Тип компаний виолентов утративших динамику развития

В статье подчеркивается, что в зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, выделяют четыре вида организаций: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты. Отмечается, что виоленты — это крупные компании, осуществляющие массовое производство, выходящие на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающие конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. Описываются патиенты как фирмы, которые приспосабливаются к узким сегментам широкого рынка путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. Автором дается характеристика эксплерентам, которые выходят на рынок с новым продуктом и захватывают часть рынка. Уделяется внимание коммутантам, которые занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей.

Стратегическое управление инновациями

Термин «стратегия» встречается еще у древних греков, которые использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов XX в. этот термин понимался в узком значении, применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской школы бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладывается в него в настоящее время. Очевидно, что для победы, будь то военные действия или борьба за влияние на рынке, необходима соответствующая стратегия.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой [1; 5].

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Что же касается управления инновационным процессом, то его важнейшая задача — разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, с подчинением общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, определяет выбор средств их достижения и источников привлечения этих средств.

Следует помнить, что определение стратегии — лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический аспект инновационного менеджмента может быть представлен схемой на рисунке.

Практически компания, фирма (предприятие) может применять различные типы стратегий. Основу выработки инновационной стратегия составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Рисунок. Стратегическое управление инновациями (данные работы [2; 217])

Типы компаний (фирм) в зависимости от их целей

Степень достижения инновационных целей для предприятий во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Широко известная классификация предприятий в инновационном менеджменте по Л.Г.Раменскому делит фирмы в зависимости от их целей на 4 типа их конкурентного поведения инновационного характера: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты [3; 183].

В зависимости от стратегии, которой придерживается фирма, казахстанский ученый Р.С.Каренов выделяет пять видов организаций: венчурные фирмы, эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты [4; 18-20]. Такой же точки зрения придерживаются авторы учебного пособия «Управление инновациями в организации» (табл. 1).

Роль этих типов организаций в инновационном процессе различна. Так, венчурные фирмы, как правило, неприбыльны. Часто они являются дочерними у более крупных фирм. Из-за малого количества сотрудников на венчурных предприятиях функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашенным специалистом со стороны, например, из консалтинговой фирмы.

Виолентная (силовая) стратегия

Данная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Основной источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм-виолентов — «Дешево, но прилично». Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Электролюкс». К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих «средние запросы» к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен.

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство, в том числе о приобретении лицензий; о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

В зависимости от динамики развития выделяются следующие типы виолентов (табл. 2):

«гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития и малая диверсифицированность. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
«могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией за потерю позиции лидера в отрасли;
«неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших свои силы. Особенности позиции «гордых львов» на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Примеры: концерн «Филипс» главенствовал в производстве ламп, «Тойота» — компактных автомобилей, корпорация «Майкрософт» на рынке с программой «Windows» для ПК, лаборатория Е.Касперского производит антивирусные программы. «Львы» сильны за счет концентрации на узком, но массовом и пользующимся спросом круге товаров; для них характерны большие расходы на НИОКР и создание крупных научно-исследовательских структур.

Со временем потенциал роста сегмента рынка динамичного развития «льва» иссякает, и он переходит в позицию «могучего слона». Для «слона» характерна утрата фирмой-виолентом динамизма и приобретение в то же время устойчивости. Стабильность обеспечивается за счет больших размеров фирмы, диверсификации, наличия международной сети филиалов. «Слоны» не берут на себя роль пионера при внедрении нового товара на рынок, но когда успешность новинки не вызывает сомнений, они выходят на первый план и за счет имеющихся больших производственных мощностей массово тиражируют новинку, извлекая большую прибыль.

Пример «слона» — фирма ІВМ, которая продавала больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку эффективно использовала методы сбыта и продажи на основе «системного знания» о фактическом состоянии с внедрением научно-технических изобретений конкурентов в своей области деятельности. С падением динамизма «слона», распылением сил из-за широкой диверсификации падает и его созидательная способность, а «слон» превращается в «неповоротливого бегемота».

Коммутантная (соединяющая) стратегия

Эта стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. К ним относятся фирмы, осуществляющие средний и мелкий бизнес, ориентирующийся на удовлетворение конкретных местно-национальных потребностей. Фирмы-коммутанты, которых называют «серыми мышами», выполняют связывающую и объединяющую роль, производя ту продукцию или оказывая услуги, которые не вызвали интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов, а потому остались неудовлетворенными.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их научно-техническая политика требует принятия решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологических особенностей изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям потребителей конкретного рыночного сегмента.

Лозунг коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации услуги. Коммутанты получили название «серых мышей» из-за готовности использовать любую возможность для бизнеса. Такая повышенная гибкость коммутантов позволяет удерживать им свои позиции в конкурентной борьбе.

Роль фирм-коммутантов в инновационном процессе неоднозначна: с одной стороны, они содействуют диффузии нововведений за счет продвижения новых товаров и технологий и создания на их основе новых услуг, с другой стороны, посредством своей имитационной деятельности они способствуют рутинизации услуг.

Эволюционный путь развития фирм-коммутантов традиционен. После создания фирмы-коммутанты, определившись с направлением деятельности: сферой и видом обслуживания, предметом, объектом имитации, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и особенности, закрепляясь на рынке. Их основным преимуществом является исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. Фирмы-коммутанты традиционного типа остаются на всем протяжении жизни в своих небольших размерах, но у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются («мыши-переростки»), что нередко приводит к потере их гибкости и управляемости, росту издержек. Для их выживания необходима смена стратегии на патиентную.

Фирмы-коммутанты активно участвуют в процессе рутинизации новинок за счет их склонности к имитационной деятельности, так как имитировать дешевле, чем самому создавать новое. Падение спроса на услуги и товары коммутантов ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Коммутанты вновь возрождаются на новом сегменте рынка.

Патиентная (нишевая) стратегия

Фирмы-патиенты, которых называют «хитрыми лисами», работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют особые рыночные потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. У них возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензии и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей, исполнения специфических заказов. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз «Дорого, зато хорошо». Такие фирмы стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поэтому их называют «хитрыми лисами». Данная стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности, ниши, которые отличаются устойчивой обособленностью.

В патиентной стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта или необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Классический пример фирмы-патиента — небольшой американской фирмы «Cry research», специализирующейся на создании суперкомпьютеров, которая выиграла десятилетнее соревнование в этом сегменте рынка с фирмой ІВМ, ушедшей в 1993 г. с рынка суперкомпьютеров.

Фирма-патиент свою эволюцию начинает с нахождения или создания собственной ниши путем участия в модификации серийной продукции или исполнения специфических заказов. Факторами дифференциации товара могут быть: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж торговой марки. Фирма-патиент, по мере накопления опыта и концентрации ресурсов в избранной узкой области, все более обособляет рыночную нишу и отсекает конкурентов, становясь высокодоходной, но небольшой по размерам. На этапе зрелости у фирмы-патиента появляются проблемы: зависимость от особой рыночной потребности (фирма обладает преимуществами, пока существует ниша), опасность поглощения крупной фирмой, стагнация. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может пойти по пути смены стратегии и превращения в крупного виолента.

Патиент — заложник ниши: фирма растет вместе со спросом на занимаемую нишу. Изменение производственного профиля зачастую приводит к краху фирму-патиент. Примеры: множество производителей механических часов обанкротились из-за появления кварцевых часов; персональный компьютер (ПК) в сочетании с принтером практически снизил до нуля спрос на пишущие машинки и т.п.

Главная роль фирм-эксплерентов

Основная роль таких фирм — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» новаций: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Они отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем персонала, организацией серьезной научно-исследовательской деятельности.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков с учетом двух правил [7; 57]:

каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации новшества;
каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для экс-плерента условиях.

На Западе инновационные фирмы обычно возглавляют инженер — автор технической стороны проекта, и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Венчурные фирмы и фирмы-эксплеренты создают условия для научно-технических сдвигов в современной экономике.

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз с мощной фирмой (даже на условиях поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инновационного поведения

В основу классификации фирм и соответствующих конкурентных стратегий, по Л.Г.Раменекому, на виолентные, патиентные, эксплерентные и коммутантные поведения фирм положен так называемый биологический подход, а автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов»» и т.д.), является швейцарский эксперт Х.Фризевинкель.

В таблице 3 приведены характеристики предприятий по типу конкурентного инновационного поведения, основанные на сочетании обеих классификаций: Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля.

Многообразие корпоративных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений, необходимо адекватно оценить положение фирмы на рынке, идентифицировать фирму и тип ее стратегического конкурентного поведения.

Список литературы

Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — С. 5.
ТвиссБ. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 217 с.
Гугелев А.В. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2007. — С. 183.
Каренов Р.С. Инновационный менеджмент. — Алматы: Гылым, 1997. — С. 18-20.
Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организации: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2009. — С. 194-195.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. —С. 174-175.
Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2008. — С. 57.
Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 76.

Источник

Инновационная
стратегия— это одно из средств
достижения целей предприятия, отличающееся
от других средств своей новизной, прежде
всего для данной компании и, возможно,
для отрасли, рынка, потребителей.
Инновационная стратегия подчинена
общей стратегии предприятия. Она задает
цели инновационной деятельности, выбор
средств их достижения и источники
привлечения этих средств.

Инновационные
стратегии создают особо сложные условия
для проектного, фирменного и корпоративного
управления. К таким условиям относятся:

повышение уровня неопределенности
результатов. Это заставляет развивать
такую специфическую функцию как
управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков
проектов. В портфеле инновационных
проектов преобладают среднесрочные и
особенно долгосрочные проекты. Приходится
искать более рисковых инвесторов. Перед
управляющей системой данной организации
появляется качественно новый объект
управления — инновационно-инвестиционный
проект;
усиление потока изменений в организации
в связи с инновационной реструктуризацией.
Потоки стратегических изменений следует
сочетать со стабильными текущими
производственными процессами. Требуется
обеспечить сочетание интересов и
согласование решений стратегического,
научно-технического, финансового,
производственного, и маркетингового
менеджмента.

Существует
много различных видов стратегии:
наступательная, защитная (оборонительная),
промежуточная, поглощающая, имитационная,
разбойничья и др.

Наступательная
инновационная стратегия характеризуется
высоким уровнем риска и эффективностью.
При наступательной стратегии необходима
ориентация на исследования (во многих
случаях даже на фундаментальные) в
сочетании с применением новейших
технологий. Этот вид стратегии требует
высокой квалификации при разработке
нововведений, умения быстро реализовать
новшества и способности предвидеть
рыночные потребности. Она характерна
для крупных объединений и компаний,
когда в отрасли доминируют несколько
компаний при наличии слабого лидера.
Но наступательная стратегия может быть
реализована и небольшими предприятиями
(особенно инновационными организациями),
если они концентрируют усилия на одном
или двух инновационных проектах.

Защитная
(оборонительная) стратегияхарактеризуется
невысоким уровнем риска, достаточно
высоким уровнем технических
(проектно-конструкторских и технологических)
разработок и определенной завоеванной
долей рынка. При защитной стратегии
предприятия отличаются высоким уровнем
техники и технологии производства,
качеством выпускаемой продукции,
относительно низкими издержками
производства и пытаются удержать свои
рыночные позиции. Такую стратегию
используют предприятия, которые получают
значительную прибыль в условиях
конкуренции. Эти компании имеют более
прочные позиции в области маркетинга
и производства по сравнению с инновационными
разработками, научно-исследовательскими
и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная
стратегияхарактеризуется использованием
слабых сторон конкурентов и сильных
сторон предприятия, а также отсутствием
(на первых этапах) прямой конфронтации
с конкурентами. При промежуточной
инновационной стратегии предприятия
(в основном небольшие) заполняют пробелы
в специализации других предприятий,
включая доминирующих в своей отрасли.
Анализ экономической обстановки и
внешней среды, проводимый при выборе
стратегии, выявляет такие пробелы (ниши)
в наборе выпускаемых новшеств. Наличие
таких ниш объясняется определенной
слабостью других предприятий (в том
числе лидера), отсутствием их возможностей
или нежеланием заполнить имеющиеся
пробелы (например, из-за небольшого
рынка). Такая стратегия часто используется
применительно к модификациям базовых
моделей новшеств. Например, разработка,
освоение и рыночная реализация компьютеров
для научных исследований, для бортовых
систем (самолетов и др.) и игровых. Или
рынок бытовых приборов, созданных на
базе их основных моделей, применяемых
в других сферах (в оборонной промышленности,
здравоохранении и др.).

Поглощающая
стратегия (лицензирование) предполагает
использование инновационных разработок,
выполненных другими организациями.
Инновации настолько разнообразны по
степени сложности и новизны, что даже
крупные объединения (компании), имеющие
мощные подразделения по инновационным
разработкам (службы НИОКР), не могут
осуществлять работы по всему спектру
эффективных нововведений. Поэтому
многие из них инновационную политику
проводят не только на основе использования
нововведений, полученных собственными
силами, но и с учетом возможностей
использовать инновации, разработанные
другими. Это означает, что они применяют
поглощающую инновационную стратегию
наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная
стратегияхарактерна тем, что
предприятия при этом используют
выпущенные на рынок новшества (продуктовые,
технологические, управленческие) других
организаций с некоторыми усовершенствованиями
и модернизацией. Эти предприятия обладают
высокой культурой производства,
организационно-технологическим
потенциалом, хорошо знают требования
рынка, а порой имеют достаточно сильные
рыночные позиции. При этом за основу
могут быть приняты инновации, разработанные
и освоенные как крупными предприятиями,
так и малыми инновационными организациями.
Нередко такие предприятия-имитаторы
занимают лидирующее положение в своей
отрасли и на соответствующих рынках,
обойдя первоначального лидера-новатора.
При определенных условиях имитационная
стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья
стратегияможет быть использована в
тех случаях, когда принципиальные
новшества оказывают влияние на
технико-эксплуатационные параметры
изделий (например, повышение срока
службы, их надежности), выпускавшихся
ранее. Распространение принципиальных
новшеств приводит к уменьшению размеров
рынка последних. Этой стратегией
пользуются обычно малые инновационные
организации из другой области, но имеющие
новые технологии, принципиально новые
технические решения по производству
уже выпускаемых изделий. Такую стратегию
могут выбрать и предприятия из той же
области со слабыми до сих пор рыночными
позициями, если у них на определенном
этапе появляются технологии прорыва.
Разбойничья стратегия эффективна лишь
на начальных этапах распространения и
реализации новшеств.

Кроме
этих видов стратегии, инновационная
стратегия предприятий может быть
направлена на создание совершенно
нового рынка для реализации принципиально
нового продукта (технологии), привлечение
специалистов конкурирующих организаций
и слияние (иногда поглощение, приобретение)
с другими организациями, обладающими
высоким научно-техническим потенциалом
и инновационным духом. В практической
инновационной деятельности имеет место
сочетание этих видов стратегии, поэтому
важно определение пропорций, на основе
которых распределяются ресурсы между
этими стратегиями.

Также
стратегии могут рассматриваться в
зависимости от типа стратегического
конкурентного инновационного поведения
фирм (таблица).

Таблица.
Характеристики предприятий по типу
стратегического конкурентного
инновационного поведения.

№ п/п	ПАРАМЕТРЫ
«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»	«КОММУТАНТЫ»
1.	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые, зрелые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
5.	Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
10.	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
11.	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
12.	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
13.	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывный	Отсутствует
14.	Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует
15.	Реклама	Массовая	Специализированная	Отсутствует	Отсутствует

В
основу отечественной классификации
положен биологический подход к
классификации конкурентного поведения,
предложенный российским ученым Л.Г.
Раменским, и используемый для классификации
компаний и соответствующих конкурентных
стратегий. Согласно этому подходу
стратегическое поведение можно
подразделить на четыре вида:

виолентное, характерное для крупных
компаний, осуществляющих массовое
производство, выходящих на массовый
рынок со своей или приобретенной новой
продукцией, опережающих конкурентов
за счет серийности производства и
эффекта масштаба. В России к ним можно
отнести крупные комплексы оборонной
и гражданской промышленности;
патиентное, заключающееся в приспособлении
к узким сегментам широкого рынка (нишам)
путем специализированного выпуска
новой или модернизированной продукции
с уникальными характеристиками;
эксплерентное, означающее выход на
рынок с новым (радикально инновационным)
продуктом и захватом части рынка;
коммутантное, состоящее в приспособлении
к условиям спроса местного рынка,
заполнении ниш, по тем или иным причинам
не занятых «виолентами» и «патиентами»,
освоении новых видов услуг после
появления новых продуктов и новых
технологий, имитации новинок и продвижении
их к самым широким слоям потребителей.

Основные
черты и сферы деятельности виолентов.

Крупные
фирмы, осуществляющие массовое
производство, обладают большой ресурсной
силой и, естественно, им свойственно
силовое конкурентное и инновационное
поведение на рынке, которое принято
называть виолентным.

Фирмы-виоленты
обладают крупными размерами, большой
численностью работающих, множеством
филиалов и дочерних предприятий, полнотой
ассортимента, способностью к массовому
производству. Их отличают большие
расходы на НИОКР, производство,
маркетинговые и сбытовые сети. Для этого
требуются серьезные инвестиции. Их
постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция
виолентов обладает высоким качеством,
связанным с высоким уровнем стандартизации,
унификации и технологичности, низкими
ценами, свойственными массовому
производству. Многие виоленты представляют
собой транснациональные компании,
создают олигополистический рынок.

Сферы
деятельности виолентов ничем не
ограничены. Они могут встречаться во
всех отраслях: машиностроении, электронике,
фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы
виолентов можно подразделить по этапам
их эволюционного развития в зависимости
от динамики развития:

«гордый лев» — тип виолентов, для которых
характерен самый динамичный темп
развития. Эту группу можно разделить
на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров»
и остальных;
«могучий слон» — тип с менее динамичным
развитием и расширенной диверсификацией
как компенсации за потерю позиции
лидера в отрасли;
«неповоротливый бегемот» — тип виолентов,
утративших динамику развития, чрезмерно
увлекшихся широкой диверсификацией и
распыливших силы.

Разновидности
и инновационная роль специализированных
фирм — патиентов

Фирмы-патиенты
(«хитрые лисы») могут быть разных
размеров: малые, средние и даже изредка
крупные. Патиентная стратегия — это
стратегия дифференциации продукции и
занятия своей ниши, узкого сегмента
рынка. В патиентной (нишевой) стратегии
четко прослеживаются две составляющие
подстратегии:

ставка на дифференциацию продукта;
необходимость сосредоточить максимум
усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация
продукции — шаг навстречу тому потребителю,
которому не нужна массовая стандартная
продукция. Она позволяет также патиенту
открыть свое дело по производству
дифференцированной продукции. При этом
патиент использует различия в качестве
товара, сервисе и рекламе.

Стратегии
инновационных исследовательских и
разрабатывающих организаций — эксплерентов

Фирмы-эксплеренты
— в основном небольшие организации. Их
главная роль в экономике — инновационная,
состоящая в создании радикальных,
«прорывных» нововведений: новых продуктов
и новых технологий во всех отраслях
народного хозяйства.

Как
создатели радикальных нововведений
фирмы-эксплеренты, или так называемые
«ласточки» отличаются своей
целеустремленностью, преданностью
идее, высоким профессиональным уровнем
сотрудников и лидера, большими расходами
на НИОКР.

Стратегии
в сфере мелкого неспециализированного
бизнеса — коммутанты

Мелкий
бизнес важен не только своей
многочисленностью, но и способностью
решать функциональные задачи, выдвигаемые
экономикой:

обслуживать локальные потребности;
выполнять производственные функции
на уровне деталей и повышать эффективность
крупного производства;
наполнять инфраструктуры производственных
процессов;
стимулировать предприимчивость граждан
страны;
повышать занятость населения, особенно
в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие
фирмы, удовлетворяя локальный и
узкогрупповой или даже индивидуальный
спрос, тем самым связывают экономику
на всем пространстве. Они берутся за
все, что не вызывает интереса у виолентов,
патиентов и эксплерентов. Их роль
объединительная, связывающая. Поэтому
их назвали «коммутантами».

Роль
«серых мышей» в инновационном процессе
двояка: они содействуют, с одной стороны,
диффузии нововведений, с другой — их
рутинизации. Инновационный процесс
таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие
фирмы активно содействуют продвижению
новых продуктов и технологий, в массовом
порядке создавая на их основе новые
услуги. Это ускоряет процесс диффузии
нововведений.

Коммутанты
также активно участвуют в процессе
рутинизации нововведений за счет
склонности к имитационной деятельности
и за счет организации новых услуг на
основе новых технологий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

1. Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует рассматривать в общей системе стратегического планирования и управления процессом создания конкурентных преимуществ. Инновационная стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер.

Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и инновационной стратегий является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения. За основу при этом берется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г.Раменским, и используемый специалистами (А.Ю.Юдановым и др.) для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, в освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, в имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель. Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ и устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного повеления.

Таблица -Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметры	Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
Виоленты	Патиенты	Эксплеренты	Коммутанты
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
“львы”, “слоны”, “бегемоты”	“лисы”	“ласточки”	“мыши”
Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
Размер компании	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
Устойчи-вость компании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества.	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
Динамизм развития.	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывной	Отсутствует
Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует

Для понимания эволюционных процессов компаний, участвующих в жесткой конкурентной борьбе, их следует разделить на пять групп: эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты и предприятия в предбанкротном состоянии (рис. Компания — жизненный цикл продукции). При этом каждая из рассматриваемых групп компаний привязывается к жизненным циклам создаваемой и реализуемой на товарных рынках продукции и к объемам ее продаж.

1. Эксплеренты реализуют стратегию, ориентированную на радикальные нововведения. Такая стратегия базируется на использовании в их бизнесе высокоэффективных изобретений с достижением максимальной прибыли. Риск работы этих фирм на основании мирового опыта достигает 85%.

2. Патиенты реализуют стратегию, заключающуюся в узкой специализации и выпуске ограниченного количества продукции высокого качества, имеющей высокую цену (патиентная стратегия). Эти фирмы в наибольшей степени реализуют жесткие формы конкурентной борьбы.

3. Виоленты ориентированы на массовый выпуск продукции с реализацией стратегии снижения издержек про изводства. Типичный пример виолентов — транснациональные компании (ТНК).

4.Коммутанты реализуют стратегию конкурентной борьбы, предполагающую использование небольших ниш товарного рынка, которые не могут быть заняты виолента-ми и патиентами.

5. Предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии.

Каждая из представленных групп высокотехнологичных компаний привязана к соответствующим объемам продаж наукоемкой товарной продукции (рис. Компания — жизненный цикл наукоемкой продукции. Рассмотрим характеристики представленных для рассмотрения участков графика на данном рисунке.

Отрезки АВ и ВС — временные отрезки работы высокотехнологичных компаний (эксплерентов и патиентов).

Отрезок АВ — временной этап создания единичных образцов наукоемкой продукции и получения первых единичных патентов (идеи, методы, способы). На этом этапе, как правило, работают эксплеренты небольшими коллективами с минимальными инвестиционными ресурсами.

Основная их цель — не получение большой прибыли, а создание перспективного технического решения с новыми техническими характеристиками. Эти технические решения могут стать прототипами новой наукоемкой продукции.

Отрезок ВС — на этом временном отрезке реализуется самая агрессивная технология вхождения в наукоемкий бизнес. Для этой цели привлекаются серьезные инвестиции, залогом которых служат первые патенты и результаты первых НИОКР. Агрессивную стратегию выхода на товарный рынок реализуют патиентные фирмы, в ряде случаев находящиеся под финансовым контролем виолентов — ТНК. В основе стратегии выхода на рынок лежит основной принцип: «Любое требование покупателя должно быть полностью удовлетворено». Эта стратегия в полной мере реализуется на российском автомобильном рынке тюнинговыми компаниями, которые создают новые «крутые» автомобили из различных комбинаций кузовов, двигателей и шасси разных европейских и американских автомобильных фирм, часто конструктивно несовместимых. Доходы этих компаний превышают сотни тысяч долларов в год. В последние годы появились весьма положительные тенденции в их работе, они стараются придать своим изделиям внешний вид, поддающийся патентной защите в качестве промышленных образцов.

Отрезок CD — временной отрезок на кривой, характеризующий максимальные объемы продаж, которые на российском товарном рынке наукоемкой продукции, как правило, в агрессивной форме контролируют зарубежные ТНК, используя для этих целей инструмент исключительных прав, ограничивающий (запрещающий) российским производителям работу в данном секторе рынка.

Отрезки DG и GE — временные участки, характеризующие активный спад объемов продаж той или иной наукоемкой продукции, например, в связи с поступлением на рынок новых образцов техники. Для уменьшения убытков многие зарубежные ТНК на участке существенного спада объемов продаж продают лицензии партнерам по бизнесу (см. отрезок L1- L2), чтобы уменьшить свои накладные, производственные и управленческие расходы. При этом действительно серьезные лицензии, с помощью которых можно оказать давление на товарный рынок российским производителям, как правило, не продаются. Российские фирмы удостаиваются только возможности использования простейших видов лицензий (в отношении единичных патентов, защищающих, как правило, конкретные устройства), в рамках которых осуществляется сборочное производство по представляемым лицензиаром комплектующим, например, автомобильной техники, холодильников и т.п. Эти процедуры связаны с тем, чтобы уменьшить проблемы с таможенными платежами при поставках соответствующей техники в Россию из других стран.

Отрезок GE — временной отрезок на кривой, характеризующий близкие к минимальным объемы продаж. Достаточно часто на Западе, чтобы обеспечить занятость населения и соответствующий прожиточный минимум, этот участок рынка, соответствующий данному отрезку, отдают в полное распоряжение коммутантам или фирмам, находящимся в предбанкротном состоянии.

Каждому участку на графике объемов продаж соответствуют стратегии работы компаний. Эксплеренты и патиенты работают в зоне активного вхождения в наукоемкий бизнес. Виоленты формируют зоны жесткого контроля своих секторов товарного рынка в рамках, предусмотренных антимонопольным законодательством. Коммутанты и частично предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии, пребывают в зоне малоактивного бизнеса с возможностями полного или частичного ухода из него.

Кроме того, каждая из групп компаний может иметь характерные особенности.

Эксплеренты (например, компания Sony в начальной стадии своей деятельности в качестве телеателье) работают, как правило, на максимуме изобретательского цикла.

Патиенты (например, компания Ericsson), активно используя изобретательский цикл, работают в фазе подъема цикла производства и выпуска продукции на товарный рынок.

Виоленты (например, IBM) предпочитают производить максимальные объемы продукции, совмещая свою работу с изобретательским циклом.

Коммутанты практически не используют в своей деятельности новейшие разработки и пользуются оставленными для них нишами, невыгодными по целому ряду причин для патиентов и виолентов. Как правило, это обычный ширпотреб без каких-либо изысков с существенно более низким качеством товарной продукции, чем у ведущих фирм.

Инновационное поведение виолентов

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий,

полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития; эту группу можно разделить на несколько подгрупп: лидеры, вице-лидеры и остальные (табл. 15);

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, с расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегаюшпе технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключаться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех правлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виолентами – «гордыми львами» являются фирмы, отличающиеся четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товар «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

Таблица -Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития

Признаки состояния	Эволюция фирм-виолентов
«Гордые львы»	«Могучие слоны»	«Неповоротливые бегемоты»
Продолжительность пребывания на стадии	До 10 лет	Десятилетия	Несколько лет
Рост компании и его устойчивость	Быстрый, но не устойчивый	Средний, но устойчивый	Отсутствует
Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)	Слабая	Широкая	Излишне широкая
Инновационная активность	Лидер по ряду направлений	Лидер по 1-2 направлениям	Нарастание технологического отставания
Размеры фирм	Крупные	Особо крупные	Сохраняют большие размеры
Наличие сети зарубежных филиалов	Неболь-шая сеть	Большая сеть	Сеть распадается
Динамизм развития и его устойчивость	Высокий, но не очень устойчи-вый	Средний, но устойчивый	Низкий
Типичная стратегия, тактика и метод	Метод «самоускоряющегося роста»	Тактика «ловкого второго»	Дезинвестиции
Стремление быть первым	Присутствует всегда	Необязательно	Отсутствует
Степень извлечения пользы от инноваций	Невысокая	Максимальная	Малая
Расходы на НИОКР	Крупные	Крупные	Малые
Характер конкуренции	Агрессивный	Нишевый	Пассивный
Потенциал роста сегментов рынка.	Большой	Средний	Низкий

Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций». Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий.

Таблица — Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе.

Признаки состояния	Роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе
Лидер	Вице-лидер
Преимущество	Преимущество «первого хода»	Способность использовать метод «ловкого второго»
Размеры сегмента рынка	Наибольший	Средний
Размер фирмы	Очень крупная	Крупная
Стратегическая позиция	Положение «звезды»	Противоречивое
Боязнь конкуренции	Не боится	Боится

Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие (изобретение) имеет в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу от применения новинки в самых различных областях.

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером — снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска на подражание проверенным образцам.

Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:

1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть за счет избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

Инновационное поведение патиентов

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая, стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Кроме этого, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Существуют следующие пути создания собственной ниши: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу и обладает преимуществами до тех пор, пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна.

Большинство специализированных компаний при рыночном успехе поглощаются другими компаниями. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1 направление – стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2 направление — смена стратегии и превращение в крупного виолента.

Инновационное поведение эксплерентов

Фирмы-эксплеренты в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профес-сиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

Стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок связан с его потребительской ценностью. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с ее суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Инновационное поведение коммутантов

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

1) обслуживать локальные потребности;

2) выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

3) наполнять инфраструктуры производственных процессов;

4) стимулировать предприимчивость граждан страны;

5) повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их называют коммутантами.

Роль коммутантов в инновационном процессе двояка, с одной стороны, они содействуют диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

Эволюционный путь развития коммутантов состоит из следующих этапов: этап I — становление; этап II — зрелость; этап III — спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не к банкротству. Они довольно легко переносят эти сложности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Источник

Альтернативные базисные стратегии организации основываются на использовании моделей, которые были предложены Л. Г. Раменским – Х. Фризевинкелем, И. Ансоффом (матрица «товар – рынок»), Бостонской консалтинговой группой (матрица «рост рынка – доля рынка»), М. Портером (модель конкуренции) [8; 34].

Базовые стратегии, разработанные русским ученым Л. Г. Раменским в 1935 г., включают следующие типы конкурентных стратегий: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты. Через 40 лет швейцарский эксперт Х. Фризевинкель предложил подобную, но легко запоминающуюся классификацию стратегий развития предприятий: 1) «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты»; 2) «хитрые лисы»; 3) «серые мыши»; 4) «первые ласточки».

Виолентная (силовая) стратегия (стратегия «львов», «слонов» и «бегемотов») присуща массовому крупному производству однотипных товаров с высокой степенью конкуренции. Эта стратегия соответствует глобальному рынку и стандартному бизнесу, для которого характерен эффект масштаба, когда при увеличении объема производства условно-постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются. Кроме этого, за счет применения прогрессивного производительного оборудования и специализации производства эффективного сервиса снижаются переменные издержки и совокупные издержки на единицу продукции, т. е. создается основа для снижения цен. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично». Виоленты используют финансовые преимущества по обеспечению масштабных научных исследований в области активизации инновационной деятельности, развития сбытовой сети, маркетинга и рекламы в расчете на одно проданное изделие.

Компании-«львы» быстро растет благодаря квалификации управленческого аппарата, вложениям крупномасштабных инвестиций в производство, сбытовую и мощную торговую сеть. Динамичные львы, являясь технологическими лидерами, возглавляют технический прогресс в своей отрасли. При развитом экспорте гигантские организации являются стержнем современной экономики. Они составляют не более 1–2 % от общего числа предприятий США, Западной Европы или Японии, создают до 50 % ВНП, а в промышленности – более 50 % произведенной продукции.

Компании-«слоны» менее динамичны, но имеют достаточную стабильность. Они отличаются крупными размерами, массовым производством, широкой диверсифицированностью ассортимента выпускаемой продукции и наличием международной сети филиалов. В итоге характеризуются средним по темпу, но очень устойчивым экономическим ростом.

Компании-«бегемоты», сохраняя большие размеры, теряют темпы развития и лишаются динамизма вследствие излишней диверсификации (распыления сил по разным направлениям), омертвления значительной части капитала в производствах, утративших перспективу, постепенного нарастания технологического отставания и старения компании. В этой ситуации существуют два выхода: либо избавиться от неэффективных производств путем их ликвидации и распродажи имущества и возвратиться к стадии «слона», либо быть поглощенным более удачливым конкурентом, что означает конец истории компании-виолента.

Таким образом, преимущества виолента проявляются только в пределах оптимального уровня концентрации производства. Недостатки таких организаций проявляются тогда, когда: а) не полностью загружены его огромные производственные мощности по причине спада производства при уменьшении спроса на товар организации; б) предприятие-виолент занимает на рынке позицию монополиста.

Патиентная (нишевая) стратегия (стратегия «хитрых лис») типична для крупных, средних и малых предприятий с узкой специализацией. Стратегия добивается своей цели не силой (как виоленты), а хитростью – путем адаптации к локальному рынку, что предусматривает производство необычной, зачастую новой продукции высокого качества для узкого сегмента специализированного рынка, т. е. для ограниченного круга потребителей. Это предполагает ставку на дифференциацию продукта и сосредоточение усилий на узком сегменте рынка. Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично».

