существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии являются высокозатратными, т.к. помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен.

Такую стратегию, в частности, реализует компания «Рот Фронт», увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж– в страны Западной Европы, Северной Америки и Ближнего Востока. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой «Рот Фронт», превышает 200 наименований.

Матрица Ансоффа: стратегии развития рынка и продукта

Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта

освоенной

продукции (таковы японские стратегии

проникновения на

зарубежный

рынок). К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки

других

стран (экспорт), рынки

различных

потребителей(например,

рынок

индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров. Эта стратегия носит достаточно агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы.

Johnson’s baby – марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет

идеальное

средство

ухода

за

маленьким

.ребенкомВся

продукция

марки

разрабатывается в

тесном

сотрудничестве с

педиатрами. Подтверждением

качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по

уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей. Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.

Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

Данную стратегию использовали практически все иностранные компании, пришедшие на отечественный рынок в90-е годы. Они входили на российский рынок с проверенными товарами и услугами, которые для нашей страны были новыми.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт

19/47

новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов:

усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.

В марте 2007 года в Москве состоялась презентация, посвященная началу продаж в России Nokia N95 – мультимедийного карманного компьютера класса «все в одном». В

основу

креативной

концепции

мероприятия

легли

идеи

многогранности

инновационности,

отличающих

новинку Nokia. «Nokia

N95 – это

сочетание всех

актуальных на

сегодняшний

день

возможностей

мультимедийных

компьютеров:

Интернет, встроенный GPS-модуль, 5-мегапиксельная камера. С этой моделью удобно смотреть и записывать видео, слушать музыку, делать высококачественные фотографии, просматривать интернет-страницы или получать электронную почту».

Матрица Ансоффа: стратегия диверсификации

Стратегия диверсификации предполагает продвижение новых товаров на новые рынки. Эта стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Необходимы инвестиции, и организация СБЕ является ответом на этот вопрос.

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на:

·максимальное использование своего технологического«ноу-хау» для совершенствования товара, инноваций;

·существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Различают

несколько

видов

диверсификации, которые характеризуются различным

требуемым

объемом

инвестиций

и

разной

степенью: дивергентныериска

и

конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или «чистая диверсификация») направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Их цель обычно состоит в обновлении всего портфеля.

Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства в развитие прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг,

20/47

консалтинга, туризма и др.

В начале октября2007 г. российский промышленник Сергей Пугачев приобрел французскую сеть элитных магазинов, ресторанов и кафе Hediard. «Никогда еще наши бизнесмены не совершали таких крупных сделок», – процитировали информационные агентства слова источника, близкого к сделке. «Прежде всего, большая сумма инвестиций, кроме того, приобретена традиционная западная несырьевая компания, и такая покупка является первой в истории российского капитала». Hediard– вовсе не обычная торговая сеть, к каким все привыкли в нынешнем глобальном мире. Пугачев купил старейшую деликатесную индустрию Европы целиком. Бренд Hediard украшает магазины, кафе и рестораны в30 странах. Один из фирменных магазинов есть и в

российской

столице. В

ассортименте этой

компании– около 6000 наименований

продуктов.

Важно

отметить, что Hediard также

сама

производит

высококачественные гастрономические продукты. Согласно

оценкам

экспертов,

объем этого производства составляет

порядка150 тонн в

год. С

1995 года

знаменитой французской компанией владел гражданин Монако Мишель Пастор. У него и приобрела 100% акций сети люксембургская компания Luxadvor, которая находится в полной собственности Сергея Пугачева и его семьи. Сделка уже получила оценку как несомненный прорыв российского капитала на мировой рынок.

Впрочем, другой актив Пугачева, телекомпания Lux.ТV, уже давно вошел в жизнь европейцев – аудиторию компании составляют 360 миллионов абонентов.

Между тем в России крупный бизнесмен известен, прежде всего, своими весьма далекими от гастрономии активами, причем имеющими государственное значение. Ряд направлений бизнеса Пугачева объединяется под брендом ЗАО« бъединенная

промышленная корпорация» (ОПК). ОПК является одной из ведущих компаний в области управления инвестициями.

В частности, она занимается инвестированием, управлением и развитием компаний в разных отраслях экономики, а кроме этого– разработкой, реализацией и финансированием разноплановых инвестиционных проектов. Активы, находящиеся под управлением ОПК, оцениваются в сумму около9 млрд. евро. Основная их часть сосредоточена в таких областях, как финансовый бизнес, инфраструктурное строительство, девелопмент, машиностроение, судостроение.

Конвергентные приобретения (или «концентрическая диверсификация») направлены на выход компании за рамки производственной цепочки, внутри которой она действовала, и поиск новых видов деятельности, дополняющих уже существующие в технологическом

или коммерческом плане. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начали выпускать новую для себя продукцию.

21/47

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #

    05.02.2016143.87 Кб101.doc

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Другие крутые статьи на нашем сайте:

  • Целлюлозно бумажный комбинат химической компании расположенной в драйдене онтарио
  • Ценность бизнеса определяется прогнозируемыми будущими выгодами это суть принципа
  • Центр энергетической эффективности межрегиональная энергосберегающая компания инн
  • Агентство недвижимости компания реал эстейт групп отзывы https reputation otzyv ru
  • Агентство недвижимости компания реал эстейт групп отзывы https reputation s online

  • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии