Тип политики управления персоналом обеспечивающий стратегическое управление компанией

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
   Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
7. Принцип повышения квалификации.
8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

При значительном разнообразии взглядов и подходов к принятию стратегических решений публикуемые исследования пока не дают ответа на вопрос о превосходстве и рекомендуемой области применения той или иной методологии. Хотя при этом все большее внимание уделяется «обучающей стратегии».

С другой стороны, последняя слабо формализована и с трудом может быть «вписана» в структурированную модель стратегического планирования. Контекстный характер обучающей модели с ее «компетенциями» и «динамическими способностями» существенно снижает возможность ее практического применения в условиях, когда «кадры решают все».

Одновременно представления как в основном научного сообщества, так и практиков о стратегических направлениях работы с персоналом также многозначны и носят в основной массе «рутинное» представление о перспективных и более важных направлениях работы с персоналом.

В предлагаемой работе, основанной на анализе литературных источников и выполненном исследовании, сделана попытка интеграции «школы планирования» И. Ансоффа с методикой обучающей стратегии в самостоятельной стратегии управления персоналом. Особенности исследуемого предприятия (характерные, вероятно, для большинства российских товаропроизводителей) навели на мысль о поэтапном внедрении этой интегрированной модели, которая становится доминирующей корпоративной стратегией организации. Необходимая теория, практические выводы по исследованному предприятию замыкаются описанием процесса интеграции двух подходов и его поэтапного внедрения.

Многообразие школ стратегии управления персоналом
Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [8].

Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы Devanna M.A., Fombrun C.J., Tishy N.M. [18] в 1984 г., а затем — P. Bambergera и I. Meshoulam [12] в 1985 г.

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом — происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы [14]. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например, [3, 8, 9, 10, 11].

Дж. Иванцевич [9] описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Другой автор [8] определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом.

В соответствии с мнением И. Г. Ищенко [10] кадровая стратегия — это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.

Группа исследователей [11] очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:
— средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;
— определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;
— обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;
— динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Стратегия вуза в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики [3].

По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития вуза.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

Например, [4, 12, 14, 19].
В. И. Маслов [12] характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации.

Стратегическое развитие персонала университета рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации [19].

Коллектив авторов [4] квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы.

М. В. Сорокина [14] стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, [2, 5].

По мнению В. В. Белоусова [2], стратегия развития персонала — это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Сущность стратегического менеджмента персонала состоит, по мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса [5]:

• Где в данный момент находится организация и ее персонал?
• В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
• Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие.

Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Концепция обучающей модели стратегии

Таким образом, методические подходы к стратегии управления персоналом демонстрируют достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Несмотря на значительное разнообразие подходов и «школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и «школа позиционирования», использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell], DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа. Из них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W», рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).

Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на «обучающую модель стратегий», так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела и др. [17], «одна из самых сложных для копирования сторон организации — это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной» инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий «роста», «свертывания», «концентрации», а в большей мере — помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). «Сущность трансформационных (стратегических. — Авт.) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации», — пишут авторы [17]. И далее: «Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях» [17]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка.

Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин «компетенция». Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенций авторы [17] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации.

Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов:

• знания (данные, информация, сами знания);
• отношения (поведение, тождественность (организационная культура. — Авт.), желания);
• ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).

Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу!хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции.

Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций — менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней, такие широко используемые понятия, как «ключевая компетенция» и концепция «динамических способностей» [16].

Обращаясь к организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом [17]. Для успешной реализации модели «обучения» прежде всего необходимо «выйти» за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке.

Ментальные модели, использующие прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой «рабочей силы». Положительна и оптимальная текучесть кадров.

Стратегические альтернативы должны «выходить» за узкоотраслевые рамки, за пределы «институциональной» среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными «углами зрения». Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходят передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам.

Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия:

• специфические измеряемые командные задачи, связанные со стратегическими целями;
• развитые информационные системы;
• системы вознаграждений, ресурсов.

Для успешного обучения важна нравственно-моральная основа «правильных» решений, а не наоборот. То есть организационная культура должна быть нацелена на экономически «правильные» решения на базе нравственно-моральных принципов. Авторы [17] дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец.

Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая — свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов — воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов — симпатия авторов, естественно, на «воспитателе» и менее всего на «укротителе львов».

В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение, создает и доводит знания до уровня «ноу-хау», является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа «укротителя львов» к более гуманистической инновационной модели «воспитателя».

Внедрение обучающей модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансоффа [1]. Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о «вещах» окружающего нас мира (включая конкурентную среду), также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы «вещей» нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория [6].

Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах:

• стратегическая — способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях;
• деловая — представление о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ);
• организационная — структуры, процессы, информация;
• сфера компетенций — по каждой СОБ и в целом по корпорации.

Ментальная модель (карта) соединяет в определенные комбинации-сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и т. д.). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений [7].

Краткое изложение, на наш взгляд, обучающей стратегической модели, наши комментарии к ней, а также выводы по исследованию практики управления персоналом на одном из предприятий г. Кирова естественным образом выявили две основные проблемы внедрения данной модели:

• как вписать эту модель в процесс стратегического планирования и управления;
• какова последовательность отдельных этапов внедрения.

Результатом процесса обучения и появления новой компетенции являются инновации: новые товары, услуги, рынки, формы рыночных отношений и их комбинации. Таким образом, теория оставляет открытым вопрос перехода «нового качества в количество»: как происходит этот процесс, какие он проходит этапы, какие используются критерии, методы, нормативноинформационные основы, решения и т. д.? И если большинство исследователей считают, что формирование стратегии — «это скорее искусство, чем наука», то по отношению к стратегическому планированию и тем более управлению так, наверное, сказать нельзя. Любое планирование всегда несет в себе элементы структуризации и формализации этого процесса.

Нелогично выглядит утверждение, что стратегическое планирование — это процесс выбора стратегии. А если стратегия понимается как принципы, убеждения? Не меньше вопросов вызывает и мнение о стратегическом планировании как о долгосрочном перспективном плане, содержащем инновационные решения и ресурсы. Характеристики стратегического и долгосрочных планов показаны нами в [7]. Здесь мы лишь отметим, что стратегический план представляет собой перечень целей и набор стратегий, но любая из стратегий не может быть приравнена к стратегическому плану, а последний является элементом стратегического управления.

Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий (финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая и др.). Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности [7].

Унифицированный процесс включает три стадии:

• конкурентный анализ, где происходит выбор и обоснование производства традиционных направлений;
• портфельный анализ позволяет выбрать направления будущей диверсификации;
• внедрение и реализация принятых решений (стратегий).

На первых двух этапах выполняется целый комплекс аналитических действий по сравнению текущего потенциала исследуемого предприятия с будущим рыночным потенциалом и выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять желаемое место на проектируемом рынке. Часть этих элементов даже без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки
компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга, инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны предприятия и др. Это в основном экономическая информация. Она не характеризует организационно-управленческие системы и процессы и систему отношений.

Часть последней информации может присутствовать в формализованном виде: схема ОСУ, регламенты управленческой деятельности, схемы и описания отдельных процессов, модели мотивации и стимулирования, элементы организационной культуры внешнего уровня. Это «выраженные» символами компетенции. О них можно получить информацию из анализа конкурентной среды. Поэтому перечень критериев конкурентного и портфельного анализа целесообразно дополнить критерием «компетентность». Однако есть сомнения, что это действие не даст полного желаемого результата, так как за границей анализа остается скрытая, «подразумеваемая» часть компетенции, которая ввиду ее слабой узнаваемости и копируемости является наиболее значимым элементом компетенции. Поэтому, по нашему мнению, наиболее полное отражение в формализованном процессе и в схеме стратегического анализа [7] методология обучающей модели должна найти в описании стадии внедрения и реализации стратегии, основным итогом которой является разработка плана развития способностей.

При этом и в силу необходимости соблюдения экономической безопасности предприятия, и ввиду «повседневного» характера скрытых компетенций в этот план должны войти только «выходные» фрагменты этой системы: организационные ценности, направления и формы повышения квалификации, изменения в ОСУ, отдельных процессах и технологии управления. Таков, по нашему мнению, механизм включения обучающей модели в общую корпоративную стратегию предприятия, которая является основным элементом стратегического плана. Кроме этой информации стратегический план содержит ряд функциональных стратегий, включая стратегию управления персоналом (кадровую). Как и любая функциональная стратегия, она разрабатывается по той же схеме стратегического анализа, что и для общей корпоративной стратегии и содержит также три стадии. Меняется только объект анализа с экономической системы на персонал предприятия. Соответственно, в схеме процесса анализа с учетом обучающей модели произойдут содержательные изменения.

Проведя весь стратегический анализ, мы получим набор технологий (методов, инструментов, характеристик и т. д.) работы с персоналом — как будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы «видимые» элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в оперативных решениях и действиях при реализации стратегии. В свою очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного анализа новых технологий могут и должны включать элементы «стратегии обучения» и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления, реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных культур управления, создание новых информационных технологий и т. д. Проектирование, анализ и внедрение этих технологических стратегических решений естественным образом будет способствовать появлению той инновационной среды, где начнут свой рост
новые компетенции персонала.

В следующем разделе мы покажем возможности использования обучающей модели стратегии на примере конкретного предприятия.

Практика анализа кадровой службы

Наиболее значительное отличие текущей ситуации как в целом на исследуемом предприятии, так и в его структурных подразделениях (например, в отделе кадров), от той, которая была 10-15 лет назад, в том, что скорость перемен во внешней среде значительно возросла. Среди изменений особо выделяются: обширная информатизация, кооперация между кадровыми службами предприятий отрасли, использование кадровых стратегий и прочих методологических разработок в области эффективного управления человеческими ресурсами. Совокупность этих факторов позволит придать динамику развития кадровой службе предприятия в современных условиях.

Исходя из анализа уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что состояние работников кадровой службы близко к «панике», «кризису». Поэтому в первую очередь нам было необходимо выявить пласт проблем, который мешает работникам кадровой службы эффективно справляться с переменами в турбулентной внешней среде.

Мы пришли к выводу, что для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в разрезе «управления персоналом», но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Структура управления исследуемого предприятия имеет традиционный простой вид, но в связи с достаточно большой численностью работающих, сильно возрастает сложность проведения необходимых изменений.

Прежде всего это сложность создания высокопрофессиональной, эффективной команды, занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими анализируемыми направлениями кадровой службы предприятия.

Для того чтобы дать оценку ситуации по управлению кадрами и оценить уровень сложности рабочих отношений, ожиданий коллектива от кадровой службы и руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, мы провели изучение мнений работников отдельного подразделения, а параллельно сравнивали результаты анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании.

Интервьюирование проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и профессий. В процессе изучения мнений работников нами был выявлен ряд существенных недостатков в работе руководства кадровой службы на предприятии. Просчеты в оперативной и стратегической деятельности мы сформулируем в следующих вопросах: почему кадровая служба, состоящая из достаточно квалифицированных специалистов и хорошо укомплектованная, не пытается расширить информационное поле о работниках, а те сведения и информация, что имеются в настоящий момент в распоряжении руководителей, носит очень обобщенный характер; почему на предприятии отсутствует отлаженная система управления информацией о кадрах?

В итоге управление кадрами только по информационным параметрам общего характера не позволяет разобраться и решить проблему готовности к переменам в управлении человеческими ресурсами на предприятии работниками кадровой службы (даже самыми квалифицированными и инициативными).

Такая практика проявляется в следующих ошибках и просчетах в деятельности:

• функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;
• развитие персонала «закрывается» сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;
• социальным развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;
• профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;
• о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого представления.

Кроме того, необходимо решить, возможно ли кадровую службу предприятия при традиционной системе управления подвести за счет различных мер к эталонной или одной из современных моделей управления изменениями во внешней среде — ее организационную структуру, культуру и обучающую стратегию управления человеческими ресурсами.

Исследование показало, что нормативная документация по вышеприведенным категориям полностью отсутствуют. Работники кадровой службы по данным вопросам ссылаются исключительно на типовую систему менеджмента качества (СМК). Такая ситуация применима и для предприятия в целом — путаются понятия «кадровая стратегия» и «политика управления персоналом», а о корпоративной культуре сотрудники имеют представление как «о системе поднятия настроения работника».

В целом в исследовании можно выявить очень наглядную тенденцию противостояния сотрудников кадровой службы и руководства предприятия изменениям, диктуемым внешней средой. Вся работа строится вокруг СМК, которая, если изучить ее внимательнее, работает далеко не на максимуме своих возможностей. Это связано с недоосознанием руководством предприятия ее значения и нежеланием разрабатывать такие серьезные документы и программы самостоятельно.

Влияние СМК ощущается в деятельности всего предприятия и в деятельности кадровой службы, только в формировании внешнего слоя культуры. Система пронизывает производственно-управленческие процессы, являясь прежде всего организационным механизмом реализации одной из важнейших задач предприятия — обеспечения высокого качества продукции.

Поэтому мы не являемся сторонниками главной цели СМК на предприятии — получение прибыли. Прибыль во многом определяется затратами на производство и реализацию, а необходимые затраты на заводе явно недостаточны, доминирует стремление к всемерной экономии и получению на ее основе прибыли. Также выделим и основные задачи СМК на предприятии: это общие, никого ни к чему не обязывающие выражения, вытекающие из представлений о рациональном функционировании любой системы: совершенствование, результативность, анализ. Положительным моментом является обращение внимания на персонал, его компетентность, хотя оно только продекларировано.

Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.

Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:

• поиск и отбор сотрудников на предприятие проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;
• отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;
• руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;
• существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;
• приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;
• социализация и профадаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.

Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия мы выявили наличие большого количества проблем:

• невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;
• отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;
• отсутствие кадровой стратегии;
• отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;
• равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;
• боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.

Поэтапное внедрение стратегической модели
Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [7]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

• формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;
• с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;
• диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
• в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;
• повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;
• происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;
• повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;
• весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;
• постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;
• повышается имидж и привлекательность предприятия;
• предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраи ваются» наиболее значимые элементы обучающей модели так, как показано нами в пункте 2. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

• формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;
• происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;
• появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;
• стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;
• в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;
• происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;
• создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге… Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

• меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;
• экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;
• залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;
• постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;
• предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;
• для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;
• центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;
• снижаются контрольные функции и соответствующие затраты, так как их эффективность контролирует сама система управления;
• внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;
• одновременно снижаются многие внутренние производственные, технические, финансовые, социальные и другие проблемы за счет более качественного исполнения функций;
• усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;
• каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;
• достигается оптимальная экономическая эффективность;
• предприятие становится центром компетенции, обмена и распространения опыта.

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки кратко описаны нами в [7]. Краткий литературный обзор подходов к управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных взглядов на стратегические процессы.

Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает «обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. В работе показаны возможности этой интеграции преимущественно на стадии внедрения и реализации стратегии. Описанные в дальнейшем выводы и рекомендации практического исследования, выполненные авторами на одном из «серьезных» предприятий г. Кирова, позволили авторам предпочесть поэтапный процесс внедрения интегрированной модели на предприятии. Эти предпочтения могут быть распространены, на наш взгляд, на многие российские предприятия.

Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.
2. Белоусов В. В.Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2007.
3. Богдан Н. Н., Могилевкин Е. А. Кадровый менеджмент в вузе: Монография. Владивосток: ВГУЭС, 2003. 244 с.
4. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. 128 с.
5. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. С. 87-97.
6. Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 138-142.
7. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. 150 с.
8. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М.: ГУУ, 1999.
9. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М.: «Дело», 1993. 304 c.
10. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. 136 с.
11. Колпаков В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. 752 с.

12. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «Финпресс», 2004. 288 с.
13. Райт П. М., Данфорд Б. Б., Снелл С. А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 1. С. 113-138.
14. Сорокина М. В. Стратегическое управление персоналом в торговле. Специальность 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. СПб, 2005.
15. Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. 203 с.
16. Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт. Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. 608 с.
17. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. СПб: «Питер», 2005. 381 с.
18. Devanna, M. A., Fombrun, C. J., Tichy N. M. (1984). A framework for strategic human resource management. Strategic Human Resource Management. John Wiley & Sons. New York, NY, Vol. Chapter 3. Р. 33-56.
19. Webb G. Understanding Staff Development. Buckingham SRHE Open University Press. 1996.

01.01.70

Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента

В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому.

Однако, создать только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации.

Рассмотрим особенности формирования корпоративной культуры на разных этапах развития компании.

Роль службы персонала в стратегическом управлении

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации по Грейнеру (см. «Экспресс Электроника», № 1, 2002). На данном этапе начинают описываются бизнес — процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач:

• Поиск, привлечение, отбор персонала
• Обучение и развитие персонала
• Оценка и аттестация.

Развитие корпоративной культуры как творческая функция не является первостепенной задачей для службы персонала. Высшее руководство также занято более существенными на данном этапе задачами — разработка маркетинговой, финансовой стратегии. Поэтому, корпоративной культурой и руководство, и отдел персонала занимается, но по остаточному принципу.

Данный этап обычно заканчивается структурным кризисом. Как один из вариантов выхода из кризиса возможен переход от управления функциями к управлению процессами, который происходит на следующем этапе развития организации — этапе координации. Для данного процесса характерна озабоченность руководства компании наличием и развитием корпоративной культуры, что и подтверждается практикой организационных консультантов. Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом при участии и поддержке отдел PR (формирование корпоративной культуры рассматривают как задачу внутреннего PR).

На практике нет жесткого временного разделения существования организации по этапам. Обычно на каждом этапе компания находиться от 2-х до 4-х лет. Поэтому не существует и точной статистики, с какого именно года своей жизни организация начинает заниматься вопросами стратегического планирования, когда же происходит переход от функциональной управления к стратегическому. Однако, всегда проводником идеологии выступает отдел управления персоналом, который сопровождает, курирует персонал, выступает помощником у правлении для среднего и высшего руководства, т.е. выполняет 2 основные задачи: методологическую и идеологическую.

Идеологическая задача службы персонала

Итак, одна из основных задач управления персоналом — идеологическая. В терминах менеджмента ее можно переформулировать как задачу управления организационной культурой.

Для реализации поставленной задачи определим:

• что будет являться объектом управления,
• каких результатов мы можем достигнуть,
• какие управляющие воздействия для этого нужно применить

О том, кто именно в компании должен или может совершать эти управляющие воздействия мы уже сказали выше.

Объект управления (Модель организационной культуры Шейна)

Существует множество определений организационной культуры. Приведем некоторые из них.

Организационная культура — это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах. (теория Дила и Кеннеди).

Организационная культура — это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д. (теория Питтерса и Уотермена).

Как видно из определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры Шейна).

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это — декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что — нельзя. Это — латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином «поведение» понимают следующее: поведение — — это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином «мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы — это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

1. мускулинный тип организации
2. фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( «ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы — поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1. Артефакты
2. Декларируемые ценности, нормы
3. Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративную культуру.

Результаты управления организационной культурой (Сильная организационная культура)

В теории менеджмента существует термин «эффекты в организационной культуре». При диагностике любой организации обычно пользуются наработками западных бизнес — школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида — сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет индикатором ее «благополучия», способности развиваться.

Возникает закономерный вопрос: К какому виду культуры принадлежит моя компания? По каким показателям я могу это определить?

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по 3-м показателям: финансы; производство; психология.

Сильная оргкультура дает следующие эффекты:

1. финансовые показатели: рост прибыли
2. производственные показатели
   • рост продуктивности
   • инновации продуктов
   • адекватная адаптация к окружающей среде
3. психологические показатели:
   • лояльность персонала
   • высокая степень удовлетворенности работой
   • высокая самооценка персонала
   • отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии
   • отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями «силы/слабости» культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев. Для этого руководство компании должно ответить на такие вопросы:

• По каким показателям мы будем оценивать производственные показатели деятельности нашей фирмы?
• Как мы будем оценивать рост продуктивности нашей компании?
• В чем будет состоять инновация продуктов нашей компании?
• Как мы будем оценивать, насколько оптимально фирма адаптируется к окружающей среде?
• По каким показателям мы будем оценивать психологические показатели деятельности нашей фирмы?
• В чем должна проявляться лояльность персонала (в поведении, …)?
• Как можно оценить степень удовлетворенности работой сотрудников?
• Как можно оценить высокую самооценку персонала?
• Есть ли проблемы между управленцами разных уровней иерархии? В чем они выражаются? (Если проблем нет, то как руководство об этом узнает?)
• Есть ли симптомы стресса у работников? Как это оценить?

Управляющие воздействия на корпоративную культуру

Как можно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов. Теперь, по правилам системного подхода нужно выработать управляющие воздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, которая работает в . Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Таким образом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видим непосредственную связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией.

Роль службы персонала при реорганизации компании

Рассмотрим вторую из 2- х основных задач службы персонала при стратегическом управлении компанией — методологическую. Стандартные для функционального управления компанией задачи службы управления персоналом (УП), т.е. подбор, оценка, обучение, делегируются руководителям самостоятельных подразделений с выделенными центрами финансовой прибыли. Служба персонала переименуется в «Управление человеческими ресурсами». Новому названию соответствует и новая концепция. Для ее характеристики можно привести слова Джона Сторея о том, что управление человеческими ресурсами (УЧР) — это «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник».

Основные характеристики УЧР таковы:

• кадровая политика должна быть интегрирована в бизнес-стратегию
• цель УЧР — развитие приверженности компании (формирование корпоративного духа)
• обязательное вовлечение топ -менеджмента в задачи кадровой политики. Т.о. задача службы УЧР — методологическая поддержка высшего руководства, т.е. разработка процедур отбора, обучения, систем оценки, мотивации.
• особое внимание уделяется тщательному отбору и развитию персонала
• коммуникативная роль УЧР. Задача — обеспечение отлаженных внутренних коммуникаций.

Отличия обычной, функциональной службы персонала (УП) от стратегического Управления человеческими ресурсами (УЧР) см. на таблице 1.

Таким образом, если руководство компании полно решимости перейти/либо уже на этом пути к стратегическому управлению, то нужно иметь в виду, что в рамках стратегического менеджмента возникает потребность изменить функциональную модель управления персоналом. Новая стратегическая модель управления персоналом характеризуется несколькими особенностями, в том числе:

• управление культурами важнее, чем управление системами и процедурами;
• при реорганизации компании выделяется особая роль службы персонала в фирме.

Понимание и учет этих особенностей позволит компании оптимальным образом внедрить все разработанные управленческие процедуры и механизмы.

Таблица 1. Отличия УП от УЧР

Ответственные лица	Менеджеры и специалисты по персоналу	Топ-менеджеры и линейные менеджеры
Принципы организации	Формально определенные роли	Гибкие роли Снизу вверх Децентрализация
Трудовые отношения	Коллективные Низкое доверие	Индивидуальные Высокое доверие
Цели кадровой политики	Административная эффективность Минимизация издержек	Адаптивная рабочая сила Максимальная полезность

Автор: Осипова Елена, организационный консультант

http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411/

«Эскадра плывет со скоростью самого медленного корабля». Это утверждение применимо к любому трудовому коллективу. Владелец бизнеса может купить современное оборудование, вложиться в рекламу для привлечения заказчиков, но он не добьется успеха без сильной команды. Ошибка одного сотрудника может свести на нет все затраты.

Планомерная работа с персоналом как средство достижения целей бизнеса называется «кадровой политикой компании». Разберемся, как ее оформить.

Кадровая политика: определение, цели, задачи

Кадровая политика предприятия (КПП) определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.

В числе областей, задействованных в работе с персоналом:

• Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
• Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
• Социальные связи и информирование.
• Создание внутреннего сообщества предприятия.
• Стимулирование и мотивация персонала.

Кадровая политика организации — это набор внутренних документов, которые определяют работу с персоналом. Ее элементы содержатся в ПВТР, положении о мотивации, должностных инструкциях, регламентах компании.

Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.

Цели кадровой политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

1. Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
2. Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе управления кадровой политикой организации лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

1. Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
2. Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Важно! Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

5 принципов кадровой политики организации

Эффективность кадровой политики в области управления персоналом во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Принципы:

1. Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.
2. Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
3. Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
4. Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
5. Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Кадровая политика предприятия: какие факторы влияют

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

• Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
• Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
• Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
• Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП.

Субъекты кадровой политики

Субъект КПП — это тот, кто определяет формирование кадровой политики. Он наделен определенным административным ресурсом, набором прав и полномочий.

В первую очередь, это руководитель организации. Он может делегировать часть своих полномочий заместителям, начальникам департаментов, управлений.

Распределение прав и ответственности закрепляют:

• организационной структурой предприятия;
• приказами о распределении ответственности и полномочий, доверенностями — для заместителей директора;
• локальными нормативными актами, в том числе положениями об отделах и должностными инструкциями.

Субъекты решают, какая кадровая политика будет проводиться в организации. Они же разрабатывают и утверждают внутренние документы в рамках своих полномочий.

А объект КПП — персонал и трудовые отношения.

Виды кадровой политики организации

Четко ограниченного списка типов кадровой политики нет: каждый работодатель строит работу с персоналом, опираясь на потребности компании, свой опыт и многие другие факторы. В современной практике «прижилось» деление КПП на типы по степени открытости и методу реализации.

Рассмотрим подробнее, какая кадровая политика может применяться в организации.

По методу реализации

Здесь имеется в виду не только способ внедрения кадровой политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.

Пассивная. Это, скорее, деликатное название отсутствия какой-либо рабочей кадровой политики. В этой реализации нет системного подхода, прогнозирования и контроля работы с персоналом. В компании действует принцип управления «по вертикали», от непосредственных начальников к подчиненным. Дополнительных затрат и ресурсов для развития штата не требуется. Кажется, что пассивная политика нехороша? Есть предприятия, где она предпочтительна. Например, на тех, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).

Реактивная. Эту реализацию выбирают руководители, которые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать в нее много времени и ресурсов. Управление персоналом происходит по такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства — следуют решения. То есть такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет. Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.

Превентивная. В этой политике к списку инструментов добавляется прогнозирование. Именно на его основании и строится система управления персоналом. Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, политика не даст желаемого результата. Этот вариант хорош для организаций, где высока вероятность нештатных ситуаций и прогнозирование затруднено.

Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:

• Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
• Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.

По степени открытости — персонал и кадровая политика

Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит политика открытая. Когда компания нанимает, предпочтительно, кадры низшего звена, а потом двигает их по карьерной лестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.

Открытой кадровой политике свойственно:

• Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
• Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.
• Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
• Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации.
• Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
• Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой КПП:

• Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
• Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
• Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
• Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
• Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.

Обратите внимание! Выбор кадровой политики во многом зависит от состояния рынка труда. Если рынок развит и изобилует профессионалами высокого уровня, хорош открытый тип. Он позволяет работодателям быстро решить основные кадровые задачи, хоть и не стимулирует лояльность персонала. Если на рынке наблюдается дефицит кадров, лучшие результаты дает закрытая политика. К тому же она помогает формировать командный дух.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Универсального рецепта разработки КПП не существует: каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления персоналом, опираясь на корпоративные цели и учитывая особенности рынка труда.Кадровая политика формируется руководством организации и реализуется кадровой службой.

Основные шаги построения кадровой политики:

1. Определение и формулирование корпоративных целей компании.
2. Анализ рынка труда и особенностей предприятия для последующего выбора типа КПП.
3. Разработка базовых принципов кадровой политики в рамках выбранного типа.
4. Определение инструментов для реализации, оценка бюджета.
5. Утверждение КПП и отражение ее принципов в локальных нормативных актах.
6. Реализация. Внедрение КПП в рабочие процессы.
7. Оценка результатов, анализ кадровой политики организации.
8. Внесение изменений, если результаты не удовлетворяют.

Проще всего понять, почему важен анализ кадровой политики организации, на примере совершенствования. Без комплексного изучения промежуточных результатов и сопоставления их со стратегическими целями предприятия невозможно понять, эффективна ли кадровая политика. Из-за этого может быть упущен удобный момент для преобразований и ошибочность политики станет очевидной, когда маневра на исправление ситуации может и не быть.

Кадровая политика предприятия: как оформить

На практике компании реализуют один из трех вариантов разработки кадровой политики организации.

1. Никак не оформлять. Этот способ используют сторонники пассивного и реактивного типа кадровой политики организации. Документы разрабатывают по мере необходимости.
2. Сделать набор локальных нормативных актов для кадровой службы, а кадровую политику отдельно не оформлять. У предприятия есть набор внутренних документов: ПВТР, положение о формировании кадрового резерва, положение о кадровом делопроизводстве, положение о воинском учете. А еще отдельно живут положение о системе управления охраной труда, внутриобъектовый и пропускной режим, положение об обучении. И всегда есть риск, что нормы разных документов могут противоречить друг другу.
3. Оформить отдельную кадровую политику для работы с персоналом. И уже на ее основе определить, какие внутренние документы нужны компании, и что в них должно содержаться. 

Третий вариант — пример зрелого подхода к разработке кадровой политики. Ее примерная структура тогда может выглядеть так:

Уровень 1. Кадровая политика как декларация высшего руководства с целями, задачами.

Уровень 2. Набор локальных нормативных актов по отдельным направлениям кадровой политики, например:

• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Положение об обучении персонала;
• Положение о формировании кадрового резерва;
• Положение о мотивации персонала;
• Регламент разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
• Положение о наставничестве.

Уровень 3. Документы структурных подразделений — положения и должностные инструкции работников; программы инструктажей, подготовки по должности нового работника.

Необязательно разрабатывать все документы из списка. Руководитель организации сам решает, какие инструменты кадровой политики ему нужны.

Кадровая политика организации: примеры

Подготовили образцы КПП по открытым источникам информации.

В «Россети» Кадровая политика оформлена отдельным документом как декларация руководства. Она утверждена Советом директоров в 2014 году и размещена на официальном сайте в разделе «О компании».

Для ее реализации компания и ее дочерние общества разрабатывают внутренние документы по отдельным направлениям КПП.

ПАО «Россети» позиционирует себя социально ответственный работодатель, предпочтительный на рынке труда для высококвалифицированных специалистов. В компании есть сформулированные корпоративные ценности, ознакомиться с которыми можно на официальном сайте. Подготовка специалистов проводится в собственных учебных центрах.

В компании «Моттекс» кадровая политика оформлена как один документ, в котором указаны:

• связь КПП и бизнес-стратегии;
• процедуры по планированию и привлечению персонала;
• оценка эффективности кадровой политики в целом и работников;
• методы мотивации;
• способы информирования и обратной связи;
• процедуры обучения и развития персонала;
• предотвращение конфликта интересов;
• нормы корпоративного поведения (HR-бренд).

Мы привели примеры активной кадровой политики. Пассивная и реактивная КПП обычно публично о себе не заявляют.

Кадровая политика в условиях кризиса

Пандемия ухудшила ситуацию на рынке труда и увеличила количество трудовых споров. Суды заняли позицию, что работодатель изначально более сильная сторона в трудовых отношениях и должен делать все для сохранения рабочих мест. Такая же тенденция заметна и в условиях внешних санкций: государство поддерживает предпринимателей, а те, в свою очередь, защищают социально уязвимых граждан.

Какие направления кадровой политики становятся актуальны в кризис:

• сохранение существующих рабочих мест или уход от массовых увольнений — переход на неполное рабочее время, временный перевод к другому работодателю вместо оплаты простоя;
• акцент на удержание действующих работников вместо набора новых;
• поиск источников экономии на аттестации персонала — там, где Правительство продлило разрешительные режимы;
• антикоррупционная политика;
• актуализация правил работы с иностранными сотрудниками.

4.2. Политика и механизм создания человеческого капитала

Информационное общество меняет характер конкуренции, все больше победа в экономическом соревновании зависит не столько от материальных ресурсов и технологий, сколько от человеческого капитала (рис. 4.3). Человеческий капитал – это компетенции компании, те знания, навыки и способности, которые персонал применяет при выполнении поставленных задач. В связи с этим особую ценность имеют такие характеристики персонала, как ориентация на клиента, качество работы, инновационность, стремление к постоянному личностному и профессиональному развитию, способность мыслить нестандартно, командность, надежность и деловая репутация.

Рис. 4.3. Эволюция областей конкуренции

Человеческий капитал – составная часть интеллектуального капитала компании: знаний и идей, используемых компанией и определяющих ее рыночную стоимость. Интеллектуальный капитал имеет довольно сложную структуру (рис. 4.4). Помимо человеческого капитала элементом структуры интеллектуального капитала является структурный капитал компании.

Структурный капитал – это довольно стабильная часть интеллектуального капитала, которая остается в компании после ухода (постоянного или временного) работников, включающая:

• клиентский капитал – ценность, обусловленная отношениями с клиентами (клиентская база, количество приверженных клиентов, деловые связи, репутация, средства индивидуализации и пр.);

• организационный капитал – зафиксированная и контролируемая компанией ценность системы организации бизнеса, в которой выделяют:

– инновационный капитал – идеи, торговые марки, патенты и лицензии, которыми владеет компания;

– процессный капитал – инфраструктура компании (бизнес-процессы, технологии, системы управления, организационная структура).

Рис. 4.4. Структура интеллектуального капитала

Человеческий капитал формирует также социальный капитал компании – совокупность связей внутри и вне компании. Человеческий капитал наиболее динамичная часть интеллектуального капитала, которая покидает компанию после окончания рабочего дня, возрастает или уменьшается в зависимости от настроения и психофизического состояния персонала (например, болезнь, конфликты, заряд бодрости и воодушевление). Именно поэтому управлять им непросто, для этого требуется овладеть стратегическими управленческими компетенциями.

Человеческий капитал активирует все другие элементы интеллектуального капитала, а также материальные ресурсы, обусловливает запас и движение полезных знаний, которые в информационном веке составляют основу устойчивого конкурентного преимущества одних компаний над другими.

В политике управления персоналом заложен механизм создания и развития человеческого капитала или, наоборот, его разрушения. Именно поэтому одним из критериев эффективности политики управления персоналом служит создание и развитие человеческого капитала компании (рис. 4.5).

Так, политика УП компании ЗМ базируется на принципах, разработанных Уильямом Мак Найтом, таких как право на ошибку и вовлечение персонала. Это стимулирует персонал к ответственному и инновационному поведению, с одной стороны, и приверженности компании – с другой. Как результат компания ЗМ прочно входит в тридцатку компаний, составляющих расчетную базу индекса Доу Джонса (Dow Jones Industrial Average), занимает лидирующие позиции в рейтингах самых инновационных компаний мира (журнал «BusinessWeek»), служит примером отличной деловой репутации (журнал «Wall Street Journal») и лучших работодателей.

Рис. 4.5. Модель связи политики УП, человеческого капитала и конкурентных преимуществ компании

Механизм создания и развития человеческого капитала – это соединение философии (идеологии) компании с конкретными технологиями управления человеческими ресурсами (рис. 4.6). Данный механизм обязательно включает управленческие компетенции всех руководителей (насколько они разделяют философию компании, соответствуют требованиям и поддерживают их, а также владеют управленческим инструментарием).

Политика управления персоналом отражает философию работодателя в отношении наемного персонала и приемлемых подходов к управлению им, что находит последовательное выражение в требованиях к самим работникам (личностно-деловые характеристики, поведение), работе и ее условиям. Корпоративные требования зафиксированы в официальных правилах, регламентах и стандартах, а также неписаных, но четко соблюдаемых нормах поведения, которые в совокупности действуют в компании и регулируют поведение персонала. Действующие правила и нормы, в свою очередь, определяют стили управления людьми и использование менеджерами в управлении подчиненными конкретного инструментария. Так действует механизм, который закономерно формирует состав человеческих ресурсов, их отношение к компании, коллегам и выполнению должностных обязанностей.

Для решения задачи создания и развития человеческого капитала политика управления персоналом должна тесно связать компетенции компании с философией и системой управления (рис. 4.7).

Рис. 4.6. Механизм создания человеческого капитала

Рис. 4.7. Факторы создания и развития человеческого капитала

Компетенции компании – это совокупность способностей выполнять определенную работу. Они подразделяются на стандартные, ими обладают все игроки на рынке, и корневые, которые выгодно отличают компанию от других игроков на рынке и определяют ее устойчивые конкурентные преимущества.

Система управления компанией в целом и подсистема управления человеческими ресурсами должны работать на воспроизводство и развитие стандартных и корневых компетенций, а политика управления персоналом призвана поддерживать эту деятельность посредством культивирования адекватных ценностей и передовых технологий. Политика УП может способствовать последовательной согласованности всех подсистем управления и их направленности на бизнес-результаты. Согласование должно касаться деятельности по УП на стратегическом, тактическом и операционном уровнях управления (менеджмент высшего, среднего и низшего звеньев управления), в рамках всех кадровых процессов или функций и всех областях – политической, культурной и технической (рис. 4.8).

Критерии корневой компетенции:

Ценность для клиентов, они готовы за нее платить;

Уникальность, защищенность от копирования другими компаниями;

Возможность совершенствования, компетенция может быть изменена с учетом новых требований рынка;

Атрибут компании, компетенция не является следствием уникального стечения обстоятельств.

Примеры компетенций: бренд лучшего работодателя, эффективная система технической поддержки и сервиса, широкая сеть распространения продукции, патенты, эффективный маркетинг и реклама, быстрые инновации и др.

Создание и развитие человеческого капитала нуждается в системе УП, основанной на управлении по компетенциям. Эта технология предполагает разработку и внедрение корпоративных стандартных требований к компетенциям персонала и инфраструктуру его приобретения, использования и развития. Примером может служить система УП компании «МТС».

Рис. 4.8. Модель связи подсистем управления «Куб управления персоналом»

Внедрение компетенций предполагает их системное применение в рамках действующих процессов управления персоналом:

• при подборе персонала (приоритет тем соискателям, которые максимально соответствуют корпоративным, лидерским и профессиональным компетенциям);

• при разработке программ адаптации новичков;

• при оценке персонала (оценка – отправной пункт кадровых решений);

• при управлении результативностью персонала;

• при разработке стратегии и текущем планировании обучения и развития персонала;

• при разработке стратегии вознаграждения и привязки оплаты труда к результатам оценки компетенций каждого сотрудника.

Создание, накопление и развитие человеческого капитала требует определенных инвестиций как от работника, так и от компании, которые могли бы быть использованы для достижения других целей. На уровне работника инвестициями в человеческий капитал являются затрата времени, энергии и материальных средств на получение образования, укрепление своего здоровья, создание и развитие социальных связей в бизнес-среде, которые могут обеспечить работнику престижную и высокодоходную деятельность. На уровне компании ключевыми инвестициями в человеческий капитал являются информационный поиск персонала, вознаграждение его труда, развитие и обучение персонала, адаптация работников к организационным изменениям и улучшение жизнедеятельности персонала.

Но человеческий капитал компании может устаревать еще до того, как компания и работник вернут вложенные в него инвестиции. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами и эффективная политика УП позволяют руководству гарантировать возврат не только краткосрочных, но и долгосрочных инвестиций в создание и развитие человеческого капитала.

Создание и развитие человеческого капитала предполагает его оценку. Оценка человеческого капитала относится к разряду наиболее сложных задач стратегического управления. Критериями измерения и оценки служат рост, инновации, продуктивность и стабильность компании (табл. 4.3).

Высокий процент новобранцев служит индикатором недостаточной стабильности и эффективности компании. Зеркальный индикатор – доля персонала с большим трудовым стажем. Доля новобранцев определяется как отношение количества работников со стажем работы менее 2 лет к общему количеству персонала. Новые работники обычно менее стабильны и эффективны, чем «старые». Как правило, текучесть кадров среди этой категории наивысшая. Сравнивая компетенции работников, уволившихся из компании, с компетенциями вновь принятых на работу, можно оценить влияние текучести кадров (текучесть компетенции) на изменение компетенции компании в целом. Контрольная цифра считается как отношение компетенций новых работников к компетенциям уволившихся. Текучесть кадров также надежный индикатор стабильности. Очень низкая текучесть кадров (менее 5 %) является симптомом стабильности и отсутствия динамики, а высокая (более 20 %) – неудовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой.

Таблица 4.3. Критерии и индикаторы оценки человеческого капитала

Также нередко используют такой показатель, как средний возраст персонала, поскольку, как правило, старшие по возрасту работники стабильнее молодых, поэтому и компания с высоким показателем среднего возраста персонала характеризуется большей стабильностью. Зато компании с более молодым персоналом более динамичны, поэтому устойчивый рост среднего возраста персонала служит индикатором человеческого капитала.

Итак, политика УП является важной составляющей стратегического управления персоналом. Задача повышения результативности управления, привлекательности компании как работодателя предполагает систематическую оценку эффективности политики УП и разработку программы ее совершенствования.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Как политика управления персоналом влияет на персонал и бизнес-результаты компании?

2. Почему важно оценивать эффективность политики управления персоналом?

3. Почему управление по компетенциям является элементом создания и развития человеческого капитала компании?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какой тип политики управления персоналом обеспечивает стратегическое управление компанией?

A) реактивная политика;

Б) проактивная политика;

B) политика и стратегия не связаны.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какая модель стратегического управления персоналом предполагает фокусирование на самоконтроле на основе доверительных отношений?

A) модель высоких показателей работы;

Б) модель высокой степени приверженности;

B) модель максимальной вовлеченности.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какую цель преследуют жесткие подходы к управлению персоналом?

A) получение максимальной выгоды от персонала при минимальных издержках;

Б) создание условий для максимального раскрытия потенциала и усиления мотивации персонала к достижениям;

B) создание предсказуемой системы управления, побуждающей персонал к инициативе и предприимчивости.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие элементы входят в механизм создания человеческого капитала?

A) философия в отношении человеческих ресурсов;

Б) управленческие технологии;

B) компетенции руководителей;

Г) планирование системы вознаграждения персонала;

Д) планирование развития и обучения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что является человеческим капиталом?

A) знания, навыки и квалификации персонала;

Б) способность компании решать определенный набор задач;

B) результативное поведение персонала, в котором проявляются его способности, знания и квалификации.

Кейс «Компания «Сим-Сим»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какая модель управления позволит компании более эффективно достигнуть стратегических целей?

• Какие мероприятия позволят повысить эффективность политики УП?

• Что следует делать для создания человеческого капитала?

Компания «Сим-Сим» является торговым оператором пищевой продукции, входящим в тройку региональных лидеров. Она действует в рамках стратегии умеренного роста с фокусированием на диверсификации бизнеса, развитии гибкости и инновационности. Учредители компании определяют основной целью ее деятельности максимизацию прибыли от предоставления клиентам широкого ассортимента товарных групп и качественных услуг.

Развитие компании сопровождается ростом численности персонала и возникновением соответствующих проблем управления. За последние два года численность персонала увеличилась в 2 раза и составляет 850 человек, средний возраст персонала – 26 лет.

Основные проблемы компании, требующие управленческих решений:

• отсутствие системы управления персоналом;

• отсутствие отлаженной системы планирования и бюджетирования;

• отсутствие прозрачной системы оплаты труда;

• несоответствие должностных инструкций реальным обязанностям персонала и непропорциональность рабочей нагрузки на различных работников;

• нерациональное использование складских ресурсов (используются только на 54 %);

• рост издержек на персонал превышает рост объемов продаж на 5 %, из них рост фонда заработной платы составляет 57 % в год и превышает норму затрат на заработную плату на 20 %;

• рост издержек на транспорт превышает рост объема продаж (на 4 %);

• политика отсрочек платежа, формирующая дебиторскую задолженность (85 %);

• диспропорция персонала, приносящего прибыль, и вспомогательного персонала с 1:3 до 1:10;

• рост претензий клиентов на качество услуг (снижение полноты выполнения заказов на 30 %, снижение числа посещений клиентов менеджерами по продажам с 8 раз в месяц до 3, снижение качества сопроводительной документации на 20 %);

• рост числа сотрудников без опыта работы и низкой профессиональной квалификации (примерно 90 % сотрудников работают в компании не более года);

• практическое отсутствие службы по работе с персоналом (в компании работает один менеджер по персоналу, который в состоянии осуществлять только прием и увольнение, а также вести кадровое делопроизводство).

Руководство компании осознало необходимость пересмотра отношения к роли и месту персонала в достижении бизнес-целей. Приоритетной задачей определено создание системы управления персоналом, а стратегической целью управления человеческими ресурсами – создание системы управления человеческим капиталом, которая обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество компании.

Глава 5
Стратегия управления результативностью труда персонала

5.1. Управление результативностью и стратегический контроль

Управление результативностью – стратегический и интегрированный подход к обеспечению устойчивого успеха компании. Целями управления результативностью являются создание четкой системы управления процессом реализации стратегии; повышение качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех категорий персонала.

Для стабильной результативности достижения бизнес-целей менеджменту нужно тесно связать бизнес-стратегию с взаимосогласованными составляющими бизнеса: интересами владельцев и клиентов, налаженными бизнес-процессами и персоналом, обладающим мотивацией к труду и профессиональной компетентностью (рис. 5.1).

Результативность компании и ее положение на рынке во многом зависят от того, насколько будут обеспечены интересы владельцев, с одной стороны, и клиентов – с другой. Интересы владельцев непосредственно связаны с финансовыми показателями компании, а интересы клиентов – с маркетинговыми. Для достижения баланса между ними необходимо обеспечить эффективность бизнес-процессов и компетенции персонала.[28]28

  Подробнее см.: Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей / пер с англ. М., 2004.

[Закрыть]

Рис. 5.1. Факторы результативности компании

Значение персонала для успеха бизнеса в настоящее время повышается ввиду понимания того, что наемные работники компании приводят в действие «колесо бизнеса» и активизируют ее инертные активы. Не просто персонал, а компетентный и мотивированный на результативный труд персонал способен обеспечить эффективность бизнес-процессов, удовлетворить клиентов, достигнуть плановых финансовых показателей и увеличить стоимость компании. Именно поэтому управление результативностью персонала является частью стратегического управления персоналом.

Принципами управления результативностью персонала являются:

• фокус на результат, а не на процесс работы;

• управление персоналом по согласию, а не по принуждению.

Консалтинговая компания «МакКинзи» (McKinsey) выделяет три взаимосвязанных элемента системы управления результативностью бизнеса, каждый из которых в большей или меньшей степени связан с управлением персоналом:

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSс) разработана Д. Нортоном и Р. Каплан в 1992 г. как инструмент реализации стратегии компании на основе измерения и оценки эффективности по набору показателей, учитывающих важнейшие аспекты деятельности.

Система сбалансированных показателей позволяет понять, как оценивают компанию клиенты и акционеры, какие процессы могут обеспечить ей конкурентные преимущества и как можно улучшить результативность персонала. Ключевые особенности BSc:

наличие показателей, относящихся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство / эффективность и развитие);

интеграция причинно-следственных связей всех показателей в систему стратегических задач компании;

связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов успеха;

связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

• этику результативности как часть корпоративной культуры, которая определяет принципы и правила достижения ожидаемых результатов (что можно делать для достижения результата, а что нельзя, как следует вести себя);

• систему контроля результатов деятельности компании и коррекции с целью их улучшения;

• систему управления эффективностью персонала – подходы, используемые компанией для достижения максимальной отдачи от человеческих ресурсов.

Управление результативностью представляет собой систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных элементов (рис. 5.2):

• жесткая связь между бизнес-целями, целями подразделений компании и индивидуальными целями работников,

• четко прописанные бизнес-процессы и ясные требования к компетентности персонала,

• зафиксированные в документах требования к персоналу и результатам,

• механизм перевода целей в планы действий,

• механизмы мониторинга и оценки выполнения планов (табл. 5.1),

• настроенность системы оплаты труда и развития персонала на улучшение результатов,

• создание и поддержание инфраструктуры ответственности за результаты,

• механизм вовлечения в управление менеджеров линейного звена и специалистов,

• выполнение менеджерами службы управления персоналом функций бизнес-партнера и консультанта процесса повышения результативности.

Риск возникает тогда, когда не понимаешь того, что делаешь.

У. Баффет, «Berkshire Hathaway»

Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе – потребителей, а на третье – акционеров.

Р. Брэнсон, СЕО «Virgin Group»

Если мы не заставим людей думать правильно, мы проиграем; это наиболее важная вещь во всех наших делах.

Дж. Уэлч, СЕО «General Electric»

Особенностью системы управления результативностью является последовательное управление по целям, стандартизация процессов и работ, сбалансированность контроля и самоконтроля со стороны работников.

Таблица 5.1. Шаблон для определения целей

Рис. 5.2. Система управления результативностью

Все действия по созданию системы управления результативностью взаимосвязаны. Управление ими носит стратегический характер, поскольку на операционном уровне управления эффективно решать проблемы в системе крайне сложно и малопродуктивно. Измерение и оценка управления человеческими ресурсами в контексте стратегического управления результативностью осуществляются одновременно по объективным показателям (например, текучесть кадров, прибыль на одного работника, средний опыт работы ключевых групп персонала) и субъективным показателям (удовлетворенность персонала).[29]29

  Measure for measure// IRS Employees Review. 2002. N 754. June. Р. 8–13.

[Закрыть]

Стратегия управления результативностью предполагает фокусирование менеджмента на ряде факторов успеха:

• создание команды стратегического управления, придерживающейся единого видения направлений долгосрочного развития компании и взаимной ответственности за принятые решения, в состав которой включены руководители всех функциональных подразделений;

• закрепление в документах бизнес-стратегии и разработка согласованных с ней и между собой функциональных стратегий;

• применение каскадирования целей от высшего уровня к низшему для достижения их вертикальной согласованности (табл. 5.2);

• высокая плотность целей, т. е. формулирование достаточного количества целей для перевода их в долгосрочное и краткосрочное планирование;

• горизонтальная согласованность целей функциональных подразделений на основе выделенных и описанных бизнес-процессов;

• планирование от возможного, а не от достигнутого результата;

• использование и учет наибольшего количества возможных фактов и аналитических материалов (аудит сильных и слабых сторон действующей системы управления персоналом, оценка изменения ожиданий персонала, реакции персонала на штатные и нештатные ситуации, стиль управления и отношение персонала к менеджменту, целям и компании; анализ успешного опыта и пр.);

• наличие ранних индикаторов рассогласования целей и результатов;

• соответствие целей реальным возможностям повышения результативности;

• наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения запланированных результатов;

• ясные зоны ответственности всех подразделений и работников и развитие инфраструктуры ответственности;

• совершенствование культуры, ориентированной на удовлетворение клиентов;

• поддержание обратной связи и совершенствование коммуникации для оптимизации связи между показателями труда и его вознаграждением;

• постоянное обучение и развитие персонала;

• совершенствование стиля управления для вовлечения менеджеров линейного звена управления и специалистов в процесс разработки и принятия решений;

• сотрудничество менеджеров линейного уровня управления с менеджерами службы управления персоналом для выявления проблем результативности персонала и их решения с помощью кадровых технологий.

Питер Фердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker, 1909–2005) – доктор наук, знаменитый писатель, консультант и теоретик в области HR-менеджмента. За консультациями к нему обращались руководители крупнейших мировых корпораций, некоммерческих организаций, правительственных структур. Друкер написал 31 книгу, которые были переведены на более чем два десятка языков. Тринадцать из них посвящены экономике, политике, общественной жизни, а пятнадцать – менеджменту. Также он издал две повести и автобиографию, был соавтором книги по японской живописи.

Питер Ф. Друкер родился в Вене (Австрия), работал в Германии и Великобритании, в 1937 г. переехал в США. В Америке преподавал в Беннингтонском колледже и Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета. Он был лауреатом почетных докторских степеней множества университетов по всему миру.

Лучшие книги П. Друкера: «Задачи менеджмента в XXI веке», «Практика менеджмента» и «Энциклопедия менеджмента».

Таблица 5.2. Пример каскадирования целей

Управление результативностью персонала включает эффективный контроль деятельности персонала с помощью разнообразных форм, методов и способов. Выделяют стратегический, управленческий и операционный контроль (рис. 5.3).

Источник: Lorange P., Scott M. F., Choshal S. Strategic Control. Western Publish Company, 1986. Р. 125.

Рис. 5.3. Формы контроля в компании

Стратегический контроль осуществляется преимущественно на корпоративном уровне управления и нацелен на реализацию стратегии. Его критериями являются:

• внутренняя последовательность и согласованность стратегии с миссией и ресурсами,

• оптимальный уровень риска и временного горизонта,

• обоснованность планов реализации, ясность целей и ожиданий,

• соответствие ценностям и намерениям ключевых фигур,

• адекватная система стимулирования усилий и социальной ответственности,

• согласованность с внешней средой и наличие ранних индикаторов изменения ситуации на рынках (по сегментам).

Управленческий контроль фокусируется на достижении целей и задач различных бизнес-стратегий и поддержании корпоративных стандартов (проекты, продукция, функции, центры ответственности). Обычно управленческий контроль основывается на показателях бюджета, возврата инвестиций, цены, качества продукции, экономических показателях.

Боязнь неудачи – величайшее препятствие на пути к успеху во взрослой жизни, именно она удерживает людей в зонах комфорта и заставляет их пригибать головы и пребывать в безопасности, в то время как годы проходят мимо.

Ищите во всем хорошее. Величайшим успехам почти всегда предшествует множество поражений. Именно уроки, извлеченные из неудач, делают достижение успеха возможным.

Заранее решите воспринимать каждое препятствие как стимул к приложению больших усилий, в особенности в бизнесе и торговле, зная о том, что каждый опыт приближает вас все ближе и ближе к успеху. Смотрите на каждое временное поражение как на дорожный знак, говорящий: «Остановись, иди лучше вот этим путем». Вы можете научиться преодолевать страх поражения, ясно осознавая свои цели и принимая временные трудности и препятствия как неизбежную цену, которую приходится платить для достижения любого значительного успеха в жизни.

Артур Б. Ванганди (Arthur В. Van Gundy) – автор книг «Методы структурированного решения проблем» и «Мощь идей», профессор психологии Университета Оклахомы // Элитариум. Ру – Дистанционное интернет-образование

Операционный контроль основывается на требованиях управленческого контроля и фокусируется на ежедневной деятельности отдельных работников и групп посредством сравнения должностных обязанностей, стандартов и реальных показателей за прошедший период.

В контексте стратегического управления результативностью особое значение имеет контроль на основе системы обратной связи, который включает:

• Установление стандартов деятельности для всех видов работ и должностей (Приложение 7); должностные инструкции соответствуют реальным заданиям (Приложение 8). Отслеживается на уровне операционного контроля.

• Определение допустимых отклонений от стандартов.

• Измерение деятельности включает определение ролевого поведения как компании в целом, так отдельных коллективов и работников.

• Сравнение поведения и результатов деятельности с организационными стандартами.

• Действия по коррекции нарушения стандартов и планов, а также по предотвращению появления случаев отклонения от стандартов.

Стратегический контроль предполагает построение последовательной многоуровневой системы контроля, основанной на принципе пирамиды – от простого к сложному (рис. 5.4).

Контроль повторяющихся (несложных) действий наиболее простой, поскольку не требует особых усилий и подготовленности. Он должен осуществляться персоналом автоматически, без особого контроля сознанием (условный рефлекс), например: уходя, выключать свет, встречать посетителя вежливой улыбкой. Автоматический контроль предполагает мониторинг деятельности персонала с помощью информационных технологий (система видеонаблюдения, автоматический пропускной пункт и т. д.). Контроль исполнителя является частью должностных обязанностей работника по фиксации определенных работ (ведение журналов, использование кассового аппарата или чеков при продажах и пр.) для последующего анализа непосредственным руководителем или контролирующими органами, с одной стороны, и самоконтроля своей деятельности с целью самостоятельной коррекции поведения – с другой. Контроль супервайзера, или непосредственного руководителя, фокусируется на мониторинге операций для своевременного выявления проблем и принятия решений по коррекции деятельности подчиненных или на информировании вышестоящего руководства о появлении проблемы. Информационный контроль осуществляется из корпоративного аналитического центра и предполагает анализ и суммирование отчетов для создания целостной картины о выполнении плановых заданий и принятия решений на уровне топ-менеджмента.

С одной стороны, чем больше аспектов деятельности контролируется на низших уровнях, тем больше внимания менеджмент может уделять стратегическому контролю. С другой стороны, чем формальнее осуществляется контроль на низших уровнях, тем большая нагрузка ложится на менеджеров высшего уровня управления по обработке информации, поступающей от контрольной системы, и принятию соответствующих решений.

Рис. 5.4. Пирамида контроля

При решении вопроса о достаточности контроля ключевыми факторами являются:

• экономический – стоимость поддержания контрольной системы, включая оплату тех, кто выполняет данные функции, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение,

• поведенческий – уверенность менеджеров и персонала в действенности системы контроля, ее влиянии на поведение людей.

Зависимость между стоимостью контроля и прибылью имеет некоторые закономерности, точки минимального и оптимального эффекта (рис. 5.5). Так, можно построить такую систему контроля, которая будет очень дорогостоящей и экономически невыгодной для компании.

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе. 

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

• укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
• создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
• удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

• самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
• способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
• могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

1. Выработать общую стратегию. 
2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности. 
6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
8. Управлять всеми расходами на персонал.
9. Проводить анализ, насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
10. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
11. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
12. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
13. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

1. Поиск и адаптация персонала. 
2. Оперативная работа с персоналом.
3. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR. 

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

• повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
• выплачивать процент от общей прибыли;
• обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
• оплачивать проезд в общественном транспорте;
• предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

• минута опоздания – штраф;
• невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
• кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров. 

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

• выплата процента от личных продаж;
• соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу; 
• лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
• отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
• нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
• грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

• чего от него хотят;
• что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
• почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

• выявлять неформальных лидеров;
• определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
• управлять карьерой подчиненных;
• формировать корпоративную культуру;
• решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Эффективные стратегии управления персоналом

Чтобы организации развивались, необходимо не только отвечать за качество товара, но и формировать социально-профессиональный, сплоченный и ответственный трудовой коллектив. Последний аспект лежит на плечах кадрового отдела, который разрабатывает эффективные стратегии руководства персоналом в долгосрочной перспективе. Выстраивание структуры и штата команды производится на протяжении долгого времени в соответствии с концепцией развития.

Предпринимательская

Это модель риска. Ее часто выбирают организации, которые развивают новые сферы деятельности. Для них важно удовлетворение клиентов без учета последствий. Управление персоналом характеризуется: 

• отбором инициативных работников, которые готовы рисковать;
• вознаграждением на условиях конкуренции согласно ожиданиям;
• для оценки деятельности рассматривают конечный результат;
• кадровые перестановки учитывают интересы работников. 

При этом в коллективе происходит неформальное развитие личности за счет наставничества.

Системы динамического роста

В основе данной модели лежит принцип ориентации на будущее, поэтому процент риска снижен. Перед принятием решения необходима оценка ресурсов и целей. На основании этого:

• сотрудников подбирают по лояльности к руководству, возможности пойти на риск;
• вознаграждение проводят беспристрастно;
• для оценки деятельности применяют четкие критерии.

Особое внимание кадрового отдела уделяется личностному развитию коллектива, а кадровые перестановки производят на основании различных вариантов продвижения.

Прибыльности

Главный упор управления производится на сохранение прибыли предприятия на одном уровне. Что предъявляет:

• жесткие требования к подбору работников;
• оценку работы по конечным результатам;
• вознаграждение за заслуги, но с учетом занимаемой должности и желания руководителей.

Кадровые перестановки осуществляют только по желанию руководителей, а для развития личности сотрудников учитываются поставленные бизнес-задачи.

Системы ликвидации

Модель для управления в кризисной ситуации, когда распродаются активы, падает прибыль и сокращается штат работников.

В этом случае:

• набор работников не производят;
• мотивация отсутствует;
• оценка работы производится формально по строгим критериям;
• для продвижения по карьерной лестнице необходимо обладать ценными навыками.

Повышение квалификации производят только при острой необходимости.

Круговорот

Модель управления для сложных условий. Трудность кадрового формирования заключается в поддержании благожелательной атмосферы при сокращении штата, поэтому:

• осуществляется подбор разносторонних и квалифицированных работников;
• вознаграждение производят за заслуги в рамках системы стимулов;
• для повышения квалификации претендентов тщательно отбирают.

Возможно продвижение по службе.

Традиционные методы управления

Характерны для любого типа организации, независимо от рабочего процесса. Часть методик управления определяется профессиональными критериями, а часть закреплена законодательно. Такие методики — это основа, без которой невозможно организовать трудовые процессы. Среди них выделяют:

• Экономические. Затраты должны приводить к увеличению прибыли. К ним относят вложения в зарплату, премию за качественную работу, социальное обеспечение (медосмотр, компенсация проезда и т. д.), наложение штрафов.
• Административные. Принцип строится на распоряжениях и приказах, которые должны мотивировать рабочих на повышение качества труда за счет чувства долга. 
• Социально-психологические. Формируют корпоративную культуру за счет снижения внутренних конфликтов, создания идеалов, выделения неформальных лидеров. Помогают исключить производственные конфликты.

Тренды в управлении персоналом 2022 года

От настроя сотрудников на работу зависит успех предприятия. Поэтому подбирают различные модели руководства персоналом. В 2022 году актуальны следующие направления:

• Индивидуальная карьерная лестница. Только полная вовлеченность персонала будет способствовать развитию организации. Поэтому при формировании карьерной лестницы для сотрудника нужно учитывать личные приоритеты развития. Ведь для одного важно получить признание профессиональных навыков и определенный статус, а для другого — комфортные условия труда. Поэтому цели работника переносят на путь развития компаний, учет материальных и нематериальных методов.
• Обновление кадровых политик. Существующий принцип не всегда приносит желаемый эффект. Поэтому кадровые подразделения совершенствуют методики управления или занимаются разработкой новых, чтобы обеспечить максимальную гибкость и лояльность.
• Хэлп-менеджмент. Изменяется постановка вопроса. Из категоричного требования и строгого определения сроков переходят на методику помощи. Решения строятся на том, что необходимо сотруднику для эффективного выполнения — дополнительное обучение, консультация.
• Гибкость в обучении. Оценивают и корректируют обучающие программы, чтобы получить нужный результат без лишних действий.
• Планомерная работа с персоналом. Сотрудники должны воспринимать информацию о компании как единое целое, оценивать преимущества работы в штате. 
• Выбор форм занятости. Сотруднику надо предоставлять должности на выбор — в офисе, удаленно, мобильное место и прочие варианты. Чтобы трудовой коллектив ощутил выгоду для себя.
• Разнообразие обучения. Внедрение новых тренингов и обучение «мягким» и «жестким» навыкам.
• Креативное оформление офисов. В зависимости от специфики процесса организуют комфортные зоны для труда, занятий спортом, интеллектуальной работы. Так выражается гуманность руководителей к сотрудникам.

Распространенные ошибки в управлении персоналом

Не все компании переходят на гибкое управление штатом сотрудников, в некоторых сохраняется либо слишком демократичное отношение, либо жесткий контроль. Но конкурентная борьба не терпит критических ошибок. Поэтому для достижения максимального эффекта рекомендуется разработка новых методик для формирования профессиональных и сплоченных коллективов, которые будут нацелены на достижение определенных целей. Рассмотрим основные ошибки.

Управление персоналом

Правильное создание атмосферы в коллективе позволит мотивировать сотрудников к переработке, желанию работать только в этой компании. Если же трудовой коллектив воспринимает работу как каторгу, то, скорее всего, допущены ошибки:

• Пренебрежение подчиненными. Если руководитель думает, что при любой возможности он сможет найти высококвалифицированного специалиста и не ценит труд рабочего, то наблюдается текучка. Что увеличивает расходы организации из-за поиска сотрудника.
• Непривлекательные условия. Больше характерно для бюджетных учреждений. Чтобы получить показатели эффективности, нужно обеспечить комфортные условия для сотрудников, материально-техническую базу. Ведь социальный пакет, льготы не всегда могут компенсировать затраченные силы.
• Отсутствие карьерного роста. Если в компании продвижение вверх по карьерной лестнице происходит только на основании стажа, то в ней наблюдается текучка кадров. 

Каждому работнику хочется, чтобы его ценили за качественную работу, активность и инициативность.

Подбор сотрудников

Постоянная текучка кадров может быть следствием некорректно выполненной работы по подбору персонала:

• Применение стихийного метода управления. Объявления без требований привлекают большое количество претендентов. По мнению руководителей, из такого количества кто-то отсеется сам, а остальные привыкнут и будут работать. Но по факту люди уходят туда, где есть четкие требования.
• Отсутствие плана отбора кандидатов. Если при наборе сотрудников не учитывать этику предприятия, его цели, то новым сотрудникам будет трудно влиться в трудовой коллектив. Итог — текучка персонала. 
• Неадекватная оценка кандидатов. Если при выборе претендентов обращать внимание только на стаж, внешность, но не учитывать функции работы, то о каком качестве работ можно говорить.
• Несоответствие требований должности. Завышенные требования для простой работы отбивают желание к самореализации, убивают интерес к компании. Но, с другой стороны, отказ в приеме работников без опыта может быть чреват потерей нужных кандидатов. Испытательный срок обычно помогает разобраться кто и чего стоит.
• Дезинформация. Непредоставление полной информации о системе управления, наказаний и поощрений, намеренное затягивание ответа о приеме на должность приводят к разочарованию эффективности работоспособности кадрового отдела. В итоге можно потерять ценных сотрудников, так и не ознакомившись с профессиональными данными.

Эффективное управление персоналом — трудные и кропотливые процессы, которые требуют знаний в различных сферах жизнедеятельности. Нужно найти подход к каждому работнику, узнать его цели, создать приемлемые условия труда и только тогда удастся получить ценные кадры, сформировать корректную систему управления.