Однако узкая специализация порождает и существенные недостатки. Во-первых, технологии патиентов, их патенты, специализированная сбытовая сеть имеют цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой патиент ориентирован. При снижении спроса имеющийся узкоспециализированный технологический, кадровый и рыночный потенциал не позволяет изменить производственный профиль деятельности. Во-вторых, зрелый патиент имеет постоянную опасность захвата его гигантом, в результате которого гигант получает доступ к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети патиента; бывший независимый патиент становится дочерним обществом и имеет лишь определенную степень автономности. Патиенты, избежавшие поглощения, могут развиваться по двум сценариям: стагнация и стационарное развитие; смена стратегии и превращение его в виолента.

Эксплерентная (пионерская) стратегия (стратегия «первых ласточек») характеризуется глубоким специализированным видом деятельности при создании новых товаров (услуг). Она ориентирована на радикальные инновации и сопряжена с крайне рискованным поиском инновационных решений (которые в случае удачи дают высокие результаты). Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Главный фактор силы эксплерентов – опережение во внедрении принципиальных нововведений, которые открывают путь к свободным от конкурентов рынкам и позволяют предприятию-«ласточке» извлекать существенные выгоды из первоначального единоличного (инновационно-монопольного) присутствия на новом рынке.

Главной проблемой этих компаний является финансирование разработки эксклюзивного конкурентоспособного товара, поскольку проблемностью характеризуются возможные источники финансирования (кредит, государственная поддержка, венчурный капитал). На начальном этапе предприниматель-энтузиаст, который не имеет первичного капитала, может преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить инновационную комбинацию использования ресурсов, только опираясь на обоснованный бизнес-план. По данным, в США 85 % пионерских «ласточек» заканчивают банкротством, но в 15 случаях из 100 на долю эксплерентов выпадает огромный технический и финансовый успех.

Успех эксплерента сразу становится замеченным другими компаниями. По мере расширения рынка нового товара начинается этап массового его производства ведущими корпорациями, которые осваивают у себя новый товар компаний-первооткрывателей и, представляя более широкий ассортимент на рынок, вытесняет из него компанию-пионер а. Чтобы успешно действовать на рынке в новых условиях (когда новый товар стал массовым), эксплерент должен сменить стратегию: сформировать новую специализацию и развиваться, используя патиентную стратегию, либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть, т. е. переродиться в крупную компанию, что связано с необходимостью упреждения решений по накоплению крупного капитала.

Коммутантная (приспособительная) стратегия (стратегия «серых мышей») аккумулирует в себе положительные безрисковые стороны стратегий виолентов, патентов и, отчасти, эксплерентов. Эта стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Она характерна для малых неспециализированных предприятий, преобладает в бизнесе местных (локальных) масштабов. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы». Такой бизнес не требует крупных производственных мощностей, особых познаний в широкой области деятельности или научно-технических заделов. Фирмы-«мыши» легко идут на изменения узкой сферы коммерческой деятельности, переход на которые другим фирмам затруднен. Повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Цель получения относительно небольшой по величине, но обеспечивающей высокую рентабельность и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистом и законченном виде.

Преимущества фирм-коммутантов: небольшой размер, позволяющий использовать каждую возможность для освоения незанятого бизнеса (это определяет их связующую роль в экономике); незначительные постоянные издержки (малая фирма имеет малые амортизационные отчисления), мизерные рекламные издержки; готовность удовлетворить локальные потребности рынков. Локальные рынки связаны с ограниченным кругом клиентов, они разнородны (что не допускает, например, серийного производства), многочисленны и изменчивы. Осознанная гибкость стратегии фирм-коммутантов способна радикально менять сферу деятельности в соответствии с изменением спроса, придерживаясь методов агрессивного маркетинга.

К недостаткам стратегии фирм-коммутантов относятся: низкая степень их устойчивости в условиях роста инфляции, технологических сдвигов, изменений государственной политики (особенно во внешнеэкономической деятельности); утрата преимуществ коммутантной стратегии в связи с ростом размеров компании (неустойчивости, потере гибкости, ухудшению управляемости и росту издержек). В итоге «мышь» превращается в переростка и встает проблема смены стратегии.

Организационные формы производства при различных типах конкурентных стратегий фирм представлены в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Характеристики производства и рынков для различных типов конкурентных стратегий фирм

Каждый тип компаний (инноваторов) с соответствующей стратегией занимает свой определенный сегмент рынка, играет свою роль в развитии соответствующих этапов научно-технического прогресса. Так эксплеренты («ласточки») обеспечивают развитие первого этапа НТП – производство инноваций и их внедрение. Задачи второго этапа – тиражирование – выполняют виоленты («львы», «слоны» и «бегемоты»), третий этап – дифференциацию – обслуживают патенты («лисы»), четвертый этап развития НТП – зрелость фирм – обеспечивают и виоленты, и патиенты, и коммутанты. Последние три типа конкурентных стратегий не приводят к созданию и внедрению принципиальных нововведений, разновидности этих фирм зачастую завершают цикл научно-технического прогресса. И только новое поколение эксплерентов («ласточек») путем проб и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области инновационного бизнеса и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса.

Источник