Типовые этапы управленческого бизнес процесса

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

---

Фото: личный архив Александра Завьялова

Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.

Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.

• Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
• Зачем управлять ими и как это делать
• Как моделировать бизнес-процессы и для чего
• Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
• Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
• Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть

---

Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:

• На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
• Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
• Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.

Всё это бизнес-процессы.

Примечание

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.

Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.

Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:

Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

• Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
• Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
• Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
• Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.

Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:

• Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
• Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
• Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
• Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
• Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.

В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.

Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.

Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.

Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.

Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.

Вот некоторые качественные методы:

• SWOT-анализ;
• анализ проблем процесса;
• ранжирование процессов.

В этой статье мы не будем разбирать их подробно.

Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.

Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.

Обычно используют такие методы:

• имитационное моделирование процесса;
• АВС-анализ;
• анализ показателей эффективности процесса.

Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.

Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.

Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.

Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:

• воспринимает информацию;
• принимает решение;
• совершает действие;
• контролирует результат.

На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.

Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.

Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.

Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.

Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

• Штат растёт, а результаты падают.
• Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
• Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
• Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
• Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
• Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

• На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
• Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
• Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
• Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя. 

Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.

Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.

Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:

• обработку сделок;
• SMS- и email-рассылки;
• документооборот;
• бухгалтерский и складской учёт;
• проведение платежей.

Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.

Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.

Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.

Обычно это происходит так:

• Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
• Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
• Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
• Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
• Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
• Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.

Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.

Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:

• Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
• С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
• С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
• Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Работа компании строится на четких алгоритмах действий. Каждый отдел и каждый сотрудник следует определенному плану, который в конечном итоге приводит к достижению желаемого результата. Десятки бизнес-процессов сопровождают деятельность предприятия. Предварительно они должны быть спланированы и структурированы, чтобы контролировать работу организации можно было на всех уровнях.

В рамках данной статьи ниже рассмотрим определение бизнес-процесса и управление проектами внутри организации, особенности построения модели, ее внедрения и оптимизации.

Что такое бизнес-процессы

Бизнес-процесс – это последовательность действий с использованием ресурсов, технических средств, материалов, управляющих методик, которая постоянно повторяется с целью создания продукта для потребителя.

В компании могут быть десятки чаще всего взаимосвязанных бизнес-процессов, каждый из которых имеет конкретную цель в виде производства и реализации продукта.

История появления термина

В 70-е годы ХХ века впервые описали термин «бизнес-процесс». Потребность в четких нотациях бизнес-процессов IDEF0 возникла при переходе к информатизации и разработке информационных систем. Использование последних значительно усложнило организацию труда и управление на предприятиях. От привычной словесной формы инструктирования работников стали переходить к описаниям процессов взаимодействия по моделям «человек – человек» и «человек – машина».

Потребовалась стандартизация. С помощью особого языка команд составлялись четкие последовательности действий, которые могли распознавать и машины, и люди. Первыми официальными создателями нотаций стали американские военные, испытывающие уже тогда потребность в описании взаимодействия цифровых систем и людей. Со временем методологию стали перенимать другие организации, вскоре она стала применяться в маркетинге и обрела популярность среди предпринимателей России.

Зачем нужны бизнес-процессы

Предприятия, построившие систему менеджмента качества согласно стандарту ISO 9001, имеют значительное преимущество перед конкурентами. Без разработки бизнес-процессов в организации создать такую систему не получится. Также с их помощью организации могут решать и другие задачи:

• устанавливать единые требования к готовым продуктам, принимать стандарты и регламенты;
• выпускать более качественные продукты;
• снижать себестоимость продукции, издержки;
• повышать скорость производства;
• автоматизировать процессы;
• обеспечивать эффективное управление и координировать работу подразделений;
• доносить сложную информацию в доступной форме (наглядность, графика);
• обеспечивать прозрачность на всех этапах реализации проектов;
• понимать специфику каждого этапа, рассматривать варианты улучшения процессов;
• находить возможные каналы повышенных расходов;
• реализовывать стратегии;
• повышать имидж и инвестиционную привлекательность;
• быстро находить проблемные места и устранять сбои;
• распределять зоны ответственности и функции управления между линейными руководителями, избегая тотального централизованного контроля;
• проектировать новые направления бизнеса, расширение, выход на новые рынки;
• исключать риск потери компетенций, если ценный сотрудник увольняется или уходит в отпуск;
• быстро вводить в курс дела и обучать новых работников;
• мотивировать персонал.

Ключевые понятия процессного подхода

Бизнес-процесс включает целый ряд характеристик, среди которых есть основные и дополнительные.

Каждый инструмент имеет:

• Название и цель – четкие и понятные всем участникам бизнес-процесса, чаще объединены.
  Например, заключение договора на оказание услуг с заказчиком – это и название бизнес-процесса, и его цель.
• Владельцы инструмента или исполнители – лица, которые отвечают за результат, руководят и контролируют деятельность задействованных в бизнес-процессе сотрудников.
  Например, заместитель директора по продажам.
• Ресурсы – инструменты, которые требуются на любом из этапов создания продукта и остаются неизменными.
  Например, фрезерный станок на металлообрабатывающем предприятии.
• Вход – ресурсы, чаще сырье, которое требуется для создания продукта и в конечном итоге преобразуется во что-то новое.
  Например, резина, из которой производят автомобильные шины.
• Выход – готовый продукт. Должен соответствовать первоначальным требованиям. Может служить входом в другой бизнес-процесс.
  Например, готовый хлеб на хлебопекарском комбинате.

Структура бизнес-процесса может включать и другие характеристики. Они не обязательны, поэтому являются дополнительными:

• поставщики ресурсов;
• последовательность действий;
• конечный пользователь;
• иные участники;
• риски;
• показатель эффективности.

Уровни бизнес-процессов

1-й уровень – внешние процессы, нацелены на решение стратегических задач предприятия, могут задействовать ряд организационных единиц.
Пример процессов верхнего уровня – распределение сырья и материалов по производственным подразделениям компании.

2-й уровень – внутренние процессы предприятия, задача которых – достигать тактических целей.
Пример – организация реализации товара.

3-й уровень – внутриструктурные процессы.
Пример – создание рабочего проекта в отделе проектирования.

4-й уровень – процессы, сопровождающие выполнение задач конкретной организационной структуры.
Пример – обсуждение условий дальнейшего обслуживания покупателя.

Классификация бизнес-процессов

Бизнес-процессы есть во всех сферах. Обычно они определяются спецификой деятельности компании и создаются для решения самых разнообразных задач. Условно их классифицируют по ряду признаков:

• по степени сложности;
• по виду деятельности;
• по месту в структуре организации;
• по функциям подразделений;
• по степени детализации или комплексности;
• по исполняемости.

Рассмотрим, что входит в каждую группу.

По степени сложности

• Монопроцессы – цикличные односложные операции.
• Вложенные процессы – последовательности монопроцессов.
• Связанные процессы – последовательности монопроцессов, выполняемые по предварительно заданной схеме.

По виду деятельности

• Производственные – приводят к получению осязаемого продукта.
• Процессы оказания услуг.

По месту в структуре организации

• Горизонтальные – равные сотрудники компании взаимодействуют между собой.
• Индивидуальные горизонтальные – действия совершают отдельные работники.
• Межфункциональные горизонтальные ­– коммуникации происходят между специалистами различных отделов.
• Вертикальные – взаимодействуют работники разных уровней (например, руководитель – подчиненный).
• Интегрированные – работники по горизонтали и вертикали взаимодействуют одновременно.

По функциям подразделений

• Управленческие.
• Финансовые.
• Складские.
• Логистические.
• Производственные.

По степени детализации или комплексности

• Микропроцессы – выпуск составных частей продукта (например, выпечка коржей для торта).
• Макропроцессы – изготовление целого продукта (например, приготовление торта).

По исполняемости

• Исполняемые – помогают автоматизировать бизнес.
• Неисполняемые – дают возможность изучить нюансы деятельности предприятия и повысить эффективность внутренних взаимодействий.

Виды бизнес-процессов

Существует множество видов бизнес-процессов, которые можно разделить на 6 категорий:

• основные – это сквозные процессы, в ходе их выполнения создается конкретная ценность для потребителя;
• вспомогательные или обеспечивающие – необходимы для того, чтобы могли осуществляются основные процессы, но непосредственно полезной ценности для потребителя не создают;
• управляющие – контролируют выполнение основных и обеспечивающих процессов, соответствие ключевым целям компании;
• сопутствующие – такие процессы являются лишь частью деятельности компании, не могут выступать основным источником дохода;
• процессы развития – важны для повышения производительность и получения более высокой прибыли в будущем;
• процессы совершенствования – позволяют улучшать деятельность и результаты бизнеса.

Также разделяют бизнес-процессы:

По форме:

• внутренние – решают задачи внутри организации;
• внешние – необходимы для урегулирования отношений с клиентами, партнерами, поставщиками и другими сторонними лицами.

По функции:

• структурные – поддерживают и оптимизируют процесс работы;
• функциональные – применяются непосредственно для выполнения текущих задач.

Правила описания бизнес-процесса

Учитывая различия в специфике компаний, особенностях производства или предоставления услуг, может показаться, что описывать бизнес-процессы можно на свое усмотрение. Отчасти так и есть, однако существует ряд современных правил, которым описание должно соответствовать.

Завершенность или ответ на ключевой вопрос

В описании бизнес-процесса должны быть изложены все действия, которые предстоит выполнить, чтобы получить нужный результат. На самом деле конечная цель может измениться, но на начальном этапе данный факт можно опустить.

Краткость и лаконичность

Главная задача – предоставить специалистам всю информацию, необходимую для правильной, быстрой, слаженной работы. Это своего рода инструкция. Документ включает совокупность данных в большом объеме, но их важно изложить кратко, с акцентом на основные моменты. Лишние детали и отстраненные формулировки отвлекают.

Использование типовых нотаций

Существуют общепринятые международные обозначения, которые и должны использоваться в описаниях. Это стандарты IDEF3, BPMN 2.0, BPMN и другие. Они позволяют читать и правильно трактовать бизнес-процесс любому человеку. Применение личных выдуманных обозначений недопустимо.

Понятность

Документ должен быть составлен доступно для понимания. Если показать его любому сотруднику компании без знаний в области аналитики, он должен прочесть и понять, о чем идет речь.

Указание участников

Каждый сотрудник, задействованный в бизнес-процессе, должен быть указан прямо. При этом не рекомендуется применять спец. сноски Swimm line и классические сноски с нумерацией. Это затрудняет поиск ответственных лиц и сопоставление имен с задачами.

Описание бизнес-процессов

Существуют некоторые принципы, которых следует придерживаться при описании бизнес-процессов:

• описываются только сформированные на предприятии бизнес-процессы;
• в первую очередь выполняется моделирование схем;
• моделирование процессов отвечает уровням детализации.

Степень детализации выбирает менеджер, руководствуясь своим опытом. Выделяют 5 уровней анализа:

1. Операция – мельчайшая единица деятельности, например, переключение тумблера, другой пример – копирование данных.
2. Действие – ряд операций, требующих контроля и выполняемых последовательно.
3. Процедура – ряд действий, выполняемых последовательно, в итоге которых получаем конкретный результат.
4. Бизнес-процесс базового уровня – цикл процедур, связанных друг с другом, приводящий к существенному для компании результату и имеющий нескольких исполнителей.
5. Направление деятельности – самая крупная единица деятельности компании, которая включает ряд групп бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов проходит в 11 шагов. Разберемся, что делает бизнес-аналитик на каждом из них.

Шаг 1. Определяем цель описания

Сразу отметим, что у описания и бизнес-процесса разные цели. На данном этапе необходимо понять и сформулировать, зачем нам описывать конкретный бизнес-процесс. Это может быть автоматизация приема заказов, продаж, оптимизация, снижение себестоимости и т. д.

Шаг 2. Определяем цели бизнес-процесса

Здесь требуется четко прописать ожидаемый результат. Он бывает не один, в этом случае нужно обозначить каждый возможный итог.

Классический пример разных результатов можно наблюдать в бизнес-процессе продаж. Клиент может как купить продукт, так и отказаться от покупки. Обе концовки должны быть запланированы. При этом для негативного финала должны быть прописаны ситуации, когда клиент может пойти в отказ.

Шаг 3. Подключаем руководителей отделов

Когда задачи поставлены, предстоит обговорить особенности конкретного бизнес-процесса с руководителями отделов, которые будут в нем задействованы, а также с руководством компании. Здесь важно выяснить нюансы, свойственные конкретной работе и выбрать сотрудников, которые будут принимать в ней участие. Всю эту информацию предоставляет руководитель соответствующего отдела.

Шаг 4. Разговариваем с сотрудниками

Привлекаются лучшие сотрудники отделов, которые смогут выполнять работу наиболее эффективно. Во время общения с ними нужно сформировать максимально полную и ясную картину бизнес-процесса. О том, кого лучше взять для беседы, расскажут руководители отделов. При этом в разговоре может участвовать один человек или более.

Шаг 5. Выделяем приоритетные задачи

В процессе общения с компетентными специалистами и их руководителями необходимо четко сформулировать приоритетные задачи. На этом этапе предстоит разделить все действия на важные и второстепенные. Стоит учитывать, что каждый работник считает свой участок наиболее значимым.

Грамотный бизнес-аналитик умеет выделять из общей массы действий ключевые, которые и будут составлять основу бизнес-процесса, учитывая при этом текущую задачу, ресурсы времени, финансов и прочие условия.

Шаг 6. Фиксируем начало и конец бизнес-процесса

На основании полученной информации необходимо определить начало бизнес-процесса и его конец. В отличие от финалов, которых может быть несколько, отправная точка у бизнес-процесса всегда одна, и ее следует четко выделить в описании.

Шаг 7. Определяем ключевые точки бизнес-процесса

Зная особенности работы сотрудников на каждом из этапов и представляя весь цикл, следует сформулировать и описать ключевые точки, действия при которых определяют результат.

Например, в сфере продаж ключевыми точками будут:

• получение контактов клиента;
• переговоры;
• обсуждение цены и других условий сотрудничества;
• выставление счета.

Каждая ключевая точка имеет развилки, которые тоже предстоит описать. Развилок может быть много, а новые ветки мероприятий присоединяются с помощью операторов «и» / «или».

Шаг 8. Составляем предварительное описание

На этом этапе ведется плотная работа по описанию бизнес-процесса. Информация должна быть интуитивно понятна и наглядно представлена. Разработанный черновик рассылается руководителям отделов и другим заинтересованным лицам за пару дней до назначенной даты согласования.

Шаг 9. Согласуем детали с компетентными специалистами и руководителями

В ходе обсуждения предварительного варианта автору стоит обратить внимание на комментарии, замечания, дополнения со стороны сотрудников, задействованных в реализации бизнес-процесса, а также руководителей этих отделов. Не исключено, что при первоначальном интервьюировании специалистов какие-то моменты были поняты и отражены в описании неверно.

Шаг 10. Демонстрируем финальный вариант

После внесения всех корректировок важно согласовать конечный вариант описания. На этом этапе нужно получить утверждение от каждого заинтересованного лица. Перед тем, как будет утверждено описание особенно сложных бизнес-процессов, может потребоваться множество согласований.

Шаг 11. Оформляем описание

Финальный этап – оформление готового документа. К текстовому описанию и графической нотации прилагаются модели, планы и другие документы.

Форматы описания бизнес-процессов

Бизнес-аналитики оформляют описание процессов разными способами в зависимости от исходных условий. Выделают 3 формата: текстовый, табличный и графический. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Текстовый

Самый распространенный формат, предполагает изложение большого объема текста словами.

Плюсы	Минусы
не требует спец. навыков для оформления; прост в реализации.	большой объем, из которого нужно выделить суть; структурировать и анализировать текст трудно из-за запутанности описанной последовательности действий; воспринимать бизнес-процесс целиком сложнее из-за отсутствия наглядности; не все бизнес-процессы можно описать доступно простым языком.

Табличный

Оформление описаний в виде таблицы является более удобным вариантом, по сравнению с предыдущим форматом. Единственная сложность состоит в формировании шаблона для последующего заполнения.

Плюсы	Минусы
при наличии шаблона таблицы практически не требуется другая подготовка; заполнять таблицу легко, для этого не требуются специальные навыки; информация структурирована и понятно продемонстрирована; удобно сравнивать и анализировать числовые и другие данные.	шаблон таблицы нужно разрабатывать предварительно; практически невозможно сделать компактную таблицу, которая будет включать развернутое описание сложных процессов и подпроцессов; таблица позволяет вносить лишь ограниченное количество информации; обилие данных мешает целостному восприятию процесса; сложно отображать ответвления.

Графический

Модели и схемы – самый удобный и предпочтительный формат описания.

Плюсы	Минусы
легкость восприятия, это связано с наглядной демонстрацией данных; графика помогает воспринимать бизнес-процесс целостно; возможность глубокой детализации без потери качества восприятия; возможность отображать любое количество путей развития и ответвлений; графику удобно использовать при разработке ПО.	для оформления описаний в виде схем или моделей нужны специальные навыки; работа с графикой требует больше времени.

Схема бизнес-процессов

При выборе графического формата составляется схема, которая демонстрирует весь его механизм. Строят ее чаще с применением специальных программ, но черновой вариант можно создать и вручную.

Схема строится в 9 этапов:

1. Фиксируем границы – начальную и завершающую точки процесса.
2. Отображаем основные блоки – каждый блок соответствует этапу цикла и располагается в соответствии со своим местом в цепочке.
3. Добавляем ответвления – важно отобразить все возможные пути развития событий.
4. Распределяем роли – схема не включает имена и должности участников бизнес-процесса, вместо этого работникам присваиваются роли. Один участник может иметь две и более ролей в структуре.
5. Добавляем документы – это может быть любая важная для бизнеса информация (проект, презентации, доклады, кейсы, инструкции, электронные письма и т. д.).
6. Указываем ПО и источники данных – схема должна содержать сведенья обо всех программах, используемых для автоматизации бизнес-процесса.
7. Включаем материалы и инструменты – все то, что помогает в успешном достижении намеченной цели.
8. Вносим ключевые показатели эффективности – критерии, которыми будут пользоваться сотрудники управления при оценке результативности персонала.
9. Моделируем бизнес-процесс, используя все перечисленные сведенья.

Схему можно отобразить в виде карты или маршрута с применением стандартных международных форм документирования (нотаций).

Карта имеет вид блок-схемы, в которой по вертикали в столбцах обозначаются участники процесса, а в строках по горизонтали – интервалы времени. Такая форма изображения помогает проследить, как информация передается между подразделениями. Слишком сложная карта является поводом оптимизировать бизнес-процессы.

Маршрут представляет собой схему движения информации и ресурсов в ходе бизнес-процесса. Применяется для демонстрации параллельных действий при участии в процессе разных структурных подразделений. Детализировать маршрут сложно.

Создание бизнес-процессов на предприятии

Создание бизнес-процессов в компании предполагает структуризацию всего, что задействовано в ходе достижения определенной коммерческой цели: ресурсов, технологий, сроков, информационной составляющей, пространства и т. д. Для этого нужно:

• проанализировать текущие бизнес-процессы, разработать для каждого из них описание и модель в формате «как есть»;
• построить модель в формате «как должно быть», разработать обновленный бизнес-процесс;
• управлять и оптимизировать бизнес-процессы.

Анализ

На первоначальном этапе важно провести оценку текущих бизнес-процессов. Так становится возможным определить, где происходит дублирование одних и тех же действий разными структурными подразделениями, а также поставить определенные задачи и назначить оптимизационные меры.

Анализ необходим, если:

• клиенты жалуются на сервис и качество продукта;
• не получается исполнять заказы в срок;
• слишком длинные бизнес-процессы (более 3-5 манипуляций);
• компания тратит слишком много денег на складскую и транспортную логистику;
• производственные площади не используются на 100%;
• мощности чрезмерно загружены;
• запуск в производство нового продукта или смена технологии обходятся слишком дорого.

Анализ проводится путем первоначального описания текущих бизнес-процессов на предприятии.

Когда описывать бизнес-процессы обязательно:

• крупное предприятие с большим количеством заявок, клиентов и филиалами;
• сложное многоэтапное производство;
• расширение компании, постановка новых задач, интенсивное увеличение штата сотрудников;
• продажа бизнеса или франшизы, смена руководящего аппарата;
• переход заказов из одного отдела в другой;
• выполнение работниками одних и тех же действий многократно;
• внедрение новых информационных систем.

Когда описывать бизнес-процессы необязательно:

• предприятие небольшое с малым количеством сотрудников;
• единственная деятельность компании – проектирование, где все проекты отличаются друг от друга;
• фирма только открылась, ей предстоит интенсивный рост и изменение всех процессов.

Иногда описание бизнес-процессов путают с должностными инструкциями. Это совершенно разные документы.

• В должностной инструкции изложен порядок работы отдельного сотрудника, а в бизнес-процессе – нескольких специалистов, работающих над одним процессом.
• Должностная инструкция описывает функции работника, занимающего конкретную должность, а бизнес-процесс содержит цикл операций в рамках выполнения определенной задачи.
• Бизнес-процесс имеет конечную цель и требования к результату.

Этапы описания

Существует 2 модели описания бизнес-процессов:

• Модель «как есть» (в переводе с английского – as is). Демонстрирует текущие бизнес-процессы, которые нужно изучить и описать.
• Модель «как должно быть» (переводится как to be). Создается исходя из анализа предыдущей модели, если нынешние бизнес-процессы оказываются неэффективными, несовершенными.

Модель «как есть» строится следующим образом:

1. Собираем команду специалистов, которые задействованы в конкретном бизнес-процессе, в т. ч. аппарат управления.
2. Собираем все необходимое для входа (информацию о ресурсах, мощностях, требованиях к качеству, времени обработки и исполнения заказов), обозначаем конечный результат.
3. Формулируем этапы на основании собранных данных в ходе интервью с работниками. Персоналу можно задать такие вопросы:

• Какие действия включены в процесс?
• Как выполняется действие и где это происходит?
• Кто ответственный за конкретную операцию?
• Какой результат?
• Как понять, что рабочий цикл закончен?
• Какие документы сопровождают завершение цикла?
• Куда эти документы потом передаются.

1. Отображаем результаты в виде описания или графической нотации.

Управление бизнес-процессами

Работа с бизнес-процессами в компании невозможна без управления, в противном случае не удастся эффективно реализовать ее потенциал и достичь успеха.

Управление бизнес-процессами (BMP) предполагает системный подход к проведению мероприятий по их оптимизации, повышению точности и скорости выполнения. Такое управление может осуществляться неавтоматизированным путем или включать автоматизированные средства.

Можно выделить 4 этапа BPM, прохождение каждого из которых находится под чутким управлением менеджера.

1. Моделирование. Предполагает выявление и описание бизнес-процессов с разграничением зон ответственности лиц, на которых возложено управление.
2. Исполнение. Работники выполняют свои обязанности в соответствии с поставленными задачами.
3. Контроль. Действия подчиненных строго контролируются, ежедневно отслеживается выполнение плана. На основании этих данных руководство может принять решение о поощрении персонала, штрафах, возмещении дополнительных расходов.
4. Улучшение. Анализируется результат бизнес-процесса, выявляются ошибки, слабые стороны. На базе этого проводится оптимизация для улучшения результатов в следующих циклах.

Как появилось BPM

Компании растут и развиваются. У них начинает повышаться потребность в правильной организации взаимодействия специалистов из разных отделов и отработке механизма передачи компетенций. Размер предприятия при этом практически не имеет значения.

По мере развития прогресса появляются новые технологии, способствующие облегчению рабочих циклов в различных сферах. Каждый новый инструмент в управлении процессами более эффективный и гибкий, по сравнению с предыдущими.

Автоматизировать управление бизнес-процессами требовалось всегда. Давно, когда таких технологий еще не было, предприниматели внедряли в свой бизнес различные стандарты и концепции, которые быстро устаревали. С распространением IT-технологий они стали применяться и в бизнесе, в т. ч. помогали создавать первые программы по управлению бизнес-процессами. Со временем такие системы трансформировались в полноценные BPM.

Модель зрелости BPM

Модель зрелости бизнес-процессов демонстрирует стадии управления ими. По мере перехода от низких уровней к более высоким можно наблюдать, как управление приобретает детализированный характер. Процессы из хаотичных становятся управляемыми, а компания получает возможность контролировать все, что происходит внутри нее.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование необходимо, чтобы представить бизнес-процесс в таком виде, который максимально точно и полно опишет его с учетом поставленной задачи.

На практике применяют различные подходы к моделированию, что позволяет выделить три основных вида:

1. Структурное моделирование – применяется для исследования текущих и разработки новых систем. Здесь есть три подвида:

• функциональное – бизнес-процесс показан как последовательность действий, использующих конкретные ресурсы, от входа к выходу;
• имитационное (второе название – моделирование поведения) – схема строится с учетом временных интервалов, показывает, что происходит под воздействием внутренних и внешних условий;
• информационное – демонстрирует связи между объектами и их свойства.

1. Объектно-ориентированное моделирование – процессы представлены в виде набора объектов с событиями и условиями, детализация отсутствует. Говоря об объекте, подразумевают любой предмет, преобразуемый по ходу выполнения процесса.
2. Интегрированное моделирование – включает модели разных видов и позволяет создать схему, которая представит комплексно объект моделирования.

Нотации моделирования бизнес-процессов

Существуют стандартизированные условные обозначения или нотации бизнес-процессов, которые используются во всем мире.

• • BPMN – помогает демонстрировать бизнес-процесс представителям разных аудиторий.

• • SADT – используется для создания функциональной модели.
  • DFD – стандарт для макропроцессов в бизнесе.
  • WFD – стандарт для бизнес-процессов нижнего уровня с возможностью демонстрации последовательности работ с учетом времени.
  • ARIS – применяется для создания, анализа, внедрения и улучшения бизнес-процессов.
  • EPC – показывает вход и выход процесса в ходе моделирования сложных комплексов.
  • STD – показывает, как ведет себя система при внешнем управляющем воздействии.
  • UML – описывает требования к ИС.
  • ERM – описывает концепцию бизнес-процесса.
  • FCD – описывает действия, исполнителей, оборудование и данные с помощью символов.
  • RAD – описывает и анализирует функциональные элементы, наглядно демонстрирует их взаимодействие.
  • ANSI – набор блок-схем для демонстрации хода процесса.
  • IDEF – набор инструментов для разделения и объединения блоков (IDEF0), изображения процесса (IDEF3) и др.
  • Unified Modeling Language – средства визуализации, конструирования, документирования систем и процессов.
  • Цветные сети Петри – демонстрируют переходы, изображают события и действия.
  • Дорожки Брюса Силвера – дополнение к другим нотациям, применяется, чтобы показать, как переходит ответственность от одного участника к другому.

• Карты потоков создания ценности – набор условных обозначений, которые показывают затраты времени и ресурсов.

Сравнение нотаций

Выше перечислено много различных нотаций, но на практике чаще всего применяется две наиболее популярные – BPMN и ARIS eEPS. Сравним их.

BPMN	ARIS eEPS
Развитая семантика. Использует логические операторы, события. Позволяет описывать специфические бизнес-процессы. Имитирует бизнес-процесс. Демонстрирует прерывание действия.	Показывает статусы документов. Демонстрирует события до и после каждой операции. Использует логические операторы. Позволяет имитировать процесс наиболее корректно. Крупные диаграммы. Трудоемкое моделирование. Ограниченная семантика.

В целом нотация BPMN имеет более широкий инструментал и удобнее в использовании. Возможность представить схематически как отдельный цикл работы, так и несколько взаимосвязанных процессов позволяет применять нотацию при моделировании практически всех возможных бизнес-процессов.

Программы и сервисы для создания модели бизнес-процесса

Для моделирования применяют специальный софт и сервисы. Они позволяют построить схему с использованием общепринятых условных обозначений, обеспечивают наглядность и доступность информации.

Программы:

• Bizagi Process Modeler;
• Visual Paradigm;
• ELMA BPM;
• Fox Manager;
• ARIS Express;
• Business Studio;
• ABC-FlowCharter;
• CorelFlow;
• Visio;
• Proplan;
• Ablauf-Profi;
• Vamos-BE;
• SYCAT;
• AENEIS;
• ARISToolset;
• AIBAS;
• Camunda-modeler.

Онлайн-сервисы:

• сайт Diagram.ly;
• сервис на сайте yWorks.

Внедрение бизнес-процессов

На предприятии может внедряться как обновленный, улучшенный бизнес-процесс, так и совершенно новый. В обоих случаях можно выделить несколько этапов внедрения:

1. Ознакомление. Сообщаем коллективу работников о новой системе, вводим в курс дела.
2. Вовлечение. Рассказываем о преимуществах, акцентируем внимание на выгодах, которые заставят персонал работать эффективнее.
3. Тестирование. Запускаем программу на одном производственном участке. Еще один вариант проверки: по новому алгоритму может работать один специалист.
4. Обучение. Если получены положительные результаты тестирования, обучаем остальных сотрудников работать по новым правила: рассказываем об обязанностях, описываем функционал автоматизированных систем и т. д.
5. Применение. После обучения всех сотрудников полноценно запускаем бизнес-процесс.
6. Контроль. Регулярно проверяем, справляется ли персонал с новыми обязанностями, соблюдают ли алгоритм в своей работе. Обязанности по управлению могут быть возложены на руководителей отделов или специально выделенных сотрудников.

Важно, чтобы сотрудники понимали свою зону ответственности и работали в соответствии с новой схемой.

Оптимизация бизнес-процессов

После создания и внедрения бизнес-процесса предстоит его оптимизация. В ходе нее нужно усовершенствовать алгоритм так, чтобы разные процессы в компании увязались друг с другом и выполнялись четко, слаженно, без обрывов и перерасхода любых ресурсов.

Можно выделить 2 большие группы методов оптимизации:

1. Методы «здравого смысла».
2. Методы «бережливого производства».

Рассмотрим, что входит в каждую группу.

Методы «здравого смысла»:

• удаление дублирующихся операций;
• исключение лишнего контроля и операций;
• автоматизация операций, которые часто повторяются;
• равномерное распределение ресурсов;
• корректировка составляющих (технологий, материалов, производственного цикла и т. д.);
• упрощение процесса;
• комплексная стандартизация;
• ускорение (запараллеливание процессов);
• сокращение количества операций, затрат, продолжительности цикла.

Методы «бережливого производства» предполагают:

• минимизацию ожидания на всех уровнях: от простоя транспорта до времени согласования заказов;
• исключение перепроизводства;
• минимум лишних действий сотрудников, обусловленных нерациональными условиями работы и плохим планированием;
• сокращение потерь времени на перемещение участников процессов;
• страховку от дефектов продукта, которые позднее может потребоваться устранять;
• поддержание достаточного объема запасов.

Потребность в оптимизации бизнес-процессов можно обнаружить вскоре после их запуска.

Автоматизация бизнес-процессов

Один из основных методов оптимизации бизнес-процессов – автоматизация. Она предполагает внедрение специализированного программного обеспечения, которое помогает ускорить, упростить, облегчить выполнение ряда операций.

Так, с помощью автоматизации бизнес-процессов удается проще и быстрее решать следующие задачи:

• собирать информацию;
• формировать отчеты;
• передавать информацию из отдела в отдел;
• снижать затраты ресурсов;
• быстро обмениваться задачами и данными между сотрудниками и клиентами;
• повышать эффективность всей организации.

Существуют различные системы автоматизации: от привычных корпоративных CRM до многофункциональных EPR. Выбор того или иного ПО определяется задачами бизнес-процесса.

Преимущества внедрения процессного управления

Автоматизация бизнес-процессов позволяет:

• непрерывно собирать информацию;
• выполнять однотипные операции быстрее;
• заменять человека в решении задач, которые не требуют интеллектуального вовлечения;
• повышать качество и скорость работы специалистов;
• быстро осуществлять обмен информацией и задачами между сотрудниками и подразделениями;
• положительно влиять на точность управления;
• выполнять несколько задач параллельно;
• быстро принимать решения в типовых ситуациях;
• быстро формировать отчеты.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Каждая компания уникальна, поэтому нельзя закрепить четкий порядок реинжиниринга, который будет актуален для всех. Но можно выделить 5 основных этапов, на которые могут ориентироваться предприятия, планируя реинжиниринг бизнес-процессов.

1. Определяем потребности компании и основания для проведения реинжиниринга. Здесь нужно провести анализ и понять, что в бизнес-процессе идет не так.
2. Формируем группу. Можно найти специалистов со стороны или задействовать своих компетентных сотрудников.
3. Намечаем основные бизнес-процессы. Здесь важно точно выявить проблемы, понять потребности клиентов, сформулировать задачи и цель компании.
4. Меняем подход. Нужно пересмотреть тактику создания бизнес-процесса и его реализации, при необходимости не ограничиться улучшением прежнего алгоритма, а полностью изменить ее.
5. Подключаем сотрудников. Реинжиниринг требует тестирования, а работники, которые будут непосредственно реализовывать обновленную схему, дадут обратную связь.

Реинжиниринг – управленческий метод, который позволяет исправлять проблемы по мере их возникновения. Одновременно можно реинжинирить до 20% от общего числа бизнес-процессов на предприятии.

Постоянное совершенствование, напротив, позволяет прорабатывать множество процессов последовательно или одновременно, что существенно улучшает бизнес-процессы в компании.

Постоянное совершенствование характеризуется:

• непрерывностью изменений;
• постепенной работой
• командным подходом;
• охватом всего предприятия;
• принципом бездефектности (работа на опережение).

Таким образом, удается контролировать и постоянно улучшать текущие бизнес-процессы в компании, не прибегая к глобальным изменениям.

Пример анализа и оптимизации бизнес-процессов

Исходные данные Предприятие по производству мебели из натурального дерева.

После проведенного анализа бизнес-процессов, стало очевидно, что в компании есть проблемы:

• слишком большие сроки поставки, о чем свидетельствуют жалобы клиентов;
• производственный отдел регулярно простаивает из-за задержек поставок лакокрасочных материалов (ЛКМ).

На основании выявленных проблем были поставлены цели:

• организовать поставку ЛКМ в срок;
• ускорить изготовление и поставку готового продукта клиентам до прописанных в договоре 10 дней.

В рамках оптимизации решено предпринять следующие меры:

• заключить договор с другим поставщиком ЛКМ;
• обучить работников производственного отдела смежным операциям и временно задействовать их на других участках в случае возможных простоев по любым причинам.

Ошибки при внедрении систем управления

• Неверная постановка целей и задач.
• Несогласованность подразделений.
• Несоответствие возможностей и желаний.
• Слишком подробное описание бизнес-процесса.
• Стремление описать все процессы в компании.
• Использование собственных придуманных условных обозначений вместо общепринятых нотаций.
• Путаница между бизнес-процессами компании и IT-среды.
• Ожидание прибыли (измеримой ценности) от любых бизнес-процессов.
• Стремление создать идеальный бизнес-процесс.

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

1. Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):
• повышение результативности;
• снижение стоимости;
• сокращение длительности;
• повышение качества и уменьшение операционных рисков.
2. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
3. Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
6. Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
7. Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
8. Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
9. Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

1. Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
2. Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
3. Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
4. Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

• правильный подбор персонала;
• создание эффективной системы мотивации;
• уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

• длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
• потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

• акционеров и кредиторов;
• клиентов;
• поставщиков;
• персонала;
• партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

• розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
• производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
• производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

• оптовая торговля лекарствами;
• торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
• торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

• постепенность изменений;
• непрерывность изменений;
• охват всей организации;
• командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

• фундаментальность изменений;
• радикальность изменений;
• существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».

Бизнес-процесс (business process) — это многократно повторяющаяся последовательность действий (операций, процедур), которая направлена на создание продукта, имеющего ценность для заказчика (потребителя, клиента, партнера). Продуктом может быть товар, услуга, документ, информация.

Например, у интернет-магазина есть следующие бизнес-процессы: обработка заказа, организация доставки, пополнение запасов, работа с возвратами.

Чаще всего бизнес-процессы описывают в виде блок-схем. Удобно делать это в специальных конструкторах, но можно нарисовать и на бумаге или в mindmap.

Для того же интернет-магазина процесс обработки заказа может выглядеть так:

Бизнес-процесс можно разложить на более мелкие действия и даже описать отдельные его этапы как подпроцессы (например, сборку заказа).

Кто такой потребитель бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Даже если вы вяжете на заказ, у вас тоже есть свои бизнес-процессы: есть потребитель и есть продукт, который вы производите, чтобы удовлетворить его запрос. Есть определенная последовательность действий, которая приводит к нужному результату: вы принимаете заказ, покупаете пряжу, вяжете, отдаете готовую вещь клиенту.

Потребитель процесса — субъект, который использует его результаты. Потребитель бывает внешним и внутренним по отношению к организации.

Внешний характерен для материального взаимодействия. Так, внешним потребителем будет клиент, которому вы продаёте товар или оказываете услугу.

Внутренний потребитель находится в самой организации и решает отдельные задачи внутри коллектива.

Например, есть бухгалтер, который начисляет зарплату, — потребителем его процесса будет сотрудник. Он эту зарплату получит. Есть менеджер, который составляет отчёт по продажам, — потребителем процесса будет вышестоящий начальник. Он будет использовать результаты отчёта для принятия решений.

Задачи бизнес-процесса

Бизнес-процессы нужны, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для дальнейшего изучения и принятия решений.

Описание бизнес-процессов решает две задачи:

1. Исследование бизнеса. Графические изображения наглядно показывают внутреннюю кухню компании. Так легче найти её наиболее уязвимые места, устранить дублирующие или лишние операции, найти действия, которые затягивают работу во времени.
2. Формализация действий. Когда на каждую задачу есть четкая инструкция и алгоритм действий, сотрудники работают эффективнее, а адаптация новых работников проходит в разы быстрее.

Виды бизнес-процессов

Основные. Это процессы, ради которых бизнес создавался и которые приносят прибыль, —  производство продукции, оказание услуг. Для производителя детского питания одним из основных процессов будет производство яблочного пюре.

Сопутствующие. Также направлены на создание продукта и приносят прибыль. Однако при этом они обеспечивают сопутствующую деятельность. Для того же производителя детского питания сопутствующим будет процесс производства тары для пюре. Баночки могут делать как для своих продуктов, так и на заказ для других производителей.

Вспомогательные. Направлены на поддержание основных бизнес-процессов. Например, ремонт и обслуживание производственных линий.

Обеспечивающие. Их цель — сделать возможными основные процессы. Это кадровое, финансовое, техническое обеспечение.

Управляющие. Охватывают весь комплекс функций управления. Сюда относят планирование, формирование и осуществление управленческих воздействий, а также контроль.

Процессы развития. Связаны с совершенствованием продукта, улучшением производительности. Например, изменение рецептуры, производство более экологичной упаковки, закупка нового оборудования.

Структура бизнес-процесса

У любого бизнес-процесса есть:

• Вход — исходное сырьё или данные, необходимые для старта.
• Выход — результат проделанной работы.
• Ресурсы, необходимые для его выполнения.
• Управляющие воздействия — методики, инструкции, правила выполнения, требования.
• Владелец — тот, кто владеет ресурсами, управляет процессом и несёт ответственность за результат. Это не обязательно руководитель подразделения или компании. Владельцем процесса «Сборка заказа» будет руководитель склада.
• Исполнители — сотрудники, задействованные в выполнении процесса.
• Критерии оценки — индикаторы, с помощью которых владелец видит «узкие места» и принимает решения относительно процесса. Для сборки заказа индикаторами могут быть время исполнения, дополнительные издержки.

Описать бизнес-процесс можно:

• Текстом. Это будет пошаговая инструкция с подробным указанием регламентов и стандартов выполнения всех действий.
• В табличном виде. В строках таблицы будут прописаны подпроцессы, а в столбцах: исполнители, входы и выходы.
• Графически в виде блок-схемы. Графическое описание (его ещё называют картой бизнес-процесса) наиболее наглядно для восприятия, поэтому его используют чаще всего.

Для графического описания чаще всего применяют нотации.

Нотация — это совокупность принципов и стандартов описания: как именно мы будем описывать процесс, какие условные обозначения для элементов будем применять, правила чтения моделей и их элементов. Это своеобразный конструктор из стандартизированных обозначений элементов процесса, из которых собирают блок-схему.

Нотаций для моделирования бизнес-процессов придумали много: VAD, TPC, BPMN, IDEF. Они отличаются принципами построения, но схемы всегда выстроены логично и понятно, и поэтому считываются интуитивно даже теми, кто впервые их видит.

Популярные инструменты для моделирования бизнес-процессов:

• Bizagi Process Modeler;
• ELMA;
• Visual Paradigm;
• ARIS Express;
• Camunda.

Как правильно описать бизнес-процесс

Шаг 1. Задайте границы процесса

Границы определяются по входам и выходам. Например, чтобы найти границы процесса продаж лидам, полученным с email-рассылки, нужно понять:

1. Что является целевым результатом процесса. Для продаж это заключенная сделка. Она будет границей окончания процесса.
2. Когда может начаться процесс. В нашем примере — с получения заявки от лида. Это событие будет одной из границ начала процесса.
3. Какие ресурсы нужны. Например, CRM-система или менеджер, который будет закрывать сделку. Наличие такого ресурса может являться одной из границ начала, потому что без него выполнить процесс не получится.

Шаг 2. Определите элементы бизнес-процесса

Пока просто текстом ответьте на вопросы в документе или на бумаге. Возможно, в процессе построения схемы информацию придется дополнить или пересмотреть, но сейчас важно собрать все данные в одном месте:

• определяем цель процесса;
• описываем шаги;
• определяем исполнителя;
• описываем последовательность выполнения шагов, или тайминг, ограничения по времени выполнения какого-либо шага;
• определяем, чем сопровождается действие: товарно-материальные ценности, потоки документов, информационные потоки и т.д.;
• описываем результаты процесса (товарно-материальные ценности, документы, информация) и требования к этим результатам;
• перечисляем ресурсы, которые нужны, чтобы бизнес-процесс мог произойти;
• перечисляем показатели, которыми измеряется результативность и эффективность бизнес-процесса;
• указываем владельца процесса;
• описываем нюансы исполнения для каждого шага.

Шаг 3. Разбейте бизнес-процесс на основные этапы

В нашем примере можно выделить следующие этапы:

1. Регистрация входящей заявки.
2. Презентация продукта.
3. Оформление сделки.

Шаг 4. Добавьте развилки и другие события

Дополняем схему основными вариантами развития процесса и промежуточными событиями.

Шаг 5. Обозначьте роли участников процесса

В описаниях не указывают конкретные имена исполнителей. Здесь применяют понятие «роль». Одни сотрудник может выполнять несколько ролей, и одну роль могут исполнять несколько сотрудников. Из ролей складывается должность.

В нашем примере роль одна — менеджер по продажам. Её могут выполнять несколько человек.

Шаг 6. Разместите на схеме документы, программы и базы данных

Документ — это информация на любом носителе: электронное письмо, инструкция, доклад, презентация.

В схеме указываем не просто название документа, программы или базы данных, а даем на них ссылки (в специализированных сервисах есть такая возможность).

По этому же принципу схемы дополняют инструментами/материалами, которые используются в процессе, показателями эффективности, сносками, комментариями и связывают с другими бизнес-процессами.

Правила описания бизнес-процессов компании. Любое описание бизнес-процесса должно быть:

1. Завершённым. Процесс должен подробно описывать все действия, необходимые для получения результата, варианты развития событий и заканчиваться достижением той цели, которую ставили в начале.
2. Лаконичным. Несмотря на большой объём используемой информации, её нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты.
3. Реализовано в стандартных нотациях. Существующие нотации созданы для того, чтобы моделировать схемы, понятные даже человеку с улицы.
4. С указанием каждого участника. Иначе процесс будет нерабочим.
5. Максимально понятным. Схема не должна быть слишком запутанной, перегруженной, объёмной.

Бизнес-процессы есть в любом бизнесе. Из них складывается вся деятельность компании. Бизнес-процессы важно описывать, чтобы видеть узкие места в работе, и улучшать, чтобы достигать новых целей.

Главные мысли

Что такое управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — систематический подход к управлению. Его цель в постоянном улучшении деятельности организации и ее процессов. Компания глубоко изучает свои процессы, анализирует их для регулярного совершенствования.

— Под бизнес-процессами понимаются не только производственные циклы изготовления продукции, но и вспомогательные процессы обслуживания бизнеса, которые влияют на конечный результат. Исходя из этого, практически все процессы в компании можно отнести к бизнес-процессам, — объясняет доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Главная цель бизнеса — прибыль. К ней есть определенный путь, порой не один. Какой из них оптимальный? Определение ключевых точек на этом пути, способов достижения и методов контроля и есть управление.

— Если упрощенно, бизнес-процесс из «Джентльменов удачи»: «Украл-выпил-в тюрьму». Не самая удачная стратегия! Поэтому настоящие предприниматели используют другие последовательности. Например, простейшая «купил там-привез сюда-продал». Или не менее понятная, но затратная по времени «вспахал-посеял-обработал-собрал урожай-продал». Анализировать, каким бизнесом заниматься, оценивать затраты времени и ресурсов, просчитывать риски неудачи — это уже управление, — объясняет разработчик методических инструкций и стандартов системы менеджмента качества по ISO Дмитрий Бочаров.

Структура управления бизнес-процессами

Все бизнес-процессы можно разделить на три группы.

1. Процессы управления. Они необходимы для планирования, анализа, диагностики деятельности. За счет эффективных процессов управления можно гарантировать достижение производственных целей, связанных с получением ценностей для конечного потребителя.

К таким процессам относят планирование и бюджетирование, анализ финансово-экономического состояния, постановку оптимальных целей, внедрение KPI(ключевые показатели эффективности) и BSC(сбалансированная система показателей).

2. Производственные процессы. Основные процессы, в результате которых компания производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги. Это не только изготовление продукции производственными предприятиями, но и учебные программы в вузах, и транспортные услуги логистических компаний, приготовление блюд в ресторанах и т. д.

3. Обеспечивающие процессы. Вспомогательные, но необходимые для нормального функционирования производственных процессов. Они создают необходимую инфраструктуру для работы производственных подразделений. Это процессы юридического сопровождения, бухгалтерского оформления, подбор и управление персоналом, ремонты производственного оборудования и т.д.

— Управление бизнес-процессами в любой организации будет отличаться в зависимости от типа компании и индустрии. В различных направлениях и подразделениях существуют собственные процессы: в финансовых операциях, цепочках поставок, юридических аспектах деятельности, управлении персоналом, маркетинге и продажах и др. Процессы будут отличаться от рынка к рынку, поэтому система и структура управления тоже разная, — говорит генеральный директор «3М» по России и СНГ Матс Фриберг.

Цели управления бизнес-процессами

— Основная цель внедрения практики управления процессами — подготовиться к изменениям рынка, чтобы быстрее других адаптироваться к новым условиям и обеспечить стабильность и рост бизнеса, — считает управляющий директор «Mail.ru Цифровые технологии» Павел Гонтарев.

Достижение цели невозможно без:

• внедрения новых процессов и осознания их влияния на бизнес;
• перераспределения ресурсов;
• адаптации старых, но необходимых процессов к новым условиям;
• «освобождения» от ненужных, устаревших, формальных процессов.

— Управление бизнес-процессами предприятия отвечает на вопросы где, когда, зачем, как и какая работа выполняется и кто отвечает за ее выполнение. Все процессы в компании разделены на составляющие части, и за каждую операцию есть ответственный, — рассказывает доцент Института финансов и устойчивого развития РАНХиГС Олег Филиппов.

Основная цель управления бизнес-процессами — приведение процессов предприятия к возможности достижения стратегических целей организации. Каждый процесс должен быть настроен так, чтобы его результаты приводили не только к частному результату, но и к синергетическому эффекту (слияния в единое целое) по компании.

Управление бизнес-процессами также подразумевает дробление стратегических целей компании на более низкие уровни управления и исполнения. Это необходимо для чувствительности и адаптации компании к изменениям.

Дмитрий Бочаров приводит анекдотичный пример. Жена посылает программиста в магазин: «Купи батон хлеба, если будут яйца — возьми десяток». Муж возвращается из магазина с десятью батонами. «Ты зачем столько хлеба купил?» — «Так ведь яйца были».

— В примере перед исполнителем устно поставлена неформальная задача, с которой он не справился. В этом проблема и небольших компаний: задача не понята или понята не так, а то и вовсе забыта. В итоге неоправданные расходы или убытки. В крупной компании для этого существуют информационные системы, бизнес-аналитики, которые формализуют типовые процессы в системе, предлагая руководству исполнителей, способы и условия выполнения и решают возникающие проблемы. Бизнес-процесс по сути инструкция, которая отвечает на вопросы кто, что, когда, где и каким образом должен сделать. Но такие инструкции нужно придумать, то есть спроектировать и привести в вид, понятный не только людям, но и программам, — отмечает Бочаров.

Методы управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами предприятия включает три основные методологии.

Оценка эффективности помогает их совершенствовать. Предполагает стабильное постепенное улучшение существующих процессов. Как правило, компания узко сосредотачивается на определенном аспекте процессов и предполагает непрерывное повторение действий по их улучшению.

Трансформации бизнес-процессов или реинжиниринг. Радикальное изменение бизнеса для значительного сокращения затрат, улучшения качества, уровня обслуживания и т. д. Очень часто эту методологию используют при антикризисном управлении, когда нужно принципиально изменить бизнес-модель.

Оценки зрелости управления бизнес-процессами. Позволяют оценить корпоративное управление бизнес-процессами. Оно предполагает связь результатов управления бизнес-процессов с достижениями стратегических целей компании. При этом особенно важно учитывать стадию развития компании и отрасли.

В организациях используются прикладное моделирование бизнес-процессов. Большинство реализованы в виде программного обеспечения. Оно позволяет осуществлять поддержку бизнес-процессов или проводить их анализ. Вот наиболее популярные методы управления бизнес-процессами. Каждый из них довольно обширен и применяет свою методологию. Для знакомства с принципами каждой требуется не один день.

• Flow Chart Diagram или диаграмма потока работ.
• Data Flow Diagram или диаграмма потока данных.
• Role Activity Diagram или диаграмма ролей.
• IDEF0.
• IDEF3 .
• Цветные сети Петри .
• Unified Modeling Language или UML.

Оптимизация управления бизнес-процессами

Если цель бизнеса — прибыль, то цель оптимизации процессов управления — снижение издержек. Результат работы бизнес-аналитика не просто квадратики, соединенные стрелочками и цифры, которые нужно достичь каждому для общего успеха, но и избавление человека от рутины, автоматизация простейшей работы, а где-то замена дорогостоящих профессионалов машинами.

— Если раньше бытовала практика бумажного согласования документов внутри компаний и между ними, то теперь многие уходят в электронный документооборот. Оптимизация управления системой внедренных бизнес-процессов неизбежно приведет к выбору готового программного решения или придется заказывать его у программистов специально для ваших задач, — объясняет Дмитрий Бочаров.

Наиболее эффективный инструмент оптимизации бизнес-процессов сегодня — применение IT-решений, которые обеспечивают автоматизацию всех или почти всех элементов деятельности компании.

— Одним из важнейших условий грамотной оптимизации считается четкое взаимодействие бизнеса с IT-подразделением. При его отсутствии постоянные уточнения, правки и согласования могут помешать даже самым простым изменениям. Ключевая задача, с которой сталкивается организация при оптимизации процессов, — преодоление пути от точки «почти неуправляемая деятельность» до «мы в состоянии спрогнозировать последствия любых действий внутри компании», — поясняет Павел Гонтарев.

— В первую очередь, необходимо выбрать применяемую методологию управления бизнес-процессами. Цель оптимизации — совершенствование либо отдельных элементов(методология оценки эффективности бизнес-процессов), либо всей бизнес-модели(методология реинжиниринга или оценки зрелости управления бизнес-процессами), — говорит Олег Филиппов.

При локальной оптимизации не следует использовать дополнительные источники финансирования. Разным подразделениям компании ставится конкретная цель для оптимизации. Например, улучшение качество обслуживания клиентов, ускорение юридического и бухгалтерского оформления и т. д.

Фундаментальная оптимизация бизнес-процессов может повлечь за собой серьезное изменение отдельных подразделений либо компании в целом. К примеру, в случае изменения продуктовой линейки либо антикризисного управления.

— До определенного уровня развития предприятие может обходиться без оптимизации. Но есть сигналы, которые говорят, что пора заняться бизнес-процессами. Это увеличение числа сотрудников или подразделений, уровней менеджмента, неразвитость или вовсе отсутсвие единой информационной системы, — объясняет члена стратегического совета по инвестициям в новые индустрии при Минпромторге России, генерального директора представительства компании Mankiewicz в России и странах СНГ Владимир Трофименко.

Провести оптимизацию можно по определенным критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и прочее.

— Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации, — объяснил Трофименко.

Первый шаг к оптимизации бизнес-процессов – это их изучение и глубинное понимание.

— Распространенное заблуждение заключается в том, что большинство процессов уже описаны в должностных инструкциях и регламентах, и сотрудники их более-менее соблюдают. Но если посмотреть на любой процесс внутри крупной организации – от работы колл-центра до закупочных процедур, то окажется, что, во-первых, многое происходит не так и не в том порядке, как описано в правилах, а во-вторых, занимает больше времени, чем должно бы, — говорит генеральный директор ABBYY Россия Дмитрий Шушкин.

Хорошо разобраться в том, что на самом деле происходит в компании, можно тремя способами: глубинные интервью сотрудников, привлечение экспертов из консалтинговых компаний и анализ в реальном времени с помощью интеллектуальных платформ. Первые два способа требуют значительных временных и финансовых затрат. Кроме того, в своей оценке процесса сотрудники могут быть не совсем объективны.

Популярные вопросы и ответы

Этот термин часто можно встретить на различных форумах, порталах и даже в обычных разговорах. И неудивительно, ведь стремительное развитие бизнес-индустрии непременно связано с необходимостью его автоматизации. Многие люди не вкладывают в него специальный смысл и не дают ему определение, а используют банально «по умолчанию», так как значение этого слова понятно на интуитивном уровне даже людям, далеким от этого вида деятельности. Однако для большей осведомленности, повышения своей продуктивности и расширения кругозора стоит более детально ознакомиться с тем, что такое бизнес-процессы предприятия, компании или фирмы.

Определение

Сегодня существует большое количество определений термина, однако наиболее популярными являются эти.

1. Это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, нацеленных на создание конкретного товара или услуги для потребителей. Проще говоря, это любая логическая последовательность действий, которая стабильно зациклена и приводит к определенной конечной цели, поставленной перед компанией. Важно уточнить, что коммерческая составляющая не является обязательным элементом в этом вопросе. К примеру, процессы контакта между сотрудниками внутри предприятия (отпуск, перевод, увольнение и т.д.) также могут относиться к бизнес-процессам.
2. Это логическая последовательность человеческих действий (или группы лиц) в рабочем коллективе. Целью его описания является анализ и регламентация определенных событий в штате работников.

Именно последнему определению стоит уделить внимание. В этом описании бизнес-процессов компании делается акцент на сотрудниках и коллективе. Это обосновывается следующим.

• Человек принимает участие в любом бизнес-процессе. Если работа выполняется в полностью автоматизированном режиме (при помощи различных ПО или систем оптимизации), то это не более, чем технологический прогресс. В таком случае используются другие стандарты, способы и нюансы реализации.
• Обязательное задействование нескольких людей в открытой или скрытой форме. Даже при наличии одного работника (к примеру, художник), у него в любом случае есть клиенты (картинные галереи) и потребители (покупатели). Помимо этого, продавец не осуществляет трудовую деятельность в «вакууме» — у него есть множество лиц, которые принимают определенное участие в развитии его труда.

Описание

Важно знать, что модель бизнес-процесса не может быть без описания, так как реализация одного без другого не представляется возможным в современных реалиях. Однако несмотря на эту зависимость, вся деятельность должна быть логичной, а ее реализация — приводить к желаемому результату. Описание нередко является творческим занятием, потому что описывая даже «то, что есть», всегда возникают определенные недочеты, возникает сглаживание острых углов и т.п. А вот при необходимости описать «то, что должно быть», приходится создавать кое-что новое уже на созданной базе.

№	Шаг	Начало	Ответственный	Действие №1	Действие №2	Результат
1	Звонок клиента	Входящий звонок	Оператор контакт-центра	Поиск клиента по номеру телефона или Ф.И.О.	Регистрация новой карточки (если нет записи)	Идентификация клиента или регистрация новой карты
2	Проверка товарного наличия	Клиентский заказ	Оператор контакт-центра Сотрудник складского помещения	Проверка наличия по базе данных, уточнение у работника склада	Озвучивание наличия, текущей цены, способов и сроков доставки	Переход к презентации товара или к ожиданию его поступления
3	Презентация товара	Заказ клиента + товар в наличии	Оператор контакт-центра Технический специалист	Проведение презентации, озвучка главных характеристик, ответы на вопросы клиента	Перевод в продажу, перевод в возвращение, отказ от продажи	Переход на этап оформления или завершения бизнес-процесса
4	Оформление заказа	Подтверждение заказа от клиента	Оператор контакт-центра Сотрудник склада	Резерв товара на складе, оформление заявки на доставку, подготовка документации	Оповещение клиента о примерном или точном времени доставки	Окончание оформления и передача в службу доставки

Создание, построение, разработку бизнес-процессов можно сравнить с попыткой найти баланс на тонкой нити идеальной творческой комбинации, искусства и четких математических вычислений. Но нужно адекватно осознавать, что в природе нет идеала, поэтому не стоит надеяться на полное соответствие реальности и отсутствие любых недочетов. В любом деле присутствуют ошибки и упущения, даже при строгом выполнении всех правил регламента.

Помимо этого, не стоит забывать о возможности будущего улучшения. Даже при желании создать безукоризненный продукт, будут выявлены коррективы, которые можно внести в любой момент. Здесь необходимо своевременно остановиться, так как дополненный процесс реализуется различными лицами, которым намного комфортнее работать по старым методикам. А также нужно учитывать их косвенное мышление и уровень обучаемости. Кроме этого, и автоматизация, чаще всего входящая в состав модернизации, нуждается в некоторых инвестициях. Поэтому стоит всегда рассчитывать реальные возможности клиента.

Из чего состоят и какие бывают бизнес-процессы

Сегодня существует 2 основные классификации: расширенная и упрощенная. Каждая из них имеет свои особенности и отличительные черты. К первой относятся такие процессы:

1. Основные — направлены на предоставление товаров или услуг, которые являются предпочтительными объектами компании и ответственны за получение прибыли.
2. Сопутствующие — нужны для создания товаров или услуг, которые служат следствием основной предпринимательской деятельности и обеспечивают заработок.
3. Вспомогательные — применяются для реализации главных процессов и поддержания их специфических черт.
4. Обеспечивающие — необходимы для нормального функционирования прочих процессов и нацелены на поддержание их универсальных характеристик.
5. Управление — одновременно охватывают несколько управляющих функций на всех уровнях. Это дальновидное, быстрое и нынешнее планирование, формирование и реализация воздействиия управления.
6. Развитие — улучшение создаваемого товара или услуги, оснащения, улучшение оборудования.

Упрощенные составляющие бизнес-процесса делят на: управляющие, основные и вспомогательные.

Подробная классификация процессов	Простая классификация
Основные  Сопутствующие	Основные
Вспомогательные  Обеспечивающие	Вспомогательные
Управляющие  Процессы развития	Управляющие

История появления термина

Его первые упоминания были в далеких 70-х годах ХХ века. Именно в этот период началась активная эксплуатация информационных систем, для которых и нужны были нотации, а также применяемся сам термин. Это связано с тем, что после их введения наблюдалось значительное увеличение сложностей в вопросе рабочей организации. Техника не могла справиться с абстракциями, так как для ее функционирования требовался четкий алгоритм и установленный порядок информационной обработки. Еще до момента автоматизации существовали проблемы с человеческой коммуникацией, из-за чего потребовалось принимать конкретные решения для всеобщего взаимодействия. Обычных инструкций было недостаточно, поэтому появилось острая нужда в стандартизации.

Первая методологическая разработка и формирование бизнес-процессов организации было у военнослужащих в США. Это объясняется их активным использованием удаленных соединений, которая впоследствии превратилась в мировую сеть. Внедрение такого количества информационных систем вынудило создать действенные нотации, благодаря которым удалось получить инструмент описания человеческого взаимодействия с компьютерными технологиями. Это позволило оптимизировать предпринимательство, получая при этом лучшую производительность при аналогичных затратах.

Бизнес-процесс — основные характеристики

Выделяют 3 главные характеристики: цена, продолжительность, удовлетворенность потребителя товаром или услугой. Более подробная информация будет представлена в таблице, расположенной ниже.

Длительность	Стоимость	Удовлетворенность
Чем выше скорость выполнения процесса, тем лучше продуктивность предприятия. Но важно помнить, что качество результата должно соответствовать высокому показателю с меньшими временными затратами. Для их снижения времени выполнения процесса применяются разные технические и IT-методы, ускоряющие бизнес.	Стоимость выполнения бизнес-процесса должна стремиться к минимуму. Этот подход относится как к производственному процессу, так и к предоставлению услуг. Фирма, оптимизирующая и снижающая цену, имеет значительно больший заработок.	Результатом бизнес-процесса является продукт. От качества финального результата зависит успех предприятия и лояльность клиентской базы. Нужно собирать обратную связь для уличения контроля качества.

Главные задачи

Для того чтобы правильно подготовить и реализовать все этапы выстраивания бизнес-процесса, стоит заранее ознакомиться с его основными задачами. Стоит обращать внимание на:

• выполнение последовательности операций в четко установленном порядке, что позволяет предотвратить срывы всей цепи событий;
• обеспечение максимально допустимой скорости реализации;
• поиск и утилизация дублирующих или лишних операций;
• соблюдение временных рамок, благодаря чему удается поддерживать беспрерывное производство.

Отличие бизнес-процесса от технологического

Их главной отличительной чертой является конечный результат. К примеру, если говорить о производстве, то на выходе заказчика хочет получить продукт, имеющий определенные характеристики. Безусловно, даже при использовании технического оборудования есть риск получения бракованных товаров, однако не один из закономерных вариантов, а следствия несоблюдения технологического процесса. В бизнесе, в отличие от предыдущего описания, конечный результат разнится, исходя из выполнения некоторых условий в самом «теле», реализуемый без отклонений от намеченного плана.

Для лучшего понимания приведем наглядный пример технологического процесса:

1. Взять заготовку А.
2. Соединить ее с Б.
3. Обработать под параметром Г.
4. Получить готовый продукт.

Все действия достаточно однозначны и отсутствуют так называемые «вилки».

Пример внутреннего бизнес-процесса в компании выглядит следующим образом:

1. Получение вводных данных А. После этого возможны 2 исхода: переход на следующий этап — при соответствии данных условию Б — выполнение действия Г (при несоответствии условию В).
2. Передача результата на выход.

Исходя из этого можно сделать логичное умозаключение о том, что в данном алгоритме изначально присутствует возможность постановки условий и выполнения различных действий, которые напрямую зависят от первоначальных и промежуточных сведений.

Зачем моделировать бизнес-процессы

Моделирование является крайне эффективной и популярной методикой, значительно ускоряющей понимание происходящего вокруг для штатных сотрудников. Она позволяет результативно решить 2 задачи:

1. Изучение предпринимательской деятельности. Графические изображения (схемы) дают возможность быстро ознакомиться с рабочими нюансами предприятия и найти ее наиболее уязвимые места.
2. Наглядность. Не зря говорят, что «1 картинка стоит 1000 слов». Схематическая визуализация значительно сокращает время понимания сути проблемы, а также дает возможность дать оценку предложенным путям их решения. Бизнес-консультант должен максимально детально объяснить клиенту все возможные варианты, однако не меньшей важность служит обратная связь. Вторая сторона должна увидеть и понять слабые стороны еще на стадии обсуждения, за счет чего удастся избежать неприятных сложностей и внесения коррективов «на ходу».

Как описывать

Разобрав на простом примере, как описывать бизнес-процессы в компании, можно получить действительно эффективный инструмент. Для этого рекомендуется тщательно ознакомиться с последовательностью действий всего рабочего персонала. После сбора достаточного количества информации она передается в графическую инструкцию. Но для личного пользования она может быть создана в любом формате (даже в виде текста), но для партнеров и работников лучшим выбор станет графика. Это связано с хорошим восприятием и более быстрым пониманием, достигающим благодаря изучению на нескольких уровнях детализации.

1. Оптимальный цикл действий состоит из следующих этапов:
2. Сбор участников (рабочий штат), входящих сведений, применяемых для старта.
3. Применяемые системы.
4. Определение желаемого результата.
5. Выбор последовательности, выполняемой работником.
6. Вычленение условий.
7. Описание информации в графическом виде.

Правила описания бизнес-процесса: что это такое

Определенные рамки и правила устанавливают индивидуально, с учетом личных предпочтений заказчика и предпринимательской деятельности. Но существуют обязательные пункты, которые можно расценить как залог успеха. Это:

• Завершенность. На финишной черте должен располагаться ответ на вопрос, который ставился в самом начале пути.
• Лаконичность. Несмотря на необходимость предоставить максимальный объем информации, ее нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты. Наличие большого количества деталей тяжело воспринимаются, что сводит эффективность проделанной работы практически к нулю.
• Привлечение стандартных нотаций. Не стоит создавать свои обозначения. Лучше использовать то, что практикуется во всем мире.
• Учет и прямое указание каждого участника. Для этого не рекомендуется пользоваться сносками с нумерациями и прочими инструментами.
• Максимально понятное описание. Важно подготовить материал так, чтобы потребитель мог понять его без сторонней помощи.

Схема бизнес-процесса

Распространенные мифы и ошибочные мнения

Примеры и описание того, что такое бизнес-процесс в организации поможет развеять наиболее популярные ложные мнения, касающиеся этого вопроса. Среди них:

1. Самодеятельность — это успех. Подобное решение потребует создания своих обозначений и стандартов, что сильно замедляет работу и снижает шансы на достижение нужной цели.
2. Описание бизнес-процесса предприятия и IT-системы не имеет отличий. В реальности у них есть ряд особенностей, которые крайне важно учитывать.
3. Обязательно должна появиться прибыль. Не все бизнесы ведут прямые продажи, которые и влияют на видимый показатель дохода. Некоторые виды деятельности невозможно оценить по этому критерию. Более того, процессоориентированный подход, прежде всего, внедряется для получения высокой производительности при предыдущих инвестициях.
4. Можно создать идеал. Не стоит надеяться на разработку безукоризненного плана, гарантирующего отсутствие даже малейших ошибок или сложностей, которые достаточно часто возникают по мере продвижения к конечной цели. Даже гениальному специалисту с многолетним опытом не получится охватить весь материал сразу, поэтому он в любом случае будет содержать небольшие недочеты, которые будут своевременно и эффективно решаться при совместной заинтересованности обеих сторон.

Нужно понимать, что зная, как составить бизнес-процесс, получится добиться отличного результата с минимальными потерями, также приобрести бесценные знания в этой теме, которые можно использовать в дальнейшем. Но при его разработке важно учитывать, что он обязан решить поставленную перед заказчиком задачу (любой степени сложности) и ответить на вопрос, который обсуждается в пределах этого проекта. Остальные проблемы решаются при будущем плодотворном сотрудничестве. Это нужно понять всем потенциальным клиентам, у которых возникает непонимание того, почему отсутствует детализация определенных действий и многого другого, касающегося обсуждений. Только такой подход к делу поможет увеличить производительность своей предпринимательской деятельности, повысить лояльность клиентской базы, привлечь новых партнеров, поднять конкурентоспособность на современном рынке и приумножить показатели дохода.

Упростить и оптимизировать различные бизнес-процессы помогут продукты от компании «Клеверенс».

Количество показов: 90679