Типы стратегий бизнеса эталонные стратегии развития

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

• стратегия концентрированного роста;
• стратегия интегрированного роста;
• стратегия диверсифицированного роста;
• стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

К содержанию

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

К содержанию

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

К содержанию

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

К содержанию

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

К содержанию

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

•  стратегия обратной вертикальной интеграции;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
• стратегия горизонтальной интеграции.

К содержанию

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

К содержанию

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

К содержанию

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

К содержанию

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

• стратегия центрированной диверсификации;
• стратегия горизонтальной диверсификации;
• стратегия конгломератной диверсификации.

К содержанию

Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

К содержанию

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

К содержанию

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

К содержанию

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

• стратегию ликвидации;
• стратегию «сбора урожая»;
• стратегию сокращения зон хозяйствования;
• стратегию сокращения расходов.

К содержанию

Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

К содержанию

Стратегия «сбора урожая»

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

К содержанию

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

К содержанию

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

Эталонные стратегии развития бизнеса

1. Классификация
   эталонных стратегий.

2. Стратегии
   роста для малых, средних и крупных
   организаций.

1.

Наиболее
распространенные, выверенные практикой
и широко освещенные стратегии бизнеса
обычно называются базисными,
или эталонными.

Они
отражают четыре различных подхода к
росту организации и связаны с изменением
состояния одного или нескольких следующих
элементов:

• продукт,

• рынок,

• отрасль,

• положение
  организации внутри отрасли,

• технология.

Каждый
из данных пяти элементов может находиться
в одном из двух состояний (существующее
или новое).

1.
Первую группу эталонных стратегий
составляют стратегии
концентрированного роста.

Сюда
попадают стратегии, связанные с изменением
продукта и (или) рынка. Они не затрагивают
другие элементы.

В
случае следования этим стратегиям
организация пытается улучшить свой
продукт или начать производить новый,
не меняя отрасли. Что касается рынка,
организация ведет поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем
рынке либо возможностей перехода на
новый рынок.

Конкретные
типы стратегий первой группы:

• Стратегия
  усиления позиции на рынке
  — фирма делает все, чтобы с данным
  продуктом на данном рынке завоевать
  лучшие позиции. Для реализации этой
  стратегии требуются большие маркетинговые
  усилия. Ее реализация допускает также
  осуществление «горизонтальной
  интеграции», при которой фирма пытается
  установить контроль над своими
  конкурентами.

• Стратегия
  развития рынка
  заключается в поиске новых рынков для
  уже производимого продукта.

• Стратегия
  развития продукта
  предполагает решение задачи роста за
  счет производства нового продукта. Ее
  целесообразно реализовывать на уже
  освоенном фирмой рынке.

2.
Вторую группу эталонных стратегий
составляют
стратегии бизнеса, предполагающие
расширение фирмы добавлением новых
структур. Они называются стратегиями
интегрированного роста.
Обычно
фирма может прибегать к осуществлению
данных стратегий, если она находится в
сильном бизнесе и не может осуществлять
стратегии концентрированного роста. В
то же время интегрированный рост не
противоречит ее росту как путем
приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.

Выделяются
два основных типа стратегий интегрированного
роста:

• Стратегия
  обратной вертикальной интеграции,
  направленная на рост фирмы за счет
  приобретения либо усиления контроля
  над поставщиками, а также за счет
  создания дочерних структур, осуществляющих
  снабжение. Реализация стратегии обратной
  вертикальной интеграции может дать
  фирме благоприятные результаты,
  связанные с уменьшением зависимости
  от колебания цен на комплектующие и
  запросов поставщиков. Поставки как
  центр расходов для фирмы могут
  превратиться в случае обратной
  вертикальной интеграции в центр доходов.

• Стратегия
  вперед идущей вертикальной интеграции,
  выражающаяся в росте фирмы за счет
  приобретения либо усиления контроля
  над структурами, находящимися между
  фирмой и конечным потребителем, т.е.
  над системами распределения и продажи.
  Данный тип интеграции выгоден, когда
  посреднические услуги расширяются или
  фирма не может найти посредников с
  качественным уровнем работы.

3.
Третья группа эталонных стратегий
развития бизнеса — стратегии
диверсифицированного роста
— реализуются если фирмы дальше не
могут развиваться на данном рынке с
данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии данного типа рассмотрены
ниже.

• Стратегия
  центрированной диверсификации базируется
  на поиске и использовании имеющихся в
  существующем бизнесе дополнительных
  возможностей для производства новых
  продуктов. Существующее производство
  остается в центре бизнеса, а новое
  возникает исходя из тех возможностей,
  которые заключены в освоенном рынке,
  используемой технологии, а также в
  других сильных сторонах функционирования
  фирмы.

• Стратегия
  горизонтальной диверсификации
  предполагает поиск возможностей роста
  на существующем рынке за счет новой
  продукции, требующей новой технологии,
  отличной от используемой. При данной
  стратегии фирма должна ориентироваться
  на производство технологически не
  связанных продуктов, которые бы
  использовали уже имеющиеся возможности
  фирмы, например в области поставок. Так
  как новый продукт должен быть ориентирован
  на потребителя основного продукта, то
  по своим качествам он должен быть
  сопутствующим уже производимому
  продукту. Важное условие реализации
  данной стратегии — предварительная
  оценка фирмой собственной компетентности
  в производстве нового продукта.

Примером
здесь может быть стратегия производства
мотоциклов на автомобильном предприятии.

• Стратегия
  конгломеративной диверсификации
  выражается в том, что фирма расширяется
  за счет производства новых продуктов,
  технологически не связанных с уже
  производимыми. Новые продукты реализуются
  на новых рынках. Это одна из самых
  сложных для реализации стратегий
  развития, так как ее успешное осуществление
  зависит от многих факторов (компетентности
  персонала, и в особенности менеджеров,
  сезонности в жизни рынка, наличия
  необходимых сумм денег и т.п.).

Пример
— организация производства холодильников
на металлургическом комбинате.

В
настоящее время большинство зарубежных
концернов — широко диверсифицированные
предприятия.

Основная
опасность данной стратегии диверсификации
в распылении сил. Поэтому стратегию
могут осуществлять преимущественно
крупные организации, обладающие большим
потенциалом.

4.
Четвертый тип эталонных стратегий
развития бизнеса — стратегии
сокращения.
Данные стратегии реализуются, когда
фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения
эффективности, особенно когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в
экономике (например, структурная
перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы
прибегают к стратегиям целенаправленного
и спланированного сокращения. Реализация
данных стратегий зачастую проходит не
безболезненно для фирмы. Однако необходимо
четко осознавать, что это такие же
стратегии развития фирмы, как и
рассмотренные стратегии роста; при
определенных обстоятельствах их
невозможно избежать; это единственно
возможные стратегии обновления бизнеса,
так как в подавляющем большинстве
случаев обновление и всеобщее ускорение
— взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.

Выделяют
четыре типа стратегий целенаправленного
сокращения бизнеса:

• Стратегия
  ликвидации
  — предельный случай стратегии сокращения.
  Она осуществляется, когда фирма не
  может вести дальнейший бизнес.

• Стратегия
  «сбора урожая»
  предполагает отказ от долгосрочного
  взгляда на бизнес в пользу максимального
  получения доходов в краткосрочной
  перспективе. Эта стратегия применяется
  по отношению к бесперспективному
  бизнесу, который не может быть прибыльно
  продан, но может принести доходы во
  время «сбора урожая». Данная стратегия
  предполагает сокращение затрат на
  закупку сырья, материалов, комплектующих,
  а также рабочей силы. Она обеспечивает
  максимальное получение дохода от
  распродажи имеющегося продукта и
  продолжающего сокращаться производства.
  Стратегия «сбора урожая» рассчитана
  при постепенном сокращении данного
  бизнеса до нуля добиться получения
  максимального совокупного дохода.

• Стратегия
  сокращения
  — фирма закрывает или продает одно из
  своих подразделений (или бизнесов),
  чтобы осуществить долгосрочное изменение
  границ ведения бизнеса. Часто эта
  стратегия реализуется диверсифицированными
  фирмами, когда одно из производств
  плохо сочетается с другими. Реализуется
  данная стратегия, когда нужно получить
  средства для развития более перспективных
  либо же для начала новых, более
  соответствующих долгосрочным целям
  фирмы бизнесов.

• Стратегия
  сокращения расходов.
  Основная идея — поиск возможностей
  уменьшения издержек и проведение
  соответствующих мероприятий по
  сокращению затрат. Данная стратегия
  обладает определенными отличительными
  особенностями: она больше ориентирована
  на устранение относительно небольших
  источников затрат; ее реализация носит
  характер временных или краткосрочных
  мер и связана со снижением величины
  производственных затрат, повышением
  производительности труда, сокращением
  найма и даже увольнением персонала,
  прекращением производства прибыльных
  товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В
практике фирма может одновременно
реализовывать несколько стратегий.
Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний. Может
производиться фирмой и определенная
последовательность в реализации
стратегий. По поводу первого и второго
случаев говорят, что фирма осуществляет
комбинированную
стратегию.

2.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Эталонные стратегии развития бизнеса

Национальный институт имени Екатерины Великой

Курсовая работа

План

Введение

. Значение стратегии в стратегическом управлении

. Основные области выработки стратегии

. Эталонные стратегии развития

.1 Стратегии концентрированного роста

.2 Стратегии интегрированного роста

.3 Стратегии диверсифицированного роста

.4 Стратегии сокращения

. Определение стратегии фирмы

Заключение

Введение

… Для того чтобы знать, что делать, надо знать, чего не должно делать. Л.Н. Толстой

Чтобы успевать за изменениями в сфере бизнеса и не отставать от конкурентов фирмы должны вырабатывать стратегию поведения.

Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Выбор стратегии в бизнесе один из ведущих вопросов в управлении. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Тема стратегии в бизнесе очень актуальна, так как стратегия является «компасом» для предприятий. С помощью правильно выбранной стратегии фирма или предприятие может выйти из сложной финансовой ситуации или умножить свой капитал.

1. Значение стратегии в стратегическом управлении

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Стратегия, определяет свободу выбора в соответствии с изменяющейся ситуацией. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

2. Основные области выработки стратегии

Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3. Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

) продукт;

) рынок;

) отрасль;

) положение фирмы внутри отрасли;

) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

.1 Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

·Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

·Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

·Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Пример из практики бизнеса:

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола» продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн. долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн. долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири — дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

.2 Стратегии интегрированного роста

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

·стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

·стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Пример из практики бизнеса:

На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель будет исключен посредник.

.3 Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

·рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

·текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

·новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

·антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

·может быть облегчен выход на мировые рынки;

·могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Стратегиями данного типа являются следующие:

·стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Пример из практики бизнеса:

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных.

Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).

Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50-80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов, В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью.

·стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Пример из практики бизнеса:

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин, осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром» купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новой для нее бизнес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимпром» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов.

·стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Пример из практики бизнеса:

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство, В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. — до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения; автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн. долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.

.4 Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Пример из практики бизнеса:

Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат) в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн. м2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги.

Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании.

Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований.

Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия.

Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

·стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

·стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегия управление рост бизнес

·стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

·стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

4. Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

·уяснение текущей стратегии;

·проведение анализа портфеля бизнесов;

·выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

·размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированное фирмы;

·общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

·структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

·возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

·отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

·цели фирмы;

·критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

·отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

·уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

·стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции).

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Выбор стратегии фирмы.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будет действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимость от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

·реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

·к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

·оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы:

) прекращение определенного бизнеса;

) продолжение определенного бизнеса;

) переход в определенный бизнес.

При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:

) лидерство в минимизации издержек производства;

) специализация в производстве продукции;

) фиксация определенного сегмента рынка.

Список литературы

1.Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. Проблемы теории и практики управления, 2004.

.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: «ЮНИТИ», 2006.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономистъ, 2008.

.Менеджмент. Учебник. Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание, 2007.

.Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. Проблемы теории и практики управления. М.: Гардарика, 2008.

.Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №6, 2008.

.Ансофф И. Стратегия управления. М.: Экономика, 2007.

.Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. М.: Экономика, 2005.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006.

.В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: М: ИНФРА-М, 2008.

.Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.

Интернет ресурсы

12.http://www.interfintrade.ru/main/uslugi/mesIssuer

.www.roz.ru <http://www.roz.ru>

.www.i-u.ru <http://www.I>

Наиболее распространенными, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту фирм и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

ПЕРВУЮ группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то фирма ищет возможные пути улучшения своего положения на рынке.

• Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:
• · стратегия усиления позиции на рынке (маркетинговые усилия и даже горизонтальная «интеграция» – контроль над конкурентами);
• · стратегия развития рынка – поиск новых рынков для производимого продукта;
• · стратегия развития продукта – рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

ВТОРАЯ группа эталонных стратегий – расширение фирмы путем добавления структур. Эти стратегии называют стратегиями интегрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться за счет приобретения собственности и расширения изнутри.

1. Выделяют два типа стратегий интегрированного роста:
2. · стратегия обратной вертикальной интеграции – рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками, и за счет создания дочерних структур;
3. · стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражающейся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системой распределения и продажи.

ТРЕТЬЕЙ группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

· стратегия центрированной диверсификации – поиск дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из возможностей рынка, технологии и т.п.;

· стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста за счет новой продукции, требующей новой технологии. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного. Важное условие – 0 предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

· стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

ЧЕТВЕРТЫМ типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данная стратегия нужна при перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Здесь используется стратегия целенаправленного и спланированного сокращения.

• Существуют 4 типа стратегий целенаправленного сокращения:
• · стратегия ликвидации, если фирма не может дальше вести свой бизнес;
• · стратегия «сбора урожая» – максимальное получение выгоды в короткий срок;
• · стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений;
• · стратегия сокращения расходов – поиск путей уменьшения издержек, сокращений найма или сокращение персонала, снижение производственных затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В таком случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1. Тема 5. Миссия и цели организации
2. План
3. 1. Миссия организации
4. 2. Цели организации
5. 3. Установление целей
6. Миссия организации

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Когда идет речь о целевом начале в поведении людей в организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией. То обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как философское понятие, определяющее смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Узкое понимание миссии – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Обычно «миссия» в менеджменте как понятие используется в узком смысле.

• Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей. Эти группы представлены:
• · собственники организации;
• · сотрудники организации;
• · покупатели продукта организации;
• · деловые партнеры организации;
• · местное сообщество;
• · общество в целом.
• Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов.
• Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:
• · целевые ориентиры;
• · сфера деятельности;
• · философия организации;
• · возможности и способы осуществления деятельности.
• Схематичная модель представления миссии организации, получившая название Эшриджской модели, рассматривает миссию организации по четырем параметрам: цели, стратегии, ценности и стандарты поведения (методы управления, обычаи).
• Схема 10
• Эшриджская модель представления миссии

ЦЕЛЬ Для чего существует организация
СТРАТЕГИЯ Конкурентная позиция организации		ЦЕННОСТИ Что ценит организация
СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ Методы управления, обычаи

Схема 11

Миссия компании Hanson

ЦЕЛЬ Акционер – это король Помните о положении пенсионерки, деньги которой вложены в ваши акции
СТРАТЕГИЯ Строгая финансовая дисциплина Способность находить надежных дойных коров Умение эффективно производить поглощения компаний, вырывая их из цепких объятий слабо работающих групп		ЦЕННОСТИ Личная ответственность, самостоятельность и деподотчетность Высокая эффективность Викторианская трудовая этика
СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ В бюджет нужно укладываться Управляющие должны работать не покладая рук Бизнес должен быть простым Децентрализация Особое внимание текущим финансовым показателям

Схема 12

Миссия компании Hewlett-Packard

ЦЕЛЬ Уважение клиентов, служащих, общества
СТРАТЕГИЯ Лучшие сотрудники, высокое инженерное производство; разработка новой продукции		ЦЕННОСТИ Хорошим людям надо много Неформальные отношения Реализация творческих способностей – высшая цель каждого человека Брать взаймы – признак слабости
СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ В бюджет нужно укладываться Управляющие должны работать не покладая рук Бизнес должен быть простым Децентрализация Особое внимание текущим финансовым показателям

1. Цели организации
2. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
3. Цели являются исходной точкой планирования, они лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования.
4. Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные – достижение желаемого результата к концу производственного цикла. Отсюда следует, что в различных областях долгосрочные цели различны по временным промежуткам.

• На практике считается, что краткосрочные цели – цели, которые могут быть достигнуты через год, а долгосрочные – через 2-3 года.
• Краткосрочные цели – содержат больше конкретики, детализации в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять.
• Если возникает необходимость между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
• Цели обычно устанавливаются в 4-х сферах интересов организации:
• · доходы организации;
• · работа с клиентами;
• · потребности и благосостояние сотрудников;
• · социальная ответственность.
• Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
• · прибыльность;
• · положение на рынке;
• · производительность;
• · финансовые ресурсы;
• · мощности организации;
• · разработка, производство продукта и обновление технологий;
• · изменение в организации и управлении;
• · человеческие ресурсы
• · работа с покупателями
• · оказание помощи обществу.

В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей. Вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации,которые отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, тем роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение.

1. Соответственно темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
2. Цель быстрого роста ставиться организацией, если у нее есть все необходимые предпосылки для этого.
3. Цель стабильного роста организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль в целом.

Цель сокращения обычно ставиться тогда, когда она вынуждена развиваться медленнее, чем отрасль. Это не всегда кризис, например, после стремительного роста, может возникнуть потребность в сокращении.

Методика SMART,предполагает поиск ответа на пять характеристик поставленной цели. Если все характеристики у поставленной цели есть, то можно сказать, что эта цель смартирована. Пять характеристик заложены в самой методике, которая получила название по первым буквам этих пяти слов:

• Specific – конкретные;
• Measurable – измеримые;
• Agreed – согласованными;
• Realistic – реалистичными (достижимыми);
• Timed – определенными по времени.
• Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. Может быть централизованным или напротив, полная децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свои преимущества и свои недостатки.

1. При централизованном установлении цели:
2. + Устанавливает цели высшее руководство, цели подчинены единой ориентации.
3. – на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
4. При децентрализованном процессе установления целей:
5. + участвуют все уровни организации.
6. – могут не совпадать с точкой зрения и стратегическим развитием организации.
7. Процесс выработки целей проходит 4 фазы:
8. · выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
9. · установление целей для организации в целом;
10. · построение иерархии целей;
11. · установление индивидуальных целей.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s64851t7.html

Базовые (эталонные) стратегии |Записки декана

Как подготовиться к экзамену по Стратегическому менеджменту быстро и качественно? Просто, скачиваете шпаргалку Базовые стратегии (ссылка ниже), кликаете на картинку и за пару минут вопрос по Базовым (базисным, эталонным) стратегиям у Вас намертво сидит в нужном месте в голове. Попробуйте. А если Вы сдавали экзамен давно, то проверьте остаточные знания. Остались они?

В литературе по менеджменту и маркетингу, в том числе и учебной, встречаются самые разные  названия стратегий фирмы, связанных либо с военными терминами, либо с флорой или фауной, либо связанные с чем-то, но с чем непонятно.

Для усвоения общепринятой терминологии и раскрытия сути этой терминологии предлагаю несложное, но показавшее свою полезность, упражнение «Базовые стратегии».

Это упражнение предназначено для тех, кто сегодня или завтра будет сдавать экзамены по стратегическому менеджменту, выполнять дипломную работу или ему это действительно надо.

Ранее, я его уже публиковал это упражнение, но, как мне пишут, его не видно, более того, что-то там сломалось. Проще сделать наново, чем реставрировать испорченное.

Итак, если завтра экзамен, то скачивайте шпаргалку по данной ссылке>>, потом кликаете по рисунку. Первый раз выполняете упражнение, держа шпаргалку перед глазами, далее шпаргалку можно выкинуть.

В практике менеджмента сложилась определенная терминология, знать которую должен каждый современный менеджер. Базовые стратегии Концентрированный рост фирмы осуществляются за счет продукта или рынка. Эти стратегии берут начало от матрица Ансоффа (товар-рынок).

От матрицы Ансоффа берут начало и стратегии Диверсификации. Эти стратегия, связаны с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Но кроме этого, рост фирмы возможен за счет Интеграции с другими предприятиями.

На рынках не всегда все гладко, поэтому могут быть стратегии сокращений. Базовые стратегии предусматриваю и этот случай

Ну как получилось? Оцените, доступней по сравнению с учебником?

Источник: https://www.dekanblog.ru/bazovue-etalonnue-strategii/

Основные типы эталонных стратегий развития бизнеса

В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.

Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).

Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики

Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.

Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.

Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:

• стратегия концентрированного роста;
• стратегия интегрированного роста;
• стратегия диверсифицированного роста;
• стратегия сокращения.

Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.

К содержанию

Стратегия концентрированного роста

Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;

• стратегия развития продукта.

К содержанию

Стратегия усиления позиции на рынке

Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.

К содержанию

Стратегия развития рынка

Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.

К содержанию

Стратегия развития продукта

Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.

К содержанию

Стратегия интегрированного роста

Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:

•  стратегия обратной вертикальной интеграции;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
• стратегия горизонтальной интеграции.

К содержанию

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.

К содержанию

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.

К содержанию

Стратегия горизонтальной интеграции

В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.

К содержанию

Стратегия диверсифицированного роста

В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.

Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.

Она подразделяется на три подтипа:

• стратегия центрированной диверсификации;
• стратегия горизонтальной диверсификации;
• стратегия конгломератной диверсификации.

К содержанию

Стратегия центрированной диверсификации

Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.

Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.

К содержанию

Стратегия горизонтальной диверсификации

Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.

Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.

Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.

К содержанию

Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации

Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.

Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.

К содержанию

Стратегия сокращения

Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:

• стратегию ликвидации;
• стратегию «сбора урожая»;
• стратегию сокращения зон хозяйствования;
• стратегию сокращения расходов.

К содержанию

Стратегия ликвидации

Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.

К содержанию

Стратегия «сбора урожая»

Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая».

Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам).

Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.

К содержанию

Стратегия сокращения зон хозяйствования

При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.

К содержанию

Стратегия сокращения расходов

Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.

Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.

Источник: https://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/etalonnye-strategii-razvitiya-biznesa.html

Эталонные корпоративные стратегии – классификация Ф. Котлера

Эталонные корпоративные стратегии рассматриваются как 4 различных подхода к росту компании, каждый из которых затрагивает определенный набор из 5основных элементов, переводя их из исходного, существующего состояния в новое, целевое. Указанные 5 элементов – это: 1) продукт; 2) рынок продукта; 3) отрасль; 4) положение компании внутри отрасли; 5) технологии.

Стратегии развития бизнеса по Котлеру:1).стратегии концентрированного роста 2).стратегия интегрированного роста3).стратегия диверсифицированного роста4).стратегия целенаправленного сокращения

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка.

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие: Стр усиления позиции на рынке(фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции), Стр развития рынка(новые сегменты, новые каналы сбыта, территориальная экспансия), Стр развития продукта(разработка новых моделей, расширение производимой гаммы товаров, рационализация ассортиментной политики.).

2-ая группа эталонных стратегий — стратегии интегрированного роста. Они затрагивает 2 из 5 элементов – отрасль и рынок.

Примеры: 1) Стратегия обратной вертикальной интеграции: положение фирмы в отрасли изменяется путем усиления контроля или приобретения фирм-поставщиков.

2) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: положение фирмы в отрасли изменяется путем усиления контроля или приобретения структур, стоящих между фирмой и конечным потребителем ее продукта.

3-я группа эталонных стр — стр диверсифицированного роста. Данные стратегии затрагивают 3 элемента из 5 – отрасль, положение фирмы в отрасли и технологии. Стр данного типа: 1) Центрированная диверсификация – рост за счет дополнительных возможностей производства новых продуктов на основе базовых технологий.

2) Горизонтальная диверсификация – рост за счет технологически не связанных с основным производством продуктов для их реализации собственной сбытовой сетью, либо как сопутствующих основному продукту.

3) Конгломеративная диверсификация – рост за счет технологически не связанных с основным производством продуктов на новых для фирмы рынках.

4-ю группу составляют стратегии целенаправленного сокращения. Данные стр реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эфф-ти, когда наблюд спады и перемены в экон-ке.

4типа страт целенаправл сокращ бизнеса: 1) Стратегия сокращения – диверсифицированная компания закрывает или продает одну из своих СБЕ по определенным обстоятельствам.

2) Стратегия сокращения расходов – оптимизация центров формирования затрат в цепочке создания стоимости путем сокращения некоторых видов расходов, не нарушающего общего воспроизводственного цикла одной из СБЕ.

3) Стратегия «сбора урожая» — отказ от долгосрочного подхода к развитию СБЕ в пользу максимизации краткосрочной выручки, особенно если невозможна прибыльная реализация СБЕ. 4) Стратегия полной ликвидации компании – крайний вариант стратегии сокращения, когда компания терпит банкротство.

3.Риски, их оценка и страхование

Риск – вероятное событие, наступление которого может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах деятельности. Вероятность*Последствия = РИСК

Большинство проектов, реализуемых в нефтегазовом секторе относятся к долгосрочным и дорогостоящим, вследствие чего они характеризуются как рисковый бизнес с основными типами рисков: 1) Экономические – безрезультатная разведка месторождений, колебания рыночных цен, сложность транспортировки. 2) Политические – особенно в тех регионах мира, где политич ситуация нестабильна ( Африка, Лат Америка).

Как правило в сложных проектах спонсоры должны обеспечить гарантии страхования след рисков: 1) Региональные риски – риски, связанные с политически мотивированными действиями против проекта( эмбарго, бойкот проекта), проблемы обслуживания займов в стране, организующей проект. В некоторых случаях спонсоры берут на себя решение этих проблем.

Однако, в основном спонсоры предпочитают управление портфелем рисков и инвестиций, нацеленное на минимизацию сосредоточения своих вложений в одной стране, компании, секторе.

2) Политические риски – риски, связанные с возможностью изменения госсистемы страны-производителя, национализацией, военной диктатурой, изменением законодательной базы или системы налогообложения и лицензирования. Подобные риски принимаются спонсорами проекта или страхуются путем заключения контрактов на прямую продажу.

На практике грань между политическим и региональным риском трудно определить. 3) Коммерческие риски – риски, связанные с организацией производства и сбыта продукции. Оценивается в зависимости от наличия твердых контрактов. Распределяется обычно между поставщиками, потребителями и коммерческими банками-кредиторами.

Можно выделить следующие: а) риск незавершения строительства объектов; б) эксплуатационный риск; в) риск изменения ценовой конъюктуры; г) риск реализации проектной продукции. 4) Риски форс-мажор – непредвиденные обстоятельства, стихийные бедствия.

После определения всего набора рисков по проекту, их распределяют между участниками проекта.

Спонсоры проектов должны быть уверены в том, что получат дивиденды на вложенные в проекты денежные средства. Соответственно в сложных проектах спонсоры должны обеспечить гарантии страхования определенного набора рисков. Гарантии: 1) Платежные гарантии банков ( банковские гарантии, аккредитив).

Размер платы за выставление аккредитива зависит от административных расходов, расходов банка на создание резервов и банковской маржи.

2) Инвестиционные компании предоставляют гарантии по надлежащему исполнению обязательств и обслуживанию долгов 3) Страховые компании выдают гарантии аналогичные банковским, по своей специализации: завершение строительства, исполнение договорных обязательств, страхование форс-мажорных рисков.

Билет №15

Источник: https://cyberpedia.su/14x77c.html

Эталонные стратегии развития бизнеса

Основная цель руководителя – не просто поддержание предприятия на должном уровне в рамках его рыночного сегмента, но и неуклонный рост, сопровождаемый увеличением прибыли и масштабов бизнеса. Существуют четыре универсальных подхода, которые помогают выстроить стратегию роста. Известны они в деловом мире как эталонные стратегии развития бизнеса.

Каждый из подходов акцентирует внимание на одной на нескольких составляющих: продукт, технологии, рынок, отрасль, позиция предприятия в ней.

Зачастую выбор нужной стратегии определяется целью, которую преследует предприниматель. Среди других факторов, которые могут повлиять на выбор, можно назвать такие:

• разновидность бизнеса и отрасли, в которой работает компания;
• состояние внешней среды;
• уровень риска;
• достоинства и недоработки внутреннего устройства компании;
• предыдущий опыт внедрения стратегий;
• своевременность.

Стратегии, которые применяются в процессе планирования, позволяют руководителям вовремя принимать верные решения и придерживаться единой политики. Применяться они могут независимо от того, требуется ли свернуть бизнес, выйти на новый этап или сохранить достигнутое.

Разновидности стратегий

Все известные в деловом мире базисные стратегии развития бизнеса являются хорошо изученными и не единожды проверенными на практике. Их использование помогает предприятию быстро пройти адаптационный период в новых условиях рынка, четко сформулировать свои цели, предусмотреть последствия действий.

Стратегия №1. Концентрированный рост предприятия

Данный подход в процессе реализации имеет дело только с двумя элементами – с продуктом и рынком, и не затрагивает три других. Согласно данной стратегии, компания стремится улучшить производимый ею продукт или начать выпуск нового, при этом не меняя отрасли, в которой она работает.

В вопросе рынка предприятие стремится улучшить на нем свое положение или найти пути выхода на новый.

Данный тип планирования можно подразделить на несколько подгрупп:

1. Усиление своего положения на рынке. Подразумевает, что компания должна предпринять все возможные шаги для завоевания лучших позиций на нем. Для этого необходимо приложить соответствующие маркетинговые усилия и установить контроль над своими конкурентами.
2. Развитие рынка. В рамках данного метода, как правило, происходит поиск новых рынков для реализации прежней продукции.
3. Развитие продукта. Речь в данном случае идет о разработке нового продукта и реализации его на своем прежнем рынке.

Стратегия №2. Интегрированный рост

Внедрение стратегии этого типа предполагает расширение предприятия за счет добавления дополнительных структур.

Прибегнуть к данному способу можно в том случае, если компания находится в среде сильного бизнеса и не может использовать концентрированные способы развития, но при условии, что интегрированные методы не противоречат целям предприятия.

Одним из путей реализации данного метода является приобретение собственности или расширение изнутри. Все это сопровождается изменением положения самой компании в своей отрасли.

Подразделить данную группу также можно на несколько разновидностей:

• обратная вертикальная интеграция – усиление контроля над поставщиками или открытие филиалов, которые выполняют функции снабженцев;
• идущая вперед вертикальная интеграция – усиление контроля над подразделениями или компаниями, которые находятся между самой фирмой и потребителем.

Стратегия №3. Диверсифицированный рост

Эталонные стратегии бизнеса этой группы используются в том случае, когда уже не представляется возможным компании развиваться с существующим продуктом в рамках своей отрасли на данном рынке. К ним можно отнести такие:

1. Центрированная диверсификация. Она основана на поиске возможностей выпуска новой продукции. При этом центром производства по-прежнему остается существующий продукт, новый возникает на базе существующих возможностей уже изученного рынка, используемых технологий.
2. Горизонтальная диверсификация. Предполагает, что компания найдет новые возможности развития на существующем рынке благодаря новому продукту, который требует использования новых технологий. А поскольку новая продукция должна быть полностью ориентирована на потребителя основного продукта, то и качество ее должно соответствовать тому, к чему клиенты компании уже привыкли. Здесь важно принять во внимание собственную компетенцию в выпуске нового товара.
3. Конгломеративная диверсификация. Расширение предприятия в данном случае происходит за счет выпуска продукции, которая уже технологически не связана с основным производством. Данная стратегия является наиболее сложной для реализации, поскольку успех ее определяют многие факторы: компетентность сотрудников, сезонность продукта, наличие средств. В качестве примера можно привести производство холодильников на металлургическом предприятии.

На самом деле зарубежные концерны очень охотно используют данный метод развития. Единственным риском здесь может являться только распыление собственных сил. Именно поэтому задумываться над таким механизмом работы могут только очень крупные предприятия с огромным потенциалом.

Стратегия №4. Сокращение

Применение данного метода уместно тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после продолжительного периода развития или когда требуется увеличить эффективность работы, что чаще всего связано с экономическим спадом. В данном случае руководство проводит целенаправленное сокращение.

Стратегия сокращения, как правило, очень болезненно проходит для любого предприятия. Но в некоторых случаях это единственно возможный вариант обновления бизнеса. В данной группе выделяют 4 типа методов:

1. Ликвидация. Используется тогда, когда уже больше нет возможностей осуществлять работу компании.
2. «Сбор урожая». Подразумевает отказ от долгосрочных целей в пользу немедленного получения прибыли в краткосрочной перспективе. Чаще всего такой метод срабатывает в том случае, если у компании отсутствуют перспективы дальнейшего развития или продажи ее по выгодной цене. К мероприятиям можно отнести распродажу продукта, сокращение расходов на закупки и содержание сотрудников.
3. Сокращение мощностей. Применяется для сокращения одного из подразделений, особенно тогда, когда плохо сочетаются два разных производства, либо когда необходимо изыскать средства для развития более перспективного направления.
4. Сокращение расходов. Данный подход подразумевает выявление и устранение небольших источников расхода средств. Такие меры чаще всего носят временный характер и долго не длятся. Сюда можно включить снижение затрат на производство, повышение уровня производительности, прекращение найма новых сотрудников, увольнение некоторого персонала.

Как показывает практика, компания может воспользоваться в планировании своего развития сразу несколькими стратегиями. Особенно хорошо это работает, если речь идет о многоотраслевых предприятиях с несколькими производственными направлениями. В таком случае считается, что компания внедряет комбинированную стратегию.

В ряде случаев может внедряться и последовательное использование вышеперечисленных методов. Для успешного использования той или иной стратегии нужно провести тщательный анализ возможностей фирмы воплотить ее в жизнь.

Устойчивое развитие бизнеса: Видео

Источник: https://vseproip.com/biznes-ip/maluy/etalonnye-strategii-razvitiya-biznesa.html

Бизнес стратегия

Любое стратегическое управление включает в себя бизнес-стратегию. Смысл бизнес-стратегии состоит в определении, какие именно меры необходимо предпринять, чтобы в полной мере удовлетворить все потребности клиентов, причём сделать это лучше, чем прямые конкуренты. Основа стратегии – это специфические методы, принципы, подходы к какой-то конкретной ситуации.

• Само слово «стратегия» греческого происхождения, в переводе означает «науку распределения войск в битве».
• В современном мире этот термин употребляют специалисты в менеджменте.
• В сложных условиях рынка нашего времени бизнес-стратегия является важнейшим фактором.

Стратегия без стратега не существует

Стратег – это управленец, который имеет все нужные полномочия и ресурсы для того, чтобы реализовать свою стратегию.

Выбор стратегии, а также её реализация – это главная часть деятельности в стратегическом управлении. Бизнес-стратегия – это долгосрочное, верно определенное направление, в развитии целой организации. Стратегия отвечает на вопрос: каким способом действовать, чтобы достичь нужных результатов, когда стремительно изменяется среда конкурентов.

При определении бизнес-стратегии управленцы предприятия сталкиваются с тремя важными вопросами, тесно связанными с положением на рынке данной организации:

• Какое из направлений в бизнесе нужно закрывать.
• Какой бизнес стоит продолжать.
• В какой бизнес необходимо переходить.

Внимание стратегов при этом концентрируется на вопросах:

• Что в данной ситуации делает предприятие и чего не делает.
• Что является главным, а какие аспекты могут отойти на второй план в деятельности, которую осуществляет предприятие.

Самые важные области в выработки стратегии:

• Область лидерства по минимизации издержек производства. Это вид стратегии, при котором предприятие сможет добиться минимальных издержек при производстве и во время реализации своей продукции. Это значит, что в результате рассматривается такой вариант: предприятие может завоевать большую долю рынка из-за более низких цен на схожую продукцию. Предприятия или фирмы, которые организовывают такой вид стратегии, обязаны иметь сильную организацию производства и снабжения и хорошо налаженные технологии, иными словами, чтобы получилось добиться наименьших издержек, должно осуществляться все то, что напрямую связано с себестоимостью продукции. Маркетинг при этой стратегии не должен быть сильно развит.

• Область выработки стратегии. Речь идёт о специализации в производстве. Предприятие в этом случае должно поддерживать высокую эффективность производства и маркетинга с целью стать бесспорным лидером в сфере производства подобной продукции. Это обязательно приведёт к тому, что потребитель будет выбирать данную марку даже при условии, если она будет достаточно дорога. Предприятия или фирмы, которые реализуют именно такой тип стратегии, обязаны потенциально соответствовать высоким стандартам проведения НИОКР, иметь квалифицированных дизайнеров, налаженный должным образом комплекс средств обеспечения хорошего качества продукции и развёрнутую систему маркетинга.

• Третья область определения стратегии относится к фиксации конкретного сегмента рынка и чёткой концентрации всех сил фирмы на определенном утверждённом заранее рыночном сегменте. При такой стратегии предприятие акцентирует своё внимание на каком-то определенном секторе, при этом тщательно выясняя потребности рассматриваемого рынка по соответствующей продукции. В этом случае предприятие будет стремиться снизить свои издержки. Допускается совмещать эти подходы. При проведении стратегии третьего вида обязательным является необходимость предприятия выстраивать свою деятельность в первую очередь на анализе потребностей потребителей какого-то определенного сегмента рынка. Это значит, что в своих намерениях предприятие должно исходить не из нужд рынка в целом, а из потребностей конкретных клиентов.

Эталонные бизнес-стратегии развития

Эталонными или базисными называют такие стратегии, которые наиболее распространены, проверены на практике и массово развиты в литературном описании.

Они отображают четыре совершенно разные варианты рассмотрения роста фирмы. Они напрямую связаны с изменением состояния некоторых элементов: рынок, положение фирмы внутри конкретной отрасли, продукт и технологии. Эти элементы могут находиться в следующих состояниях: существующее или новое.

Первая группа эталонных стратегий включает в себя стратегию концентрированного роста. Это относится к тем стратегиям, которые напрямую связаны с изменением продукта или даже самого рынка.

Если предприятие принимает решение следовать этим стратегиям, оно пытается улучшать собственную продукцию или начать производить новую, при этом не меняется отрасль.

Касательно рынка, предприятие ведёт поиск возможностей того, чтобы позиции на рынке были улучшены, в крайнем случае меняет кардинально рынок.

Конкретные типы стратегии первой группы:

• Бизнес-стратегия за счёт усиления позиции на рынке. Цель – это сделать все, чтобы на данном рынке занимать наилучшие позиции со своим продуктом. Реализация такой стратегии предусматривает необходимость прилагать огромные маркетинговые усилия. Также реализация данной бизнес-стратегии допускает осуществление так называемой Горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается устанавливать абсолютный контроль над всеми конкурентами.

• Бизнес-стратегия развития рынка. Это поиск новых рынков для старого продукта.

• Бизнес-стратегия продукта. Предполагает решение задачи роста за счёт производства совершенно нового продукта, а также предполагает реализовывать его на уже ранее освоенном рынке.

Наглядный пример из практики бизнеса: 

Всемирно известный производитель безалкогольных напитков фирма Coca-cola продолжает стремительно развиваться, инвестируя большие финансовые потоки в постоянное расширение своих мощностей. В 1996 г. компания вложила сумму 1,5 миллиарда долларов.

 Большая часть указанных вложений была осуществлена на территории России, на рынке которой Coca-cola ведёт жёсткую борьбу с фирмой «Пепси», начавшей свою работу на российском рынке в начале 70-х гг.

Попав на российский рынок значительно позже, чем «Пепси», Coca-cola чётко осознавая свою худшую позицию, если сравнить с её конкурентами, стала интенсивно развивать свою деятельность по созданию производственной основы.

В апреле 1994 года этот производитель ввёл в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, потратив на его постройку 65 миллионов долларов. После было запущено предприятие в Пулково под Петербургом, на постройку этого завода было потрачено 40 миллионов долларов.

После того как Coca-cola обеспечила производственную базу в районе самых крупных российских городов, компания стала стремиться попасть и в другие регионы Российской Федерации, а уже к 1998 г. Coca-cola планирует общий объём вложений в этот рынок довести до 500 миллионов долларов.

Вторая группа эталонных бизнес-стратегий составляет определенные стратегии предпринимательства, предусматривающие расширение предприятия за счёт добавления новых организационных структур. Такие планировки носят название стратегий интегрированного роста.

Предприятие может использовать указанные стратегии, если оно само находится в бизнесе, но по каким-то причинам не имеет возможности внедрять в жизнь стратегии концентрированного роста, а тем временем интегрированный рост не противоречит его развитию ни приобретением собственности, ни путём расширения изнутри.

Стоит отметить, что внутри отрасли изменяется положение фирмы.

Различают такие типы стратегий интегрированного роста:

• Бизнес-стратегия обратной вертикальной интеграции. Рост фирмы возможен при этой стратегии за счёт приобретения, и, конечно же, усиления своего контроля над поставщиком благодаря созданию дочерней структуры, осуществляющей поставку. Реализация обозначенной стратегии способствует получению благоприятных результатов, которые связанные с уменьшением зависимости от колебаний цен на определенные комплектующие и запросы поставщиков. Поставки могут превратиться в случае вертикальной интеграции обратного характера в центр прибыли.

• Бизнес-стратегия так называемой вперёд идущей вертикальной интеграции, выражается в развитии организации путём приобретения или усиления своего контроля над структурами, которые находятся между предприятием и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажами.

Наглядный пример из бизнес-практики

Жёсткая конкуренция сложилась на отечественном рынке мясопродуктов. Рынок чётко поделён между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, это значит, что любое расширение объёма продаж может быть достигнуто только за счёт выигрыша некоторых частей рынка у конкурентов. «Микомс» в 1997 г.

был лидером рынка мясопродуктов и являлся крупнейшим московским комбинатом. Его доля на рынке составляла 30%, а всего через 10 месяцев доля была сокращена до 17%.

Совершенно естественно, что он оказался на третьем месте, уступив позицию Черкизовскому мясоперерабатывающему комбинату и МПК из Царицыно.

Ситуация некогда крупнейшего комбината стала настолько тяжёлой, что все шло к продаже контрольного пакета акций.

Генеральный директор поставил цель в полугодичный срок вывести комбинат из тяжёлого кризиса.

Основная действенная мера по развитию комбината, которая была предложена новым генеральным директором, являлась предложением отказаться от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а именно — Центральной базы «Миком», и от постройки собственных рынков.

Планировалось, что один из рынков будет торговать мясом, а другой осуществлять мелкооптовую торговлю. Предполагается, что такие меры должны привести к снижению цены в розницу на всю продукцию комбината, так как из цепочки между комбинатом и потребителем будет исключён посредник.

Третья группа эталонных бизнес-стратегий – это стратегии диверсифицированного роста. Такие стратегии возможны в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на этом рынке с определёнными продуктами в какой-то конкретной отрасли.

Стратегии этого типа:

• Бизнес-стратегия центрированной диверсификации. Её основа – это поиск всех усовершенствованных дополнительных возможностей для производства абсолютно новых товаров. Производство, которое уже существует, по-прежнему находится в центре бизнеса, при этом возникновение нового учитывает все возможности конкретного рынка.

Пример:

«Хилтон», сеть гостиничных комплексов, одна из самых известных в мире. Располагаются они в центральных районах крупных городов. Такие гостиницы относятся к разряду фешенебельных. Руководство сети «Хилтон» не предполагало постройку дешёвых гостиниц. Это привело к тому, что практически остановился рост гостиничных площадей.

Объяснение тому­­ ­- рынок таких гостиниц был перенасыщен и более не расширялся. Управленцы, чтобы найти выход из такой ситуации, решили расширять объём гостиниц постройкой сотни недорогих гостиниц, которые предназначались для среднего бизнеса или семейного отдыха.

В таком бизнесе достаточно большая конкуренция, но корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счёт поддержания высочайшего уровня обслуживания.

• Стратегия горизонтальной диверсификации. Рассматриваемая стратегия предполагает возможность роста на рынке, который уже существует благодаря новой продукции, нуждающейся в новой технологии. Эта стратегия ориентируется на производство технологически не взаимосвязанной продукции, которая бы использовала уже имеющиеся возможности компании. При этом абсолютно новое изделие должно ориентироваться на потребителя основного продукта, а по своим качествам оно должно быть сопутствующим продукту, который уже производится.

Главным условием для реализации данной бизнес-стратегии является качественная предварительная оценка компетентности в производстве нового продукта.

Пример:

Поставщик сырья для шинной промышленности ФПГ «Нефтехимпром» совершил покупку контрольного пакета акций «Днепрошина». Это значило, что ФПГ «Нефтехимпром» вошёл в новый бизнес – шинное производство.

Ранее же в группу входили предприятия, которые занимались химическим производством. ФПГ «Нефтехимпром» занимался переработкой нефти, сбытом шин, которые производились из её сырья, через свой же рынок сбыта.

В планах у ФПГ «Нефтехимпром» расширить бизнес по производству шин, за счёт поглощения маленьких шинных заводов местного значения.

• Бизнес-стратегия конгломератной диверсификации заключается в следующем: предприятие может расшириться за счёт производства продуктов, которые не связаны технологически с уже производимыми и реализованными на новых рынках. Считается, что это одна из самых сложных бизнес-стратегий развития, потому что успех зависит от множества факторов, а именно: профессионализма персонала, в частности менеджера, сезонности, денежного капитала и так далее.

Пример: 

Глава концерна «Мерседес» в 1995 г. объявил, что его потери составили несколько миллиарда долларов. Первоначальная идея состояла в том, чтобы структуру концерна «Даймлер-Бенц» перестроить в многопрофильный технологический концерн. Но так как предприятия, контрольный пакет акций которых был уже у «Даймлер-Бенц», стали терпеть неудачи, то от них пришлось отказаться.

Потерпев колоссальный провал, «Даймлер-Бенц» уходит из тех отраслей в которых, он не был изначально, но пришёл в них с целью реализовать эффективные инвестиции капитала, созданных в основной сфере его деятельности.

• Бизнес-стратегии сокращения. Эти стратегии применяются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, например, после продолжительного периода роста, или для повышения эффективности при спадах в экономике.

В этих случаях предприятие использует стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Как правило, реализация проходит не безболезненно для фирмы. В некоторых обстоятельствах это единственно возможная бизнес-стратегия, так как во многих случаях обновление и всеобщее ускорение – это процессы взаимоисключающие.

Типы целенаправленного сокращения

• Ликвидационная стратегия, когда предприятие не имеет возможности вести дальнейший бизнес.

• Так называемая стратегия Сбора урожая, предполагающая отказ от долгосрочного перспективного бизнеса с целью получения дохода в краткосрочной перспективе.

• Стратегия сокращения. Реализуется такая стратегия тогда, когда есть необходимость в средствах на развитие более перспективных бизнесов.

• Стратегия уменьшения расходов. Её смысл в том, что предприятие ищет возможности сократить издержки и уменьшить затраты.

Стратегия начинается тогда, когда появляется выбор

Это старая и банальная аксиома. Если нет альтернативы или мы её не видим, то отсутствует и возможность стратегического маневрирования. Отсутствие альтернативы – это движение по выбранной колее. Перейти на другую, более оправданную для нас колею, мы можем только на развилке выбора.

Источник: https://infoption.ru/30017