Тест для сотрудников компании по мотивации

На общем собрании объявили, что вводится новая система KPI. Более точная и справедливая. Сотрудники кивали головами в знак согласия. Через полчаса в курилке высказался против один, второй и третий. И понеслась…

— Да пошел он со своей новой мотивацией, — восклицает Анна Сергеевна из отдела маркетинга.

— И не говори, задолбали, никакого настроения нет вообще идти работать, — вторит ей торговый менеджер Ваня, который пережил в компании две смены власти, перестройку системы продаж и бессчетное количество мотивационных программ.

— Ой, да они просто делают все, чтобы мы получали меньше. Какие к черту KPI, если я и так задерживаюсь на работе до 8 вечера? Кто мне платит за переработку? — и тут уже кивает весь операторский отдел.

Недовольство в коллективе нарастает неконтролируемо. И тут бы самое время появиться эйчару.

• Потому что Ваня просто недопонял, что если он вдобавок к своим всегда выполняемым планам снизит дебиторку, то станет получать еще больше.
• Потому что главе оппозиции — Анне Сергеевне — вообще не до мотивационных программ и KPI. Она разводится, и сегодня утром ненавидит всех мужиков и все, что они говорят.
• Потому что операторам не разъяснили, что для их отдела в новой системе мотивации, наоборот, есть надбавка за степень ответственности и возможные задержки.

Потому что от количества удовлетворенных и мотивированных сотрудников зависит процент текучки в отчетах самого менеджера по персоналу. А еще потому, что мало таких сотрудников, которые на общем собрании встанут и скажут, что они что-то недопоняли и чем-то недовольны. Все будут молчать и кивать головами, за спинами руководства будет расти снежный ком претензий, а на столе в отделе кадров — стопка заявлений об уходе.

Почему так происходит?

Любые перемены пугают. Человек только пригрелся в одной системе, как его выхватывают из кувшина с маслом и снова бросают в молоко. А там ведь снова надо барахтаться, взбивать, шевелиться и выживать. И обсуждать горечь своей судьбы с коллегами, как без этого.

Если после собрания вы видите двух сотрудников рядом, знайте — они обсуждают систему мотивации. Если часть сотрудников уходит «в поля», знайте, они сядут в первой же пирожковой, чтобы перемыть косточки шефу и его нововведениям.

А что делать, если эйчар не появился рядом с недовольными, как фея-крестная? Не рассказал. Не объяснил. Не донес верную информацию. Не успокоил. Не выслушал. Что делать, если комок уже вырос, и настроения в компании самые разные?

Нужно выяснять, кто чем недоволен и кто что недопонял. И заниматься этим придется самому эйчару. Или тому, кто его заменит.

Тест-опросник Томаса-Килмана

Время на выполнение — 10 минут.

Время на обработку одной анкеты — 5-10 минут.

Вопросы и ключи. Подробнее о тесте.

Опросник составлен по методу двух американских психологов. Он выявляет, кому из сотрудников какая модель поведения в конфликтной ситуации ближе: соревнование, приспособление, компромисс, избегание или сотрудничество.

В опроснике приведены 30 пар утверждений, и человек выбирает один вариант, наиболее подходящий ему в конфликтной ситуации. Тест подходит для коллективного и индивидуального тестирования. Подсчет баллов делает сам сотрудник, сводя выбранные ответы в таблицу.

Этот тест прост, понятен и дает вполне достоверные результаты. Видимо, поэтому он так часто используется эйчарами для определения поведенческих переменных. И да, если руководство компании прислушивается к эйчару и внедряет рекомендованные изменения в мотивационные программы или кадровую политику, то к следующему тестированию результаты могут измениться.

Когда HR-менеджер Марина проводила тест Килманна в новой компании, то начала с ТОП-менеджеров. Выяснилось, что у 80% «верхушки» преобладают избегающий и приспособленческий стиль поведения. А это значит, что сотрудники свои проблемы и недопонимания замалчивают, мирятся с тем, с чем не согласны, уступают оппонентам без борьбы и аргументов.

Они не задают вопросов, когда не понимают задачу на 100%. Они не спорят, когда недовольны политикой компании, — боятся конфликтов, а заодно и своего мнения и голоса. Ну а вдруг сочтут дураками и выскочками?

И что с того, скажете вы? Ну молчат и ладно, главное, чтобы дело делалось. Так в том и засада! Не понял задачу верно — делать пошел тоже неправильно, а то и вовсе не пошел, потому что «ну это же невозможно!», «не знаю, за что хвататься» и «я не знал, что надо было еще и это».

По результатам тестирования Марина провела небольшой корпоративный тренинг с ролевыми ситуациями. Сотрудники могли проявиться в переговорах, научиться достигать своих целей в диалоге, а не в позиции сопротивления или избегания. И это был только первый шаг.

Через полгода, при повторном тестировании, результаты ТОПов было не узнать. Они сами признавались, что задать вопрос и выяснить все от и до стало проще, чем просто уйти от проблемы и терзаться из-за упущенных возможностей и клиентов.

При диагностике всего коллектива наглядно видны тревожные и благоприятные показатели. Вот так выглядит сводная таблица подразделения, где зеленым отмечены благоприятные условия, оранжевым — показатели, близкие к критическим, красным — обостренная ситуация.

Руководителей отделов любопытно рассмотреть отдельно. Бывает так, что модель поведения ТОПа подхватывают его подчиненные, а бывает и наоборот. Интересны ситуации, когда коллектив настроен на партнерские и высококонкурентные взаимоотношения, а руководитель чем-то демотивирован и спрятался за избегающим стилем поведения. Выяснить причину неудовлетворенности коллектива или топов поможет следующий тест.

Анализ мотивационных предпочтений по тесту Ф. Герцберга

Время на анкетирование — 20-30 минут

Время на обработку одной анкеты — 30-40 минут

Скачать тест и ключи.

Мотивационный тест Герцберга помогает исследовать коллективные карьерные предпочтения (обучение, расширение зон ответственности, продвижение) и удовлетворенность сотрудников базовыми гигиеническими факторами (рабочими условиями, заработной платой, отношениями с коллегами и подчиненными, статусом и безопасностью). В анкете 91 пункт с двумя вариантами ответов, в каждом человеку нужно выбрать мотивационное предпочтение, которое доминирует именно в этой паре.

Анкетирование проводится единовременно в выбранных для диагностики отделах или во всем подразделении. Результаты теста анализируются и из огромной стопки анкет и подробной таблицы сводятся вот в такой лаконичный финальный отчет.

Исследовательская работа, которую проделывает эйчар, как правило, остается за кадром. Руководителям важно увидеть общую картину, а уж потом запрашивать детализацию.

Левый столбик факторов — группа потребностей в профессиональном росте. Если они удовлетворяются, то и сотрудник мотивирован и испытывает удовлетворение от того, чем занимается. К примеру, недавнее повышение может бодрить до такой степени, что сотрудник подумывает о новом уровне ответственности, генерирует идеи и ведет себя проактивно. И это отлично работает, если с факторами правого столбика у него все в порядке.

Правый столбик — базовые потребности, связанные с окружением, в котором идет работа. Они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности (что-то вроде нижнего уровня пирамиды Маслоу). Согласитесь, зачем нужен карьерный рост и перспективы, если в этом коллективе сотрудника «клюют» все: от торгового агента до директора? Или происходит вот такая неведомая фигня.

В одной дистрибьюторской компании для торгового отдела выстроили новый опен-офис. Команды предвкушали, как перестанут ютиться на пяти стульях вдесятером, все мысленно делили кабинеты и были счастливы уже от причастности к росту и процветанию компании.

Шеф сиял, как начищенный самовар, и думал о том, как на этой волне мотивации поползут вверх продажи и как сплотятся разобщенные до того команды.

Но тут что-то пошло не так.

В новом помещении, пристройке к торговому центру, почти не оказалось окон. Они были только в конференц-зале и выходили на юг. К тому же при проектировании забыли про систему вентиляции, и в офисе несколько месяцев пахло краской и строительными смесями.

Ко всему этому наступил июль и +45 в тени. Кондиционеры в новый офис никак не устанавливались, торговые команды прибегали «из полей» взмыленными и, мягко сказать, пахучими, а проветривание конференц-зала помогало мало.

А следом и сезонный спад продаж наступил, и посыпались головы с плеч. За невыполненные планы, запущенные проекты и неоправданные ожидания от сотрудников, которых вроде бы как «осчастливили».

Когда, наконец, приехали кондиционеры, был конец августа, адская жара спала. Сотрудники потихоньку обжили офис, а в октябре эйчар компании провела диагностику мотивационных предпочтений по Герцбергу. Показатели неудовлетворенности рабочими условиями пришли в норму у 75% сотрудников. У оставшихся индивидуально выясняли, чего им не хватает для полного счастья.

Аналитику установили большой монитор и дополнительный свет, дизайнеру обновили принтер, торговым командам — крутые каталоги вместо затертых старых папок. А тут и сезон продаж начался, планы стали перевыполняться. Но то лето НОП запомнил как самый большой провал в мотивации всего подразделения.

Обработка тестов и анализ результатов (фрагмент таблицы)

Пока сотрудник не удовлетворен гигиеническими факторами, ввод каких-либо мотивирующих факторов бесполезен.

Поэтому эйчар рекомендует руководителю в течение ближайших 1-2 месяцев устранить неудовлетворенность гигиеническими факторами у сотрудников и только потом предлагать новую должность, отправлять на тренинг, поручать новые обязанности и возлагать надежды на новую степень исполнительности и проактивности.

Если в компании нет возможности провести столь масштабное исследование, а измерить какие-либо показатели после внедренных изменений, используйте еще один чрезвычайно простой инструмент.

Вопросы сотрудников

Время на написание вопросов — 5-20 минут.

Время на обработку (с ответами) — 30-40 минут.

Мы привыкли, что для диагностики нужны тесты и вопросы сотрудникам. Но есть более действенный способ узнать, что их тревожит. Позвольте им задать вопросы вам.

Менеджер по персоналу Елена рассказывает новым сотрудникам о политике развития компании и стандартах работы в их должности. Показывает презентацию, разъясняет мотивационную программу и демонстрирует ассортимент.

Закончив рассказ, она просит стажеров написать 10 вопросов ей самой. По этим вопросам Елена сразу видит, насколько новичок понял услышанное, не ошиблась ли она в кандидате и не пропустила ли она еще что-то важное, о чем нужно сказать сейчас — на этапе ввода в должность. Список вопросов Елена подшивает в личное дело, чтобы далее отслеживать боли и интересы сотрудника в динамике.

Елена любит этот инструмент за простоту и неожиданные открытия. Однажды после подробнейшего объяснения принципов работы, размеров выплат и KPI Елена увидела в списке вопросов «А сколько у меня будет з/п?». Удивилась, проверила кандидата еще несколькими вопросами и распрощалась с ним.

Этот способ, как ни странно, хорош не только с новобранцами, но и с опытными сотрудниками. Конечно, если не бегать по кабинетам и с бухты-барахты требовать задать вопросы, а делать это в конце собеседования, ввода в должность, аттестации или же включать в общую ежегодную диагностику подразделения.

Давайте подытожим

Итак, диагностика климата, настроения и мотивации помогают:

• вовремя обнаружить источник коллективного недовольства или группового конфликта;
• создать комфортную среду, в которой сотрудники думают о выполнении задач и профессиональном росте и не тратят силы на козни и сплетни;
• повысить боевой дух подразделения.

По итогам тестов эйчар может много чего порекомендовать руководству компании, но! Нужно понимать, что цифры, графики и красивые таблички — это всего лишь цифры, графики и таблички. В отрыве от людей они вообще ничего не значат.

Для хорошего эйчара на первом месте должны быть живые люди, а не показатели чего бы там ни было. В идеале, HR-менеджер должен знать все о своих «подопечных», тогда и мотивы, и потребности их будут понятны без лишней аналитики. А значит, предугадывать и «тушить пожары» получится на ранних стадиях — и это лучше, чем разгребать завалы непонимания сотрудников и их недоверия к политике компании.

Тест-опросник: Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.

Данный тест-опросник выявляет существующие, как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. А также раскрывает способы самомотивации для самих сотрудников.

Тест опросник проясняет, чем именно привлекает  данная работа, какие плюсы она дает работнику сейчас и какие он может получить в дальнейшем, для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тестирование по данной анкете будет полезно и самому руководителю (среднего звена и операционного).

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. (Тесты для руководителей.  Мотивация и стимулирование персонала):

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое: ______________________

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я — ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ______________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ______________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ______________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ______________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: ________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я — среди своих.

6. Другое: ________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1)

Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18 (2)

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9. Другое: ________________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ — нечестолюбивый тип, «странник»; ИН — инструментальный тип, «инструментал»; ПР — профессиональный тип, «профессионал» ; ПА — патриотический тип, «патриот»; ХО — хозяйский тип, «хозяин».

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
ИН	ПР	ПА	ХО	СТ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1		3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
СТ	2	0,065	5
ИН	4	0,129	4
ПР	9	0,290	1
ПА	5	0,161	3
ХО	7	0,226	2

На втором этапе производится статистическая обработка ответов.

Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.

Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.

Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, СТ – 0,1937.

Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.

Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:

	ИН	ПР	ПА	ХО	СТ
На первом месте	13,3	46,7	33,3	6,7	6,7
На первом или втором месте	33,3	73,3	46,7	26,7	40,0

Средние индексы стимулирования по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Результат последнего расчета показывает, какие методы стимулирования не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2.

Интерпретация.

Таблица 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Инструментал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Странник
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Методы стимулирования, формы мотивации

Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные — грамоты, награды, доска почета и пр.

Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные — условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Примечание:

«Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.

«Применима» – может быть использована.

«Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.

«Запрещена» – не допустима к применению.

Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте).

Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.

Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.

Раздел: тесты по психологии с ответами.

Тесты по психологии личности.

Тесты для руководителей.  Мотивация и стимулирование персонала.  Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. 

Еще по теме:

Психология на работе: налаживание отношений начальник — подчиненный.

Этика руководителя. Слова поощрения и конструктивная критика.

Понимание себя и других. Притча от Андрея Мэрко.

Основа влияния на других. Качества лидера.

Способы и приемы наладить отношения руководитель — подчиненный.