Концепция стейкхолдеров (заинтересованных сторон) была разработана Эдвардом Фриманом. В рамках этого подхода утверждается, что устойчивое развитие организации зависит от качества взаимоотношений с разными группами заинтересованных сторон. Достижение целей и будущее компании важно не только для акционеров, а также для более широкого круга лиц, которых называют стейкхолдерами.
Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) –это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.
Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).
Эта реакция может носить, как положительный характер, в случае совпадения ожиданий с текущими результатами для конкретной заинтересованной стороны, так и отрицательный характер, если они не совпадают.
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.
К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство и тд. Список может быть длинным в зависимости от специфики конкретного бизнеса.
Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.
К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:
· акционеры/собственники
· менеджмент
· сотрудники
· клиенты
Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.
Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью.
Суть проведенного анализа:
Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон. и оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках).
В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:
· акционеры
· топ-менеджмент
· сотрудники
· клиенты
Ожидания акционеров.
· чистая прибыль за год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)
· наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)
· точность исполнения бюджета – 95-98 % (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85 процентов)
Ожидания топ-менеджмента.
· понятная связь собственного дохода с прибылью компании (на данный момент -нет)
· долгосрочный контракт (на момент анализа – да)
· делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70 процентов)
· участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа – 60 процентов)
· Социальный пакет (на момент анализа закрывает 90 процентов ожиданий)
Ожидания сотрудников.
· рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)
· регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)
· отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
· социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
· понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа – отсутствует)
Ожидания целевых клиентов.
· Достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98 процентов)
· оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
· постоянное наличие свободной тележки (да)
· возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
· бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (Да, всегда)
· подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)
Вопрос, который появился у топ-команды этой компании после этой работы: -Какова вероятность реализации ожиданий акционеров, в случае пренебрежения ожиданиями других заинтересованных сторон?
Согласованный ответ команды – низкая степень вероятности.
Следующие шаги в этом проекте включали в себя определение причин низкого совпадения ожиданий и реальных результатов для каждой ключевой заинтересованной стороны.
Выбор ожиданий, которые топ-менеджмент готов реализовывать и был определен перечень необходимых действий.
Вопрос.
Что дает компании знание ожиданий ключевых заинтересованных сторон и оценка степени их реализации?
Каждая из заинтересованных сторон владеет важными ресурсами, необходимыми для развития компании. Готовность их инвестировать в развитие компании прямо связана со степенью реализации собственных ожиданий.
Возьмем для примера ключевую заинтересованную сторону – клиенты.
-В чем заключаются их вложения в развитие компании в случае реализации их ожиданий?
То, что лежит на поверхности – это деньги, поступающие в компанию после приобретения клиентами ее продуктов.
Однако возникают вопросы.
· Вернутся ли она снова в компанию за покупками продуктов?
· При наличии каких дополнительных условий, кроме наличия продуктов, они это сделают?
· Дадут ли рекомендацию и добровольно станут «продавцами» компании?
Возможные варианты: 1)вернутся только при наличии дополнительных бонусов и акций, или 2) вернутся, потому что им комфортно взаимодействовать с компанией.
Точно также можно рассмотреть влияние на успешное развитие бизнеса и других категорий стейкхолдеров из приведенного примера.
Выводы.
A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.
B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и знания, компетенции, лояльность и т.д. Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры.
Их готовность вкладывать свои ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.
C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.
D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.
E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.
F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.
Александр Тимошин Whatsnextstrategy.com
Портфельный анализ – важнейший стратегический элемент бизнеса. Он представляет собой метод, при помощи которого стратегические бизнес-единицы анализируются все вместе, что позволяет выявить ключевые направления деятельности компаний.
С помощью портфельного анализа оценивается хозяйственная деятельность, определяются наиболее перспективные направления развития. Это необходимо для принятия важнейшего решения: в какой вид деятельности вкладывать больше средств в данный период времени, а финансирование каких направлений бизнеса сокращать.
Основная задача каждой компании – создать оптимальный бизнес-портфель, который максимально сочетается с преимуществами компании в данный период времени.
Бизнес-портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста с хозяйственными единицами, располагающими избытком капитала. Портфельный анализ включает шесть основных этапов принятия управленческого решения.
1 этап – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов. Первый уровень – отдельный продукт или услуга. Последний – высший уровень организации.
2 этап – определение единиц бизнеса, называемых стратегические единицы бизнеса. Далее они будут использоваться при формировании матрицы стратегического анализа.
3 этап – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов. Например, доля рынка, прибыльность, темп роста.
4 этап – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, но наиболее приоритетными считаются: привлекательность отрасли, конкурентная позиция фирмы в отрасли, возможности развития, ресурсы и квалификация кадров.
5 этап – построение и анализ матриц портфеля бизнесов на основе разработки сценариев: развитие существующих тенденций; благоприятное развитие; развитие в случае катастрофы; наиболее желательное для фирмы развитие.
6 этап – определение желаемого портфеля бизнеса с учетом выбранного сценария.
Портфельные стратегии исследуются с применением многофакторной модели для стратегического анализа диверсифицированных компаний.
Модель ADL/LC (ADL – от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC – от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL – это одна из основных моделей стратегического анализа диверсифицированных компаний. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Стейкхолдер – группа людей (или отдельного индивида), которые либо зависят от организации, либо сами влияют на достижение целей ее функционирования. Поведение стейкхолдеров влияет на функционирование предприятия и должно учитываться при формировании миссии предприятия. Стейкхолдеры подразделяются на три группы.
1) Внутренние стейкхолдеры – владельцы предприятия, управляющие, профсоюзы, работники.
2) Стейкхолдеры на рынке – покупатели, конкуренты, поставщики.
3) Внешние стейкхолдеры – государство, политические группы, финансовые структуры, торговые ассоциации, группы активистов.
В соответствии с теорией стейкхолдеров деятельность предприятия является результатом обобщающего эффекта поддержки и сопротивления различных групп стейкхолдеров. В рамках стратегического управления стейкхолдеров необходимо изучать, прогнозировать их действия, усиливать положительный эффект их влияния и компенсировать негативные последствия их деятельности.
|
Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений… |
Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета… |
Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где… |
Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса… |
Теория
стейкхолдеров, будучи ориентирована
на анализ и согласование
разнообразных интересов заинтересованных
в фирме «актеров», соприкасается с
менеджериальным и поведенческим
подходами. Однако отличительной чертой
данной теории является
ее больший акцент на политические и
этические грани проблемы. К числу
центральных для нее относится вопрос
сравнительной эффективности
«стейкхолдер-компаний» и ориентированных
на прибыль «неоклассических» предприятий.
Кроме того, теория стеикхолдеров не
следует строго принципу
ограниченной рациональности.
Проблема
учета стеикхолдеров для управления
бизнесом была
сформулирована в середине 1980-х годов в
англоязычной литературе
Р. Фриманом [Freeman
R.,
1984]. Далее исследование
было расширено с выходом на ряд специальных
областей теории
менеджмента и экономики фирмы [подробнее
см.: Па-хомова Н.В., Рихтер К.К., 2006. С.
265-270]. Центральным для данного
подхода является само понятие стеикхолдеров
(применяется
также термин «заинтересованные
лица»), которое
с течением времени претерпевало
известные изменения и уточнения.
Под стейкхолдерами принято подразумевать
лиц (физических
и юридических), обладающих правовой,
экономической, моральной (а также
самостоятельно осознаваемой) возможностью
заявлять фирме о своих правах (в том
числе имущественных) или интересах
в отношении ее прошлой, настоящей или
будущей
деятельности (ее части).
Иными
словами, стейкхолдеры — это лица (их
группы), которые, с одной стороны,
обладают возможностями в процессе
реализации
своих целей оказывать на фирму значимое
воздействие,
а с другой, сами испытывают на себе
воздействие принимаемых
фирмой решений. В экономике предприятия
и теории отраслевых рынков в качестве
основных стеикхолдеров принято
анализировать поставщиков и торговых
партнеров фирмы,1
покупателей
ее продукции, акционеров (собственников),
финансовые
институты (банки, страховые компании,
инвестиционные
фонды), государственные и муниципальные
органы власти
и др. При этом вся совокупность
стеикхолдеров может быть
по-разному классифицирована. В литературе
используется
классификация на первичных и вторичных
«заинтересованных
лиц», а также на внутренних для фирмы
(например, персонал и менеджмент компании)
и внешних (например, конкуренты,
СМИ) стейкхолдеров.
Принципиальным
для данного подхода является представление
фирмы с позиции сети ее внутренних и
внешних взаимоотношений
с отдельными индивидами или их группами,
при акценте на задачу согласования и
управления их многообразными
и часто конфликтующими интересами.
Этому согласованию интересов должна
отвечать и особая система распределения
добавленной стоимости, которая является
результатом совместных
усилий команды стейкхолдеров.
Значительное
внимание в данном подходе уделяется
аргументации
вывода о том, что «стейкхолдер-компании»,
ориентированные
на учет интересов разнообразных и тесно
связанных с ее деятельностью актеров,
являются более результативными и
конкурентоспособными в сравнении с
неоклассическими фирмами, ориентированными
на прибыль. Аргументация, как правило,
опирается на следующие обстоятельства
[Andreosso
В. and
Jacobson
D.,
2005. P.
70, 71]:
-
стейкхолдеры
рассматривают себя как часть единой
команды, которая формирует фирму. И
поскольку их вознаграждение
поставлено в зависимость от общих
результатов деятельности компании,
они будут прилагать большие усилия для
достижения
этого совместного результата. Одновременно
члены команды стейкхолдеров в меньшей
степени будут проявлять известное
из агентского подхода стремление
«уклоняться», или «отлынивать»
(подробнее см. п. 3.2); -
свойственное
стейкхолдер-компаниям кооперативное
поведение
способствует повышению результативности
ее деятельности.
По этой причине в данной ситуации
отсутствует потеря эффективности,
которая сопровождает применение метода
«организационного
послабления» (см.
