Типовые модели выделения бизнес процессов - Контакты компаний и предприятий

Выделение бизнес-процессов организации: подход, основанный на результатах процессов

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

Тип бизнес-процесса	Назначение процесса	Основной результат (выход) процесса
Основной	Создание ценности для потребителей организации	Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий	Обеспечение ресурсами остальных процессов	Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий	Управление организацией	Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития	Развитие организации или отдельных подсистем в ней	Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

№	Описываемые входы и выходы	Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций»
1	Преобразуемые входы
1.1	Материальные ресурсы (сырьё)	Окрашенные компоненты металлоконструкций; Крепёжный материал; Упаковочный материал.
1.2	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве»
2	Преобразующие входы
2.1	Материальные ресурсы (инфраструктура)	Помещение сборочного цеха; Погрузчик; Рабочие места сборщиков; Инструменты для сборки; Оргтехника.
2.2	Человеческие ресурсы	Начальник цеха; Сборщики.
3	Управляющие входы
3.1	Планы	План производства; Бюджет производственных затрат цеха.
3.2	Управленческие воздействия
4	Выходы (результаты)
4.1	Основные материальные выходы	Собранные металлоконструкции, готовые к отправке
4.2	Побочные материальные выходы	Брак; Остатки упаковочного материала.
4.3	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен»
4.4	Отчётность по процессу	Отчёт по работе цеха за день; Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
Воспроизводство персонала;
Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Июль 2015 г.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
производство качественного товара;
снижение себестоимости продукта и издержек;
ускорение основного процесса;
автоматизация труда на предприятии;
обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
оптимизация расходов;
реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
оперативное нахождение проблем и их решение;
равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
проектирование дополнительных путей для развития компании;
минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
обладать информацией о процессах внутри предприятия;
уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

другие участники;
последовательный порядок операций;
контрагенты, поставляющие ресурсы;
конечные пользователи;
эффективность деятельности;
уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
процесс услуг.

Сложность:

монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

управления;
распределения финансов;
организации работы склада;
логистики;
производства.

Детализация или комплексность:

микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

простота реализации

отсутствие требований к навыкам оформителя

множество текста, который нужно полностью прочитать для выделения самого важного

сложности при структурировании и анализировании текста

отсутствие наглядности, что затрудняет восприятие бизнес-процесса

специфический, сложный язык для описания некоторых процессов

отсутствие необходимости в подготовке при наличии шаблона

простое заполнение таблиц без особых навыков

структурированная и понятная демонстрация данных описания

дает возможность сравнения и анализирования числовых показателей описания

необходимость в предварительной разработке шаблонов

отсутствие возможности изложить в таблице сложный бизнес-процесс с развернутым описанием

ограниченное место для данных

сложность восприятия при избытке данных

сложности при отображении ответвлений

наглядная демонстрация информации описания, что обеспечивает простоту восприятия

формирование целостной картины описания процесса, благодаря графическому отображению

глубокая детализация элементов описания

возможность включения любого количества ответвлений

удобное использование графики при разработке программного обеспечения

потребность в специальных навыках

работа с графикой требует большого количества времени

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
заявки не исполняются к установленному сроку;
процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
часть помещений пустует;
загруженность мощностей на максимальном пределе;
внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
меняется руководство или оформляется франшиза;
обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
Формулируется конечный итог.
Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
Выполнение указанных в описании задач.
Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
- функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
- имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
- информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

развитость семантики;
использование логических событий, операторов;
подходит для описания специфических процессов;
позволяет имитировать процесс;
отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

отражение статуса документа;
демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
использование логических операторов;
поддержка корректной имитации процесса;
построение крупных диаграмм;
трудоемкость процесса моделирования;
ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
Полноценный запуск процесса.
Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

«Здравый смысл», когда:
- удаляются дублирующиеся операции;
- исключается лишний контроль;
- автоматизируются часто повторяющиеся операции;
- равномерно распределяются ресурсы;
- корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
- процесс максимально упрощается;
- все операции стандартизируются;
- назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
- продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
«Бережливое производство», когда:
- минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
- исключается производство излишков;
- нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
- сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
- выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
- обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

сборе информации;
формировании отчетов;
передаче информации между отделами;
снижении расходов на ресурсы;
оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

непрерывное получение данных;
оперативное выполнение однотипных операций;
замена человека на компьютер, когда это возможно;
повышение качества и скорости работы сотрудников;
быстрый обмен данными между сотрудниками;
высокая точность операций;
параллельное выполнение нескольких задач;
быстрое принятие решений по алгоритму;
быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

непрерывными изменениями;
постепенным внедрением новой системы;
командной деятельностью;
широким охватом всех отделов предприятия;
минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

Сменить поставщика молока.
Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

Неправильная формулировка цели и задач.
Отсутствие согласованности между подразделениями.
Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
Чрезмерная детализация процесса.
Описание всех операций и процессов на предприятии.
Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
Желание получить прибыль от каждого процесса.
Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

улучшить уже существующую систему управления процессами;
расширить производство;
снизить производственную мощность;
улучшить сервис;
повысить качество товара;
сократить штат без потери качества;
повысить конкурентоспособность;
повысить эффективность отдельных подразделений.

Моделирование бизнес процессов: гайд от начала до конца: Видео

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

Критическая цепь (Э. Голдратт)
Серия «Цель» (Э. Голдратт)
Дао Тойота (Д. Лайкер)
Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Источник

1 Введение 2 Типовая классификация БП 3 Тринадцатипроцессная модель 4 Модель IBL 5 Модель цепочки добавления ценности 6 Процесс описания организации 7 Пример применения 13 -ти процессной модели ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. 3

1 Введение 2 Типовая классификация БП 3 Тринадцатипроцессная модель 4 Модель цепочки добавления стоимости 5 Модель IBL 6 Процесс описания организации 7 Пример применения 13 -ти процессной модели ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. 4

Введение Бизнес-процессы (общие сведения) Основная цель бизнес-процесса – преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т. е. результат, продукцию процесса. 5 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Введение Качественные параметры бизнес-процесса: • Результативность — описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. • Эффективность — показывает, как хорошо выполняются процессы. • Адаптируемость — свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. • Производительность – отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. • Длительность – время, которое необходимо для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. • Стоимость процесса – это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса. 6 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Введение Типовая классификация бизнес-процессов Нужно отметить, что данный подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых в практике бизнес-анализа. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. 8 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Тринадцатипроцессная модель Основные процессы Изучение рынка и потребителей Разработка видения и стратеги Разработка продуктов и услуг Производство и поставка продуктов Маркетинг и продажи Производство и поставка услуг Выставление платежных требований и сервис Вспомогательные процессы Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Управление информационными ресурсами и технологиями Управление финансовыми и материальными ресурсами Исполнение программы управления охраной внешней среды Управление внешними связями Управление улучшениями и изменениями 10 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Тринадцатипроцессная модель. Основные процессы Производство и поставка продуктов Изучение рынка и потребителей Разработка видения и стратеги Разработка продуктов и услуг Выставление платежных требований и сервис Маркетинг и продажи Производство и поставка услуг 11 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выходы/результаты основных бизнес-процессов тринадцати процессной модели № Бизнес-процесс Выход/результат бизнес-процесса Основные процессы 1. 2. Разработка видения и стратегии 3. Разработка продуктов и услуг 4. Маркетинг и продажи 5. Производство и поставка продуктов и услуг Выполненные заказы потребителей (производственные компании) 6. Производство и поставка продуктов и услуг Выполненные заказы потребителей (сервисные компании) 7. 12 Изучение рынков и потребителей Выставление потребителям платежных требований и сервис ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. Запросы на создание продуктов, удовлетворяющих новые потребности клиентов Стратегия организации Техническая документация и порядки, необходимые для производства товаров и услуг Заказы потребителей Деньги

Тринадцатипроцессная модель. Вспомогательные процессы Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Управление информационными ресурсами и технологиями Управление финансовыми и материальными ресурсами Исполнение программы управления охраной внешней среды Управление внешними связями Управление улучшениями и изменениями 13 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выходы/результаты вспомогательных бизнес-процессов тринадцати процессной модели № Бизнес-процесс Выход/результат бизнес-процесса Вспомогательные процессы 8. Персонал мотивированный на достижение стратегических целей компании 9. Управление информационными ресурсами и технологиями Инфраструктура готовая для использования внутри компании 10. Управление финансовыми и материальными ресурсами Возможность и право компании продолжать бизнес 11. Исполнение программы управления охраной внешней среды Возможность компании продолжать бизнес 12. Управление внешними связями Положительный имидж компании 13. 14 Профессиональное и карьерное развитие кадров и управление кадрами Управление улучшениями и изменениями Конкурентоспособность компании на рынке ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Модель цепочки добавления ценности (Value Сhain Model — Модель Портера) Модель цепочки добавления ценности рассматривает процесс как последовательность базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. 16 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Первичные бизнес-процессы БП 1. Внутренняя логистика – Хранение товарно-материальных ценностей – Учет товарно-материальных ценностей – Управление запасами товарно-материальных ценностей БП 2. Производство – Производство комплектующих – Сборка продукции – Управление производством БП 3. Внешняя логистика – Обработка заказов клиентов – Отгрузка продукции – Учет отгрузки БП 4. Маркетинг и продажи – Ценообразование – Продвижение продукции – Распределение и продажа продукции БП 5. Послепродажное обслуживание и сервис – Монтаж и обучение – Поддержка клиентов – Работа с претензиями и ремонт 18 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Вспомогательные процессы БП 6. Материально-техническое снабжение – Поиск поставщиков – Проведение тендеров – Закупка сырья и оборудования БП 7. Поддержание инфраструктуры компании – Планирование и финансирование деятельно – Учет и администрирование деятельности – Информационное и юридическое обеспечен БП 8. Управление человеческими ресурсами БП 9. Развитие технологий 19 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. – Подбор и наём персонала – Обучение персонала – Мотивация и оплата труда – Проведение рыночных исследований – Проектирование и разработка новых продук – Совершенствование внутренних технологий/процессов

Модель IBL (The International Business Language) Эта модель рассматривает компанию как цепь базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и/или минимизирует затраты. 21 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выводы • В виду схожести и общности бизнес-процессов верхнего уровня, наиболее распространенные процессы включены в модели, некоторые из которых мы рассмотрели. • Использование рассмотренных нами моделей позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по выделению и структуризации бизнес-процессов. • Для этого нужно взять типовые модели, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание бизнес-процессов предприятия («как есть»). • Использование типовых моделей также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо». 25 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Рассмотрим процесс описания организации «как есть», который состоит из четырех шагов: Первый этап – широко освещен в литературе и ему посвящены многочисленные публикации. Второй и третий этапы – бизнес-процессы и организационная структура — рассмотрены недостаточно, они считаются «now how» успешных предприятий и держатся в секрете. 27 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Разработка дерева бизнес-направлений (Шаг 1) При структуризации деятельности компании необходимо соблюдать два важных правила: Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции. Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов «деревьев» в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции. 28 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Глубина описания бизнес – направлений. Опускаться при разбиении дерева бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы (бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию). 29 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Вторым шагом описания организации «как есть» является описание функций и бизнеспроцессов, которые выполнются в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево функций, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень функций. 30 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) При построении дерева функций нужно соблюдать следующие правила: 1. Декомпозиция родительской функции на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: • результаты деятельности – продукты, рынки, процессы; • ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности; • элементы организационной структуры; • время, циклы, периоды и пр. 2. На одном уровне дочерние функции, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр. 3. • • • 31 Декомпозиция функций прекращается удовлетворяют следующим условиям: тогда, когда функции нижнего уровня функции ясны и понятны сотрудникам компании — являются элементарными; понятен конечный результат функции способы его достижения; временные характеристики и ответственность за выполнение функций могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника. ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов В рамках данного этапа необходимо выполнить описание бизнес-процессов согласно одной из выбранных моделей. Рассмотрим «классическую модель» . 32 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание основных бизнес-процессов К группе основных, в зависимости от выбранной модели бизнес-процессов, относят следующие бизнес-процессы: • Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания. • Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента. • Процессы, прямой целью которых является получение доходов. • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги. 33 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание основных бизнес-процессов Рассмотрим пример построения дерева основных бизнеспроцессов на примере компании, занимающейся торговлей. 34 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание основных бизнес-процессов Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. 36 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание обеспечивающих бизнес-процессов Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнеспроцессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов 37 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов управления К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы: • Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность. • Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации. 38 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов управления Типовая структура бизнес-процесса управления • Для наиболее распространенных процессов управления разработаны и эффективно применяются их типовые описания. • Использование типовых схем процессов ускоряет работу и повышает качество описания управленческой деятельности. 40 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Описание бизнес-процессов развития К группе бизнес-процессов развития относят следующие бизнеспроцессы: • Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации. • Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. 41 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Глубина описания бизнес-процессов • • Для больших и сложных бизнесов этот норматив удваивается и равняется 40. • Необходимо четко сформулировать цель описания бизнес-процесса: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе. • Описание должно вестись до тех пор, пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой, не достигнута. • 44 Рекомендуется выбирать уровень детализации, при котором бизнеспроцессов не будет более 20. Необходимо декомпозировать процесс до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Введение Описание функций, бизнес-процессов (Шаг 2) Глубина описания бизнес-процессов Основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. На ниже показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3. 1. 1, так как за нее отвечают две должности. 45 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание организационной структуры (Шаг 3) • Тот факт, что организационная структура описывается только на третьем шаге является важным, так как при описании бизнеснаправлений и бизнес-процессов, нужно забыть про существующую структуру. • Организационная структура является третичным элементом при построении организации и является всего лишь средством реализации бизнес-направлений и бизнес-процессов компании. • Если про оргструктуру постоянно вспоминать при выполнении первого и второго шага по описанию деятельности «как есть», с большой долей вероятности предыдущая работа будет искажена и подстроена под существующую неоптимальную организационную структуру. 46 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Процесс описания организации Описание распределения ответственности (Шаг 4) О — ответственный за работу; И – исполнитель работы 47 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved. Четвертым и последним шагом описания деятельности «как есть» является описание распределения ответственности структурных звеньев за реализуемые в компании бизнес -процессы. На данном шаге необходимо указать, кто что делает и кто за что отвечает. На четвертом шаге описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» соответствие между бизнеспроцессами и организационной структурой компании.

Процесс описания организации Описание распределения ответственности (Шаг 4) • • Часто в данной ситуации сотрудники компании склонны показывать картину «как надо», искажая тем самым работы по описанию деятельности «как есть». • 48 Если при построении матрицы распределения ответственности в компании окажется, что за работу отвечают несколько человек, либо ни одного, то нужно показать сложившуюся ситуацию «как есть», поставив либо несколько символов «О» напротив данной работ, либо ни одного. При дальнейшем анализе модели организации «как есть» и разработке оптимальной модели «как надо» на данную ситуацию нужно обратить особое внимание и внести в модель соответствующие изменения. ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выводы • Использование данной методики позволяет хорошо регламентировать, сделать транспарентным процесс описания организации. • «Классическая» модель бизнес процессов позволяет достаточно качественно структурировать процессы малого и среднего бизнеса. • Построение матрицы распределения ответственности позволяет определить, насколько качественно описаны и детерминированы функции и бизнес-процессы в компании. Выделить направления работы, для построения модели «как надо». 49 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Пример применения 13 -ти процессной модели Рассмотрим пример бизнес-процессов и бизнесмоделей коммерческого банка, основным направлением деятельности которого является кредитование, т. ж. банк занимается привлечением денежных средств, обслуживанием пластиковых карт и расчетно-кассовым обслуживанием. 51 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Пример применения 13 -ти процессной модели Основные бизнес-процессы коммерческого банка представлены здесь в виде проекции на тринадцатипроцессную модель бизнес-процессов. 53 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Пример применения 13 -ти процессной модели Вспомогательные бизнес-процессы коммерческого банка представлены здесь в виде проекции на тринадцатипроцессную модель бизнеспроцессов. 54 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Выводы • Тринадцатипроцессная модель бизнес процессов позволяет достаточно качественно структурировать процессы бизнеса любого масштаба. • Тринадцатипроцессная модель является достаточно гибкой, для описания любых направлений деятельности бизнеса, от оказания услуг до производства ТМЦ. • Модель не является догмой, при необходимости можно расширить классификатор бизнес-процессов добавив новые процессы в существующие категории или даже создать новую категорию. 59 ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.

Delivering Excellence in Software Engineering Типовые модели выделения бизнес-процессов For more information, please contact: Sergey Kalinov Software Engineering Team Leader Nikolay Shemonaev Instructor Sergey Rassamakin Business Analyst EPAM Systems, Inc. Ryazan, Russia (GMT+3) Phone: +7 920 635 02 13 Email: [email protected] com http: //www. epam. com Phone: +7 903 838 33 92 Email: [email protected] com http: //www. epam. com Phone: +7 910 901 57 42 Email: [email protected] com http: //www. epam. com ® 2008. EPAM Systems. All rights reserved.