пп. 3.1.2) и которая
связана с необходимостью путем
дополнительного стимулирования
удерживать на фирме наиболее
квалифицированный
персонал; -
для
участников, или стейкхолдеров, подобных
компаний, как
правило, характерен высокий уровень
доверия
(trust),
что в свою
очередь снижает риск оппортунистического
поведения. Оппортунистическое
поведение часто сопровождает заключение
неполных
контрактов и
сопряжено для фирмы с высокими издержками
(подробнее см. п. 3.2);
— нацеленность
компании на более широкие интересы, чем
интересы
акционеров (собственников), позволяет
ослабить то, что
может быть названо краткосрочным
детерминизмом. Как
хорошо
известно специалистам, близорукая
ориентация, скажем,
только на курсовую цену акций компании
в долгосрочной перспективе может
привести к падению показателей ее
эффективности.
При
критическом анализе данной концепции
в литературе часто
ставится вопрос о необходимости более
четкого определения
того, что собой представляет
стейкхолдер-компания. Возражения
состоят в том, что сегодня практически
любая компания,
работающая на развитых рынках, в
определенном смысле
является стейкхолдер-фирмой. Отмечается
также тот факт,
что максимизация прибыли как цель
компании реализуется сегодня при
соблюдении ряда ограничений, включающих
и необходимость учета интересов
стейкхолдеров.
Нет
полного согласования позиций и в вопросе
о том, каким образом
конкретизируется понятие цели деятельности
фирмы. В качестве таковой рассматриваются
и задача максимизации добавленной
стоимости, и более широкие цели (например,
участие в формировании общественного
благосостояния). Некоторые авторы
обращают внимание не только на задачу
производства большей добавленной
стоимости, но и на проблему ее эффективного
распределения, которая имеет ключевое
значение для реализации долгосрочной
цели стабильности и жизнеспособности
корпорации.
Однако
и с учетом этих критических размышлений
для большинства
специалистов доказанным представляется
тот факт,
что компании, которым не свойственны в
той или иной мере
черты стейкхолдер-фирм, включая элементы
кооперативного поведения, не могут
расцениваться как жизнеспособные,
особенно
на долгосрочных интервалах.
В
контексте современных проблем важной
является проблема
открытости, или транспарентности
(transparency),
стейкхол-дер-компаний
и влияния этого свойства на ее
конкурентоспособность.
Обсуждаются также последствия возрастающей
гло
Ишнзации
и связанная с ней дистанцированность
и фрагментации стеикхолдер-компании,
что может создать препятствия на ити
формирования у них кооперативного
поведения [подробнее
см.: Moschandreas
M.,
2000; Мильгром П., Роберте Дж., 3001.
Т. 1. С. 182; Andreosso
В. and
Jacobson
D.,
2005. P.
70-72].
X2.
-«Принципал-агентский» подход и основы
теории контрактов
Развитие
экономических представлений о фирме
осуществлялось не только в границах
неоклассической парадигмы путем
критического
переосмысления ее некоторых наиболее
очевидных упрощенных предпосылок,
но и на базе ряда активно формирующихся
новых направлений. К их числу относится
неоин-гжитуционалъпая
теория, составным
разделом которой является
«принципал-агентский» подход.
^Принципал-агентский»
подход (или
«агентский»
подход) применительно
к анализу фирмы концентрирует внимание
на взаимоотношении
двух центральных актеров, а именно:
принципала,
под которым обычно понимается собственник
фирмы (точнее, ее активов), и агента,
который принимает от имени ггрннципала
решения, воздействующие на ценность
(стоимость) принадлежащих принципалу
активов. Отношения между
принципалами и агентами в рассматриваемом
нами контексте
не ограничиваются лишь взаимосвязями
между собственником
и менеджером. Подобный же порядок
делегирования
функций по принятию решений характерен
для взаимоотношений
между менеджментом компании и ее
работающим
персоналом. В данном случае решения
агентов (пер- ‘•■
сонала
компании) могут положительно или
отрицательно воздействовать
на актив, в качестве которого выступает
репутация
менеджера.
«Принципал-агентский»
подход неправильно было бы трактовать
как полностью альтернативный
неоклассическому
взгляду
на фирму.
Объясняется это тем, что в его рамках
также анализируется проблема
рационального
поведения хозяйствующих
субъектов и стимулов,
управляющих
этим поведением. Однако более тесными
узами он связан все же с неоинституциональной
теорией, включая теорию
контрактов, имущественных
прав и
трансакционных
издержек. Правда,
несколько
забегая вперед, отметим, что в отличие
от теории трансакционных
издержек, в основе агентского подхода
не лежит
идея ограниченной рациональности. В
данном случае анализируется
как раз рациональное
поведение различных
экономических актеров, но при
асимметричном
распределении между
ними необходимой для достижения
эффективных результатов
информации.
С
прикладной точки зрения, «принципал-агентский»
подход активно применяется, в
частности, в практике менеджмента,
играя важную роль для выработки
согласованной корпоративной стратегии,
разработки различных контрактов, включая
договоры найма, для уяснения взаимоотношений
между
носителями определенных функций внутри
предприятия и т.д.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #