Теоретические основы бизнес планирования курсовая

Теоретические основы бизнес-планирования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.
Теоретические основы бизнес — планирования

1.1 Роль бизнес
— планирования в стратегическом планировании экономической деятельности
предприятия

1.2 Понятие
бизнес — плана. Цель задачи и особенности составления

1.3 Структура
бизнес — плана

2. Бизнес —
план проекта «Sport Club»

2.1 План
маркетинга. Обзор общероссийского рынка спортивных товаров

2.2 Обзор рынка
спортивных товаров республики Татарстан. Рекламная стратеги

2.3
Конкуренция. Целевая аудитория

2.4
Организационный план

2.5 Производственный
план

2.6 Финансовый
план

2.7 Анализ
рисков

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Тема бизнес — планирования одинаково важна как для тех, кто
только собирается создать новую организацию, так и для тех, кто уже не новичок
в бизнесе, однако хочет расширить его объемы, видоизменить или дополнить
направления своей деятельности.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес плане.
Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки
бизнес — плана не является не оспоримой истиной.

Бизнес — план — это подробный, четко структурированный и
тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые
необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей
и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их
достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон
проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Бизнес — план:

дает возможность определить жизнеспособность проекта в
условиях конкуренции;

содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании);

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от
внешних инвесторов.

Бизнес — план предназначен, прежде всего, для трех категорий
участников проекта:

менеджеров — создателей бизнес — плана, разработка которого,
помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от
самого процесса планирования;

собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с
точки зрения перспектив развития фирмы;

кредиторов — обычных банков, для которых бизнес — план
является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность
проекта.

Таким образом, бизнес — план дает возможность понять общее
состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может
достичь проект (предприятие); планировать процесс перехода от одного состояния
в другое. В настоящее время бизнес — планирование — это общепринятая форма
ознакомления потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с
проектом, в котором им предлагается принять участие. Состав бизнес — плана и
степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой
он относится. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо
продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый
сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет
только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес — план может быть более
простым.

.Теоретические основы бизнес — планирования

.1 Роль бизнес — планирования в стратегическом
планировании экономической деятельности предприятия

Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от того,
насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная
конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом
необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных
капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предприятия.

Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и
особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и
сложных задач менеджмента фирмы. При этом следует учитывать, что в сфере
интересов потенциального инвестора оказываются практически все аспекты
экономической деятельности предприятия, начиная от окружающей социально —
экономической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения,
состояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственных
мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования
проекта.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является
бизнес — план. Бизнес — планирование позволяет менеджерам и экономистам не
только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного
проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.
Бизнес — план представляет собой документ, содержащий обоснование действий,
которые необходимо осуществить для реализации какого — либо коммерческого
проекта или создания нового предприятия.

Бизнес — планы являются для наших производителей новым видом
внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее
распространение на малых и средних предприятиях.

Разработка бизнес — плана позволяет получить ответы на
следующие вопросы: как начать бизнес, как эффективно организовать производство,
когда будут получены первые доходы, в какие максимально быстрые сроки можно
будет расплатиться с кредиторами, как уменьшить возможные риски.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного
исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации
продукции, послепродажного обслуживания и др.). Цель разработки бизнес — плана
дать — обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, т.
е. спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу,
исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.

План — это хорошо проложенный маршрут, отражающий очередность
действий и приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и способствующий
предотвращению ошибок при его реализации. Бизнес — план является тем рабочим
инструментом, который при надлежащем использовании может помочь оперативно
контролировать и управлять фирмой. Законченный бизнес — план является средством
для доведения идей своего бизнеса до всех заинтересованных лиц (банковского
менеджера, других финансовых инвесторов, государственных учреждений,
профессиональных консультантов и др.), включая работников фирмы.

Бизнес — план помогает решить следующие основные задачи:

определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые
рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы,
стратегии и тактики их достижения;

выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг,
которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также, оценить издержки по их
созданию и реализации; оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их
труда требованиям по достижению поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению
рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам
сбыта и т. п.;

обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой
конкуренции; добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;

оценить материальное и финансовое положение фирмы.

Пренебрегая составлением бизнес — плана, предприниматель
может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его
пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается
плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.

Поэтому лучше не пожалеть времени и средств и заняться бизнес
— планированием.

Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в
условиях, когда ситуации на рынке меняются достаточно быстро, так как
разработка бизнес — плана адаптивный вопрос, в результате которого проводится
регулярная корректировка решений, пересмотр системы мероприятий по выполнению
конкретной программы и т. д.

Таким образом, бизнес — план представляет собой специальный
инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной
рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия,
формы собственности.

.2 Понятие бизнес — плана. Цель задачи и
особенности составления

Бизнес — план является документом, позволяющим управлять
бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент
стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно
рассматривать бизнес — план как сам процесс планирования и инструмент
внутрифирменного управления. Бизнес — план является своего рода документом,
страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время бизнес — план —
инструмент самообучения.

Основной целью разработки бизнес — плана
является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и
отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями
получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью
составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

) социальные цели — преодоление дефицита
товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение
психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных
ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение
деловых контактов, международных связей;

) повышение статуса предпринимателя —
развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая
производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный,
образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности
успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя,
порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества
товаров и услуг;

) иные, специальные цели и задачи —
развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение различного рода ассоциаций и
др.

В современной практике бизнес — план
выполняет пять функций.

Первая из них связана с возможностью его
использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима
в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений
деятельности.

Вторая функция — планирование. Она
позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности,
контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать
денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без
кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный
проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько
в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности
кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению
возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских
гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении
кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к
реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в
производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение
вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при
наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период
времени.

Пятая функция путем вовлечения всех
сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их
информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать
мотивацию достижения целей.

Подготовка и эффективное использование
бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан
менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой
организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется
развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются
потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес —
планирования, то большинство фирм составляет планы на год. В них детально
рассматриваются, различные направления деятельности фирмы в этот период и
быстро характеризуется, дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы
на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют
на период более 5 лет.

Существуют два основных подхода к
разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами
разрабатывают бизнес — план, а методические рекомендации получают у
специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике
данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций,
заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают
финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов,
риска данного бизнеса. При втором подходе инициаторы бизнес — плана сами его не
разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана
являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности,
авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются
консалтинговые фирмы и эксперты.

В зарубежной практике принято, что
разработка бизнес — планов осуществляется с обязательным участием руководителя
предприятия. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются
рассматривать заявки на выделение средств, если это условие не соблюдается.

В любом случае независимо от способов составления бизнес-плана в процессе
его разработки подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия
заинтересованных сторон:

) заказчика бизнес — плана, являющегося самостоятельным инвестором или
использующего привлеченный капитала, интерес которого — реализация проекта и
получение дохода;

) инвестора, интерес которого — возврат вложенных средств и получение
дивидендов;

) потребителей, использующих продукцию, интерес которых — удовлетворение
потребностей в товарах;

) органов власти, определяющих потребности и приоритеты развития бизнеса,
основная цель работы которых — удовлетворение общественных потребностей.

В бизнес — плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так
и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях
акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители
компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде
дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании
мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной
структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и
ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило,
активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать
совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и
изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае
фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.

Существуют определенные особенности при разработке бизнес — планов для
различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной
организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое
лицо), состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет
организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании
деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого
предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес — план. Если бизнес
начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес
уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с
которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес — план  для
организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего
финансирования, — это наиболее сложный вид бизнес — плана. Первое место здесь
занимают показатели, характеризующие инвестиционный проект. Затем излагаются
обычные разделы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом.

Особенностью диверсифицированных организаций является направленное
осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в
бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях
отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях,
филиалах. В таких случаях организация выступает как многоточечная, и
бизнес-план составляется соответственно.

Таким образом, в наибольшей степени бизнес — план используется при оценке
рыночной ситуации, как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он
может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций
другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит
основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

.3 Структура бизнес — плана

Бизнес — план выступает основой бизнес предложения при переговорах с
возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении
ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является
не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении
контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и
структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу
получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в
нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и
структуры. Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых
раскрывается основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта
фирмы и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка рынка и
устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах,
определяются организационная и производственная структуры, формируется
финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по
инвестициям, описываются перспективы роста фирмы. Объем и степень конкретизации
разделов плана определяется спецификой компании и области ее деятельности.

Бизнес-план может иметь следующую структуру:

.        резюме;

.        описание истории развития компании и анализ отрасли;

.        описание продукта;

.        маркетинг и продажи;

.        производство и распределение;

.        управление и контроль;

.        анализ рисков проекта;

.        финансовый план;

.        приложения.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются:
наименование предприятия- инициатора проекта, его название, а также авторы
проекта, время и место подготовки бизнес-плана.

Резюме

Резюме представляет собой краткие выводы бизнес-плана и является наиболее
важным из разделов. Это связано с тем, что банкиры или другие финансисты очень
занятые люди и предпочитают не тратить на знакомство с планом более 5 или 10
минут, причем большинство из них зачастую ограничиваются прочтением только
титульного листа и резюме. Таким образом, резюме должно быть кратким, не более
трех страниц. Именно первое знакомство потенциального инвестора с планом
является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме должно быть
проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес. Пишется резюме в
последнюю очередь, причем следует подбирать наиболее доходчивые выражения,
сохраняя деловой стиль.

Резюме должно включать следующую информацию:

.        полное название, адрес и телефон предприятия- инициатора
проекта;

.        цели в бизнесе. Описание предприятия, его специфических черт,
какой путь развития прошло предприятие на сегодняшний день. Также здесь следует
описать, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Обязательно указывается,
каким образом продукт или услуга будут способствовать удовлетворению клиентов.
Коротко представляется информация о технологии, торговых секретах или
уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной
области деятельности;

.        возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко
описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно
использовать, представляется планируемая стратегия выхода на рынок. Эта
информация может быть представлена, как перечень ключевых фактов, условий,
слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность, плохой сервис и
т.п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся
возможностей для налаживания бизнеса;

.        намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратко описывается отрасль, и
рынок сбыта, выделяется круг лиц, являющихся основными потребителями,
предлагается способ подачи товара потребителям. В данный раздел включается
информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые
должен заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и
стоимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости затрат и
ценовая стратегия (включая объяснение, на что будет делаться упор — на
доступную цену, высокое качество или уникальность свойств);

.        конкурентные преимущества. Необходимо рассмотреть, насколько
значительно конкурентное преимущество, которое создает предлагаемый проект, как
результат новаторского продукта, услуги и стратегии, лидерства по времени
поставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли;

.        прогнозируемые финансовые результаты. Обобщается экономическая и
финансовая стороны деятельности (например, чистая валовая прибыль,
долгосрочность прибыльности бизнеса). Время, необходимое для достижения
равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств.
Ожидаемую рентабельность и т.п. Эти размышления обязательно основываются на
описании примерных методов анализа, наиболее весомых факторов, которые будут
влиять на конечные результаты и цикла оборота наличности;

.        компетенция и профессионализм управленческой команды. Важно
рассмотреть компетенцию и профессионализм будущего руководителя и всех членов
его команды, отметив предыдущие достижения, особенно в том, что касается принятия
ответственных решений в бизнесе, и опыт в руководстве предприятиями и
управлении людьми;

.        требуемая сумма инвестиций. В конце указывается долларовая
оценка необходимого финансирования, каким образом капитал будет потрачен, в
какой форме партнер (или кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных
средств.

Описание истории развития компании и анализ отрасли.

Описание происхождения и истории развития компании имеет целью
формирование у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкого представления о
предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации
инвестиционного проекта.

Описание предприятия должно включать в себя следующие данные:

.        описание предприятия, его организационно-правовая форма,
юридический и почтовый адрес;

.        краткая экономико-географическая и историческая справка (место
нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные
цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

.        уставный капитал предприятия;

.        учредители и распределение капитала между ними;

.        организационная структура предприятия;

.        дочерние предприятия;

.        состав звена управления (сведения о руководителях: занимаемая
должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и
его структура;

.        структура активов (основной и оборотный капитал);

.        характеристика материальных ресурсов: зданий и сооружений,
объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и
степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов;

.        описание текущего состояния предприятия, анализ баланса;

.        специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля
экспорта;

.        доля рынка продукции, представляемой предприятием;

.        потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы
потребления;

.        позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень
технологии, уровень производственных издержек, квалификация персонала,
месторасположения источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и
т.д.);

.        при необходимости — согласие органов местной власти на
реализацию проекта.

Описание и анализ состояния и перспектив развития отрасли в бизнес-плане
решает две задачи:

.        изучение состояния и тенденции развития отрасли как объекта
инвестирования;

.        получение исходной информации для прогноза объема производства и
реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Для решения первой задачи целесообразно провести анализ состояния отрасли
и описать возможные тенденции ее развития. А также описать предприятия отрасли
и развития соответствующих производств в планируемых регионах сбыта продукции
внутри страны и за рубежом.

При описании отрасли необходимо отразить следующую информацию:

.        определение экономического сектора отрасли (наука, производство,
распределение, услуги и т.п.);

.        перечень основной продукции и услуг, предлагаемых данной
отраслью промышленности;

.        сезонность;

.        географическое положение отраслевого рынка (локальный,
региональный, национальный, международный);

.        описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает
работать предприятие;

.        характеристика имеющихся основных клиентов;

.        характеристика потенциальных клиентов;

.        наиболее перспективные клиенты.

Для решения второй задачи необходимо проанализировать основных
конкурентов на внешнем и внутреннем рынке по следующим позициям:

.        номенклатуре и объемам выпускаемой продукции;

.        конкурентоспособности продукции;

.        рынки, на которых работают конкуренты, и их доли на этих рынках;

.        состояние производственной базы конкурентов;

.        ценовая политика и политика в области сбыта;

.        сильные и слабые стороны конкурентов (их продукция и
потребители, рекламный пакет, цены, объемы продаж, имидж, местонахождение и
т.д.).

Описание продукта.

В этом необходимо дать краткое описание потребительских свойств
продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа
с аналогами на рынке.

Описание продукции включает в себя следующее:

.        наименование изделия и его спецификация;

.        функциональное назначение и область применения (для каких
потребителей предназначена продукция);

.        основные технические, эстетические и другие характеристики
продукции;

.        показатели технологичности и универсальности продукции;

.        соответствие стандартам и нормативам;

.        стоимостная характеристика;

.        стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект,
прототип, опытная партия, серийное производство);

.        требования к продукции (к контролю качества, подготовке
пользователей, обслуживанию);

.        возможности дальнейшего развития продукции;

.        концепция развития продукции следующих поколений;

.        сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках,
авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

.        структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных
показателях в настоящее время;

.        условия поставки продукции;

.        преимущества продукции перед аналогами;

.        экспортные возможности продукции.

Маркетинг и продажи.

В разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта
продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и
сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и
структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного
проекта.

Результаты исследования рынка являются также базой для разработки
долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия и определяют его
потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

Раздел состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке:
структуру рынка, конкуренцию, других поставщиков аналогичной продукции или
заменяющей, эластичность спроса по ценам, реакцию рынка на
социально-экономические процессы, описание каналов распределения продукции,
темпов роста потребления и т.д.

Основными количественными характеристиками рынка являются емкость рынка и
спрос на продукцию предприятия. Определение спроса включает в себя оценку
величины и структуры текущего спроса и перспективу его изменения. Текущий спрос
определяется общим количеством продукции, проданной по определенной цене на
конкретном рынке за какой-либо период времени (обычно 3-5 лет). Информация
должна позволить оценить размеры и структуру текущего спроса, а также основные
сегменты рынка по конечному пользователю, географическому делению и категориям
потребителей.

При описании предполагаемого рынка сбыта продукции предприятия следует
указать:

.        основные предприятия, работающие на рынке;

.        продукцию конкурентов;

.        отличительные характеристики предполагаемых рынков и сегментов
рынков (необходимая потребность в продукции и степень удовлетворения
потребности с учетом демографических факторов, географического
месторасположения, сезонных тенденций);

.        размеры предполагаемого рынка (общая численность покупателей,
годовой объем продаж продуктов и услуг, ожидаемый рост размеров рынка);

.        проникновение на рынок (доля рынка, охватываемая территория,
обоснование масштабов проникновения);

.        важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных
предполагаемых рынках;

.        второстепенные рынки и их основные характеристики;

.        установление контактов с потенциальными покупателями, их
готовность приобретать продукцию при различном уровне цен, предоставление
информации покупателям;

.        цикл покупок продукции потенциальными клиентами, процесс оценки
решений, ответственность и право выбора окончательного решения —
администраторы, торговые агенты, инженеры и т.д.;

.        время между моментом размещения заказа и моментом поставки
продукции (первичные заказы, повторные заказы, покупки больших партий
продукции).

Желательно показать способы выявления партнеров (по справочникам,
публикациям, правительственным документам и др.).

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции
на рынке:

.        тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту
рынка); существующая конкуренция, доля рынка; потенциальная конкуренция (время
существования «окна возможности» до возникновения новой конкуренции в
результате появления конкурента);

.        конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) —
способность удовлетворить потребности рынка, проникновение на рынок, репутация
предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники
предприятия;

.        важность предполагаемого рынка для конкурентоспособности
предприятия;

.        препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология,
ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные
знаки);

.        законодательные ограничения (подкрепленные законом требования
потенциальных покупателей и правительства; способы удовлетворения требований,
необходимое для этого время, издержки, связанные с удовлетворением требований)
и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

.        факторы обеспечения успеха на рынке (наилучшее удовлетворение
потребностей, эффективность поставок продукции или предоставления услуг, подбор
кадров, географическое месторасположение).

В третьей части раздела необходимо привести результат анализа
конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия, которые оказывают
значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и
используются при формировании плана производства. Анализ конкурентоспособности
продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и
стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми методиками.
Сопоставление продукции с имеющимися аналогами определяет ее место среди них.
На этом этапе может быть определена в первом приближении цена на продукцию
(услуги). В следующей части приводится описание ценовой стратегии предприятия.
Определение исходной цены на продукцию базируется на результатах анализа
спроса, цен конкурентов и оценка издержек предприятия на производство и
реализацию продукции.

Ценовую стратегию и выбор методики ценообразования определяют, в
основном, два фактора:

.        тип рынка (рынок свободной конкуренции, олигополистический
рынок, монополистический рынок);

.        характер целей предприятия, основными из которых являются:
максимизация текущей прибыли, завоевание определенной доли на рынке, завоевание
лидерства по качеству продукции.

На базе результатов анализа состояния и тенденций развития рынка,
описанных выше, формируется план сбыта продукции (услуг) предприятия.

В данной части раздела описывается:

.        стратегия проникновения на рынок;

.        стратегия роста;

.        стратегия приобретения (других предприятий);

.        стратегия предоставления марки и прав другим предприятиям;

.        каналы распределения продукции;

.        условия оплаты продукции: процент продаж в кредит, с авансовым
платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене и т.д.;

.        величина запаса готовой продукции на складе;

.        время задержки платежей за реализованную продукцию;

.        инфляционные характеристики и др.;

.        сводные данные по объему продаж и цене продукции на внутреннем и
внешнем рынке.

Производство и распределение.

Главная задача раздела — показать потенциальным партнерам, что
предприятие в состоянии реально производить определенное количество товаров в
необходимые сроки и с требуемым качеством. Данные этого раздела бизнес-плана
желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий — на
4-5 лет.

Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на
основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия,
а также прогноза производственных запасов и потерь. Для описания структуры
производственного процесса необходимы следующие данные:

.        структура производства, планируемого к использованию в рамках
инвестиционного проекта;

.        технологическая схема;

.        схема распределения производственного процесса в пространстве и
времени;

.        инфляционные характеристики;

.        трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда
основных производственных рабочих;

.        данные о квалификации персонала;

.        структура персонала и виды затрат на персонал;

.        перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их
количество и стоимостные характеристики;

.        основные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий,
объемы и условия поставок;

.        необходимое количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и
т.д. и стоимость единицы их потребления;

.        перечень услуг сторонних организаций, необходимых для
осуществления процесса производства и реализации продукции;

.        объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта,
тарифы по перевозкам;

.        затраты по перечисленным позициям.

Необходимо также предусмотреть затраты, связанные с утилизацией отходов и
охраной окружающей среды. Учесть любые правительственные, местные нормативные
акты, касающиеся предлагаемого бизнеса, включая законы, лицензии, требования
регистрации в местных или центральных органах власти и т.п. Отметить любые
нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия и
функционирования предприятия.

Управление и контроль.

В разделе дается описание концепции и структуры управления проектом (или
организационная схема по структуре предприятия), а также как будут распределены
роли между основными членами управленческой команды и как они взаимно дополняют
друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании.
Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в
которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и
навыки в управлении финансами, маркетингом, производством.

Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь:

.        Устав предприятия;

.        Положение о Совете директоров (собственников);

.        перечень основных подразделений предприятия, участвующих в
реализации проекта, их функции;

.        взаимодействие подразделений между собой;

.        распределение обязанностей в группе управления;

.        подробное описание членов группы управления — Ф.И.О.,
квалификация, вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе
оплаты труда данного управляющего.

В разделе может быть также дано описание правовой (юридической) формы
организуемой в рамках реализации проекта, структуры (предприятия) с четким
обозначением прав собственности и распределения прибыли.

Анализ рисков проекта. В разделе описывается вероятность наступления
неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов
предприятия, сокращению доходов или появлению дополнительных расходов в
результате производственной и финансовой деятельности. Поэтому при разработке
бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого
является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых
возникает риск. Количественный анализ предполагает определение доли факторов
риска, что является более сложной задачей.

Количественный анализ можно провести, используя различные методы,
главными из которых являются: статистический, анализ целесообразности затрат,
метод экспертных оценок, метод использования аналогов, аналитические методы.

Предприятие
для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы,
позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической
статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам
по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа
чувствительности является определение степени влияния критических факторов на
финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно
которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей
эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый
дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа
чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при
прочих неизмененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого
показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются: объем сбыта продукции
предприятия, цена продукции, издержки производства, время задержки платежей за
реализованную продукцию, условия формирования запасов (производственных запасов
сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) —
условия формирования капитала, показатели инфляции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам
в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и
устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Финансовый план.

Раздел просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта
продукции. Здесь наряду с прогнозируемым движением денежных потоков
(поступлениям и выплатам) должно быть подробно описано текущее финансовое
состояние предприятия (при условии, что проект реализуется на действующем
предприятии). Обычно финансовый раздел представлен тремя основными документами:

.        балансовой ведомостью. Балансовая ведомость представляет
финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает
элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она
также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность. Этот документ
необходимо составлять на 3-4 года вперед;

.        отчетом о прибылях и убытках. Стандартный отчет о прибылях и
убытках показывает финансовую осуществимость данного бизнес-плана. Используя
прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить
стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При
этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке
стандартного отчета о прибылях и убытках. В этот раздел бизнес-плана вносятся
все основные моменты, которые могут дать снижение продаж от проектируемого
уровня и чувствительность прибыли к этим моментам. В наиболее общем виде
стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной
продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый
доход или убытки;

.        отчетом о движении денежных средств. Это прогноз движения
денежных потоков помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней
мере для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и
расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного
финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать,
каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через
акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного
банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные
средства.

Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец
рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о
росте активов и об устройстве финансового положения предприятия, реализующего
проект, в конкретный период времени.

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия
в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер
получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.

Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток
денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от
периода к периоду.

На основе результатов трех отчетов проводится анализ финансовых ресурсов
предприятия и выработка схемы финансирования проекта.

Формы и методы финансирования проектов многообразны. Наиболее часто
используемые в практике промышленных предприятий следующее:

.        получение финансовых ресурсов путем выпуска акций (наиболее
распространенная и предпочитаемая форма финансирования в первоначальный период
реализации крупных проектов);

.        долговое финансирование (приобретение долгосрочного кредита в
коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды,
частное размещение долговых обязательств);

.        лизинговое финансирование.

Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для
покрытия отрицательной величины остатка денежных средств в любой период времени
проекта.

Каждая из альтернативных схем финансирования должна быть просчитана и
дана оценка последствий ее применения.

Система показателей эффективности проекта представляется двумя группами
показателей: показатели финансового состояния предприятия и показатели
эффективности инвестиций, рассчитанные по выбранной ставке дисконтирования.

Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной
деятельности предприятия в ходе реализации проекта: прибыльность проекта,
рентабельность капитала, показатели финансовой деятельности: ликвидности и
финансовой устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в
проект: срок окупаемости, чистая приведенная величина дохода, индекс
прибыльности (характеризует прибыльность проекта), внутренняя норма
рентабельности.

. Бизнес — план проекта «Sport Club»

бизнес планирование стратегия

2.1 План маркетинга. Обзор общероссийского рынка
спортивных товаров

Емкость мирового рынка спортивных товаров, по различным экспертным
оценкам, составляет от $67 млрд. до $100 млрд. Российский рынок спортивных
товаров оценивается в $1 млрд. — $4 млрд. в год, при ежегодном приросте в
15-17%. По мнению международных экспертов, российский рынок спортивных товаров
и услуг относится к числу наиболее перспективных.

Несмотря
на отсутствие точных данных, можно сказать, что данный сегмент потребительского
рынка находится в настоящий момент в процессе активного роста. Этому
способствуют как благоприятные макроэкономические факторы, так и изменения
потребительских предпочтений. В частности, увеличивается доля населения,
которое активно занимается спортом — по данным исследований, для России эта
цифра сейчас составляет 10% (показатель в развитых странах — 50%).

Сегодня на российском рынке спортивных товаров наблюдается ориентация на
потребителя со средним достатком. Это спровоцировало расширение ассортимента
товаров, в том числе российского производства, а также переход части
покупателей с открытых рынков в магазины.

Интересно, что более трети покупателей готовы сменить марку товара, если
им будет предложена более выгодная цена; пятая часть покупателей готова
отказаться от покупки определенной марки в угоду качеству, и такое же
количество — ради удобства и функциональности. Лишь немногие ставят дизайн на
первое место по степени важности.

Наибольшую долю на российском рынке спортивных товаров составляют товары
для зимних видов спорта (70%).

Основными потребителями спортивных товаров являются мужчины со средним
доходом в 500-1000 долларов в месяц в возрасте от 15 до 25 лет.
Но и другие категории граждан часто потребляют спортивные товары.

2.2 Обзор рынка спортивных товаров республики Татарстан.
Рекламная стратегия

Спортивные товары, присутствующие на этом рынке, это товары зимних видов
спорта, так как в этом регионе очень развиты и популярны такие виды спорта, как
беговые и горные лыжи, сноуборд, фигурное катание, хоккей и многие другие
зимние виды спорта. Потребители хотят, чтобы в этом районе был магазин товаров
спортивного инвентаря зимних видов спорта. Потому что именно такого магазина с
товарами хорошего качества здесь нет.

) Реклама в СМИ: в эфире  «СТС»,  длительность рекламного ролика 5
секунд. «Эфир», длительность рекламного ролика 5 секунд.

) Изготовление и распространение листовок.

Выбор такой рекламной стратегии основывается на том, что почти все
население республики Татарстан еженедельно покупает местные газеты, следовательно,
реклама в печати — очень выгодное привлечение покупателей. Изготовление и
распространение также благотворно скажется на деятельности магазина. Все больше
и больше людей смогут узнавать информацию о поступающих товарах, скидках и
распродажах.

Таблица 1 — Расходы на рекламу

Наименование рекламы	Стоимость в мес., тыс. руб.	Стоимость,6 мес., тыс. руб.
Реклама в СМИ: «СТС» «Эфир»	150 000 150 000	Итого 300 000	1 800 000
Изготовление  и распространение листовок	2500	9000
ИТОГО	302500	18000

2.3 Конкуренция. Целевая аудитория

В г. Набережные Челны существуют 2 крупных магазина, предлагающих
спортивные товары. Это ООО «ДЭКАТЛОН», ООО «Спортмастер». Если рассматривать
последние 2 фирмы, то плюсы нашего магазина перед ними

заключаются в том, что их цены направлены на людей с высокими доходами
для нашего региона, в отличие от них ООО «Sport Club» предоставляет свои товары
потребителям со средними доходами.

ООО «ДЭКАТЛОН» предлагают товары по высокой цене, но несоответствующего
качества. Это способствует привлечению покупателей именно в наш магазин. Помимо
этого, магазин делает упор на продажу спортивной одежды в то время, как ООО
«Sport Club» предлагает, в основном, зимний инвентарь.

ООО «Спортмастер» предлагает широкий ассортимент товаров, так как имеет 2
филиала, расположенных по всему городу. Цены, установленные этой фирмой,
привлекают покупателей своей доступностью. Но, несмотря на наличие 2 филиала,
выбор зимнего спортинвентаря небольшой.

На фоне конкурентов ООО «Sport Club» выглядит наиболее рентабельным
предприятием.

Товары нашего магазина ориентированы на людей со средними доходами.
Основную массу покупателей будут составлять люди, занимающиеся зимними видами
спорта. ООО «Sport Club» предлагает товары, как для профессионалов, так и для
любителей.

Было проведено несколько социологических опросов. В одном из них
респондентам предлагалось ответить на вопрос необходимости ещё одного магазина
спортивных товаров в г. Набережные Челны.

Первый опрос состоял из одного вопроса «Нужен ли новый магазин
спортивного инвентаря?»

Все равно — 15%

Нет — 15%

Да — 75%

Второй опрос «Товары какого вида спорта должен предлагать новый магазин?»

Все равно — 5%

Летние виды спорта — 18%

Всего по чуть — чуть — 23%

Зимние виды спорта — 54%

2.4 Организационный план

ООО «Sport Club» будет носить статус Общества с Ограниченной
Ответственностью. Такой вид  правовой формы будет самым оптимальным, так как
имеет ряд следующих преимуществ:

.        может быть основан при малом капитале;

.        риск каждого из компаньонов ограничен основным вкладом;

.        гарантирует непрерывность управлением предприятия;

.        затраты на учреждение и управление ниже, чем в других обществах.

У всех людей, даже тех, кто не занимается спортом, имя Андрея Аршавина на
слуху и ассоциируется со спортом. Фамилия этого известного человека -является
этаким знаком качества и бессознательно настраивает потребителя на позитивный
лад. Предприятия будет арендовать помещение в ТЦ «на Сююмбике», так как там
невысокая арендная плата. Помещение не так давно введено в эксплуатацию,
поэтому не будет проблемы со степенью износа здания и качеством стеновых
конструкций. Так же выбор этого торгового центра связан с отсутствием
конкурентов в этом районе. Здание находится на центральной улице и обязательно
привлечет внимание покупателей.

Таблица 2 — Затраты на регистрацию

Наименование мероприятия	Величина гос. пошлины, руб.
1.Гос. регистрация юридического лица	2 000
2.Удостоверение учредительных документов	500
3.Гос. регистрация прав на недвижимое имущество(для организации)	7 500
4.Получение кодов ОКПО и ОКОНХ в органах Росстата	бесплатно
5.Получение справки в органе Министерства финансов РФ о внесении предприятия в Государственный реестр	150
6.Открытие текущего счета в банке и внесение на него 50% уставного капитала	100
7.Получение разрешения в органах милиции на изготовление печати	50
8.Заказ печати	100
9.Регистрация предприятия в ФСС РФ	250
10.Регистрация предприятия в ФОМС РФ	250
11. Регистрация предприятия в ПФ РФ	250
ИТОГО	11 150

Организационная структура предприятия.

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия ООО «Sport Club»

Генеральный директор, являющийся главным звеном управления ООО «Sport Club», определяет основные направления производственного и
социального развития, утверждает планы и принимает отчёт об их выполнении.

Руководство деятельностью предприятия ведёт генеральный директор.
Генеральный директор несёт материальную и административную ответственность за
достоверность данных статистического и бухгалтерского учётов.

Генеральный директор назначает коммерческого директора, который должен
организовывать маркетинговые исследования, рекламу, и сбыт продукции.
Бухгалтерия осуществляет все расчёты с поставщиками продукции, ведёт учёт по
товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату и составляет
отчёты.

Кадры или трудовые ресурсы — представляют собой совокупность работников
различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и
входящих в его списочный состав. Это очень важный ресурс каждого предприятия,
от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты
деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Все работники предприятия
в зависимости от отношения к производственным процессам подразделяются на 2
группы: производственный персонал и руководящий. На предприятии к
производственному персоналу относятся 9 работников, к управляющему — бухгалтер
и 2 директора.

Подбор персонала будет осуществляться с учетом следующих требований:

Набор руководящего состава:

Наличие высшего образования, опыт работы в данной сфере, умение работать
с нормативными и другими документами, знание ПК, в частности «1С-Бухгалтерия» и
т.д.

Набор производственного персонала:

Продавцы — консультанты: коммуникабельность, ответственность, умение
общаться с людьми, наличие образование (минимум-среднее специальное). Кассиры:
ответственность, опыт работы в торговле, умение общаться в коллективе.
Секретарь: ответственность, коммуникабельность, умение работать с документами,
знание ПК. Водитель: наличие категории В, С, ответственность. Грузчик, разнорабочий:
ответственность, мужчины среднего возраста.

2.5 Производственный план

 

Таблица 3 — Штатное расписание

Должность	Количество человек	Размер заработной платы, Руб./мес.	Размер заработной платы, Руб./год
Руководящий состав
Генеральный директор	1	30 000	360 000
Коммерческий директор	1	22 000	264 000
Бухгалтер	1	17 000	204 000
Производственный персонал
Продавец — консультант	2	10 000 *2= 20 000
Кассир	2	8 000*2=16000	192 000
Секретарь	1	8 000	96 000
Водитель	1	7 000	84 000
Разнорабочий	1	5 000	60 000
Грузчик	2	5 000*2=10000	120 000
Итого	12	Итого: 135 000	Итого: 1 620 000

Таблица 4 — Перечень необходимого
оборудования

№ п/п	Наименование оборудования	Кол-во, ед.	Стоимость ед.,руб	Поставщик	Условия поставки
1.	Витрина застекленная	4	8000	ООО «Стекло»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
2.	Витрина незастекленная	4	6000	ООО «Стекло»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
3.	Стеллажи	5	3000	ООО «Сосна»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
4.	Зеркало	2	600	ООО «Стекло»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
5.	Кассовый аппарат	1	2000	ООО «Электроника»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
6.	Компьютер	1	25 000	ООО «Acer»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
7.	Телефонный аппарат	1	1000	ООО «Phillips»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
8.	Стол	1	1500	ООО «Сосна»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
9.	Стул	3	400	ООО «Сосна»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
10.	Вешалка	50	20	ООО «Линия»	Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату
Итого для реализации проекта	103	900

Таблица 5 — Канцтовары

Наименование	Кол-во единиц	Стоимость за ед., руб.
Кассовая лента	50	20
Шариковые ручки	15	10
Ножницы	2	50
Бейджик	6	10
Корректор	3	15
Ценники	50	20
Журнал учета	1	50
Скотч	3	20
Пакеты	200	3
Стикеры	2	20
ИТОГО	3 105

Таблица 6 — Закупаемый товар

№	Материалы	Кол-во единиц	Стоимость за ед.	Итого
1.	Коньки для фигурного катания	10	1500	15000
2.	Коньки для хоккея	10	1700	17000
3.	Беговые лыжи	15	1500	22500
4.	Горные лыжи	15	5000	75000
5.	Палки для беговых лыж	15	400	6000
6.	Палки для горных лыж	15	650	9750
7.	Ботинки для беговых лыж	15	1000	15000
8.	Ботинки для горных лыж	15	2000	30000
9.	Костюмы для беговых лыж	15	1000	15000
10.	Комбинезоны для горных лыж	15	15000	22500
11.	Спортивные аксессуары (очки+перчатки)	20	800	16000
12.	Чехлы для лыж	20	400	8000
	ИТОГО:			251 750

Таблица 7 — Прибыль

Наименование товара	Кол-во товара	Закупочная цена	Розничная цена	Итого
Коньки для фигурного катания	10	1500	2000	5000
Коньки для хоккея	10	1700	2100	4000
Беговые лыжи	15	1500	1900	6000
Горные лыжи	15	5000	6500	22500
Палки для беговых лыж	15	400	700	4500
Палки для горных лыж	15	650	900	3750
Ботинки для беговых лыж	15	1000	1400	6000
Ботинки для горных лыж	15	2000	2400	6000
Костюмы для беговых лыж	15	1000	1450	6750
Комбинезоны для горных лыж	15	1500	1800	4500
Спортивные аксессуары (очки+перчатки)	20	800	1200	8000
Чехлы для лыж	20	400	650	5000
Итого:				82000

Таблица 8 — Затраты

Постоянные затраты	Сумма, руб., в год	Переменные затраты	Сумма, руб., в год
Связь	3960	Регистрация	14 150
Интернет	4800	Оборудование	103 900
Погашение кредита	373668	Канцтовары	3105
Погашение % по кредиту	157058,1	Уставный капитал	433 000
Реклама	18000
Налоги	871 466
Аренда помещения	288000
Оплата труда	1 620 000
Амортизация	17 004
Товар	251 750
ИТОГО	1970119,1	ИТОГО	554155

Норма амортизации в год=(Первоначальная стоимость — остаточная
стоимость)/срок эксплуатации * 12 месяцев

Таблица 9 — Амортизация

Наименование оборудования	Кол-во ед.	Первоначальная стоимость	Остаточная стоимость	Срок эксплуатации	Норма амортизации в год
Витрина застекл.	4	8000	3000	3 года	6668
Витрина незастекл.	4	6000	2500	4	3500
Стеллажи	5	3000	1500	4	1875
Зеркало	2	600	200	2,5	320
Кассовый аппарат	1	2000	1000	3	333
Компьютер	1	25000	10000	5	3000
Телефонный аппарат	1	1000	2	250
Стол	1	1500	500	3	333
Стул	3	400	100	4	225
Вешалка	50	20	10	1	500
Итого					17 004

2.6 Финансовый план

Календарный план

.Взятие кредита-10.01.2017 г.

.Ремонт помещения — до 19.01.2017г.

.Открытие магазина-22.01.2017г.

Таблица 11- План расходов и доходов

Показатели	2017	2018	2019	итого по проекту
1.  Выручка от реализации (без НДС, акцизов и прочих обязательных платежей)	2 070 360	2 300 400	2 760 480	7 131 240
2. Материальные затраты на производство и реализацию (без НДС, акцизов)	815 250	812 250	812 250	2 445 750
3. Затраты на оплату труда	1 620 000	1 620 000	1 620 000	4 860 000
4. Единый социальный налог	421 200	421 200	421 200	1 263 600
5.  Начисленные амортизационные отчисления	17 004	17 004	17 004	51 012
6. Себестоимость	815 250	812 250	812 250	2 445 750
7. Прибыль от реализации	1 255 110	1 488 150	1 948 230	4 691 490
8. Операционные и внереализационные доходы	0	0	0	0
9. Операционные и внереализационные расходы	324 000	324 000	324 000	972 000
10. Налоги, не включаемые в себестоимость и уменьшающие налогооблагаемую базу налога на прибыль	0	0	0	0
11. Прибыль до налогообложения	931 110	1 164 150	1 624 230	3 719 490
12. Налог на прибыль	56 606,4	111 816	222235,2	390 657,6
13. Проценты по кредитам, выплачиваемым из прибыли	112911,2	97091,9	83488,4	293491,5
14. Чистая прибыль	761592,4	955242,1	1318506,4	3035340,9

Таблица 12 — Кредитный план

Статьи затрат	2017	2018	2019	Итого по проекту
Полученные заемные средства	805 900	0	0	805 900
Накопленные проценты по кредитам	0	0
Погашение долга	268632	268632	268632	805893
Оплата процентов по кредиту	112911,2	97091,9	83488,4	293491,5
Итого кредитных платежей	381543,2	365723,9	352120,4	1099387,5

Кредит на сумму — 805 900 руб. на 3 года.

Погашение кредита — 22386 руб., в месяц.

2.7 Анализ рисков

Таблица 13 — Риски и методы по их предотвращению

Возможные риски	Методы по предотвращению
Неустойчивость спроса	Заинтересовать потребителей новым товаром/привлекать акциями
Появление альтернативного продукта	Наладить контакты с новыми поставщиками
Увеличение объёма продаж у конкурентов	Иметь запас достаточного количества продукции
Неплатежеспособность потребителей	Снизить цену/проводить распродажи непопулярных товаров
Трудности с набором квалифицированной силы	Обеспечивать достойные условия труда
Угроза забастовки	Создать хороший микроклимат в коллективе
Недостаточный уровень зарплаты	Стараться повысить уровень зарплаты/воспользоваться созданными запасами
Квалификация кадров	Проверять работников на проф. пригодность/обеспечивать конкуренцию внутри предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бизнес — план выступает основой бизнес предложения при переговорах с
возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении
ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является
не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении
контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и
структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу
получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в
нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и
структуры.

Для того, чтобы открыть спортивный магазин, как и при реализации иного
другого проекта, без правильно составленного и четко прописанного бизнес плана
не обойтись. Перспективность магазина, предлагающего товары для занятий
спортом, спортивную одежду и иные предметы спортивного направления,
обусловлена, прежде всего, тем, что интерес к спорту возрастает с каждым днем,
следовательно, растет объем продаж.
Если смущает конкуренция в данном виде бизнеса, то стоит заметить, что в
бизнесе, как и в спорте, побеждает не только сильный, но и настойчивый.

Бизнес план спортивного магазина — реальная возможность начать дело,
которое уже сейчас способно приносить солидную прибыль и имеет все шансы
развиваться и набирать обороты. Открытие спортивного магазина — стопроцентно
выгодное предприятие, нацеленное на получение прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.         Управление проектом. Основы проектного
управления. Учебник /под ред. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2014.

2.       Бизнес — планирование [Электронный
ресурс] //Административно — управленческий портал:
http://www.aup.ru/books/i004.htm

.        Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.
«Управление проектами» 2014г.  [Электронный ресурс] — Электронная библиотечная
система ZNANIUM.COM : http://znanium.com.

.        Роль бизнес — плана проекта [Электронный
ресурс] — http://studopedia.ru/1_114635_biznes-plan.html

5.         Лапуста М.Г. Предпринимательство. Учебник. М.:
ИНФРА-М, 2012. Тема  1У. С. 40 — 57.

6.         Абрамс, Р. Бизнес-план на 100%:
Стратегия и тактика эффективного бизнеса. 2-е изд. / Р. Абрамс. — М.: Альпина
Паблишер, 2015. — 486 c.

7.       Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на
предприятии: Учебник. 2-е изд. / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016. — 432
c.

8.         Курс предпринимательства. / Под ред. Горфинкеля
В.Я. М.: «Финансы» 2015г.. Глава 1, 7. С. 5 — 31, 146 — 166.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики планирование приобретает особое значение, так как является основным фактором экономии материальных и финансовых ресурсов в будущем. Имея четко разработанную структуру стратегических и оперативных планов работы, предприятие в большей степени застраховано от возможных срывов в работе, обусловленных влиянием внутренних и внешних факторов.

Одна из основных целей планирования – получение необходимой полной информации для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений. Основой планирования на предприятии является хозяйственно-финансовое планирование, которое рассматривает предприятие, как систему движения и перераспределении денежных ресурсов, являющихся главным фактором образования и движения всех остальных видов ресурсов (материальных, трудовых), необходимых для нормальной работы предприятия. План хозяйственно-финансовой деятельности затрагивает такие направления исследования, как финансовое моделирование, финансовый анализ, бизнес-планирование и прогнозирование, имитационное моделирование, анализ чувствительности и ряд других.

Бизнес-план – это краткое, точное и ясное описание целей предполагаемого бизнеса, а также условий их достижения. Он описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития. Кроме того, бизнес-план является инструментом привлечения ресурсов, обеспечения инвестиционной привлекательности и средством воздействия на потенциального инвестора. Поэтому в настоящее время в условиях рыночной экономики правильное составление бизнес-плана организации является актуальным.

Цель курсовой работы – изучить структуру бизнес-планов и установить роль анализа в определении основных плановых показателей.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

раскрыть теоретические основы бизнес-планирования;

изучить структуру бизнес-плана;

определить методологические основы анализа бизнес-планирования;

проанализировать структуру бизнес-плана организации на материалах ООО «Брус».

Объектом исследования является ООО «Брус» – предприятие, занимающееся деревообработкой. Предметом исследования является производственная деятельность ООО «Брус».

Для написания данной курсовой работы были изучены нормативные документы, учебные издания, в которых наиболее полно изложен материал по изучению структуры бизнес-планов и роли анализа в определении основных плановых показателей. Немаловажную роль при написании данной работы оказало учебное пособие Л.Е. Басовского «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности», издание наиболее полно раскрывает сущность анализа в системе бизнес-планирования. Многие теоретические и практические вопросы разработки бизнес-планов освещены в учебнике «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» под ред. А.М. Алнксеевой, Ю.В. Васильева, А.В. Малеевой.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

• 1. Общая характеристика планирования

Планирование – это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Понятие «планирование деятельности организации» имеет два смысла. Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории организации, ее природы. Второй – конкретно-управленческий. При этом планирование рассматривается как функция менеджмента, как умение предвидеть будущее организации и использовать это предвидение. Возможность планирования конкретного вида деятельности вытекает из природы экономической сущности организации и определяется общими условиями хозяйствования (4, с.121).

В основу планирования положены следующие принципы:

1) Принцип обоснованности целей и задач организации выделяет:

— хозяйственно-экономические цели, обеспечивающие эффективность производства;

— производственно-технологические цели, определяющие функциональное назначение организации;

— научно-технические цели, обеспечивающие научно-технический прогресс;

— социальные цели, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации;

— экологические цели, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации.

3) Принцип научности требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов.

4) Принцип непрерывности отражает сочетание текущего и перспективного планирования.

5) Принцип сбалансированности плана указывает на необходимость количественного соответствия между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения затрат, прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатами этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от двух до тех лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план организации по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства и продаж, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности.

Следует отметить, что предел планирования определен величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования, привлечение дополнительного персонала. Поэтому можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. (8, с.74)

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

1.2 Понятие и структура бизнес-плана

Бизнес-план – это в общем случае план создания и развития нового предприятия или реструктуризация существующего предприятия, или стратегического хозяйственного подразделения крупного предприятия, или хозяйственного проекта, реализуемого предприятием (2, с.216).

Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-планирование обычно позволяет:

— оценить жизнеспособность и устойчивость предприятия, оценить и снизить риск предпринимательской деятельности;

— конкретизировать перспективы деятельности на основе системы количественных и качественных показателей развития;

— создать основу для привлечения внимания инвестора и кредиторов и поддержки их со стороны;

— получить первоначальный опыт планирования нового вида деятельности и сформировать перспективные представления о нем.

Разработка бизнес-плана обычно предусматривает несколько этапов:

1) Сбор информации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и масштабах деятельности, а также о требованиях предполагаемых инвесторов.

2) Выявление целей подготовки бизнес-плана. Цели определяются перечнем проблем, которые необходимо решить с помощью бизнес-плана, и имеют двоякую природу: с одной стороны, план должен содержать привлекательное для целевого рынка коммерческое предложение товаров и услуг; с другой стороны, план должен представлять собой привлекательное предложение для инвестора. Первоначальная цель бизнес-плана – начало финансирования – может быть достигнута, если план соответствует требованиям инвесторов.

3) Точное определение инвесторов, которыми могут быть крупные предприятия (корпорации, которые рассматривают бизнес-планы, предлагаемые их структурными подразделениями, банки, международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития), будущие партнеры или акционеры (крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе). Необходимо иметь в виду, что зачастую оценки возможных источников финансирования сопровождаются многочисленными заблуждениями – например, полагают, что круг инвесторов и кредиторов весьма ограничен; нередко пренебрегая экономическим и финансовым анализом, руководители предприятия считают, что внутренние возможности финансирования на предприятиях отсутствуют (2, с.269). Выбор круга инвесторов определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделить те или иные стороны деятельности предприятия, охарактеризовать их с помощью финансовых показателей.

4) Определение общей структуры создаваемого плана. Бизнес-план может включать следующие разделы:

— резюме;

— история предприятия (если оно уже действует);

— описание продуктов – товаров и услуг;

— анализ положения дел в отрасли, товарных рынков;

— конкуренты, оценка и выбор конкурентной стратегии;

— производственный план;

— план маркетинга;

— организационный план;

— финансовый план и оценка риска;

— приложения.

5) Сбор информации для разработки каждого раздела плана.

6) Непосредственное составление бизнес-плана – как правило, специалистами по планированию и аналитиками под руководством того лица, которое будет управлять реализацией плана.

7) Анализ, который является предварительной экспертизой плана. После этого план может быть представлен ведущим инвесторам или кредиторам.

Структура бизнес-плана

Титульный лист обычно содержит следующие сведения: заголовок плана; дата его подготовки; полное название и адрес предприятия; имя руководителя предприятия, его телефон; имена владельцев и совладельцев предприятия. Иногда рекомендуется выносить на титульный лист краткий перечень товаров и услуг, которые составляют коммерческое предложение проекта.

Оглавление должно давать достаточное представление о содержании бизнес-плана, но не перенасыщаться деталями.

Резюме готовится после составления бизнес-плана, оно обобщает итоги планирования и состоит из трех частей:

— введение (содержит описание цели плана сути проекта);

— основное содержание (характеризует основные особенности и показатели проекта, позволяющие убедиться в возможности успеха);

— заключение (обобщает результаты планирования).

История предприятия составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для инвесторов и анализируется в дальнейшем обслуживающими их аналитиками, поэтому, обсуждая историю бизнеса, указывают успехи предприятия в прошлом, год основания предприятия, основные этапы его развития, продукты, которые предлагались рынку.

Описание продуктов (товаров и услуг) – бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара. Аналитикам необходимо иметь сведения о качестве товара, товарах конкурентов, тенденциях рынка.

Анализ положения дел в отрасли – необходимо показать абсолютные размеры рынка, склонность этого рынка к росту или застою, охарактеризовать основные сегменты рынка, оценить степень чувствительности рынка к различным внутренним и внешним факторам. Необходимо описать конкурентов, оценить долю рынка, которую они захватили, сегменты на которые ориентируются, учесть другие отраслевые факторы, а кроме того обосновать привлекательность рынка, указать свою потенциальную долю, дать прогноз продаж продукта предприятия в натуральном и стоимостном выражении (11, с.64).

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии – в конкурентной борьбе предприятия должны прибегать к проверенным в международной практике конкурентным стратегиям. В бизнес-плане должен быть обоснован выбор стратегий.

Производственный план – изложение раздела должно быть простым, без употребления технического жаргона, но все главные компоненты производственной системы должны быть рассмотрены. Помимо технического описания план производства должен включать расчеты издержек производства.

План маркетинга должен завершать характеристику комплекса маркетинга в бизнес-плане. Дается характеристика основных элементов – товаров, цен, распределения, обеспечивающего доведение товара до потребителей и посредников.

Бизнес-план является основой для начала переговоров между инициаторами его реализации и возможными инвесторами и кредиторами.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Общие задачи анализа и проблемы бизнес-планирования

Бизнес-план является инструментом привлечения ресурсов, обеспечения инвестиционной привлекательности и средством воздействия на потенциального инвестора.

Задачи анализа при разработке и мониторинге бизнес-плана:

— обосновать и заложить в план контрольные показатели с разбивкой по месяцам, кварталам и годам;

— установить допустимые отклонения, а затем измерять в ходе реализации плана отклонения, получаемые на практике, выявляя недопустимые;

— определять причины серьезных отклонений, превышающих допустимые;

— предлагать меры для исправления положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Перечень разделов бизнес-плана и задачи экономического анализа при его подготовке и мониторинге обобщены в таб. 2.1 (Приложение А).

Подготовка эффективного бизнес-плана начинается с определения вероятных сценариев будущего в макросреде предприятия, в том числе в научно-технической, демографической, социально-экономической средах, в рамках отрасли, региона, а возможно, страны и мира — в зависимости от масштабов и избранного предмета деятельности предприятия (2, с.261).

Сценарии на среднесрочный период требуют использования методов определения положения предприятия в конкурентной среде, основанных на концепциях жизненного цикла, оценке доли рынка, темпов роста продаж, позиций товаров и услуг с точки зрения покупателей; предприятие сопоставляется с основными конкурентами. Кроме того, анализируется положение дел на предприятии, выявляются недостатки финансово-хозяйственной деятельности.

Сценарии на долгосрочный период требуют прогнозирования развития событий в макросреде предприятия. Полноценные собственные прогнозы в этой области под силу только крупным корпорациям, имеющим собственные научные подразделения или организации.

К основным методам, используемым в планировании, могут быть отнесены:

— нормативный – на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

— балансовый – включает целенаправленное согласование использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

— экстраполяции – выявленные в прошлом тенденции развития организации распространяются на будущие периоды;

— интерполяции – организация устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;

— факторный – учет влияния важнейших на изменение плановых показателей;

— матричный – построение моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями их деятельности;

— экономико-математического моделирования – с применением современных средств и методов компьютерного моделирования производственно-хозяйственных процессов (8, с.65).

Также могут использоваться следующие методы планирования:

— планирование «от достигнутого» – используется при сохранении предмета деятельности;

— планирование путем моделирования экономической динамики, применение экспертных методов – используется при переходе на принципиально новые направления деятельности (2, с.264).

Плановые расчеты в бизнес-плане

Непосредственно плановые расчеты начинаются с определения уровня базовых, исходных показателей, которые характеризуют состояние дел на момент подготовки плана. Это особенно важно при использовании метода планирования «от достигнутого», если предприятие сохраняет традиционное направление деятельности.

При определении базовых показателей особое внимание уделяется следующим факторам:

— выявление скрытых мощностей, спорных объектов; точное определение удельных издержек на единицу различных видов продукции;

— выявление всех имеющихся «заделов» – деловых, технических, договорных;

— определение устойчивости исходных данных: определение влияния случайных факторов, временных институциональных преимуществ.

Кроме того, следует отметить, что в условиях рыночной экономки маркетинговый анализ является одним из основополагающих компонентов оптимального и теоретически обоснованного планирования. Выделяют следующие объекты маркетинговых исследований: рынки сбыта, конкуренция, ценообразование, товары. В связи с этим производят следующие аналитические работы:

— исследование состояния рынка;

— изучение потенциальных и уже существующих покупателей;

— анализ рыночной конъюнктуры и конкуренции;

— изучение и анализ рыночных цен;

— анализ технико-экономического потенциала предприятия.

Методы маркетинговых исследований, определяемые объектами маркетингового анализа, включают в себя:

— анализ производственных возможностей предприятия;

— анализ сильных и слабых сторон конкурента;

— анализ цен на рынке.

Таким образом, каждому разделу бизнес-плана соответствуют различные задачи экономического анализа. К основным методам планирования относятся: нормативный, балансовый, экстраполяции, интерполяции, факторный, матричный, экономико-математического моделирования. Также используются метод планирования «от достигнутого» и планирование путем моделирования экономической динамики, применение экспертных методов. Кроме того, маркетинговый анализ является одним из основных компонентов оптимального и теоретически обоснованного планирования.

2.2 Понятие стратегического планирования и анализа

Концепция стратегического планирования – это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование в условиях рынка. Она должна служить основой формирования бизнес-планов.

Современная задача стратегического планирования – обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

— распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, – таких, как дефицитные кадры (управленческий персонал и специалисты), технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

— адаптация к внешней среде путем действий стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

— внутренняя координация стратегической деятельности в целях эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

— формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений (2, 265).

Стратегическое планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которого состоит из восьми этапов:

— формулировка миссии предприятия;

— постановка целей;

— оценка и анализ внешней среды;

— управленческое обследование предприятия;

— анализ стратегических альтернатив;

— выбор стратегии;

— реализация стратегии;

— оценка стратегии.

Стратегический анализ подразумевает:

1) Анализ внешней среды – обеспечивает оценку внешних по отношению к предприятию факторов, чтобы определить возможности и угрозы по трем направлениям: изменения, которые могут воздействовать на стратегию; факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии; факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия.

В процессе анализа необходимо определить:

— положение предприятия в настоящее время;

— желательное положение предприятия в будущем;

— предложения относительно мер, необходимых для достижения желательного положения предприятия.

2) Управленческое обследование предприятия – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление его стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае обследование включает пять факторов: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, культура и образ (имидж предприятия).

3) Анализ стратегических альтернатив. С экономической точки зрения руководство предприятия использует четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетание стратегий по отдельным группам товаров и услуг и реализуют стратегию роста.

Стратегический анализ завершается выбором стратегии.

Выбор стратегии

Для выбора стратегии по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнить анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется руководством предприятия, которому необходимо представить некоторое ограниченное число вариантов, наиболее важными из которых являются:

— вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста при определенном уровне рентабельности продаж и активов, удовлетворительном уровне ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности;

— вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста и удовлетворительном уровне ликвидности, платежеспособности, эффективности использования активов и рыночной активности.

Таким образом, первый вариант возможен при наличии реальных возможностей эффективного роста с высокими темпами; второй вариант реализуется при необходимости концентрации финансовых ресурсов для проведения мероприятий, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в рыночной среде. Задача стратегического планирования – обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегический анализ включает: анализ внешней среды, управленческое обследование предприятия, анализ стратегических альтернатив. Он завершается выбором стратегии.

2.3 Финансовый план и задачи анализа при бизнес-планировании

Финансовый план – важнейшая часть бизнес-плана, так как он характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта. В состав финансового плана должны входить три главных бюджета предприятия: бюджет прибылей и убытков, бюджет денежных средств и плановый баланс. Финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать (6, с.77).

План должен содержать данные об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на оборудование и на оплату труда и других ключевых расходах, а также подробный операционный анализ доходов и расходов, формирования чистой прибыли предприятия. Финансовые результаты первого года реализации проекта следует просчитывать и представлять помесячно, второго года – по кварталам, а третьего и последующих годов – по результатам года.

Финансовый план составляется в несколько этапов:

1) Прогноз объемов реализации – основа финансового плана. Для его составления необходимо определить:

— реализацию продукции или услуг на соответствующих рынках для каждого года;

— стоимость продукции или тариф для каждой услуги для каждого рынка;

— общий объем реализации в денежном выражении для каждого рынка;

— общий объем реализации для всех рынков для каждого года;

— общий объем реализации на 5 – 10 лет для каждого рынка.

2) Расчет затрат на реализацию товаров и услуг – осуществляется в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации услуг.

3) Субподряды – описывают контрагентов и субподрядчиков, распределение контрактов с субподрядчиками во времени и рассчитывают затраты на субподряды по всем календарным периодам.

4) Расчет затрат на создание производственной базы – осуществляется в соответствии со сложившимися ценами, действующими нормативами на проведение строительно-монтажных работ и условиями поставок машин и оборудования. Затраты рассчитываются по годам, а в течение первого года – по кварталам.

5) Расчет обеспеченности материальными ресурсами – сырьем, энергией, водой. Рассчитывают также затраты на запасные части и эксплуатационные материалы на первые пять лет по календарным периодам.

6) Расчет обеспеченности трудовыми ресурсами – расчет численности руководителей и специалистов, производственных рабочих, определение форм привлечения персонала необходимой квалификации и затраты на обеспечение производственного процесса персоналом на пять лет по календарным периодам.

7) Расчет статей издержек – определяются размеры статей постоянных издержек (не зависящих от объема производства) и статей переменных издержек (пропорционально объему производства) на пять лет по годам.

Расчет планируемой прибыли и налогов – расчеты выполняются на все календарные периоды плана.

9) Анализ критического объема реализации. Критический объем – это уровень выручки, которая точно покрывает общие издержки. Это чрезвычайно упрощенный прием анализа, который рекомендуют очень часто, но на самом деле, он справедлив только для однопродуктных предприятий, действующих на рынках чистой конкуренции (2, с.276).

Завершается финансовый план описанием источников финансирования по всем календарным периодам проекта, анализом будущего финансового состояния предприятия и эффективности инвестиционных проектов.

Таким образом, финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать. Финансовый план характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта и поэтому является важнейшей частью бизнес-плана.

АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС-ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ НА МАТЕРИАЛАХ ООО «Брус»

Бизнес-план ООО «Брус» направлен на исполнение плановых показателей путем привлечения инвестиций в производство. Предприятие планирует к производству продукцию: срубы бревенчатых домов ручной работы на европейском уровне качества.

Инвестору на выбор предлагаются три маркетинговые стратегии:

— «Лидер»: мощность предприятия – 30 000 м ² срубов в год, объем инвестиций – 7500 тыс. руб.;

— «Сильный конкурент»: мощность предприятия – 20 000 м ² срубов в год; объем инвестиций – 4500 тыс. руб.;

— «Мелкий субподрядчик» : мощность предприятия – 7 000 м ² срубов в год; объем инвестиций – 930 тыс. руб.

По экспертной оценке риск инвестирования средств в данное производство составляет около 10% (90% вероятности высокодоходного вложения средств). Период планирования – 27 месяцев.

Проанализируем выполнение финансового плана ООО «Брус» и рассчитаем отклонения фактических показателей о плановых в натуральном и процентном выражениях. Проведем анализ, опираясь на основные показатели финансового плана предприятия, приведенные в таб. 3.1.

Инвестор выбрал маркетинговую стратегию «Сильный конкурент», объем инвестиций составил 4491 тыс. руб., а планируемый объем инвестиций был 4500 тыс. руб. Следовательно, отклонение -9 тыс. руб., а выполнение плана составит 99,8%.

Отклонение чистой прибыли на конец периода составило -20 тыс. руб., выполнение плана – 99,8%.

Рентабельность производства показывает удельный вес прибыли от реализации в каждом рубле себестоимости реализованной продукции, служит характеристикой эффективности управления и правильности выбранной стратегии (7, с.286). Соотношение относительно невысокой рентабельности производства и высокой доходности инвестиций объясняется небольшой фондо- и капиталоемкостью проекта. Годовой оборот средств более чем в десять раз превосходит объем капиталовложений в производство, что характерно для строительной отрасли, ведущий работы на средства заказчика.

Таблица 3.1 Сводные данные о выполнении основных плановых показателей финансового плана ООО «Брус»

Показатель	Единица измере-ния	План	Факт	Отклонение от плана (гр.2-гр.1)	Выполнение плана, % (гр.2/гр.1 )х х100%
А	Б	1	2	3	4
1. Объем инвестиций	тыс. руб.	4500	4491	-9	99,8
2. Чистая прибыль на конец периода	тыс. руб.	13316	13296	-20	99,8
3. Рентабельность производства на конец периода	%	10,86	10,86	0	100
4. Свободные ДС на конец периода	тыс. руб.	8152	8200	48	100,6
5. Дисконтированный ЧПДС на конец периода	тыс. руб.	8485	8461	-24	99,7
6. Дисконтированная остаточная стоимость проекта на конец периода	тыс. руб.	540	460	80	85

Анализ прибыльности и сальдо денежных потоков показывает, что к середине второго года у предприятия образуется много свободных денежных средств, полученных за счет прибыли. В финансовом плане не рассмотрено использование этих средств, однако принять решение об их использовании для развития предприятия можно позже, когда будут известны изменения, произошедшие на рынке. Свободные денежные средства обеспечивают гибкость предприятия. Отклонение от плана данного показателя составило 48 тыс. руб., а выполнение плана – 100,6%.

Чистый поток денежных средств (ЧПДС) отличается от сальдо денежных потоков на величину инвестиционных затрат. Дисконтированный ЧПДС показывает стоимость будущих денег сегодня. Как видно из таб. 3.1, отклонение данного показателя составило -24 тыс. руб., а выполнение плана – 99,7%.

Остаточная стоимость проекта невелика, поскольку в производстве используется небольшое количество основных фондов и собственных оборотных средств. Отклонение на конец периода составило -80 тыс. руб., следовательно, выполнение плана – 85%.

Таким образом, отклонения фактических показателей от плановых изменяются от 85% до 100,6%, что показывает небольшое отклонение от запланированных показателей. В целом, на основе финансового плана проект можно охарактеризовать как доходный, причем доходы от него могут поступать инвестору не на ограниченном промежутке времени, а в течение всего срока деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики планирование является основным фактором экономии материальных и финансовых ресурсов в будущем. Поэтому предприятия, которые имеют четко разработанную структуру стратегических и оперативных планов работы, в большей степени застрахованы от возможных срывов в работе, обусловленных влиянием внутренних и внешних факторов. Таким образом, планирование – это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

В основу планирования положены следующие принципы: принцип обоснованности целей и задач организации; принцип системности; принцип научности; принцип непрерывности; принцип сбалансированности плана. Также, в зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Бизнес-план – это краткое, точное и ясное описание целей предполагаемого бизнеса, а также условий их достижения. Цель разработки бизнес-плана – спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Кроме того, бизнес-план является инструментом привлечения ресурсов, обеспечения инвестиционной привлекательности и средством воздействия на потенциального инвестора.

Разработка бизнес-плана предусматривает несколько этапов:

сбор информации о требованиях к бизнес-планам в избранной отрасли и масштабах деятельности, а также о требованиях предполагаемых инвесторов;

выявление целей подготовки бизнес-плана;

точное определение инвесторов, которыми могут быть крупные предприятия (корпорации, которые рассматривают бизнес-планы, предлагаемые их структурными подразделениями, банки, международные финансовые организации, занимающиеся финансированием развития), будущие партнеры или акционеры (крупные предприятия и предприниматели, действующие в отрасли или регионе);

определение общей структуры создаваемого плана;

сбор информации для разработки каждого раздела плана;

непосредственное составление бизнес-плана специалистами по планированию и аналитиками под руководством того лица, которое будет управлять реализацией плана;

анализ, который является предварительной экспертизой плана.

Содержание бизнес плана включает в себя: титульный лист; оглавление; резюме; история предприятия; описание продуктов – товаров и услуг; анализ положения дел в отрасли; оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии; производственный план; план маркетинга; организационный план.

Каждому разделу бизнес-плана соответствуют различные задачи экономического анализа. К основным методам планирования относятся: нормативный, балансовый, экстраполяции, интерполяции, факторный, матричный, экономико-математического моделирования. Также используются метод планирования «от достигнутого» и планирование путем моделирования экономической динамики, применение экспертных методов. Кроме того, маркетинговый анализ является одним из основных компонентов оптимального и теоретически обоснованного планирования.

Концепция стратегического планирования – это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование в условиях рынка. Она должна служить основой формирования бизнес-планов. Современная задача стратегического планирования – обеспечить гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование состоит из следующих этапов: формулировка миссии предприятия; постановка целей; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование предприятия; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии.

Стратегический анализ подразумевает:

анализ внешней среды;

управленческое обследование предприятия;

анализ стратегических альтернатив.

Стратегический анализ завершается выбором стратегии, для которого по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнить анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется руководством предприятия.

Кроме того, важнейшей частью бизнес-плана является финансовый план, так как он характеризует коммерческие результаты предлагаемого проекта. В состав финансового плана должны входить три главных бюджета предприятия: бюджет прибылей и убытков, бюджет денежных средств и плановый баланс. Финансовый план должен включать все основные предположения о возможных вариантах хозяйственной деятельности и краткий обзор условий, в которых планируется действовать.

Финансовый план составляется в несколько этапов:

прогноз объемов реализации;

расчет затрат на реализацию товаров и услуг;

субподряды;

расчет затрат на создание производственной базы;

расчет обеспеченности материальными ресурсами;

расчет обеспеченности трудовыми ресурсами;

расчет статей издержек;

расчет планируемой прибыли и налогов;

анализ критического объема реализации.

На материалах ООО «Брус» был произведен анализ структуры бизнес-плана, рассмотрен финансовый план организации, проанализированы показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Также были рассчитаны отклонения фактических показателей от плановых. Таким образом, можно сделать вывод о том, что бизнес-план ООО «Брус» является доходным, а отклонения фактических показателей от плановых относительно небольшие.

Таким образом, в курсовой работе достаточно подробно говорится о структуре бизнес-планов и роли анализа в определении плановых показателей, рассматриваются методологические основы анализа бизнес-планирования. Также проводится анализ структуры бизнес-плана организации на материалах ООО «Брус».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятий. – М.: Дело и сервис, 2006.

2. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.

3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2006.

4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 2005.

5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2006.

6. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2007.

7. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы: Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004.

8. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. / А.М. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева. – М.: КНОРУС, 2008.

9. Кондратьев Н.Д. Проблемы экономической динамики. – М.: Экономика, 2006.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2007.

11. Любшин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова Г.В. Анализ финансово-экономической деятельн6ости предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

12. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. – М.: Высш. шк., 2004.

13. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. – М.: Академический проект, 2006.

14. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 2005.

15. Экономика предприятия. / Под ред. Проф. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, м. Швайтцера: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Роль бизнес-планирования в стратегическом планировании экономической деятельности предприятия

1.2 Понятие бизнес-плана. Цель, задачи и особенности составления

1.3 Разработка бизнес-плана с помощью программы ProjectExpert6.0

Глава 2. Структура и содержание бизнес-плана

2.1 Механизм разработки бизнес-плана

2.2 Финансовый план – важнейший раздел бизнес-плана

Глава 3. Разработка бизнес-плана деятельности ООО Центр «Электронная информационно-маркетинговая система»

3.1 Характеристика предприятия

3.2 Основные направления бизнес-планирования на ООО Центр «Электронная информационно-маркетинговая система»

3.3 Выводы и предложения

Заключение

Библиографический список литературы

Введение

Тема бизнес-планирования одинаково важна как для тех, кто только собирается создавать новое предприятие, так и для тех, кто уже не новичок в бизнесе, однако хочет расширить его объемы, видоизменить или дополнить направления своей деятельности.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем  не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной.

Каждый предприниматель, как начинающий, так и опытный, должен не только ясно представлять себе потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах и источники их получения, но и уметь четко рассчитывать эффективность использования этих ресурсов в процессе произ­водственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Невозможно добиться стабильного успеха в бизнесе без четкого планирования своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии существующих форм предпринима­тельства имеются ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности, а, следовательно, уменьшить риск возможного банкрот­ства.

Объектом курсового проекта является методика разработки бизнес-плана.

Предметом курсового проекта является организация бизнес-планирования на предприятии по оказанию информационных услуг «Электронная информационно-маркетинговая система».

Методы: математический метод, метод сравнительного анализа.

Цель данного курсового проекта – изучить механизмы бизнес-планирования в экономической деятельности предприятия.

Задачи курсового проекта:

1. изучить литературные источники;

2. дать характеристику бизнес-плана, его значение;

3. проанализировать бизнес-планирование с точки зрения значимости для ведения экономической деятельности предприятия.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Роль бизнес-планирования в стратегическом планировании экономической деятельности предприятия

Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от того, насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предприятия.

Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и сложных задач менеджмента фирмы. При этом следует учитывать, что в сфере интересов потенциального инвес­тора оказываются практически все аспекты экономической деятельности предприятия, начиная от окружающей социально­-экономической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения, состояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта.

При привлечении внешних инвестиций предпринимателю необходимо учитывать, что потенциальных кредиторов (инвесторов) фирмы в первую очередь интересуют ответы на два самых главных для них вопроса: «Что они получат при успешной реализации проекта?» и «Каков риск потери ими вложенных денег?» Следовательно, предприниматель должен показать инвестору или партнеру суть своего бизнеса, подготовив ряд вариантов, демонстрирующих им преимущества предлагаемого партнерства и, самое главное, доходы (минимальные, наиболее вероятные и максимальные), которые они получат.

Комплексность данной задачи предъявляет особые требования к создаваемому руководством фирмы хозяйственному механизму, который должен обеспечить наиболее быструю адаптацию деятельности фирмы к изменяющимся внешним условиям макро- и микросреды за счет применения современных методов стратегического планирования.

Стратегическое планирование— это управленческая деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными материальными и технологическими возможностями и шансами в сфере маркетинга и по достижению стратегического преимущества перед конкурен­тами.

Таким образом, смысл стратегического планирования состоит в:

1) создании условий для сдерживания стремления руководителей только к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей фирмы;

2) ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений макро- и микросреды фирмы, чем на реагирование на уже произошедшие изменения;

3) определении условий для установления обоснованных приоритетов распределения обычно ограниченных производственных ресурсов с целью их мобилизации для достижения поставленных конкретных целей;

4) уменьшении риска в хозяйственной деятельности и обеспечении концентрации имеющихся ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является бизнес-план.

Бизнес-планирование позволяет менед­жерам и экономистам не только обосновать необхо­димость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях./7/

Бизнес-план представляет собой документ, содер­жащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерче­ского проекта или создания нового предприятия. Бизнес-планы являются для наших производите­лей новым видом внутрихозяйственного или внутри­фирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

Разработка бизнес-плана позволяет получить от­веты на следующие вопросы: как начать бизнес, как эффективно организовать производство, когда бу­дут получены первые доходы, в какие максимально быстрые сроки можно будет расплатиться с кредиторами, как уменьшить возможные риски.

В рекомендациях некоторых разработчиков бизнес-планов приводятся и другие разделы, например инвестиционный план./4/

Бизнес-план, в отличие от внутрипроизводственного планирования, включает не весь комплекс общих целей предприятия или корпорации, а одну из важнейших задач, определяющих конкретное содер­жание планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, оценивая перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее.

Бизнес-план ориентируется главным образом на разработку новой стратегии, или тактики развития предприятия, тогда как обычное планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.

Бизнес-планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя — учредителя фирмы.

Отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес-планов применительно к нашим условиях рыночных отношений.

Таким образом, бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.

1.2 Понятие бизнес-плана. Цель, задачи и особенности составления

Бизнес-план– это документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществлять для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предприятия. Составлять его рекомендуется на 3-5 лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее – в годовом разрезе.

Бизнес-план необходим:

—     для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;

—     для выполнения функции планирования;

—     для оценки и контроля процесса развития основной деятельности предприятия;

—     для привлечения денежных средств;

—     для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.).

Цель разработки бизнес-плана— дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, т. е. спрог­нозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению./7/

Побудительными причинами планирования предпринимателем своей деятельности можно считать следующие три:

1) сам процесс бизнес-планирования, включая анализ идеи, заставляет объективно, критически и беспристрастно взглянуть на свой бизнес со всех его сторон. План — это хорошо проложенный маршрут, отражающий очередность действий и приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и способствующий предотвращению ошибок при его реализации;

2) бизнес-план является тем рабочим инструментом, который при надлежащем использовании может помочь опе­ративно контролировать и управлять фирмой;

3) законченный бизнес-план является средством для доведения идей своего бизнеса до всех заинтересованных лиц (банковского менеджера, других финансовых инвесторов, государственных учреждений, профессиональных консультантов и др.), включая работников фирмы./6/

Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи:

—    определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

—    сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

—    выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также, оценить издержки по их созданию и реализации;

—    оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

—    определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т. п.;

—    обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жест­кой конкуренции;

—    добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;

—    оценить материальное и финансовое положение фирмы.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.

Поэтому лучше не пожалеть времени и средств и заняться бизнес-планированием. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуации на рынке меняются достаточно быстро, так как разработка бизнес-плана – адаптивный процесс, в результате которого проводится регулярная корректировка решений, пересмотр системы мероприятий по выполнению конкретной программы и т. д./1/

1.3 Разработка бизнес-плана с помощью программы Project Expert6.0

В значительной степени процесс разработки бизнес-плана может быть облегчен за счет применения современных программных средств, обеспечивающих автоматизацию составления и корректировки бизнес-плана (одной из ведущих компаний в этой области является фирма PRO-INVEST Consulting, разработавшая пакет Project Expert6.0 forWindows)./5/

Программа Project Expert6.0 как инструмент финансового анализа выполняет две основные функции:

во-первых, преобразует описание деятельности предприятия с языка пользователя в формализован­ное описание денежных потоков;

во-вторых, вычисляет показатели, по которым финансовый менеджер может судить о результативности принятых решений.

Важнейшим результатом применения программы Project Expertдля разработки инвестиционного проекта является создание бизнес­-плана, удовлетворяющего стандартам UNIDO.

Построив при помощи Project Expert6.0 финансовую модель компании, представляется возможным решить следующие задачи:

—   разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу;

—   определить схему финансирования предприятия, оценить возможность и эффективность привлечения денежных средств из различных источников;

—   разработать план развития предприятия или реализации инвестиционного проекта, определив наиболее эффективную стратегию маркетинга, а также стратегию производства, обеспечи­вающую рациональное использование материальных, людских и финансовых ресурсов;

—   проиграть различные сценарии развития предприятия, варь­ируя значения факторов, способных повлиять на его финансовые результаты;

—   сформировать стандартные финансовые документы, рассчи­тать наиболее распространенные финансовые показатели, провести анализ эффективности текущей и перспективной деятельности предприятия;

—   подготовить безупречно оформленный бизнес-план инвес­тиционного проекта, полностью соответствующий международным требованиям на русском и нескольких европейских языках.

Работа с Project Expert6.0 может быть представлена в виде следующих основных шагов:

1) построение модели;

2) определение потребности в финансировании;

3) разработка стратегии финансирования;

4) анализ финансовых результатов;

5) формирование и печать отчета;

6) ввод и анализ данных о текущем состоянии проекта в про­цессе его реализации.

Построение модели

Процесс построения модели является наиболее трудоемким и требует значительной подготовительной работы по сбору и анализу исходных данных. Различные модули Project Expert6.0 независимы и доступны пользователю практически в любой последовательности. Однако отсутствие некоторых необходимых исходных данных может блокировать доступ к другим модулям программы. Независимо от того, разрабатывается ли детальный финансовый план или же производится предварительный экспресс-анализ проекта, необхо­димо в первую очередь ввести следующие исходные данные:

—   дата начала и длительность проекта;

—   перечень продуктов и/или услуг, производство и сбыт кото­рых будет осуществляться в рамках проекта;

—   две валюты расчета для платежных операций на внутреннем и внешнем рынках, а также их обменный курс и прогноз его изменения;

—   перечень, ставки и условия выплат основных налогов;

—   для действующего предприятия также следует описать состояние баланса, включая структуру и состав имеющихся в наличие активов, обязательств и капитала предприятия на дату начала про­екта.

Следующим этапом процесса построения модели является описание плана развития предприятия (проекта). Для этого необходимо ввести следующие исходные данные:

—   инвестиционный план, включая календарный план работ с указанием затрат и используемых ресурсов;

—   операционный план, включая стратегию сбыта продукции или услуг, план производства, план персонала, а также производственные издержки и накладные расходы.

Определение потребности в финансировании

Для определения потребности в финансировании следует произвести предварительный расчет проекта. В результате предварительного расчета определяется эффективность проекта без учета стоимости капитала, а также объем денежных средств, необходи­мый и достаточный для покрытия дефицита капитала в каждый расчетный период времени с шагом один месяц.

Разработка стратегии финансирования предприятия

После определения потребности в финансировании разрабатывается план финансирования. Пользователь имеет возможность описать три способа финансирования:

1) посредством привлечения акционерного капитала;

2) посредством привлечения заемных денежных средств;

3) путем заключения лизинговых сделок.

В процессе разработки стратегии финансирования проекта пользователь имеет возможность промоделировать объем и периодичность выплачиваемых дивидендов, а также стратегию использования свободных денежных средств (например, размещение денежных средств на депозит в коммерческом банке или приобретение акций сторонних предприятий).

Анализ эффективности проекта

В процессе расчетов Project Expert6.0 автоматически генерирует стандартные отчетные бухгалтерские документы:

—   отчет о прибылях и убытках;

—   бухгалтерский баланс;

—   отчет о движении денежных средств;

—   отчет об использовании прибыли.

На основе данных отчетных бухгалтерских документов осуществляется расчет основных показателей эффективности и финан­совых коэффициентов.

Пользователь может разработать несколько вариантов проектов в соответствии с различными сценариями их реализации. После определения наиболее вероятного сценария проекта он принима­ется за базовый. На основе базового варианта проекта производится анализ чувствительности и определяются критические значения наиболее важных факторов, влияющих на финансовый результат проекта.

Формирование отчета

После завершения анализа проекта формируется отчет. В Project Expert6.0 предусмотрен специальный генератор отчета, который обес­печивает компоновку и редактирование отчета по желанию пользо­вателя. В отчет могут быть встроены не только стандартные графики и таблицы, но также таблицы и графики, построенные пользовате­лем при помощи специального редактора.

Пользователь имеет возможность встраивания в отчет комментариев в виде текста./5/

Правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы, т. е. в конечном счете отвечает на самый главный для бизнесмена вопрос, стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств. Поэтому важным моментом при составлении бизнес-плана является степень участия в этом процессе самого предпринимателя. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантами со стороны, а руководителем был лишь подписан. Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов, наоборот — привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь идет о другом. Составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя целе­сообразность и обоснованность своего замысла.

Как показывает практика, потребность в подготовке бизнес-плана четко прослеживается при решении следующих актуальных задач деятельности фирмы:

1. Подготовка заявок существующих и вновь создаваемых частных и акционерных фирм на получение кредитов.

2. Обоснование предложений по приватизации государственных предприятий.

3. Открытие нового дела и определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности.

4. Перепрофилирование существующей фирмы и выбор новых направлений и способов осуществления ее деятельности.

5. Получение государственных и муниципальных дотаций.

6. Составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм.

7. Выход фирмы на внешний рынок и привлечение иностран­ных инвестиций.

Составлению бизнес-плана предшествуют следующие работы:

— анализ и оценка текущего состояния предприятия;

— анализ потребностей и проблем рынка (потребители, посредники, конкуренты, поставщики, положение предприятия на рынке);

— анализ влияния на предпринимательскую деятельность состояния отрасли, к которой принадлежит предприятие, факторов макросреды предприятия (экономических, политических, демографических, научно-технических, природных, культурных);

— определение основных направлений и формулирование количественно обоснованных целей деятельности предприятия на расчетный период;

— разработка планов действий, обеспечивающих достижение установленных целей, и определение необходимых для этого ресурсов.

Наиболее важным среди предшествующих составлению бизнес-плана этапов является выбор сферы предпринимательства и определение ее границ. Проблема рационального выбора осложняется тем, что сфер (или направлений) предпринимательской деятельности довольно много, так же как и критериев оценки их эффективности. Опыт быстрорастущих компаний показывает, что в настоящее время наиболее предпочтительными являются следующие виды бизнеса:

— оказание различных услуг;

— общественное питание;

— торговля потребительскими и продовольственными товарами;

— строительство жилья;

— туризм;

— деятельность, связанная с недвижимостью и др.

Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется с прогнозом на несколько лет. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в помесячном разрезе, особенно для первого года), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Структура бизнес-плана и его детализация определяются направленностью и масштабом задуманного дела, т. е. спецификой объекта, сферой деятельности фирмы, организационным состоянием, размерами предполагаемого рынка, наличием конкурентов и перспективами роста.

Так, например, одно дело — открыть видеотеку, другое — организовать производство какой-либо продукции.

В первом случае бизнес-план требует минимальной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать: надо только выяс­нить, где снять и как оборудовать помещение, как приобрести аппаратуру, у кого и по какой цене приобретать видеозаписи, какую установить цену на входные билеты и т. п.

Во втором случае бизнес-план необходимо разработать в полном объеме, проведя при этом достаточно трудоемкие и сложные исследования.

Однако в большинстве случаев, несмотря на значительные внешние отличия, содержание бизнес-планов и общие требования к их оформлению практически совпадают.

Так, при написании бизнес-плана необходимо учитывать следующие требования:

1. Степень детализации должна соответствовать целям плана, но не включать ничего лишнего.

2. Для удержания постоянного внимания эксперта план нужно сделать интересным и легко воспринимаемым. Необходимо использовать разговорный язык, стараться избегать специальной технической терминологии; для технической и дополнительной информации использовать приложения (первоначально они будут лишь поверхностно интересовать незнакомого с техникой финансиста).

3. Как можно чаще использовать заголовки для разделения текста, чтобы он был ясным и легко воспринимаемым.

4. При обосновании прогнозов необходимо использовать как можно больше подтверждающих фактов (собственное мнение предпринимателя и его вера не являются доказательством). Прогнозы должны быть реалистичными, а посему не слишком «унылыми» и не слишком амбициозными./1/

Глава 2. Структура и содержание бизнес-плана

2.1 Механизм разработки бизнес-плана

Бизнес-план — это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться пред­приниматель, и определяются основные способы решения этих проблем./1/

В зависимости от конкретного характера и условий предсто­ящей деятельности — объема производства, вида продукции (ус­луги), ее новизны и т.п. — состав и структура бизнес-плана могут существенно различаться, но содержательная сторона должна быть одной и той же.

Как правило, бизнес-план состоит из следую­щих разделов:

—   резюме;

—   описание продукта (услуги);

—   анализ рын­ка сбыта;

—   оценка конкурентов;

—   стратегия маркетинга;

—   план про­изводства;

—   организационный план;

—   финансовый план.

Резюме

Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес-плана, т.е. резюме, объем которого не превышает двух листов. Это дает им возможность увидеть важные особен­ности и преимущества данного проекта перед другими проекта­ми. По содержанию резюме инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять время и читать бизнес-план до конца, поэтому необходимо четко и весьма убедительно изложить основные положе­ния предлагаемого проекта, чтобы кредиторы и инвесторы смог­ли получить ответы на вопросы: «Что они получат в случае ус­пешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?»

Для ответа на поставленные вопросы в этом разделе бизнес-плана определяются все направления и сферы деятельности фир­мы. Границами сфер деятельности могут служить производимые товары, существующие сегменты рынка и технологические воз­можности самой фирмы. После определения сфер и направлений деятельности по каждому из них фирма устанавливает цели, к которым она стремится. Этими целями могут быть увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до определенной величины или повышение общего объема продаж в несколько раз, увеличе­ние роста чистого дохода, увеличение доли сервисных услуг или повышение качества продукции, а также снижение срока освое­ния новых видов продукции, проникновение на рынки и вытес­нение старых товаров.

В конце резюме отражаются финансовые результаты, кото­рые ожидаются от проекта в будущем.

Резюме составляется после составления бизнес-плана.

Описание продукта (услуги)

Первый раздел любого бизнес-плана — это описание того продукта (услуги), который предприниматель собирается производить или предоставлять. В этом разделе необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие потребности призван удовлетворять данный продукт (услуга)?

Какой полезный эффект можно получить от данного товара (услуги)?

Чем отличается данный продукт (услуга) от товара конкурента?

Полезный эффект — это то, ради чего приобретается товар. Отличительные особенности товара — это то, что делает возмож­ным получить полезный эффект. Однако не стоит уповать на исключительные достоинства товара. Лучше сделать упор на максимальное удовлетворение запросов рынка. Покупателю совершенно безразличны такие важные с точки зрения производителя свойства товара, как трудоемкость, материалоемкость, энергоемкость их изготовления, технологичность изделий в производ­стве, многие важные особенности их конструкции.

Два элемента — потребительные свойства товара и цена — являются определяющими для покупателя при совершении покупки и главными составляющими конкурентоспособности товара, отражающей его отличие от товара-конкурента.

Произ­водителю товара (услуги) всегда нужно помнить,  что в конечном итоге люди склонны покупать то, что им нравит­ся, а не то, что им предлагают. Очень важный и очень часто упуска­емый из виду момент — это наглядное изображение товара, или экземпляр изделия фирмы, или свидетельство хотя бы одного клиента, которого полностью устроили услуги, оказанные данной фирмой. Без этого и сама фирма-производитель не будет иметь полного пред­ставления о своих будущих проблемах и затратах, и его потен­циальные кредиторы и партнеры не захотят дать деньги под идею, которая не привела к появлению хотя бы одного экземпляра товара или услуги. Поэтому всегда целесообразно иметь образ выпускаемой продукции, доведенный до товарного вида, фотогра­фию либо рисунок товара, дающие о нем достаточно четкие пред­ставления, или детальное описание предоставляемых услуг.

В этом же разделе следует охарактеризовать основные каче­ства товара (услуги), его внешний вид, если необходимо — и упаковку, и сервисное обслуживание. На этом этапе целесооб­разно прикинуть цену товара и затраты, которые необходимо будет осуществить при его изготовлении, что позволит опреде­лить предполагаемую прибыль, а значит, и шансы на успех или неудачу.

Анализ рынка сбыта

Второй раздел бизнес-плана — изучение рынка товара или ус­луги. Недостаточный анализ рынка и потенциальных потребите­лей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т.д. — одна из наиболее частых причин неудач в бизнесе. Поэтому прежде чем поставить дело на «широкую ногу» и заняться им всерьез, следу­ет тщательно изучить рынок. Это даст возможность определить круг потребителей, емкость рынка товара (услуги) и, следователь­но, объемы их производства и реализации, необходимые для это­го ресурсы.

Если трудно провести достоверные исследования рынка либо они стоят достаточно дорого и не по карману начинающему предпринимателю, можно изготовить пробную партию товара, реализация которого даст ценную информацию о рынке, особенно если сам предприниматель примет непосредственное участие в продаже това­ра или оказании услуг.

При этом предпринимателю целесообразно обратить внимание на следующее:

—   насколько часто и охотно покупатели приобретают его то­вар или обращаются в его фирму за услугами;

—   кто именно покупает его товар или обращается к нему за услугами, что именно привлекло;

—   сколько времени потребовалось для реализации всей партии товара или оказания одной услуги;

—   как реагируют покупатели на цену его товара. Можно поиграть с ценой товара и посмотреть, повлияет ли ее снижение на скорость продажи и расширение круга потребителей.

Таким образом, из пробной продажи необходимо получить максимум интересующей информации. Полезно поинтересо­ваться у потребителей, какие изменения внесли бы они во внешний вид, качественные параметры, упаковку, оказание сервис­ных услуг. При этом не обязательно стремиться удовлетворить интересы и запросы всех потребителей сразу. Необходимо нацелить товар или услугу на определенную группу покупателей, на их потреб­ности и вкусы, направить совершенствование изделий и услуг, завоевать определенную нишу на рынке данного това­ра (услуги) и стараться ее удержать.

Оценка конкурентов

Третий раздел бизнес-плана посвящается анализу конкурен­тов. Не следует думать, что в условиях нашего ненасыщенного рынка такой анализ является напрасной тратой времени, сил и средств. Ведь ситуация может измениться в любой момент, а ориентировать свой бизнес следует с расчетом на будущее. Так что стоит позаботиться и об этом разделе бизнес-плана. В нем необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто является конкурентом сегодня и в каком состоя­нии его дела: стабильны, на подъеме или идут на спад?

Каковы отличия данного товара (услуги) от аналогичных товаров (услуг) конкурентов?

Каковы, хотя бы в общих чертах, шансы и возможности появления новых конкурентов?

В чем рассчитывается их превзойти?

Цель данного раздела — облегчить выбор подходящей такти­ки конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от чужих промахов. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ дей­ствий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, дабы успешнее противо­стоять своим соперникам. Причем такой анализ необходимо вес­ти постоянно хотя бы потому, что рынки пребывают в постоян­ном изменении, и чей-то успешный дебют привлекает новых кон­курентов.

«Воевать на два фронта» трудно. Поэтому необходимо сделать акцент на те стороны деятельности, где наблюдается определенное преимущество перед конкурентами (высокое качество продукции и обслуживания, опытный персонал), попытаться сопоставить свои достоинства с уязвимыми моментами в деятельности сопер­ника (конечно, при условии, что они известны).

Если четко ответить на вопросы указанных трех разделов бизнес-плана, то должно сложиться определенное представление о той рыночной нише, которую хотелось бы заполнить, орга­низуя свой бизнес.

Следующий раздел бизнес-плана направлен на то, чтобы ответить на вопрос: какие практические шаги необходимо осуществить, чтобы реально занять определенное место на рынке?

Стратегия маркетинга

Четвертый раздел — это план маркетинга. В наиболее общем виде маркетинг представляет собой взаимосвязь двух сторон: всеобъемлющее изучение рынка и потенциальных потребителей и всестороннее продвижение товаров (услуг) к этому потенциаль­ному потребителю. «Производить то, что покупается, а не про­давать то, что производится» — главная формула маркетинга. Поскольку в предыдущих разделах, так или иначе, была сделана оценка потребителей и конкурентов, в этом разделе бизнес-плана больше всего должна интересовать вторая часть маркетинга: как осуществить производство и довести продукт до потребителя.

Произвести товар, по своим параметрам соответствующий запросам покупателя, это лишь полдела. Его нужно доставить потенциальному потребителю и создать условия для превраще­ния потребности в реальный спрос. Коммерческий успех фирмы в большей степени зависит от того, насколько рационально организовано движение продукции в сфере обращения. По мнению маркетологов, товародвижение по значению уступает только качеству продукции как основной причины выбора поставщиков.

Основные элементы здесь следующие.

1. Схема распространения товара:самостоятельно, через оптовые организации, магазины и т.д.

2.Ценообразование: как определять цену товара (услуги), каков уровень предполагаемой прибыли, в каких преде­лах возможно уменьшить цену, чтобы она давала возможность оку­пить расходы и получить достаточную прибыль.

3.Реклама: сколько средств возможно выделить на это, в какой форме и какими средствами рекламировать свой бизнес.

4.Методы стимулирования потребителей: как и за счет чего  привлечь новых покупателей — расширять районы сбыта, увеличивать производство, совершенствовать товар (ус­лугу), предоставлять гарантии или дополнительные услуги клиентам и т.д.

5.Формирование и поддержание хорошего мнения: как и какими средствами возможно добиться устойчи­вой репутации своих товаров (услуг) и самой фирмы.

План производства

Пятый раздел бизнес-плана — план производства — содержит описание всего производственного процесса. Он готовится толь­ко теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуги.

Главная задача раздела — подтвердить расчетами, что созда­ваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым каче­ством.

Здесь, прежде всего, нужно ответить на следующие вопросы:

Где будут производиться товары — на действующем или на вновь создаваемом предприятии?

Какие для этого потребуются мощности сегодня и в дальнейшем?

Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие детали?

Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Одновременно решается вопрос о контроле за качеством выпускаемой продукции.

Если предполагается создать не производственное предприя­тие, а торговую точку, то данный раздел можно назвать «торго­вый план» и описать в нем процедуру закупки товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и план складских поме­щений. В этом случае надо ответить на следующие вопросы:

У кого предполагается закупать товар?

Есть ли подходящее помещение для магазина и для склада?

Завершить данный раздел бизнес-плана необходимо оценкой возможных издержек производства и их изменений в перспективе.

Организационный план

Шестой раздел бизнес-плана — это организационный план, в котором речь идет о том, с кем организуется дело и как планируется наладить его бесперебойное и успешное функционирование. В этом разделе необходимо решить следую­щие вопросы:

Какие специалисты понадобятся для успешного ведения

дела?

На каких условиях будут привлекаться специалисты — на постоянную работу, по контракту, в качестве совместителей?

Как будет оплачиваться труд каждого работника фирмы, на каких принципах и условиях будет осуществляться стимулирование?

Следует отметить, что к найму дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доход­ность фирмы. Поэтому прежде чем принимать на работу новых людей, необходимо подумать, насколько это оправдано. Только тщательный отбор кандидатуры на место может дать желаемый результат.

Заработная плата служащих относится к разряду постоянных издержек, поэтому необходима твердая уверенность в их целесообразности.

Другой важной проблемой предпринимательства является вопрос о том, с кем иметь дело, кого взять в компаньоны. Опыт показывает, что вступать в бизнес, организовывать свое дело сле­дует только с хорошо известными людьми, единомышленника­ми, инициативными, стремящимися к успеху, на которых вы мо­жете положиться и доверить любой вопрос совместного предпри­нимательства. Лучше, если компаньоны в различных сторонах своей деятельности будут дополнять друг друга. Это хороший залог успеха вашей фирмы.

В целях четкости и согласованности работы необходимо определить организационную схему фирмы, указать, кто и чем бу­дет заниматься, кто и как будет осуществлять координацию, кон­троль и взаимодействие всех работников фирмы.

Нередко этому разделу бизнес-плана не уделяется должного внимания, и организационная неразбериха служит одной из при­чин неудач в бизнесе./1/

2.2 Финансовый план – важнейший раздел бизнес-плана

Седьмой раздел бизнес-плана — финансовый план. Он обоб­щает в стоимостном выражении возможные результаты приня­тых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.

Финансовый план включает: расчет величины и определение источника получения средств, необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.

В том случае, если собственных средств для организации дела не хватает, приходится прибегать к кредитам. Однако прежде чем взять кредит, необходимо просчитать свою потребность в заем­ных средствах и соизмерить ее с возможностями своевременного погашения ссуды, тем более что кредит сейчас выдается в основ­ном на короткий срок и под высокие проценты.

Прибегая к ссуде или вкладывая собственные средства, необходимо знать, как «сработают» эти деньги, какой доход принесут. Важно убедиться, что прибыль от использования кредита окажется выше затрат по его привлечению.

Другой способ привлечения необходимых средств — найти партнера, желающего вложить свои деньги, тот или иной капи­тал (здание, оборудование и т.д.) в дело. Правда, в этом случае возникает так называемая партнерская собственность, и доход от бизнеса делится либо поровну, либо в зависимости от величи­ны вложенного капитала, в том числе и акционерного.

Прогноз объема реализации даст представление о доле рын­ка, которая будет охвачена выпускаемой продукцией.

Баланс денежных доходов и расходов — это документ, определяющий сумму денег, вкладываемых в проект с разбивкой по вре­мени от момента начала организации фирмы. Главной задачей баланса является проверка синхронности поступления денежных средств от реализации продукции и их расходования, т.е. определение достаточности этих средств на каждый момент времени.

Таблица доходов и затрат показывает: доходы от продажи товаров, издержки от их производства, суммарную прибыль от продаж, общепроизводственные расходы (по видам), чистую прибыль.

Сводный баланс активов и пассивов фирмы составляется на начало и конец первого года существования проекта. Он служит основой для оценки специалистами коммерческих банков добротности источников финансирования и целесообразности вложения капитала.

Раздел рекомендуется заканчивать графиком безубыточнос­ти. График дает возможность определить объем производства (критическую программу), при котором фирма начнет получать прибыль./1/

Квалифицированное решение финансовых вопросов — одна из самых ответственных проблем для предпринимательства. От этого в значительной степени зависят прибыльность деятельно­сти предпринимателя, успех дела.

Однако нередко стремление предпринимателя все сделать самому, нежелание перепоручить что-либо кому-либо приводят не к самым лучшим результатам. А поскольку речь идет о таком специфическом вопросе, как финансы, где требуются специаль­ные знания, то неудачные решения в этой области могут приве­сти к плачевным результатам или к потере части прибыли.

Чтобы избежать такого нежелательного варианта, целесооб­разно в случае необходимости прибегать к услугам толкового финансиста. Конечно, это дополнительные расходы, но они с лихвой окупятся нахождением с помощью специалиста более выгодного варианта действий.

Таким образом, в результате проделанной работы соста­влен план действий по достижению поставленных целей.

Разра­ботка бизнес-плана дает возможность трезво оценить свое пред­приятие, выявить его слабые и сильные стороны, определить, что потребуется для осуществления деятельности фирмы, оценить открывающиеся перспективы, предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться до при­чин затруднений, а значит, найти пути их устранения. Если зате­ваемое дело находится на грани банкротства, план объяснит, почему дешевле отказаться от сомнительной затеи, чем на собственном опыте учиться тому, чему план научил бы в течение нескольких часов сосредоточенной работы по его составлению.

Истинный предприниматель тем и отличается, что не пасует перед трудностями, сохраняет веру в себя и свое дело при неуда­чах, не боится в очередной раз начать все сначала. Неутомимость, наличие и использование своеобразного внутреннего подзавода позволяют ему справиться с собственной неопределенностью и спадом в настроении и работе и, в конечном счете, добиться желаемого результата, испытывая на своем пути не только огорчения, но нередко и огромное удовольствие, ведь деньги не являются единственным мотивирующим фактором для предпринимателя./7/

Глава 3. Разработка бизнес-плана деятельности ООО Центр «Электронная информационно-маркетинговая система»

3.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью электронная информационно-маркетинговая система «ЭИМС» по оказанию услуг информационно-маркетингового и телекоммуникационного обеспечения субъектов рынка г. Тверь и Тверской области. Деятельность предприятия будет осуществляться руководителем проекта и двумя наемными специалистами.

В связи с быстрым устареванием справочной информации, нецелесообразностью размещения в справочниках конкретных деловых предложений, неразвитостью сети Интернет на территории России и неполнотой содержащихся в глобальной сети данных о российских производителях товаров и услуг позволяют сделать вывод о том, что специализированная информационная система, содержащая полную и оперативную информацию о российском рынке и обладающая инструментами прямого информационного обмена, будет востребована российскими производителями.

Основная идея— Центр ЭИМС на платной основе предоставляет предприятиям и организациям доступ к информационному ресурсу и инструментам ЭИМС. Каждому клиенту-пользователю устанавливается программное обеспечение ЭИМС.

Основные цели:

—   Освоение рынка информационно-маркетинговых услуг и телекоммуникационных технологий

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в маркетинговой информации.

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в предоставлении широкому кругу потенциальных партнеров информации о предлагаемых и потребляемых ими продуктах и услугах.

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в нахождении потенциальных партнеров, потребляющих предоставляемые данными предприятиями и организациями продукты и услуги.

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в нахождении потенциальных партнеров, предоставляющих потребляемые данными предприятиями и организациями продукты или услуги.

—    Удовлетворение потребности предприятий и организаций в телекоммуникационном обеспечении деловых контактов.

—    Предоставление предприятиям и организациям комплекса высококачественных услуг.

—   Предложение новых возможностей на рынке услуг информационного обеспечения и услуг телекоммуникаций.

—   Создание дополнительных рабочих мест.

3.2 Основные направления бизнес-планирования на ООО Центр «Электронная информационно-маркетинговая система»

Совокупная стоимость проекта: 5000 долл. США

Предполагаемые источники инвестиций: кредит под залог; ссуда из Фонда поддержки малого бизнеса и собственные сбережения.

Основные статьи расходов: аренда помещения, ремонтные работы, закупка оборудования, мебель и стажировка персонала.

Слоган: «Если есть новые вопросы, значит, есть новые ответы!»

 Значение проекта для Твери.

Предприятия и организации города будут иметь возможность использования современных информационно-маркетинговых услуг и услуг телекоммуникаций, будет возможность изучения спроса и предложения любой группы товаров и услуг, будут созданы условия для полной оценки эффективности работы в любой отрасли, будут снижены издержки предприятий, организаций, администрации, связанные с деятельностью в информационной сфере, будет усовершенствована информационная основа принятия решений по управлению экономической деятельностью для предприятий, организаций и администрации, будут созданы дополнительные возможности для развития внутрирегиональной и межрегиональной торгово-производственной кооперации, будут созданы новые рабочие места, в бюджет города поступят дополнительные отчисления в виде налогов.

Резюме

1. Характеристика предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью электронная информационно-маркетинговая система «ЭИМС» по оказанию услуг информационно-маркетингового и телекоммуникационного обеспечения субъектов рынка г. Тверь и Тверской области. Деятельность предприятия будет осуществляться руководителем проекта и двумя наемными специалистами.

2. Идея.

В связи с быстрым устареванием справочной информации, нецелесообразностью размещения в справочниках конкретных деловых предложений, неразвитостью сети Интернет на территории России и неполнотой содержащихся в глобальной сети данных о российских производителях товаров и услуг позволяют сделать вывод о том, что специализированная информационная система, содержащая полную и оперативную информацию о российском рынке и обладающая инструментами прямого информационного обмена, будет востребована российскими производителями.

Основная идея— Центр ЭИМС на платной основе предоставляет предприятиям и организациям доступ к информационному ресурсу и инструментам ЭИМС. Каждому клиенту-пользователю устанавливается программное обеспечение ЭИМС.

Основные цели:

—   Освоение рынка информационно-маркетинговых услуг и телекоммуникационных технологий

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в маркетинговой информации.

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в предоставлении широкому кругу потенциальных партнеров информации о предлагаемых и потребляемых ими продуктах и услугах.

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в нахождении потенциальных партнеров, потребляющих предоставляемые данными предприятиями и организациями продукты и услуги.

—   Удовлетворение потребности предприятий и организаций в нахождении потенциальных партнеров, предоставляющих потребляемые данными предприятиями и организациями продукты или услуги.

—    Удовлетворение потребности предприятий и организаций в телекоммуникационном обеспечении деловых контактов.

—    Предоставление предприятиям и организациям комплекса высококачественных услуг.

—   Предложение новых возможностей на рынке услуг информационного обеспечения и услуг телекоммуникаций.

—   Создание дополнительных рабочих мест.

3. Перспективные возможности и стратегии.

В случае удачного развития бизнеса возможно внедрение информационно-маркетинговых систем в менее крупных городах России.

4. Предполагаемая область использования.

Потенциальные пользователи. Наиболее благоприятными рынками для реализации услуг Центра ЭИМС являются районы активной деятельности предпринимательских структур и удовлетворительного состояния телефонных линий. По видам деятельности наибольшее предпочтение как потенциальные пользователи сети и потребители услуг имеют следующие предприятия следующих отраслевых направлений: производство, строительство, переработка, оптовая торговля, услуги, информация.

5. Рекламная кампания и продвижение.

1. Три публикации тематических статей о ЭИМС в самом популярном в деловых кругах области периодическом издании.

2. Два выступления по местному радио или ТВ руководителя Центра ЭИМС в самое выгодное время.

3. Проведение двух адресных рассылок по предприятиям и организациям рекламных и ознакомительных материалов, формализованных бланков-заявок и анкет, а также условий участия в ЭИМС.

4. Публикации рекламных объявлений о проведении постоянно действующего бесплатного семинара — презентации ЭИМС в периодической печати и по областному радио (ТВ).

5. Работа и участие в региональных выставках — распространение формализованных бланков — заявок и анкет, а также демонстрация ЭИМС.

6. Конкурентные преимущества.

Ответственность за достоверность предоставляемой в ЭИМС информации. Центр формирует для каждого своего клиента — пользователя широчайший спектр возможностей по информационному обеспечению своей деятельности.

В Твери пока что нет конкурентов, предлагающих информационно-маркетинговые и телекоммуникационные услуги того объема и качества, которые отличают услуги, предоставляемые Центром ЭИМС.

7. Предполагаемые источники инвестиций.

Кредит под залог; ссуда из Фонда поддержки малого бизнеса; собственные сбережения.

8. Финансово-экономические показатели.

Цены на услуги.

Становясь клиентом Центра ЭИМС, предприятие или организация заключает договор с Центром, минимальный срок действия которого три месяца. По условиям договора предприятие осуществляет предоплату на срок минимум три месяца за возможность пользования информационно-маркетинговыми и телекоммуникационными услугами. Рекомендуемый размер ежемесячной абонентской платы составляет 50 долл. США, что составляет 150 долл. при ежеквартальной предоплате.

Подключение предприятий и организаций к системе и установка программного обеспечения ЭИМС осуществляется сотрудниками Центра бесплатно.

Прогноз объема реализации услуг.

Предполагаемый объем реализации услуг в первый месяц – 5-20 договоров, во второй – 10-50, в третий – 30-80, в четвертый – 10-50.

9. Новизна предлагаемого проекта.

Исследования показали, что абсолютное большинство потенциальных клиентов нуждаются в информационном обеспечении своей деятельности конъюнктурной рыночной информацией.

В России сегодня, нет общенациональных телекоммуникационных систем, предоставляющих услуги прямого автоматического взаимодействия с удаленными массивами информации.

1. Описание проекта.

Основная идея.

Центр ЭИМС на платной основе предоставляет предприятиям и организациям доступ к информационному ресурсу и инструментам ЭИМС. Каждому клиенту — пользователю устанавливается программное обеспечение ЭИМС.

Чтобы стать пользователем сети, клиент должен иметь персональный компьютер, модем и городскую телефонную линию, а также заключить соответствующий договор с Центром. В договоре Центра с пользователем оговаривается ответственность последнего за достоверность предоставляемой в ЭИМС информации, порядок и обязательства по использованию информации в интересах всех пользователей сети, а также указываются, после соответствующей проверки, все необходимые данные, подтверждающие надежность данного клиента — пользователя. ЭИМС предполагает обязательную электронную регистрацию пользователей, которая включает почтовые и банковские реквизиты, а также набор данных, объективно отражающих текущее положение и возможности данного пользователя.

Подключая к сети клиентов с различными направлениями деятельности (торговля, производство, услуги различного вида), Центр формирует для каждого своего клиента — пользователя широчайший спектр возможностей по информационному обеспечению своей деятельности.

Возможности ЭИМС позволяют ее пользователям:

—   предложить сразу всем партнерам — пользователям свою продукцию, товары, услуги, производственные возможности и информацию, а также описать свои потребности;

—   автоматически получать встречные предложения от любого пользователя сети;

—   заключать сделки в электронном виде в режиме «оферта – акцепт»;

—   проводить экспресс-анализ спроса и предложения любого сегмента краевого рынка;

—   вести адресную переписку в режиме электронной почты.

Новизна.

Рынок информационно-маркетинговых услуг в России представлен в основном справочными данными на различных носителях о реквизитах предприятий и производимой ими продукции, а также электронными массивами данных в глобальной сети Интернет. Быстрое устаревание справочной информации, нецелесообразность из-за длины производственного цикла размещения в справочниках конкретных деловых предложений, неразвитость сети Интернет на территории России и неполнота содержащихся в глобальной сети данных о российских производителях товаров и услуг позволяют сделать вывод о том, что специализированная информационная система, содержащая полную и оперативную информацию о российском рынке и обладающая инструментами прямого информационного обмена, будет востребована российскими производителями.

Контингент потребителей услуг.

Наиболее благоприятными рынками для реализации услуг Центра ЭИМС являются районы активной деятельности предпринимательских структур и удовлетворительного состояния телефонных линий.

По видам деятельности наибольшее предпочтение как потенциальные пользователи сети и потребители услуг имеют следующие предприятия следующих отраслевых направлений: производство, строительство, переработка, оптовая торговля, услуги, информация.

Опыт работы и исследования показали, что абсолютное большинство потенциальных клиентов нуждаются в информационном обеспечении своей деятельности конъюнктурной рыночной информацией.

Отличительные преимущества.

Ответственность за достоверность предоставляемой в ЭИМС информации. Центр формирует для каждого своего клиента — пользователя широчайший спектр возможностей по информационному обеспечению своей деятельности.

Конкуренты.

В качестве потенциальных конкурентов могут рассматриваться любые телекоммуникационные корпоративные системы на основе технологии «Клиент-Сервер», обладающие сопоставимыми с ЭИМС характеристиками и ориентированные на широкое использование, а также специализированные Интернет-сайты. В Твери на сегодня нет общенациональных телекоммуникационных систем, предоставляющих услуги прямого автоматического взаимодействия с удаленными массивами информации.

Цена товара и объем продаж.

Прогноз объема реализации информационно-маркетинговых и телекоммуникационных услуг Центром ЭИМС напрямую связан с желанием предприятий, организаций и предпринимателей региона стать пользователями этой системы и воспользоваться предоставляемыми услугами. Данный прогноз основывается на наличии реального спроса в регионе на предлагаемые предприятием услуги. Он составлен с учетом мер по стимулированию сбыта.

Становясь клиентом Центра ЭИМС, предприятие или организация заключает договор с Центром, минимальный срок действия которого три месяца. По условиям договора предприятие осуществляет предоплату на срок минимум три месяца за возможность пользования информационно-маркетинговыми и телекоммуникационными услугами. Рекомендуемый размер ежемесячной абонентской платысоставляет 50 долл. США, что составляет 150 долл. при ежеквартальной предоплате.

Подключение предприятий и организаций к системе и установка программного обеспечения ЭИМС осуществляется сотрудниками Центра бесплатно. 45 долл. США от предоплаты каждого предприятия Центр перечисляет в адрес Центрального Узла Системы. Таким образом, ежеквартальный доход Центра от подключения каждого предприятия составляет 105 долл. США, или 35 долл. ежемесячно при рекомендуемом размере абонентской платы.

2. Значение бизнеса для Твери.

Возможности предприятия позволяют быстро и качественно удовлетворить следующие потребности клиента:

1. Потребности в информации о состоянии рынка.В любое время в течение нескольких секунд клиент может получить надежные и достоверные (подписанные потенциальным деловым партнером — непосредственным автором предложения) данные о состоянии спроса и предложения на рынке по любому из более чем 46 тысяч наименований продукции, товаров и услуг. Эти данные формализованы в виде конкретных предложений о покупке (приобретении) или продаже (предоставлении) по выбранному наименованию продукции, товара или услуги. Предложения, кроме наименования продукции, товара или услуги включают все основные пункты сделки:

—   описание характеристик продукции, товара или услуги;

—   цену за единицу измерения, условия продаж;

—    количество по наличию, периодичность предоставления услуг;

—   форму оплаты;

—   норму отгрузки;

—   условия поставки продукции, предоставления услуг;

—   описание предоставляемых скидок;

—   наличие и тип сертификатов, лицензий.

2. Потребности в информации о состоятельности и надежности делового партнера. В любое время клиент может запросить и в течение нескольких секунд получить электронную анкету потенциального партнера, чье предложение вызвало интерес. Каждая электронная анкета содержит следующие, периодически проверяемые специалистами Центра, надежные и достоверные данные:

—   почтовый адрес;

—   наименование и организационная форма;

—   год основания;

—   годовой объем продаж;

—   число занятых работников;

—   должность, фамилия, имя и отчество руководителя;

—   номера телефонов, факсов и иных средств связи;

—   материнская компания;

—   продукция основного профиля деятельности;

—   постоянные потребности;

—   банковские реквизиты.

Кроме этой информации, которая, по общей договоренности является открытой для любого и о любом пользователе, каждый из них может по сети запросить у предприятия дополнительные данные, необходимые для принятия решения о сотрудничестве.

3. Потребности в быстром согласовании всех необходимых условий и заключении сделок, подписании договоров с деловым партнером.Принятая в сети формализация делового предложения уже позволяет принять решение о целесообразности работы по нему. Однако при необходимости пользователь может сформулировать собственные пожелания и передать их по электронной почте автору заинтересовавшего предложения. Единая система договоров с пользователями предоставляет возможность реализовать в договорном процессе режим «оферты – акцепта», что в значительной степени ускоряет процесс юридического оформления деловых отношений.

Таким образом, Центр, устанавливая своим клиентам программное обеспечение пользователя ЭИМС и предоставляя им право работать в системе, обеспечивает их:

—   информационным ресурсом, многократно повышающим оперативность деятельности;

—   инструментом формирования деловых контактов, оптимизирующим процесс осуществления делового взаимодействия.

Эти возможности позволяют клиентам предприятия, ставшим пользователями системы, формировать и использовать электронный информационный ресурс достоверных и ответственных деловых предложений, а также удобно, быстро, доверительно и надежно взаимодействовать между собой.

В результате реализации проекта предприятия и организации города будут иметь возможность использования современных информационно-маркетинговых услуг и услуг телекоммуникаций, будут снижены издержки предприятий, организаций, администрации, связанные с деятельностью в информационной и рекламной сфере, будет усовершенствована информационная основа принятия решений по управлению экономической деятельностью для предприятий, организаций и администрации, будут созданы дополнительные возможности для развития внутрирегиональной и межрегиональной торгово-производственной кооперации, будут созданы новые рабочие места, в бюджет города поступят дополнительные отчисления в виде налогов.

3. Экономический анализ.

Организационно-правовой формойпредприятия будет общество с ограниченной ответственностью (ООО), уставной капитал которого будет разделен на доли, определенные учредительными документами. Форма ООО наиболее отвечает целям и задачам предприятия. Участниками общества могут быть граждане и юридические лица, причем участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости внесенных вкладов. Для текущего руководства создается исполнительный орган, что позволяет оперативно решать управленческие задачи. Ведение дел осуществляется в соответствии с принятым решением исполнительного органа и не регламентировано законодательством. Требование 50%-ной оплаты уставного капитала на момент регистрации предприятия не является слишком жестким для фирмы такого масштаба и может быть удовлетворено внесением вклада в виде производственного оборудования.

Фирменное наименование: ОООЭлектронная информационно-маркетинговая система «ЭИМС».

Технология производства. Арендуется помещение для Районного Центра ЭИМС, приобретаются и устанавливаются техника и оборудование рабочих мест, каналов связи. Необходимы: сервер, рабочая станция, модем, принтер, программное обеспечение, 3 телефонные линии, сетевое оборудование.

План доходов и расходов на 7 месяцев (в долл. США)

Расчет финансовых показателей ведется без учета налогов в долларах США.

Расчет общего объема инвестиций

Расчет требований к валовой прибыли

Основной финансовой целью любого коммерческого предприятия является получение величины прибыли, достаточной для покрытия всех видов расходов и получения чистого дохода. Таким образом, правомерно задание в качестве целевого показателя объема валовой прибыли.

Итак, бизнес-проект будет осуществляться в том случае, если он гарантирует в течение 6 месяцев получение валовой прибыли в размере $26500 (в том числе 1 месяц — $500, 2 месяц — $2000, 3 месяц — $4500, 4 месяц — $5500, 5 месяц — $6500, 6 месяц — $7500). Эта сумма складывается из желаемого возмещения предпринимателям за свой труд по созданию нового предприятия, а также покрытия величины процентов по кредиту, которые они могли бы получить, вложив свободные средства в банк. Кроме того, при расчете валовой прибыли необходимо учитывать возможные неудачи проекта (риск) и источники новых инвестиций.

Расчет объема постоянных затрат.

План доходов и расходов будет составляться в следующем порядке: сначала определим величину процентов за кредит и амортизационных отчислений. Затем на основе заданных требований к величине валовой прибыли и рассчитанных постоянных затрат определим величину необходимой маржинальной прибыли. Расчеты приведем в таблице:

Структура плана доходов и расходов и расчет требований к маржинальной прибыли

Наше предприятие будет заниматься тремя видами деятельности:

1. Обслуживание клиентов.

2. Пополнение базы данных.

3. Маркетинг.

Для первого и второго вида деятельности нанимаем одного специалиста по программному обеспечению с бюджетом на месяц 205 часов и стоимостью часа работы $10 . Тогда оборот за 1 месяц по этому виду деятельности будет равен $2050 и так далее по месяцам. Прямые расходы на материалы невелики, а заработная плата за месяц составит $200. План доходов и расходов по первому и второму видам деятельности представлен в таблице:

Расчет маржинальной прибыли для 1-го и 2-го видов деятельности

Видно, что маржинальная прибыль для маркетинга должна составлять 1730-1830= -$100 в первый месяц, и т.д.

Требования к маржинальной прибыли для 3-го вида деятельности

Цены, затраты и прибыль на 1 абонента

Ниже представлены результаты расчетов по каждому виду деятельности и каждому виду товара отдельно по 6 месяцам.

Текущий бюджет 1 и 2 виды деятельности

Общий бюджет на 6 месяцев представлен в таблице:

Бюджет на 6 месяцев

Срок окупаемости проекта рассчитывается исходя из среднего объема получаемой прибыли и объема капиталовложений и равен 0,13. Может быть принят равным 2 месяцам.

Расчет точки окупаемости

Затраты постоянного характера:

 Точка окупаемости = Постоянные расходы / (Цена — Переменные расходы на ед.).

Расчет заработной платы

3.3 Выводы и предложения

Подводя итог всему вышесказанному, можно выделить ряд важных моментов.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.). Соответственно, его необходимо тщательно проработать. Причем, обязательно совместными усилиями, при участии непосредственного руководителя проекта и всех заинтересованных лиц.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана имеет ряд положительных моментов:

1) заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы;

2) позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

3) устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

4) заставляет менеджера четче и конкретнее определить цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

5) делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, т. е. уменьшает время адаптации;

6) устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей.

Подводя итоги проделанной работы, хотелось бы внести несколько предложений по составлению бизнес-плана:

Во-первых, следует давать более полный анализ потенциальных угроз из внешней среды организации, в частности конкурентов в данном роде деятельности, а также учитывать стремительно меняющуюся обстановку на рынке (в данном случае информационных услуг). Но, при этом, не слишком детализировать, т. к. слишком детальный бизнес-план становится трудно читаемым и, скорее всего, будет отклонен.

Во-вторых, не следует писать:  «У нас  нет конкурентов». Знающий, опытный инвестор,  несомненно, проигнорирует  бизнес-план с таким утверждением  по  двум  причинам:

—     недостаточно полно изучены  все условия (реалии) бизнеса;

—     для такого товара (услуги) нет рынка, другими словами, они никому не нужны.

В-третьих, при написании бизнес-плана следует подробно указывать лиц, организующих бизнес, с указанием образования, квалификации, предыдущих мест работы и должностей, а также сроками работы на предприятии и в должности.

Эти данные могут быть необходимы инвесторам, как характеризующие вас в качестве потенциального делового партнера.

Заключение

Бизнес-план — обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров). Письменное изложение бизнес-плана делает процесс его разработки более эффективным, а сам план — систематизированным и сжатым.

Овладение искусством разработки бизнес-плана необходимо, по крайней мере, в силу следующих пяти причин:

— во-первых, новые экономические условия требуют новых предпринимателей и дают им возможность попытаться реализовать свои «предпринимательские наклонности». Однако многие из этих людей никогда не руководили каким-либо коммерческим предприятием и потому крайне слабо представляют весь круг проблем, связанных с предпринимательством в условиях рыночной экономики;

— во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычной ему борьбе с конкурентами, в которой не бывает мелочей. К тому же, старый опыт получен ими в условиях командно-административной системы хозяйствования и, скорее, может быть оценен отрицательно, чем положительно (привычка ожидать команду «сверху», безынициативность, безответственное отношение к «чужим деньгам», искусственная выживаемость убыточного предприятия и т.д.);

— в-третьих, бизнес-план является связующим звеном между организатором производства и инвестором.

— в-четвертых, бизнес-план позволит, прежде всего, самому отчетливо увидеть перспективы своего бизнеса, оценить существующую экономическую ситуацию и возможности, определить эффективные направления развития компании и все необходимые  действия по достижению поставленных целей, проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

— в-пятых, бизнес-план будет служить стандартом, с которым  будут сверяться результаты практической деятельности по его реализации и будут вноситься необходимые коррективы в эту деятельность. Он позволит сотрудникам четко понять свои задачи и увидеть собственные личные перспективы, связанные с общим для всех бизнесом, оценить свой личный вклад в достижение поставленных целей. Бизнес-план окажется полезным для установления приоритетов и индивидуальных рабочих заданий на первый год работы предприятия.

Таким образом, значение бизнес-планирования для экономической деятельности предприятия в современных условиях трудно переоценить. Оно является основой стратегического планирования и необходимой базой для принятия грамотных управленческих решений.

В данной работе были рассмотрены понятие, правила разработки и структура бизнес-плана, а также построение реального бизнес-плана ООО Центр «ЭИМС». Были даны некоторые рекомендации по его составлению.

Таким образом, цель курсового проекта, заданная в начале, считается достигнутой в полной мере.

Список использованной  литературы

1.    Буров, В. П., Ломакин, А. Л., Морошкин, В. А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика.: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004.

2.    Волков, О. И., Скляренко, В. К. Экономика предприятия: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2003.

3.    Грибов, В. Д., Грузинов, В. П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004.

4.    Грузинов, В. П. Экономика предприятия и предпринимательство: Учеб. пособие. — М.: Софит, 1994.

5.    Идрисов, А. Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: PRO-INVESTConsulting, 1995.

6.    Ильин, А. И. Планирование на предприятии: Учебник. — Мн.: Новое знание, 2001.

7.    Липсиц, И. В. Бизнес-план – основа успеха. – М.: Машиностроение, 1993.

8.    Предпринимательство: Учебник / Под ред. М. Г. Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2000.

9.    Скляренко, В. К., Прудников, В. М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

1.1.Бизнес-план как основа эффективной деятельности предприятия

В рыночной экономике
бизнес — план является рабочим инструментом,
используемых всех сферах предпринимательства.
Бизнес-план описывает процесс
функционирования фирмы, показывает,
каким образом ее руководитель собираются
достичь свои цели и задачи, в первую
очередь повышения прибыльности работы.

Хорошо разработанный
бизнес-план помогает фирме расти,
завоевывать новые позиции на рынке, где
она функционирует, составлять перспективные
планы своего развития, концепции
производства новых товаров и услуг и
выбирать рациональные способы их
реализации.

Бизнес-план является
постоянным документом; он систематически
обновляется, в него вносятся изменения,
связанные как с переменами, происходящими
внутри фирмы, так и изменениями на рынке,
где действует фирма, и в экономике в
целом.

Бизнес-план
увязывает внутрифирменный анализ и
макроэкономический анализ, проводимые
специализированными научными
организациями. Его, как правило, составляет
каждая фирма, хотя возможности подготовки
таких документов могут быть различны:
мелкая фирма для разработки бизнес-плана
может привлекать специалистов
консалтинговых организаций[2, с.4].

В связи с тем, что
бизнес-план представляет собой результат
исследований и организационной работы,
имеющей целью изучение конкретного
направления деятельности фирмы (продукта
или услуг) на определенном рынке в
сложившихся организационно-экономических
условиях, он опирается на: конкретный
проект производства определенного
товара (услуг) – создание нового типа
изделий или оказание новых услуг
(особенности удовлетворения потребностей
и т.д.); всесторонний анализ
производственно-хозяйственной и
коммерческой деятельности организации,
целью которого является выделение ее
слабых и сильных сторон, специфики и
отличий от других аналогичных фирм;
изучение конкретных финансовых,
технико-экономических и организационных
механизмов, используемых в экономике
для реализации конкретных задач.

Бизнес-план является
одним из составных документов, определяющих
стратегию развития фирмы. Вместе с тем
он базируется на общей концепции развития
фирмы, более подробно разрабатывает
экономический и финансовый аспект
стратегии, дает технико-экономическое
обоснование конкретным мероприятиям.
Реализация стратегии это целая система
взаимосвязанных технических,
организационных и экономических
основывается на широких инвестиционных
программах, составленных как изменений
на определенный период времени.
Бизнес-план охватывает одну из частей
инвестиционной программы, срок реализации
которой, как правило, ограничен несколькими
годами (часто корреспондирующими со
сроками среднесрочных или долгосрочных
кредитов), позволяющей дать достаточно
четкую экономическую оценку намеченным
мероприятиям.

Ключевые моменты
бизнес — планирования – это оценка
инициаторами проекта:

• возможности,
  необходимости и объема выпуска продукции
  (услуг);

• потенциальных
  потребителей;

• конкурентоспособности
  продукта на внутреннем и внешне рынках;

• своего сегмента
  рынка;

• показателей
  различных видов эффективности
  (коммерческой, региональной, бюджетной);

• достаточности
  капитала у инициатора бизнес-идеи и
  возможных источников финансирования.

Бизнес — план –
это:

• изложение системы
  доказательств, убеждающих инвестора
  в выгодности

проекта;

• определение
  степени жизнеспособности и будущей
  устойчивости предприятия;

• предвидение рисков
  предпринимательской деятельности;

• развитие
  перспективного (стратегического)
  взгляда на компанию и ее рабочую среду
  путем получения ценного опыта
  планирования.

Рис.1. Процесс
бизнес — планирования

Процесс бизнес —
планирования от возникновения
экономического замысла до получения и
распределения прибыли между его
участниками показан на рис.1.

Особенностью
бизнес-плана как стратегического
документа является его сбалансированность
по постановке задач с учетом реальных
финансовых

возможностей
фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он
должен быть обеспечен необходимыми
финансовыми ресурсами. Это в значительной
мере определяет характер проектов,
которые изучаются при разработке
бизнес-плана.

Для среднесрочных
и долгосрочных проектов разработка
бизнес-плана является центральной фазой
процесса бизнес-планирования. Главным
содержанием этой фазы является разработка
основных компонентов бизнес-проекта и
подготовка его к реализации. Это
содержание сводится к следующему:

• развитие концепции
  и дальнейшая разработка основного
  содержания бизнес — проекта (ресурсы –
  ограничения – результат);

• установление
  деловых контактов и углубление изучения
  целей участников;

• структурное
  планирование (определение рисков и
  бюджета, календарные

планы);

• организация и
  проведение торгов, заключение контрактов
  с основными

исполнителями;

• получение одобрения
  на продолжение работ.

Для краткосрочных,
небольших по масштабу или локальных
бизнес-проектов, не требующих значительных
затрат и весьма непродолжительных по
срокам реализации, бизнес-план – это
начальный этап делового планирования.
В нем совмещаются все этапы и работы,
выполняемые в предынвестиционной фазе
планирования.

Фирмы, работающие
в стабильной ситуации и производящие
продукт для достаточно устойчивого
рынка при росте объемов производства,
разрабатывают бизнес-план, направленный
на совершенствование производства и
поиск путей снижения его издержек.
Однако все эти фирмы постоянно
предусматривают мероприятия по
модернизации производимой ими продукции
(услуг) и формируют их в виде локальных
бизнес-планов.

Венчурные фирмы,
выпускающие продукцию при повышенном
риске, прежде всего систематически
работают над бизнес-планами освоения
новых видов продукции, перехода на новые
технологии и т.п.

Бизнес-планы служат
основанием для выбора наиболее экономичных
инновационных проектов. Однако
эффективность бизнес-планирования
проявляется только после реализации
проекта в реальных производственных
или рыночных условиях. Это означает как
необходимость повышения качества
планируемых показателей, так и возможность
получения высоких реализационных
результатов. Бизнес-план дает каждому
предпринимателю четкие ориентиры на
период действия проекта. Сравнивая
получаемые результаты с запланированными
показателями, предприниматель или
менеджер может судить о том, как идет
его бизнес, а при необходимости принять
организационно-управленческие решения
для улучшения своих дел.

Бизнес-планирование
является не только важнейшей функцией
производственного менеджмента, но и
составной частью успеха любой хозяйственной
деятельности.

Как свидетельствует
зарубежный опыт, пренебрежение
бизнес-планом может очень дорого стоить
предпринимателю: ведь все, с кем он
связан по делам фирмы (поставщики,
потребители, банки), имеют свои планы,
и предприниматель обязан их учитывать,
а следовательно, планировать и свою
деятельность.

План нужен также
для того, чтобы все сотрудники имели
ясное представление о главных целях и
задачах фирмы, а также об основных
требованиях, предъявляемых лично к ним.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС
ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………4

1.1. Основы бизнес
плана………………………………………………………………………………………………4

1.2.
Понятие бизнес плана…………………………………………………………………………………………….6

  
1.3.Стуктура бизнес плана……………………………………………………………………………………………10

Введение

Тема бизнес-планирования одинаково важна как для тех, кто только
собирается создавать новое предприятие,
так и для тех, кто уже не новичок в бизнесе,
однако хочет расширить его объемы, видоизменить,
или дополнить направления своей деятельности.

Все предприятия (фирмы,
компании) нуждаются в бизнес-плане. Тем  не менее,
для многих, особенно в нашей стране, необходимость
разработки бизнес-плана не является неоспоримой
истиной.

Каждый предприниматель,
как начинающий, так и опытный,
должен не только ясно представлять себе
потребность на перспективу в финансовых, материальных,
трудовых и интеллектуальных ресурсах
и источники их получения, но и уметь четко
рассчитывать эффективность использования
этих ресурсов в процессе производственно-хозяйственной
деятельности фирмы.

Невозможно добиться стабильного успеха в бизнесе без четкого
планирования своей деятельности, постоянного
сбора и анализа информации как о состоянии
целевых рынков, положении на них конкурентов,
так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии существующих форм
предпринимательства имеются ключевые
положения, применимые практически во
всех областях коммерческой деятельности
и необходимые для того, чтобы своевременно
подготовиться и обойти потенциальные
трудности, а, следовательно, уменьшить
риск возможного банкротства.

Объектом курсового 
проекта является разработка бизнес-плана 
развития ОАО «Минский комбинат хлебопродуктов» 
на один год.

Предметом курсового 
проекта является организация бизнес-планирования
на предприятии.

Цель данного курсового 
проекта – изучить механизмы бизнес-планирования
в экономической деятельности предприятия
и создать бизнес-план развития организации
на год.

Задачи курсового проекта:

1. проанализировать бизнес-планирование с точки зрения значимости для ведения экономической деятельности предприятия;
2. дать характеристику бизнес-плана, его значение;
3. разработать бизнес-план развития организации на год.

1. Теоретические основы бизнес планирования.

1.1 Основы бизнес-планирования

Успех любого бизнеса 
в первую очередь зависит от того,
насколько удачно выбрана сфера предпринимательства,
правильно оценена рыночная конъюнктура,
выбрана стратегия и разработана тактика
ее реализации. При этом необходимо учитывать,
что современные проекты требуют, как
правило, крупных капиталовложений (инвестиций),
не всегда имеющихся у предприятия. [1]

Принятие решения об
инвестициях (как внутренних, так 
и особенно внешних) является стратегической
задачей, одной из наиболее важных и 
сложных задач менеджмента фирмы. При этом
следует учитывать, что в сфере интересов
потенциального инвестора оказываются
практически все аспекты экономической
деятельности предприятия, начиная от
окружающей социально-экономической макросреды,
показателей инфляции, условий налогообложения,
состояния и перспектив развития целевых
рынков, наличия производственных мощностей,
материальных ресурсов и заканчивая стратегией
финансирования проекта. [1]

При привлечении внешних 
инвестиций предпринимателю необходимо
учитывать, что потенциальных кредиторов
(инвесторов) фирмы в первую очередь интересуют ответы на два самых
главных для них вопроса: «Что они получат
при успешной реализации проекта?» и «Каков
риск потери ими вложенных денег?» Следовательно,
предприниматель должен показать инвестору
или партнеру суть своего бизнеса, подготовив
ряд вариантов, демонстрирующих им преимущества
предлагаемого партнерства и, самое главное,
доходы (минимальные, наиболее вероятные
и максимальные), которые они получат.
[1]

Комплексность данной задачи
предъявляет особые требования к 
создаваемому руководством фирмы хозяйственному
механизму, который должен обеспечить
наиболее быструю адаптацию деятельности
фирмы к изменяющимся внешним условиям
макро- и микросреды за счет применения
современных методов стратегического
планирования. [1]

Стратегическое планирование — это управленческая деятельность по
созданию и поддержанию стратегического
соответствия между целями фирмы, ее потенциальными
материальными и технологическими возможностями
и шансами в сфере маркетинга и по достижению
стратегического преимущества перед конкурентами.
[2]

Таким образом, смысл 
стратегического планирования состоит 
в:

1)  создании условий 
для сдерживания стремления руководителей 
только к максимизации текущей 
прибыли в ущерб достижению 
долговременных целей фирмы;

2) ориентировании руководителей 
в большей степени на предвидение будущих изменений
макро- и микросреды фирмы, чем на реагирование
на уже произошедшие изменения;

3) определении условий для установления 
обоснованных приоритетов распределения 
обычно ограниченных производственных 
ресурсов с целью их мобилизации
для достижения поставленных конкретных
целей;

4) уменьшении риска в хозяйственной 
деятельности и обеспечении концентрации
имеющихся ресурсов на выбранных приоритетных
направлениях.

Одним из ключевых элементов стратегического 
планирования является бизнес-план.

Бизнес-планирование позволяет 
менеджерам и экономистам не только обосновать
необходимость разработки того или иного
инновационного проекта, но и возможность его реализации
в действующих рыночных условиях. [2]

Бизнес-план представляет собой документ,
содержащий обоснование действий, которые
необходимо осуществить для реализации
какого-либо коммерческого проекта или
создания нового предприятия. Бизнес-планы
являются для наших производителей новым
видом внутрихозяйственного или внутрифирменного
планирования, получившим наибольшее
распространение на малых и средних предприятиях.
[2]

Разработка бизнес-плана позволяет 
получить ответы на следующие вопросы:
как начать бизнес, как эффективно организовать
производство, когда будут получены первые
доходы, в какие максимально быстрые сроки
можно будет расплатиться с кредиторами,
как уменьшить возможные риски. [3]

В рекомендациях некоторых разработчиков 
бизнес-планов приводятся и другие
разделы, например инвестиционный план.

Бизнес-план, в отличие от внутрипроизводственного
планирования, включает не весь комплекс
общих целей предприятия или корпорации,
а одну из важнейших задач, определяющих
конкретное содержание планирования нового
вида деятельности или бизнес-проекта,
оценивая перспективную ситуацию как
внутри фирмы, так и вне её. [3]

Бизнес-план ориентируется главным 
образом на разработку новой стратегии,
или тактики развития предприятия, тогда
как обычное планирование может включать
различные виды совместной текущей и перспективной
деятельности. [3]

Бизнес-планы разрабатываются непосредственно 
под руководством и при личном
участии предпринимателя — учредителя
фирмы.

Отечественные специалисты пока не
имеют научно обоснованных методик
разработки бизнес-планов применительно
к нашим условиям рыночных отношений.
[3]

Таким образом, бизнес-план
представляет собой специальный 
инструмент управления, широко используемый
практически во всех областях современной
рыночной экономики независимо от масштабов
и сферы деятельности предприятия, формы
собственности. [3]

1.2 Понятие бизнес-плана. Виды 
бизнес-планов

Бизнес-план – это документ, содержащий обоснование
действий, которые необходимо осуществлять
для реализации какого-либо коммерческого
проекта или создания нового предприятия.
Составлять его рекомендуется на 3-5 лет.
Для первого и второго года показатели
следует давать в помесячной и поквартальной
разбивке, далее – в годовом разрезе. [4]

Бизнес-план необходим:

• для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;
• для выполнения функции планирования;
• для оценки и контроля процесса развития основной деятельности предприятия;
• для привлечения денежных средств;
• для привлечения частных инвесторов, эффективного использования инвестиций, конкурсного размещения государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

Бизнес-план представляет
собой результат комплексного исследования
различных сторон деятельности фирмы
(производства, реализации продукции,
послепродажного обслуживания и 
др.). [4]

Цель разработки
бизнес-плана — дать обоснованную, целостную, системную
оценку перспектив развития фирмы, т. е.
спрогнозировать и спланировать ее деятельность
на ближайший период и перспективу, исходя
из потребностей рынка и возможностей
фирмы по их удовлетворению.

Побудительными причинами планирования предпринимателем
своей деятельности можно считать следующие
три:

1) сам процесс бизнес-планирования,
включая анализ идеи, заставляет 
объективно, критически и беспристрастно 
взглянуть на свой бизнес со 
всех его сторон. План — это хорошо проложенный маршрут, отражающий
очередность действий и приоритеты в условиях
ограниченных ресурсов и способствующий
предотвращению ошибок при его реализации;

2) бизнес-план является 
тем рабочим инструментом, который 
при надлежащем использовании может помочь оперативно
контролировать и управлять фирмой;

3) законченный бизнес-план 
является средством для доведения 
идей своего бизнеса до всех заинтересованных
лиц (банковского менеджера, других финансовых
инвесторов, государственных учреждений,
профессиональных консультантов и др.),
включая работников фирмы. [4]

Бизнес-план помогает
решить следующие основные задачи:

• определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;
• выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также, оценить издержки по их созданию и реализации;
• оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
• определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т. п.;
• обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции;
• добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;
• оценить материальное и финансовое положение фирмы.

Пренебрегая составлением
бизнес-плана, предприниматель может 
оказаться неготовым к тем трудностям,
которые могут возникнуть на его пути
к успеху, и будет лихорадочно импровизировать,
что часто кончается плачевно как для
него, так и для дела, которым он занимается.
[4]

Поэтому лучше не пожалеть
времени и средств и заняться
бизнес-планированием. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана
даже в условиях, когда ситуации на рынке
меняются достаточно быстро, так как разработка
бизнес-плана – адаптивный процесс, в
результате которого проводится регулярная
корректировка решений, пересмотр системы
мероприятий по выполнению конкретной
программы и т. д. [4]

Бизнес-планы согласно
приведенной типологии разрабатываются 
в различных модификациях в зависимости
от назначения: бизнес – план предприятия,
бизнес – план инвестиционного проекта
по выпуску новых видов продукции (работ,
услуг, технического решения).

Бизнес–план предприятия 
– это программа эффективного
управления предприятием, направленная
на обеспечение конкурентоспособности 
предприятия и устойчивого финансового положения
предприятия. Существуют различия между
бизнес-планом создаваемого предприятия
и действующего. В первом случае, предприятие
опирается на прогнозные и оценочные данные,
которые позволяют разрабатывать производственную,
маркетинговую и организационную структуру
предприятия, заинтересовывать потенциальных
инвесторов в будущей перспективности
и прибыльности своего предприятия. Во
втором случае, бизнес-план опирается
на результаты и опыт функционирования
предприятия, позволяет определить возможности
его развития, предопределить изменения,
которые предстоит осуществить, перераспределять
инвестиции в те области, которые принесут
в будущем высокий доход. [4]

Курсовая работа: Разработка бизнес-плана для своего предприятия

Содержание

Введение

1.Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Цели разработки и назначение бизнес-плана

1.2 Функции бизнес-плана

1.3 Этапы разработки бизнес-плана

1.4 Структура бизнес-плана

2.Практическая часть

2.1 Резюме

2.2 Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

2.3 Анализ рынка и основных конкурентов

2.4 Планирование производства

2.5 План маркетинговой деятельности

2.6 Организационный план

2.7План по рискам

2.8 Финансовый план

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Бизнес план — это подробный план предпринимательской деятельности на определенный период, устанавливающий показатели, которых должно добиться предприятие. Содержит описание конкретного делового проекта на определенный период, обоснование последовательности и финансовой целесообразности выполнения тех или иных действий по достижению намеченных показателей.

Он содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Именно поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.

Цель работы — разработать бизнес план для своего предприятия.

В соответствии с целью задачи таковы: составить резюме, привести общую характеристику предприятия, провести анализ рынка и основных конкурентов, произвести планирование производства, составить план маркетинговой деятельности, организационный план, план по финансовым рискам и финансовый план.

1.Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Цели разработки и назначение бизнес-плана

Менеджмент – область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции.

Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Связующие функции создают условия для эффективной реализации первичных функции и включают: налаживание коммуникации, принятие управленческих решений.

Интегрирующие функции обеспечивают оперативное руководство подчиненными, включают элементы базовых, и связующих функций управления. К ним относятся: руководство (администрирование) и лидерство.

Планирование — определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.

В зависимости от длительности планового периода различают следующие виды планов:

— текущее или оперативное планирование

— среднесрочное планирование

— перспективное планирование

Среди стратегического планирования важное место занимает бизнес-планирование.

Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями.

В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов:

— бизнес-план форма;

— бизнес-план сущность;

— бизнес-план понимание.

Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвесторов, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с требованиями партнеров или участников бизнеса.

Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих на предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отражает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, возможностей и угроз и помогает принимать решение.

Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, предполагающей развитие и изменение предприятия. Он направлен на понимание как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное представление результатов новых идей.

Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план форма).

Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководителя данного предприятия.

При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников.

Определение цели бизнес-плана – второй важный шаг после определения сферы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель — это положение вещей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значительное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как именно составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно следующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она должна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригласить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали соратниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стать мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнерами или работниками).

К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более, что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях.

1.2 Функции бизнес-плана

Существующие подходы к бизнес-планированию направлены на осуществление девяти основных функций.

1). Стандартное представление предприятия, проекта. Стандартное представление сокращает затраты на описание предприятия и предоставляет больше возможности для представления уникальных возможностей проекта.

2). Бизнес-план — одна из форм общения и представления информации на цивилизованном рынке. Многолетний опыт составления бизнес-планов привел к тому, что он обрел удобную форму представления информации. Кроме того, сложилась специальная терминология, подкрепленная исследованиями в той или иной области.

3). Аргументированная заявка на привлечение капитала. Если даже бизнес-план не ставил целью привлечение капитала, то его содержание позволяет составить подобную заявку без поиска новой информации.

4). Демонстрация солидного подхода к собственному бизнесу. Затрачивая усилия на составление бизнес-плана, руководитель тем самым подтверждает собственное уважительное отношение к своему бизнесу и ожидает такого же отношения от своих партнеров. Кроме того, бизнес-план может стать составной частью программы формирования имиджа.

5). Взвешенная оценка принимаемых решений. Отвечая на вопросы при составлении бизнес-плана, руководитель имеет возможность комплексно оценить всю ситуацию и принимать решение в условиях достаточной информации.

6). Возможность обнаружения проблем, угроз и неиспользованных возможностей для развивающегося бизнеса. Технология бизнес-планирования содержит ряд методик, представляющих самостоятельную ценность, одной из таких методик является анализ проблем, возможностей.

7). Обеспечение целенаправленности бизнеса. Сам факт наличия бизнес-плана говорит о наличии цели, к достижению которой стремится предприниматель, что в значительной мере увеличивает эффективность бизнеса.

8). Инструмент для управления и контроля. Бизнес-план является основой для управления проектом, прежде всего, ресурсами, затратами, сроками, персоналом и т.д. Наличие плана позволяет осуществлять контроль выполнения и принимать эффективные решения.

9). Средство самообучения. Последняя в перечне функция на самом деле является одной из наиболее значимых, так как подготовка бизнес-плана заставит предпринимателя пополнить свои знания в тех или иных разделах, научит делать выводы из финансовой информации и понимать результаты анализа.

Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инструмента при организации и развитии бизнеса.

1.3 Этапы разработки бизнес-плана

Существует несколько подходов к определению этапов разработки. Одни подходы основаны на очень подробной схеме составления бизнес-плана, и в этом случае этапов очень много – от 10 до 20 и более. Другие основаны на выделении крупных блоков в составлении бизнес-плана, и в этом случае этапов очень мало – пять.

Можно рассмотреть два подхода: более подробный и менее подробный.

При более подробном подходе алгоритм составления бизнес-плана содержит наиболее общие стадии процесса планирования нового дела. Данный алгоритм еще называют планом действий по разработке бизнес-плана. При достижении определенного опыта на основе данного алгоритма можно составить свой план действий (с учетом специфики сферы деятельности предприятия или проекта). Однако при разработке бизнес-плана в какой-либо новой сфере деятельности лучше придерживаться данного (или подобного) подробного варианта, так как он позволит наиболее всесторонне изучить новый объект приложения сил.

При детальном подходе выделяют следующие этапы в процессе разработки бизнес-плана:

Этап 1. Решение о начале деятельности в новом бизнесе или начале реализации нового проекта или разработке нового бизнес-плана.

Этап 2. Формирование цели нового бизнеса или нового проекта.

Этап 3. Формирование представлений о бизнес-плане и его структуре.

Этап 4. Поиск источников необходимой информации.

Этап 5. Анализ и оценка собственного потенциала (возможностей и способностей) для начала новой деятельности.

Этап 6. Выбор объекта, являющегося основой новой деятельности (профиля предприятия).

Этап 7. Исследование потенциального рынка сбыта.

Этап 8. Разработка предварительного прогноза продаж.

Этап 9. Территориального размещение бизнеса.

Этап 10. Разработка маркетингового плана.

Этап 11. Разработка календарного плана.

Этап 12. Разработка производственного плана.

Этап 13. Выбор организационно-правовой формы и юридического статуса.

Этап 14. Разработка организационного плана.

Этап 15. Принятие решения о персонале.

Этап 16. Разработка финансового плана.

Этап 17. Разработка плана страхования рисков деятельности.

Этап 18. Подготовка делового резюме бизнес-плана.

Этап 19. Оформление бизнес-плана.

Этап 20. Презентация бизнес-плана.

Этап 21. Принятие решения о начале деятельности.

При втором подходе, как же говорилось выше, выделяют более крупные блоки. Но эти блоки, по сути, содержат те же этапы, что и в предыдущем подходе. Данный вариант больше подходит для опытного пользователя.

Выделяют пять этапов:

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.

В системе бизнеса цель выполняет пять функций:

— инициативы – сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

— критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

— инструмента управления – руководящего требования к действиям, определения направлений бизнеса;

— координации – обеспечения бесконфликтных отношений лиц, принимающих решение, согласования работ специализированных подразделений;

— контроля – сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

На третьем этапе после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. В бизнес-плане можно выделить следующие разделы:

Титульный лист.

1. Меморандум о конфиденциальности.

2. Резюме.

3. Описание отрасли.

4. Характеристика предприятия (фирмы).

5. Выбор деятельности (товара, услуги, работы).

6. План маркетинга.

7. Производственный план.

8. Организационная структура предприятия.

9. Финансовый план и бюджет предприятия.

10. Анализ рисков.

11. Организационный план.

12. Приложения.

Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специализированные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работников предприятия, хорошо знающих внутреннюю среду фирмы и свое дело.

Пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.

1.4 Структура бизнес-плана

Формирование представлений о бизнес-плане – это следующий шаг после определения сферы деятельности, цели деятельности, цели составления бизнес-плана, определения названия предприятия или проекта. Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени его участия в нем. Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Объем и степень детализации разделов определяются спецификой и областью деятельности фирмы. Первое представление о бизнес-плане может дать его структура, которую и нужно сформировать.

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким, но компетентным.

Бизнес-план может иметь следующую примерную структуру.

1. Обложка

2. Содержание

3. Деловое резюме

4. Общая ситуация в сфере бизнеса, выбранной предпринимателем

5. Описание предприятия

6. Анализ рынка

8. Маркетинговый план

9. Финансовые прогнозы

10. Календарный план

11. Расчет потребности в финансовых ресурсах и эффективность проекта

12. Приложение

Исходя из знания примерной структуры бизнес-плана, можно сформировать собственную структуру бизнес-плана с учетом специальных требований потенциальных инвесторов, особенностей производства или продукции, уникального преимущества при продажах, особенностей финансовой ситуации, особенностей рынка.

2.Практическая часть

2.1 Резюме

ООО «Торговая компания „Музыкальный салон“ собирается выйти на рынок города Новосибирска с новым видом продукции – синтезаторами „Треволт“. Преимущество новых синтезаторов заключается в расширении их функций и в усовершенствовании дизайна. Фирма планирует занять 12 % рынка за 1 год, 18 % во 2 год 24 % в 3 год. Основными конкурентами являются отечественные „Пионер“ и зарубежные „Yamaha“.

По сравнению с ними продукция нашей фирмы обладает рядом преимуществ – удобный дизайн помогает при игре как стоя, так и сидя, а 5 ярусов рабочей клавиатуры помогают одновременно воспроизводить музыку в разных тональностях. Кроме того, встроена система караоке, которая имеет в памяти уже свыше 15000 известных песен. В связи с этим, данная продукция вполне конкурентоспособна.

План продвижения товара на рынок. Применяется подход к ценообразованию цена ниже, чем у конкурентов, в качестве ориентира служит фирма „Yamaha“. Основные выбранные средства для продвижения — рекламная компания и качественное гарантийное обслуживание. В рекламе рассматриваются наличие уникальных свойств товара, использование его различными известными рок- и поп – группами. Лозунг рекламы „Синтезаторы “Треволт» — отличный выбор для дома, офиса и концертной деятельности».

Каналы сбыта. Планируется продажа товара через фирменные музыкальные салоны города. Оптовые продажи со склада (партиями от 20 синтезаторов) со скидкой 15 %.

Стимулирование сбыта. Наша фирма будет предоставлять кредит при покупке любого синтезатора сроком до 3 лет.

Оценка риска проекта. Экспертная оценка возможных рисков. Для рисков балл которых Wi * Vi ( где Wi — вес риска Vi — средняя вероятность возникновения ) > 10 разработаны меры противодействия.

Коэффициенты финансовой оценки проекта. Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7192,8 / 26633 = 2,7

Рентабельность изделия = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7192,8 / 10280 = 7,0

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль / Выручка = 7192,8 / 33772 =2,1

Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4675,3 / 26630 = 1,8

Себестоимость продукции составила 9699 рублей, безубыточность производства достигается при выпуске 57000 единиц продукции .

Необходимо инвестиций 26 630 млн. руб. Возврат средств с учетом дисконтирования (банковский процент 20 %) за 4 года 11 месяцев.

2.2 Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции

ООО «Торговая компания „Музыкальный салон“ (зарегистрирована в 1994г. в Торгово-Промышленной палате РФ, номер лицензии 12957029).

КБ ЛосБизнесБанк (адрес: г. Москва, ул. Революции, 45).

Расчетный счет №006734895 в 44 отделении КБ ЛосБизнесБанк.

Юридический адрес: 630099 г. Новосибирск, ул. Советская, 58.

Уставный капитал – 13000 тыс. руб.

Учредители: АРС „Музик – Холл“ (адрес: 125082 г. Москва, ул. Пятницкая, 25). Доля уставного капитала – 90%.

ЧП „Каванесян и Ко“ (адрес: 630099 г. Новосибирск, ул. Пушкина, 48)

Директор – Петров И. И. (возраст – 49 лет; имеет 2 высших образования – экономическое, музыкальное по классу „фоно“, работал в компании „Дитжитал+“ в качестве менеджера, опыт работы в коммерческих структурах – 15 лет).

Юрист — Иванов П. П. (возраст — 45лет; имеет два высших образования – экономическое и юридическое; работал 9 лет в должности юриста авиакомпании „Сибирь“, опыт работы в коммерческих структурах – более 15 лет).

Главный бухгалтер — Сидоров С. С. (возраст – 36 лет; имеет два образования – высшее — юрист и высшее – бухгалтер, работала в органах социальной защиты населения, опыт работы в коммерческой структуре 5 лет).

Основная деятельность предприятия — производство и сборка акустических систем „ПроЛайн“.

Синтезаторы в настоящее время являются неотъемлемой частью работы и функционирования любой эстрадной группы, любой студии звукозаписи. Кроме того, все чаще данный вид товаров становится востребованным у рядового населения. Синтезаторы ООО „Торговая компания “Музыкальный салон» соответствуют специально разработанному стандарту на подобные изделия №55760-99 Госстандарта РФ. Главным отличием данных товаров является срок службы: рассчитан на безупречное звучание в течение 15 лет.

Миссия ООО «Торговая компания „Музыкальный салон“ — »Музыка наиболее высокого качества синтезатора «Треволт» доставит незабываемое удовольствие».

Синтезаторы предназначены для музыки всех стилей. Разные режимы воспроизводства музыки позволяют получить качественное звучание, как классических произведений, так и совершенно отличающихся от них произведений поп — жанра.

Потенциальные покупатели продукции: студии звукозаписи, дворцы культуры, развлекательные комплексы и иные организации, осуществляющие развлекательную деятельность, рядовое население города.

На Российском рынке существует несколько фирм производителей аналогичной продукции: главный – зарубежная «Yamaha» и несколько менее значимых. Проанализируем сильные и слабые стороны конкурентов и собственного предприятия в табл.2.1.

Таблица 2.1.Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Факторы, характеризующие Предприятие	Преимущества	Недостатки	Оценка
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников	Наше предприятие минимизирует себестоимость продукции, но при этом качество товара остается на должном уровне. Управление осуществляется руководителями; при подписании трудового договора предоставляется соц. пакет.	+
Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления	Централизованное производство; регулярное обслуживание и ремонт оборудования; высокий уровень планирования.	+
Научные исследования в разработки Интенсивность и результаты Ноу-хау Использование новых информационных технологий	Предприятие оснащается постоянно новейшей компьютерной техникой, что помогает в процессе планирования и управления.	+
Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов	Активная деятельность на рынке; жизненный цикл товара 50 лет; сбыт товаров происходит из близ лежащих районов.	Высокие цены	+/-
Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация труда персонала	На предприятиях работают как молодые кадры от 20 лет со средним специальным образованием, так и более опытные работники от 40 лет с высшим техническим образованием; с накоплением пенсионного фонда	+
Финансы Доля собственного капитала (капитал и резервы) Уровень финансового состояния Возможности получения кредита	Доля собственного капитала колеблется от 59 до 70%; финансовое состояние оценивается положительно; кредитоспособны	+

Из табл. 2.1. видно, что конкуренция, даже при наличии одного серьезного конкурента, очень высокая. Другие же предприятия — конкуренты развиваются столь быстро, и прибыль настолько высокая, что необходимо постоянное усовершенствование товара.

Далее рассмотрим сильные и слабые стороны товара, производимого нашей фирмой в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Сильные и слабые стороны товара

№ п/п	Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара	Сильные стороны продукции	Слабые стороны продукции
1.	Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция?	· Рынок частных лиц – население города · Рынок организаций, занимающихся ведением развлекательной и досуговой деятельности · Эстрадные коллективы
2.	Изучены ли вами запросы ваших клиентов?	Учтены все пожелания клиентов за последние 3 месяца
3.	Какие преимущества предоставляет ваша продукция (услуги) клиентам?	Кредиты, долгосрочное гарантийное обслуживание, бесплатное адресное информирование о новинках музыкального рынка мира
4.	Можете ли вы эффективно довести свою продукцию (услуги) до тех потребителей, на которых она ориентирована?	Централизованная система обслуживания; доставка
5.	Может ли ваша продукция (услуги) успешно конкурировать с продукцией (услугами) других производителей в отношении: — качества, надежности, эксплуатационных и других товарных характеристик? — цены? — стимулирования спроса — места распространения	Наша продукция конкурентоспособна и занимает одно из лидирующих мест на данном рынке
6	Понимаете ли вы, на какой стадии «жизненного цикла» находится ваша продукция	Жизненный цикл 35 лет
7	Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции?	Постоянное совершенствование
8	Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции (услуг) с точки зрения ее существенного разнообразия и степеней морального старения?	У нашей фирмы сбалансированный ассортимент продукции
9	Проводите ли вы регулярную модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов?	Регулярная модификация производится раз в 5 лет
10	Проводите ли вы политику создания новой продукции?	Ведется разработка и производство
11	Возможно ли копирование вашей продукции (услуг) конкурентами?	Дублирование продукции на данном рынке конкурентами не возможно, продукция залицензирована
12	Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами?	Разработка ведется на основании патента № 010798
13	Отслеживаете ли вы жалобы покупателей?	Жалобы потребителей продукции принимаются
14	Уменьшается ли количество жалоб и нареканий со стороны покупателей?	Жалоб со стороны покупателей практически нет

2.3 Анализ рынка и основных конкурентов

Из зарубежных конкурентов в нашей стране наиболее распространена компания «YAMAHA». Данная продукция широко известна и используется многими фирмами и творческими коллективами, высокого качества. Однако высокая цена (около 15-20 тыс руб. за единицу товара) и длительное гарантийное обслуживание, а также гарантийный срок уже отпугивает потребителей. Мы предлагаем синтезаторы такого же качества, при схожей цене, но обеспечиваем оперативное гарантийное обслуживание и послегарантийный сервис в течение максимум одного месяца. Также гарантийный срок увеличен практически в 3 раза. Кроме того, система долгосрочного кредитования и высокий срок службы, несомненно, являются удобными для потребителя.

Проведем в табл. 2.3. оценку рынка сбыта.

Таблица 2.3. Оценка рынков сбыта

№	Показатели	Близлежащий Крупный город или населенный пунктместонахождения	Населенныепунктыврадиусе 400 км	Рынки, удаленные за 400 км
п/п
1	Уровень спроса	Высокий	Средний	Высокий
2	Степень удовлетворения спроса	Высокая	Высокая	Высокая
3	Уровень конкуренции	Высокий	Высокий	Высокий
4	Доля потребителей, готовых купитьпродукцию	Большая	Средняя	Большая

Проведем теперь в табл. 2.4. анализ и оценку конкурентов.

Таблица 2.4Анализ и оценка конкурентов

№ п/п	Характеристика конкурентов	Основные конкуренты
YAMAHA	Пионер
1	Объем продаж, натуральные показатели	12903	13804
2	Занимаемая доля рынка, %	65	10
3	Уровень цены	15 тыс.руб.	10 тыс.руб.
4	Финансовое положение (рентабельность)	рентабельно	рентабельно
5	Уровень технологии	высокий	высокий
6	Качество продукции	высокое	высокое
7	Расходы на рекламу	3 тыс.в мес.	5 тыс. в мес.
8	Привлекательность внешнего вида	Высокая	обычная
9	Время деятельности предприятия, лет	14	6

2.4 Планирование производства

Важно определить производственную программу предприятия, дать подробное описание производственного процесса с указанием узких, с технологической и организационной точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом является точное определение себестоимости производимого продукта.

Составим производственную программу предприятия в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Производственная программа предприятия, руб.

Показатели	2006г.	2007г.	2008г.
Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в нат. Ед.	Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в нат. ед.	Коэффициент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициента роста в нат. ед.
Продукция 1.
Объем выпуска	1,4	2034	1,6	3404	1,66	4754
Реализация продукции	1,2	1849	1,58	2669	1,62	3998

Выявим потребности в основных фондах в табл.2.6. на основании полученных данных, приведенных в табл. 2.7., 2.8., 2.9. (см. Приложение).

Таблица 2.6.Потребность в основных фондах, тыс. руб.

Основные фонды	2006г.	2007г.	2008г.
Действующие	Общая потребность	Прирост основных фондов	Общая потребность	Прирост основных фондов
1. Здания, сооружения производственного назначения	14	18	4	19	1
2. Рабочие машины и оборудование	11	11	18	6
3. Транспортные средства	14	18	4	24	6
4. Прочие	125	215	90	230	15
Итого	164	262	98	291	28

Спланируем потребности в оборотных средствах в табл. 2.10 (см. Приложение).

Таблица 2.10 Планирование потребности в оборотных средствах

Виды и наименование ресурсов	2006г.	2007г.	2008г.
Количество натуральных единиц	Цена единицы ресурса, руб.	Стоимость, руб. (0)	Стоимость переходящего запаса, руб. (Т)	Количество натуральных единиц	Ценаединицы ресурса, руб.	Стоимость, руб. (О)	Стоимость переходящего запаса, руб. (Т)	Количествонатуральных единиц	Цена единицы ресурса, руб.	Стоимость, руб.СО	Стоимость переходящего запаса, руб.
1. Сырье и материалы	252	2472	42	5292	258	2556	42	5418	268	2616	42	5628
2. Топливо	464	4008	24	5568	490	4086	24	5880	534	4244	24	6408
3. Электроэнергия	288	2468	38	5472	312	2680	38	5928	356	2716	38	6764
4. Тара	460	7816	44	10120	486	7908	44	10692	534	7978	44	11748
5. Запасные части	214	2404	242	25894	264	2490	242	27134	292	2556	242	33114
6. Незавершенное производств	454	4044	458	29310	486	4112	458	31530	514	4204	458	35190
7. Готовая продукция на складе	6128	2008	788	69816	6128	2008	788	72916	6128	2008	788	77536
8. Прочие	5976	3200	1350	59760	5976	3200	1350	61560	5976	3200	1350	44760
Итого	14236	28420	2986	211232	14400	29040	2986	221058	14602	29522	2986	221148

Теперь определим потребность в персонале и заработной плате в табл. 2.11. по табл. 2.12 (см. Приложение).

Таблица 2.11.Потребность в персонале и заработной плате

Наименование категорий работников	2006г.	2007г.	2008г.
Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисления на зарплату, руб.
1. Рабочие основного	9978	9978	10128	10128	10227	10227
2. Рабочие вспомогательного	12366	12366	12462	12462	12594	12594
3. Специалисты и служащие	6264	6264	6312	6312	6588	6588
Итого	28608	28608	28902	28902	29409	29409

2.5 План маркетинговой деятельности

Задача фирмы — войти на рынок музыкальных инструментов г. Новосибирска. Основной упор в реализации продукции должен делаться на качество гарантии и большой срок эксплуатации. На рынке присутствуют основной конкурент: YAMAHA. Возможные противодействия нашему вступлению со стороны данной организации может быть резкое снижение цены (ценовой прессинг) вследствие достаточно больших производственных мощностей этой фирмы. Мы можем ответить усилением рекламной компании и обеспечением потребителей литературой о новинках музыкального рынка. Проводился опрос владельцев 5 крупнейших музыкальных салонов города. Анкета содержала вопросы о количестве покупателей данного вида продукта, о темпах роста количества покупателей с 2005 года и о предпочтениях. На основании анкет составлена таблица 2.12.

Таблица 2.12.

Среднее число покупателей во всех 5 салонах (за 2004 год)	2400 человек
Средние темпы роста числа покупателей (с конца 2004 по начало 2005 года)	29%
Объем продаж в руб. (усреднен по 5 Салонам) за 2005 год	14,4 млрд. руб.
Средние темпы роста объема продаж (с конца 2004 по начало2005 года)	36%

Метод анализа сегмента рынка салонов был основан на распространении анкет среди проектных агентств и организаций в области инвестирования. В результате обработки данных были получены следующие результаты по сегментам рынка в г. Новосибирске:

Таблица 2.13.

Кол-во фирм в данном сегменте	8
Объем продаж (в руб.) за 2005 г	12500 млн.
Темпы роста объема продаж с конца 2004 по начало 2006 гг.	23%

Особенностью данного сегмента рынка является небольшое количество потребителей.

Наша фирма планирует действовать на следующих сегментах рынка:

— Рынок частных лиц;

— Рынок фирм, занимающихся развлекательной деятельностью

— Рынок творческих коллективов

Общий объем рынка, на который выходит фирма составляет 14,4млрд. руб. + 12500 млн. руб. = 26.9 млрд. руб. со средними темпами роста (29% + 23%)/2=26% в год. Рынок является перспективным и быстрорастущим. По исследованием консалтинговой фирмы «КроникЛ» подобные темпы роста сохранятся на ближайшие 2 — 3 года.

Как уже было сказано, конкуренция со стороны лидера очень высока, следовательно, могут существовать следующие проблемы вступления на рынок:

1. Барьер мощности предприятия.

2. Широкая известность марки конкурента

3. Агрессивной маркетинговой стратегия и тактика.

По мнению экспертов, конкурентоспособность нашей продукции на уровне конкурентоспособности зарубежных фирм и выше отечественных равна 5%. Конкурентоспособность нашей продукции возникает в следствии наличия дополнительных у слуг и поддержания уровня качества. Дальнейшее увеличение конкурентоспособности достигается выработанной маркетинговой стратегии фирмы.

Подход к ценообразованию: цены в зависимости от цен конкурентов, однако снижение не должно быть значительным.

При покупке оптом от 20 синтезаторов фирма устанавливает скидки 15%;

Крупным торговым партнерам при покупке от 60 синтезаторов скидки до 20 %.

Для вступления на рынок наша фирма делает основной упор в маркетинговой стратегии на проведение рекламной кампании. Ведь это — залог успеха продвижения товара. Основной упор в рекламе – использование имен авторитетных звезд рок- и поп- сцены. Лозунгом «Лучший синтезатор – качественная музыка».

Реализация рекламы:

· Наружная реклама (плакаты) в музыкальных салонах — магазинах;

· Рекламные объявления в журналах и газетах города;

· Теле- и радиореклама;

· Издание рекламных проспектов.

· Наружная реклама (щиты с фотографиями знаменитостей вдоль главных транспортных артерий города).

2.6 Организационный план

Фирма планирует реализовать следующие методы стимулирования сбыта:

· Предоставлять кредит потребителям сроком до 3 лет;

· Оптовые скидки 15 % при покупке от 20 синтезаторов.

Таблица 2.14.

Каналы сбыта продукции	Реализованы ли на фирме(Да /Нет)	Преимущества / Недостатки
1. Со складов фирмы	Да (партии от 50 синтезаторов)	Только крупными партиями Организация вывоза крупных партий товара со склада фирмы осуществляется транспортом поставщика
2. Через посредников	Да (скидки 15 %)
3. Через магазины	Фирменный + магазины других фирм
Оптом ( от 20 синтезаторов )	Да (скидки 15 %)
В розницу	Да
4. Заказы по почте	Да
5. Продажа фирмам и организациям	Да
6. Заказы по телефонам	Нет

2.7 План по рискам

Приоритеты по простым рискам не устанавливаются.

Таблица 2.15 Подготовительная стадия

Простые риски	Веса Wi
Удаленность от транспортных узлов	ј
Удаленность от инженерных сетей	ј
Отношение местных властей	Ј
Наличие альтернативных источников сырья	Ј

Оценка проводилась по 50 бальной системе пятью экспертами нашей фирмы и тремя приглашенными экспертами(0 — Риск несущественен; 15 – риск, скорее всего, не реализуется; 30 — риск, скорее всего, появиться; 50 — риск наверняка реализуется).

Таблица 2.16. Представленные риски (по итогам опроса всех восьми экспертов)

Простые риски	Эксперты	Vi средняя вероятность (1+2+3)/3	Балл Wi * Vi
Удаленность от инженерных сетей
Отношение местных властей	25	25	24	2
Наличие альтернативных источников сырья	50	50	25	32	7
Удаленность от транспортных узлов
Платежеспособность заказчика	25	25	6	1
Непредвиденные затраты в том числе из — за инфляции	50	75	75	49	17.1
Несвоевременная поставка комплектующих	75	100	100	12	4
Несвоевременная подготовка ИТР и рабочих	25	1	0.6
Недобросовестность подрядчика
Неустойчивость спроса	25	1	0.6
Появление альтернативного продукта	50	75	25	11	5.2
Снижение цен конкурентами	100	75	50	49	17.1
Увеличение производства у конкурентов	75	100	75	49	17.1
Рост налогов	50	75	50	12	3.1
Рост цен на сырье материалы перевозки	25	66	9.4
Трудности с набором квалифицированной силы	75	50	75
Угроза забастовки
Недостаточный уровень зарплаты	25	6	1.347
Квалификация кадров	50	25
Изношенность оборудования	12	5.43
Нестабильность качества сырья и материалов	25	25	25	8	2.6
Отсутствие резерва мощности	25	24	13.6
Вероятность залповых выбросов	75	75	75	41	8.2
Выбросы в атмосферу и сбросу в воду	50	50	25	38	14.7
Близость населенного пункта	75	50	50	50	18
Вредность производства	100	100	100	42	14.1
Складирование отходов	75	100	100	25	9

Для рисков, балл которых Wi*Vi>10 необходимо разрабатывать мероприятия противодействия:

Таблица 2.17. Мероприятия противодействия

Простой риск	Мероприятия снижающие отрицательное воздействие риска
Непредвиденные затраты в том числе из — за инфляции	Заем средств в банке в стабильной валюте
Несвоевременная поставка комплектующих	—
Увеличение производства у конкурентов	Увеличение рекламной кампании
Отсутствие резерва мощности	Заключение договор об аренде производственной линии
Выбросы в атмосферу и сбросу в воду	Приобретение фильтров
Близость населенного пункта	—
Вредность производства	Снижение вредности внедрением технологий

2.8 Финансовый план

Таблица 2.18. Расчет себестоимости производства единицы продукции

№ п/п	Статьи затрат	Сумматыс руб.
1	Сырье и основные материалы	4900
2	Комплектующие и полуфабрикаты	3000
3	Топливо и энергия на технологические нужды	99
4	Зарплата произв. рабочих	700
5	Отчисления на производственные нужды	3000
6	Амортизация и аренда оборудования	1000
Итого прямых затрат	9699
7	Цеховые расходы	150
8	Общезаводские расходы	300
9	Потери от брака	118
10	Прочие производственные расходы	262
11	Внепроизводственные расходы	131
Итого косвенных расходов	961
12	Плановая себестоимость	9699
13	Отчисления во внебюджетные фонды	155
14	Полная себестоимость	373.3

(*) Общая стоимость работ = Плановая себестоимость + Прибыль ( плановая ) 20 % от плановой себестоимости + Налог на прибыль ( 35 % от прибыли )

Общая стоимость работ = 9699 + 716 + 651 = 11066 тыс рублей

Себестоимость переработки = Плановая себестоимость — Затраты на материалы — Затраты на работы сторонних организаций

Себестоимость переработки = 9699 ( 12 из таблицы 8 ) — 4900 ( 1 из таблицы 8 ) — 3000 ( 2 из таблицы 8 ) — 99 ( 3 из таблицы 8 ) = 2000 тыс руб.

Рис. 1. График безубыточности

При цене 11066 рублей безубыточность достигается при производстве 5700 штук дисков.

Расчет коэффициентов финансовой оценки:

Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Полная себестоимость = 7192,8 / 26633 = 2,7

Рентабельность изделия = Прибыль реализации / Себестоимость переработки = 7192,8 / 10280 = 7,0

Рентабельность продаж = Балансовая прибыль / Выручка = 7192,8 / 33772 =2,1

Норма прибыли = Чистая прибыль / Инвестиции = 4675,3 / 26630 = 1,8

Расчет срока окупаемости:

Расчет коэффициентов дисконтирования по годам по формуле

Предположим банковский процент = 20 % тогда

К1 года = 1 / (1 + 0.2) = 0.83

К2 года = 1 / (1 + 0.2) * (1 + 0.2) = 0.694

К3года = 1 / (1+ 0.2 ) * (1+ 0.2) * (1 + 0.2) = 0.578

Дисконтные доходы 1 год = Чистая прибыль * К1года = 11066 * 0.83 = 9184.78 млн. руб.

Дисконтные доходы 2 год = Чистая прибыль * К2года = 9184.78 * 0.694 = 6378.31 млн. руб.

Дисконтные доходы 3 год = Чистая прибыль * К3года = 6378.31 * 0.578 =3691.16 млн. руб.

Необходимо инвестиций 26 630 млн. руб. Доходы за 2 года = 9184.78 + 6378.31 =15563.1 млн. руб. Остаток инвестиций 26 630 — 15563.1 = 11067 млн. руб. 11067 / 11460 = 0.96 3-го года.

Следовательно, срок окупаемости проекта 2 года 11 месяцев.

Заключение

Таким образом, мы предоставили резюме, привели общую характеристику предприятия, провели анализ рынка и основных конкурентов, произвели планирование производства, составили план маркетинговой деятельности, организационный план, план по финансовым рискам и финансовый план.

Проведенный финансово-экономический анализ проекта позволяет говорить о том, что представленный проект может быть реализован с высокой эффективностью.

Проведенный анализ рынка говорит о том, что сегмент на который ориентирована деятельность нашего предприятия, на сегодняшний день, в данном городе будет активен, что позволяет рассчитывать на то, что продукция создаваемого предприятия будет пользоваться устойчивым спросом, с тенденцией роста по мере развития деятельности и расширения номенклатуры товаров.

Бизнес-план — неотъемлемая часть внутрифирменного планирования, один из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Бизнес – план нашего предприятия составлен весьма успешно.

Список использованной литературы

1. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть вторая (от 05.08.2000 № 117-ФЗ) (ред. от 07.07.2003 г.).

2. Постановление Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 «О Классификации основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изменениями от 9 июля, 8 августа 2003 г.)

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации (от 30.12.2001 № 197-ФЗ) (ред. от 30.06.2003 г.).

4. Федеральный закон № 181-ФЗ от 17 июля 1999 г. «Об основах охраны труда в Российской федерации» (в ред. от 10.01.2003).

5. Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. – М., 2001. – 152 с.

6. Бизнес-план. Методические материалы. / Р.Г. Маниловский, Л.С. Юлкина, Н.А. Колесникова. – М., 2002. – 254 с.

7. Бизнес-план: Отчественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Под общ. ред. В.М. Попова. – М., 1998. – 263 с.

8. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова. – М., 2001. – 240 с.: ил.

9. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М., 2000. – 672 с.: ил.

10. Бизнес-планирование. Учебник для вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М., 2000 – 670 с.

11. Бляхман Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. – СПб., 2000

12. Бринк И.Ю. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. – Ростов-на-Дону, 2002. – 378 с.

13. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник для вузов. – М., 2001. – 639 с.

14. Вичурский Д.И. Предпринимательство: развитие, государственное регулирование, перспективы: Учебное пособие. – М., 2002. – 331 с.

15. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов. / Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. – М., 2002.

16. Грибалев Н.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению / Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г. – СПб., 1994. – 158 с.

17. Грибов В.Д. Основы бизнеса: Учебное пособие. – М., 2002. – 159 с.

18. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М., 2002. – 528 с.

19. Игошин И.В. Менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999, 217 с.

20. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М., 2002. – 352 с.

21. Энциклопедия малого бизнеса или, как вести свое дело. / Пер. с англ. Г.Г. Долуда, С.Г. Долуда. – М., 1994. – 286 с.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Марковский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Бизнес-планирование на предприятии»

Выполнила:

Кочубаева Карлгаш Сеткалиевна

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретическое исследование изучаемой темы

1.1 Основы бизнес-планирования на предприятии

.2 Этапы разработки бизнес-плана и его структура

Глава 2. Практическая и аналитическая работа на примере разработки бизнес-плана компании ОАО «Саратовские обои»

.1 Поэтапная разработка бизнес-плана

.1.1 Резюме

.1.2 Описание предприятия

.1.3 Товарный ассортимент ОАО Саратовские обои

.1.4 Маркетинговые исследования

.1.5 Анализ СТЭП факторов

.1.6 SWOT анализ

2.2 Анализ конкурентного окружения с помощью модели М. Портера

Заключение

Список литературы

Введение

Любой большой путь начинается с одного маленького шага. В бизнесе и производственной деятельности таким первым шагом является бизнес-планирование.

Бизнес-план компании или предприятия — существенная необходимость для обеспечения успешного бизнеса, для достижения стабильности на конкурентном рынке, а так же инструмент привлечения инвестиций и финансовых ресурсов со стороны, что зачастую является залогом успешного старта и развития компании или предприятия. Поэтому молодым специалистам в области экономики и начинающим бизнесменам важно осознавать актуальность этой темы и понимать ценность бизнес-планирования.

Целью работы является изучение базисных материалов по бизнес-планированию и приобретение практических навыков по выбранной теме, оценка роли бизнес-плана в деятельности предприятия, компании или организации, изучение способов повышения его эффективности.

Задачами данной работы являются изучение нормативной базы и законодательства РФ по выбранной теме, изучение статистических данных, всестороннее рассмотрение процесса бизнес-планирования в теории и проведение анализа содержания составных частей бизнес-плана на примере предприятия ОАО «Саратовские обои».

Соответственно, объектом исследования данной работы является планирование деятельности предприятия в теории и ее аналитика на примере предприятия ОАО «Саратовские обои».

Предметом же исследования станут факторы, различные стороны, аспекты и проблемы успешного бизнес-планирования.

Методами исследования являются анализ, изучение нормативной базы, законодательства РФ, специальной литературы, работ и публикаций специалистов в выбранной теме.

По результатам проделанной работы будут сделаны основные наиболее важные выводы по грамотному составлению бизнес-плана, который обеспечит наиболее правильный выход на рынок новой компании и определение им наиболее конкурентоспособного места на рынке, что позволит извлекать высокую прибыль и избегать материальных и финансовых потерь в будущем.

Глава 1. Теоретическое исследование изучаемой темы

.1 Основы бизнес-планирования на предприятии

Что же такое бизнес-план? Существует большое разнообразие определений этого термина. Дословно «бизнес-план» (англ. «business plan») переводится как план предпринимательской деятельности,. Он представляет собой документ, в котором прописывается схема предпринимательских действий, система планомерно организованных мероприятий для достижения поставленных целей, таких как получение прибыли, привлечение инвестиций, минимизация потерь. Так же бизнес-план включает в себя обоснование предполагаемых бизнес-операций и бизнес-решений. В нем отражаются основные моменты будущего коммерческого предприятия, анализируются потенциальные возможные проблемы и определяются способы решения этих проблем.

Планирование — это определение вектора и цели развития определенных идей, разработка способов и средств достижения результата, разработка программы действий как на ближайшую, так и на будущую перспективу.

Бизнес-планирование — объективная оценка деятельности, предприятия, фирма, инструмент для осуществления проектно-инвестиционных решений в соответствии с условиями конкурентного рынка и экономической ситуацией в целом на конкретный момент времени .

В России бизнес-планирование, как элемент бизнеса появилось в 90-х годах ХХ века, придя на замену технико-экономическому обоснованию решений в духе социализма. Обусловлено это было осознанием важности и эффективности целей, задач и функций этого процесса.

Так в чем же состоят цели, задачи и функции бизнес-планирования?

Исходя из вышеприведенных терминов и дополняя их, общей целью бизнес-плана можно назвать планирование хозяйственной деятельности компании на конкретный период в соответствии с условиями и потребностями выбранного рынка товаров или услуг и возможностями получения ресурсов и финансовых результатов.

Среди целей можно выделить:

получение стартового капитала, кредита или инвестиций;

анализ и учет совокупных факторов для предвидения возможного состояния фирмы;

оценка рыночной ситуации для определения степени реальности получения желаемых результатов;

оценка целесообразности реорганизации существующей фирмы или создания новой;

оптимизация работы компании;

доказательство возможности достижения качественных или количественных показателей фирмы, прописанных в проекте;

оценка рисков и их минимизация;

предупреждение отрицательных последствий;

организация эффективного управления компанией;

эффективное распределение расходов компании в будущем и расчет необходимых вложений;

организация эффективного контроля в процессе выполнения плана;

документирование совершаемых действий для отслеживания деятельности сотрудников фирмы;

проработка допустимого и наилучшего варианта развития проекта в частности или компании в целом.

Любые действия фирмы и ее сотрудников направлены на решение определенных задач. Задача бизнес-планирования состоит в обосновании концепции предпринимательской идеи, технических возможностей и экономической целесообразности планируемой деятельности, определяемой поставленной целью.

Такими задачами бизнес-планирования могут быть :

уточнение правовых аспектов, нормативных ограничений и требований муниципальных органов управления;

проведение анализа исходных материалов, таких как: показатели технического состояния бизнеса, социальных и демографических условий и прочих характерных показателей;

рассмотрение и оценка объемов возможных потерь, связанных с организацией и развитием деятельности, упущенными выгодами (например, при досрочном прекращении аренды коммерческими организациями муниципальных структур), компенсационными выплатами и пр.;

формирование инвестиционной программы проектируемого бизнеса и аналитика ее возможных вариантов;

определение условий и форм реализации проекта;

прогноз условий производства продукции или предоставления услуг, получения прибыли, финансовых отчислений и поступлений;

разработка маркетинговой стратегии;

формулировка плана организации функционирования объекта;

определение сроков проектирования, производства и реализации товаров или услуг;

определение необходимости и условий страхования;

создание резюме с основными характеристиками и параметрами проектного предложения.

Все задачи бизнес-плана направлены на выполнение определенных функций, к основным из которых можно отнести следующие:

разработка стратегии бизнеса;

планирование;

привлечение капитала;

привлечение партнеров;

координация и информирование сотрудников.

По сути, бизнес-планирование — это формулирование конкретных четких ответов на ряд вопросов, схематично изображенных на рис. 1. Подробнее некоторые элементы этой схемы также будут рассмотрены ниже в разделе 1.2.

Рис. 1

Также, для перехода к следующей части работы — рассмотрению этапов разработки бизнес-плана, стоит упомянуть об основополагающих принципах бизнес-планирования, направленных на создание успешной деятельности предприятия. К таким принципам относят: эластичность, гибкость решений, системность подхода, точность показателей и их детализация, оптимальную экономичность финансового планирования, связь уровней управления и участие в планировании и управлении руководящих органов и сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели основные критерии, характеристики, цели, функции, задачи и принципы бизнес-планирования. На их основании строятся этапы разработки конкретного бизнес-плана. Рассмотрим их ниже в разделе 1.2.

1.2 Этапы разработки бизнес-плана и его структура

Первым шагом бизнес-планирования является идея. Предпринимательские идеи являются продуктом человеческой мыслительной деятельности и определяются совокупностью внутренних мотиваций и внешних факторов, основываются на нуждах, потребностях и задачах предпринимателя. После возникновения идеи происходит ее анализ и оценка. Условно действия по формированию предпринимательской идеи, предшествующие созданию бизнес плана, можно разделить на четыре основные фазы (таблица №1).

Таблица 1

Наименование фазы Основание содержания1 Поиск новой идеи и факторы ее возникновения Мотивы, состояние рынка, достижение науки и техники, не осознанный или не удовлетворённый спрос и т.п.2 Анализ потенциальной и реальной ценности идеи Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность) в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель)3 Оценка риска Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.4 Разработка бизнес-плана проекта План действий по реализации цели: выбор техники, технологии, обеспечение ресурсами, управление процессом и т.д.

После того, как идея сформулирована и прошла все этапы разработки, на ее основании формируется сам бизнес план. Этот процесс состоит из нескольких этапов .

этап: определение философии предприятия, иначе называемой «миссией». Миссия призвана определить следующие характеристики будущей деятельности:

ценности организации;

этику компании;

основные принципы работы;

высшие цели предприятия;

культуру и нормы поведения фирмы;

внешний образ и авторитетность компании.

этап: определение целей бизнес-плана, т. е. определение желаемого будущего состояния предприятия. Цели характеризуют конкретные направления будущей деятельности организации.

Первый и второй этапы необходимы для формирования стратегии предприятия.

этап заключается в непосредственном формировании структуры самого бизнес-плана, которая будет зависеть от поставленных задач и размеров предприятия.

К 4 этапу можно отнести сборе материала и информации, необходимой для составления каждого отдельного раздела плана.

На 5 этапе происходит завершающая разработка отдельных разделов бизнес-плана и оформление его в виде единого документа (процесс планирования).

В связи с динамичным развитием бизнес-планирования и актуализацией функций, целей и задач каждого из его разделов, компаниям приходится прибегать к использованию различных методик составления правильного бизнес-плана. Среди них разработка UNIDO (ООН по промышленному развитию) для промышленных организаций развивающихся стран по подготовке технико-экономических обоснований, разработка Tacis — программы Евросоюза для СНГ по субсидированию современных технологий, постановление Правительства РФ об оценке эффективности инвестиционных проектов с представленным в нем макетом бизнес-плана. Однако, т.к. бизнес-планирование является относительно новой деятельностью для российского предпринимательства и ввиду происходящего процесса формирования рыночной экономики в России, многие из вышеуказанных рекомендаций могут быть реализованы не полностью, однако стоить выделить общее ядро всех методик, которое заложило фундамент составления бизнес-планов в нашей стране. Это такие элементы, как:

финансовый план;

производственный план;

план по маркетингу.

Структура бизнес-плана не имеет жестких рамок своего определения и обладает вариативностью составления, зависящей от целей и задач документа и от масштабов проекта, от сферы деятельности и прочих внешних и внутренних факторов. Бизнес-планы могут разрабатываться как для предприятия в целом, так и для его отдельных структурных единиц, могут быть рабочими и официальными.

Несмотря на отсутствие жесткой регламентированной структуры бизнес-плана, он все же имеет общие элементы, необходимые для описания, характеристики и аналитики.

Рассмотрим подробнее структуру бизнес-плана по разделам.

) Резюме. Это общий раздел, представляющий собой быстро читаемый обзор основной информации по проекту в сжатой форме. Как правило, резюме создается в конце и по итогам составления плана, а размещается в его начале. В нем представлено краткое изложение результатов проработки всех последующих разделов. Основные моменты Резюме:

цели и задачи бизнес плана;

фактические данные предприятия, дата организации, организационно-правовая форма, форма собственности и пр.;

характеристика продукции/услуг, их отличительные черты;

предполагаемые объемы производства, выраженные в единицах, и объем реализации в денежном эквиваленте;

основные и потенциальные потребители и клиенты;

финансовые итоги: затраты на производство, себестоимость единицы продукции, конечная стоимость товара;

эффективность проекта, его прибыльность, срок окупаемости, чистый доход;

предполагаемые источники и объемы финансирования, обоснование привлечения инвестиций.

) Описание предприятия. Учитывает все характеристики, прямо или косвенно связанные с предстоящим проектом. Здесь указывают:

когда и для чего было создано предприятие, где оно расположено;

организационно-правовую форму;

тип производства и характер выпускаемой продукции;

производственные мощности, численность и квалификация работников;

основные поставщики и заказчики;

описание и характеристики необходимого оборудования;

описание необходимых изменений, расширений, связанных с внедрением нового проекта.

) Описание отрасли — обзор, основные характеристики, анализ текущего и прогноз будущего состояния выбранной для деятельности отрасли.

сектор (производство, услуги и т.п.);

влияние внешних факторов на объемы реализации;

масштаб рынка (локальный, региональный и пр.);

описание сегмента рынка;

характеристика существующих и потенциальных клиентов;

характеристика основных конкурентов (доля рынка, сильные и слабые стороны, доля рынка и пр.).

) Характеристика продукции/услуг. В этом разделе указывают функциональные способности товара, область его применения, сильные и слабые стороны, уникальные качества. Имеет цель показать потенциальным инвесторам конкурентоспособность проектируемого товара. Конкурентные преимущества достигаются за счет того, что:

продукция имеет высокое качество и высокие потребительские свойства, обуславливающие ее высокую стоимость;

продукция имеет очень низкую стоимость и, несмотря на более низкие потребительские свойства, доступна широкому кругу потребителей;

продукция имеет необычное или многовариантное оформление;

продукция является уникальной, как правило, рассчитанной на клиентов с очень высокими доходами.

) Исследование и анализ рынка сбыта. Раздел позволяет определять круг потребителей, емкость рынка производимых товаров или предоставляемых услуг, определять объемы производства, реализации и необходимые ресурсы. Для этого нужно:

привести характеристику территории, исследование региона распространения товара;

выделить основных конкурентов;

выделить конкурентные преимущества проектируемого товара;

описать основных потребителей продукции, назвать потенциальных клиентов и обосновать привлекательность товара для них;

оценить реальные возможности сбыта;

привести прогноз цен на товар.

) Оценка конкурентов. Цель раздела — выбор подходящей конкурентной стратегии. В этой части называют основных конкурентов и проводят их аналитику, оценивая:

качественные характеристики их продукции;

объемы продаж, доходы, сервис, техническое оснащение и пр.;

интенсивность, масштабы и качество рекламы;

уровень цен на продукцию.

) Маркетинговый план. Содержит изучение рынка и потребителей и стратегию продвижения и сбыта товаров. Может включать в себя подразделы:

стратегию маркетинга;

товарную политику;

коммуникативную политику;

ценовую политику;

сбытовую политику;

бюджет маркетинга.

Раздел отвечает на вопросы:

по какой схеме будет распространяться товар;

какими способами будет рекламироваться товар и какой на это будет выделен бюджет;

какими методами будут стимулироваться продажи и привлекаться новые клиенты;

как и какими средствами будет создаваться необходимая репутация товаров и организации в целом.

) Прогнозирование продаж. Служит основой для организации производственного процесса, эффективного разделения денежных средств и контроля над запасами.

Различают некоторые основные методы планирования товарооборота в рознице, такие как:

экономико-математический;

экономико-статистический;

нормативный.

) Производственный план. Готовится только для производственных предприятий и содержит описание всего процесса производства. Содержит расчеты для подтверждения возможности производства предполагаемого количества товаров в нужные сроки с требуемым уровнем качества. Отвечает на вопросы:

где будет производство;

какие потребуются мощности для производства;

где и на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие детали;

какое оборудование требуется и где будет закуплено;

нужна ли производственная кооперация;

) Организационный план. Отражает с кем и как предполагается организовать дело и обеспечивать его функционирование. В этом разделе обязательно указывается, кто будет играть ведущую роль в развитии предприятия, как будет выглядеть организационная структура и разделение ответственности должностных лиц, насколько предприятие обеспечивается кадрами и как организована мотивация и оплаты труда.

) Финансовый план. Содержит обобщение предыдущих материалов в стоимостном выражении с вариантами финансового развития, включает в себя выполнение следующих расчетов:

распределение чистой прибыли;

баланс денежных средств;

доходы и затраты;

финансовый план предприятия на первый год;

расчет и составление графика безубыточности.

) Оценка рисков. Задача раздела заключается в оценке возможности достижения планируемого результата. Состоит из нескольких подпунктов:

анализ рисков;

потери от риска;

меры по профилактике и устранению рисков;

страхование рисков.

) Приложения. Могут включать:

биографии руководителей;

результаты маркетинговых исследований;

заключения аудиторов;

отчет анализа финансово-хозяйственной деятельности за предыдущие 3-5 лет;

технические характеристики продукции;

схема предприятия;

контракты, письма и пр. документация, связанная с поставщиками или потребителями;

договора (аренды, найма, соглашения, лицензии и пр.)

заключения госслужб;

публикации из прессы о деятельности предприятия;

рекомендательные письма, отзывы и пр.

Стоит подчеркнуть, что бизнес-план не имеет четкой регламентации и детализация его зависит от объемов производства и масштабов предприятия. В процессе составления основное внимание сосредотачивается на финансово-экономических показателях для достижения прибыльности результата, а технический и социальный аспекты рассматриваются менее подробно или отсутствуют вовсе. Однако, не стоит приуменьшать значение нематериальных ресурсов, т. к. технические и интеллектуальные ресурсы иногда могут сыграть решающую роль в принятии решения инвесторами о финансировании. Например, в Европе и Америке встречается утверждение инвесторов о том, что они вкладывают средства в менеджеров, а не в продукцию или идею. Это говорит о том, что в бизнес-планировании стоит учитывать все важные характеристики проекта, включая материальные и нематериальные, в этом случае бизнес-план будет иметь все шансы для успешного выполнения поставленных целей.

Глава 2. Практическая и аналитическая работа на примере разработки бизнес-плана компании ОAО «Саратовские обои»

.1 Поэтапная разработка бизнес-плана

Для реализации теоретического, методологического и практического подходов в изучении бизнес-планирования разработан и проанализирован конкретный проект бизнес-плана для ОАО «Саратовские обои».

Мы рассмотрим часть бизнес-плана, из 6 разделов: резюме, описание предприятия, товарный ассортимент ОАО Саратовские обои, маркетинговые исследования, анализ СТЭП факторов, SWOT анализ. Наибольший объем информации о фирме, качестве продукции, и преимуществах; каталоги обоев, адреса, телефоны и остальная информация размещена на сайте ОАО «Саратовские обои».

.1.1 Резюме

Акционерное общество «Саратовские обои», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

—производство и реализация обоев;

—производство товаров народного потребления;

—производство другой продукции для удовлетворения потребностей народного хозяйства;

—торгово-закупочная деятельность;

—организация фирменной торговли;

—оказание услуг населению;

—осуществление внешнеэкономической деятельности;

—иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Таблица 2. Данные предприятия

НаименованиеСодержаниеНаименование предприятияОАО «Саратовские обои»Форма собственностиОткрытое акционерное обществоХарактер производстваПроизводство товаровГод основания1979 г.ЗарегистрированоМосковская регистрационная палатаЮридический адресРоссийская Федерация, 410044, г. Саратов, ул. Набережная, 22.Реорганизация предприятия1993 г.ОКВЭДПроизводство других строительных материалов (16273)

.1.2 Описание предприятия

Предприятие ОАО «Саратовские обои» осуществляет сбыт своей продукции более чем в 30 городах России, среди которых Москва, Волгоград, Нижний Новгород, Новосибирск, Самара, Ульяновск, Хабаровск, Владивосток, используя 3 канала распределения:

—канал нулевого уровня (распространение товара через собственные фирменные магазины);

—одноуровневый канал (распространение товара через магазины для строительства и ремонта);

—двухуровневый канал (обычно, на потребительских рынках, включает в себя двух посредников: оптового и розничного продавцов).

В качестве организационной формы канала распределения предприятие выбрало для канала нулевого — вертикально интегрированные маркетинговые системы (в интегрированной системе последовательные стадии производства и сбыта контролируются единственным владельцем), а для одноуровневого и двухуровневого канала — традиционные каналы распределения (логистика). В выбранных каналах используется проталкивающая стратегия распределения, при которой компания пытается сделать продукт привлекательным для торговли путем привлечения внимания к продукту через рекламу и торговых представителей и увеличение его прибыльности за счет торговых скидок.

В канале нулевого уровня посредником выступает собственный фирменный магазин в городе Саратов.

В одноуровневом товаре посредниками выступают интернет магазины, а так же магазины для строительства и ремонта, например «Leroy Merlin», «Старт», «Доминат».

В двухуровневом канале распределение происходит через закупку товара партнёрами, специализирующимися на оптовой продаже обоев или отделочных материалов (ООО «Саратовские обои» г. Ульяновск или ООО «Алекс» г. Нижний Новгород) и последующую продажу ими товара розничным торговцам.

.1.3 Товарный ассортимент ОАО Саратовские обои

Товарный ассортимент — это совокупность всех товарных единиц, которые фирма поставляет на рынок. Его можно охарактеризовать с помощью следующих характеристик: ширина, глубина, длина и согласованность ассортимента.

Ширина товарного ассортимента показывает количество различных товарных линий компании.

Глубина товарного ассортимента показывает количество продуктов в каждой товарной линии.

Длина товарного ассортимента — общее количество составляющих его товарных единиц.

Товарный ассортимент предприятия характеризуется следующими показателями:

—ширина товарного ассортимента составляет 8 единиц — Каталог основной и каталог ТМ Decoroff, в каждом из них присутствуют Дуплекс обои, Моющиеся обои, Гофрированные обои, Пенообои.

—по основному каталогу, глубина товарного ассортимента составляет: Дуплекс обои — 39 вариантов рисунка, от 3 до 6 цветовых схем к каждому рисунку, Моющиеся обои — 22 варианта рисунка, от 2 до 5 цветовых схем к каждому рисунку, Гофрированные обои — 26 вариантов рисунка, от 2 до 5 цветовых схем к каждому рисунку, Пенообои — 18 вариантов рисунка, от 3 до 5 цветовых схем к каждому рисунку. Каталог ТМ Decoroff: Дуплекс обои — 8 вариантов рисунка, 3-6 цветовых схем, Пенообои — 7 вариантов рисунка, 3-5 цветовых схем. Длина товарного ассортимента — 513 товарных единиц. Товарная номенклатура предприятия ОАО «Саратовские обои».

Товарная номенклатура — совокупность всех ассортиментных групп и товарных единиц, которые предлагаются фирмой для продажи.

Дуплекс обои — обои типа «дуплекс» С6-2Д изготавливаются на двухслойной склеенной бумаге с перламутровым покрытием и без и тиснением в рисунок. Обладают хорошей рельефностью, повышенной плотностью, превосходно скрывают неровности стен. Их цена полностью оправдывает эксплуатационные свойства, а потому они пользуются неизменным успехом на рынке.

Моющиеся обои — обои «моющиеся» С3В, печатные на однослойной бумаге плотностью 110 г/м2, с влагостойким покрытием, предназначены для кухонь и подсобных помещений и выдерживают влажные истирания до 35 раз растворами моющих средств.

Гофрированные обои — обои «гофрированные» С14Ф — печатаются на однослойной бумаге плотностью 110 г/м2. Обои насыщенных цветов и выразительных рисунков с применением растровой и глубокой печати, доступные по цене и универсальные по назначению.

Пенообои — Пенообои С11 — обои с фоном или без фона и печатным рельефным рисунком пенокрасками создают легкость и мягкость интерьера в помещениях. Добавление специальных пигментов с блеском создает неповторимый эффект благородства и изысканности.

2.1.4 Маркетинговые исследования

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал предприятия. Исследование рынка предполагает выяснение его состояния тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Можно выделить следующие основные этапы маркетингового исследования:

. Постановка проблемы.

. Определение целей исследования.

. Выбор методов проведения исследования.

. Определение типа требуемой информации и источников ее получения.

. Процесс получения данных.

. Обработка и анализ данных.

. Разработка выводов и рекомендаций.

. Оформление результатов исследования.

Для проведения данного исследования нам потребуется информация, которая делится на первичную и вторичную.

Первичная информация — это информация об объекте исследования, полученная непосредственно от источника в момент в результате специально проведённых маркетинговых мероприятий. В частности, первичная информация — это информация, полученная от человека или с помощью человека. Если человек что-то рассказывает, или выполняет какие-либо действия, то в этот же момент рождается первичная информация. Например, если потребитель высказал своё мнение о продукте, то это первичная информация.

К основным источникам первичной информации относятся:

·потребители (население)

·производители

·дистрибьюторы

·поставщики

·торговые конкуренты

·партнеры

·неторговые учреждения и организации

·эксперты рынка

·сотрудники компании

Источники вторичной информации включают:

·материалы законодательного и инструктивного характера, публикуемые государственными учреждениями, в том числе федеральными и местными (например, бюллетени фонда имущества, бюллетени государственной налоговой инспекции и т.д.);

·отчеты и доклады коммерческих исследовательских центров;

·издания некоммерческих исследовательских организаций (например, отделений академий наук, университетов, институтов, материалы конференций, семинаров и т.д.);

·публикации торговых и промышленных ассоциаций, в т.ч. ассоциаций маркетинга по отдельным видам продукции (например, ассоциация товаропроизводителей, ассоциация рекламодателей и т.д.);

·журналы по различным товарам и технологиям;

·газеты;

·теле- и радиорекламу;

·непосредственное наблюдение (качество работы продавцов);

·опросы потребителей (в том числе интервьюирование и анкетирование).

В наше время наиболее распространенной формой опроса является анкетирование.

Анкетирование — опрос с помощью анкеты. Анкета, как правило, составляется специальными людьми, для выявления определённой информации. Она представляет собой вопросник, на который добровольно отвечает опрашиваемое лицо (респондент).

Цель компании — увеличение товарооборота на 15%

Стратегии маркетинга — увеличить расходы на рекламу от 5 до 10 % от предполагаемого дохода с торговли.

Так же существует матрица Бостонской консультативной группы — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

Рис. 2

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

«Дикие кошки» — это товар на рынках с высоким темпом роста и низкой долей рынка. Менеджерам организации стоит серьёзно задумываться — продолжить финансирование данного бизнеса для повышения доли на рынке или же уместнее будет выйти из борьбы.

«Звёзды» — это лидер на рынке с высоким темпом роста. Если организация справилась с «кошками», то товар становится «звездой». Для производства «звёзд» нужно вкладывать много денег, чтобы поддержать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, зачастую они приносят убытки, однако в тоже время они могут достичь прибыльной фазы и стать «дойной коровой».

«Дойные коровы» — когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины ниже 10-ти %, «звезды» становятся «коровами», их называют «коровами», так как они приносят чистую прибыль и организации не нужно финансировать расширение рынка, так как темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке такие товары приносят высокую прибыль за счёт больших масштабов производства.

«Собаки» — это «коровы», утратившие место лидера на рынке, или вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки.

.1.5 Анализ СТЭП факторов

СТЭП — факторы (социальные, технологические, экономические и политические) представляют собой ту часть «дальнего» окружения, на которую менеджеры способны оказать очень малое влияние, не говоря уже о контроле; и все-таки эти факторы могут сильно влиять на показатели деятельности организации. Необходимо понять эту часть окружения, чтобы поставить свою организацию в наилучшее положение для извлечения выгоды из благоприятной ситуации и для противодействия множеству неблагоприятных факторов.

Этот метод является описательным и в простейшем виде заключается в последовательном описании факторов четырех групп: социальных, технологических, экономических, политических:

Социальные факторы:

·Демографические изменения;

·Изменения в базовых ценностях;

·Изменения в уровне жизни;

·Изменения в стиле жизни;

·Изменения вкусов и предпочтений потребителей;

·Изменения в уровне образования;

·Отношение к работе и отдыху;

·Изменение структуры доходов;

·Изменение отношения к отрасли

Технологические факторы:

·Государственная политика в отношении технологий;

·Новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях;

·Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;

·Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;

·Скорость и уровень передачи технологий в отрасли;

·Изменения в коммуникационных технологиях;

·Появление новых материалов;

·Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;

·Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли

Экономические факторы:

·Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис);

·Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);

·Цикл деловой активности,

·Перспективы экономического роста в вашей и других отраслях;

·Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.);

·Уровень безработицы

Политические факторы:

·Изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);

·Налоговая политика государства, региона;

·Отношения с национальными и региональными властями;

·Политика приватизации, регулирования бизнеса;

·Уровень политической стабильности в стране / регионе;

·Приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.).

Таблица 3. СТЭП-анализ ОАО «Саратовские обои»

ФакторыВлияниеСоциальныеСнижение рождаемостиСокращения числа браков между молодыми людьми является в последствие увеличением числа работников, рано уходящих на пенсию, и ростом доли пожилого населения.Изменения в уровне и стиле жизниРост или спад товарооборотовТехнологическиеПоявление новых рекламоносителейРост популярности брендаНТПРост автоматизации производстваЭкономическиеЦены на энергиюТехнологические разработки и производственные процессы требуют больших расходов энергии и переход на другой вид может стоить очень дорого.Процентные ставкиПоложительное или отрицательно влияние на конкурентное окружениеОбменный курсПовышение или понижение цен на импортируемое сырье или основное оборудование, повышение или понижение относительной конкурентоспособностиПолитическиеПереход России к рыночной экономикеОткрывает новые возможности для инвестиций и деятельности фирмыБольшее участие частного сектора в деятельности государственного сектора экономики Дополнительные возможности в определенных отраслях или секторах промышленности

Из этой таблицы видно, что наиболее опасными факторами внешней среды для нашего предприятия является нестабильная обстановка в обществе.

.1.6 SWOT анализ

SWOT — анализ систематизирует данные аудита в виде оценке основных сильных и слабых сторон предприятия в исследуемой области по сравнению с конкурентами и перечня возможностей и угроз, возникающих вследствие изменений в микро и макроокружении.

SWOT — это аббревиатура английских слов:

·Strengths (сильные стороны);

·Weaknesses (слабые стороны);

·Opportunities (возможности);

·Threats (угрозы).

Основное назначение SWOT — анализа — это изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к имеющимся возможностям угрозы внешней среды.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей, отраженных в квадратах Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Проведя анализ внешней среды, менеджеры должны оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. Для выявления сильных и слабых сторон в деятельности организации необходимо изучить внутренние факторы организации, находящиеся под прямым контролем менеджеров, т.е. провести «внутренний аудит».

Таблица 4. — SWOT — анализ ОАО «Саратовские обои»

Strengths — Сильные стороныWeaknesses — Слабые стороныДоступные цены Широкий ассортимент Программа скидок Выгодное положение в отношении конкурентов Увеличение товарооборота Наличие постоянных покупателей Большое число товарооборотаВысокая текучесть кадров Высокая загруженность работой Большое число конкурентов Малое число филиалов Неизвестность брэндаOpportunities — ВозможностиThreats — Угрозы1. рост товарооборотов; 2. рост популярности бренда; 3. рост автоматизации производства; 4. улучшение сервиса; 5. сокращение времени на обслуживание; 6. развитие рынка в целом; 7. открытие новых возможностей для инвестиций и деятельности фирмы; 8. дополнительные возможности в определенных отраслях или секторах промышленности.1. Технологические разработки и производственные процессы требуют больших расходов энергии и переход на другой вид может стоить очень дорого; 2. Положительное или отрицательно влияние на конкурентное окружение; 3. Повышение или понижение цен на импортируемое сырье или основное оборудование; 4. Повышение или понижение относительной конкурентоспособности.

.2 Анализ конкурентного окружения с помощью модели М. Портера

Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

Рисунок 3 — Модель М. Портера

Наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

) Появление новых конкурентов.

На российском рынке обоев очень много различных предприятий, поэтому появление новых конкурентов маловероятно.

) Конкуренция среди действующих фирм.

Основное преимущество нашего предприятия это наличие у него собственного производства и сформировавшейся клиентской базы. Внастоящее время действует большое число различных организаций по производству и продаже обоев. Нашими основными конкурентами сейчас являются «Модные обои», «Дом обоев» и «Demmoksi».

3) Поставщики.

Основными поставщиками ОАО «Саратовские обои» являются «Текст-Импорт», « Строй Экспорт», которые предоставляют различные материалы для изготовления обоев.

) Потребители.

Из-за нестабильной ситуации в стране, число плетежеспособных граждан может сократиться, что отрицательно скажется на прибыли предприятия.

) Товары заменители.

ОАО «Саратовские обои» имеет в наличии товары заменители для покупателей с различными уровнями материального дохода.

Власть покупателей

Покупатели товаров супермаркета стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Модель конкуренции Портера утверждает, что покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками.

1. Флизелиновые обои и стекловолоконные обои имеют низкий спрос, но достаточно высокий темп роста. Данная продукция относится к разделу «Диких кошек». В данном случае стратегия такова: расширение ассортимента за счет выведения на рынок разных вариантов товаров. Например, использовать более яркий дизайн упаковки товара.

В области ценовой стратегии для усовершенствованных товаров рекомендуется установить более высокие цены. Для новых услуг — низкие цены. Реклама, знакомящая и разъясняющая — для новых услуг. Для основных услуг — напоминающая реклама.

. Обои под покраску относятся к квадрату «Звезд». Они очень востребованы на рынке и показывают высокий темп роста. Они приносят значительную прибыль, но требуют финансовых вложений для поддержания высокой доли динамичного рынка. Чтобы оставаться на лидирующих позициях, рекомендуется воспользоваться следующими ценовыми стратегиями:

а) льготы для постоянных клиентов;

б) акции, особенно в преддверии праздников.

3. Пенообои и гофрированные обои относятся к «Собакам». Это группа товаров, утратившая место на рынке. Обычно они не только приносят низкую прибыль, но и небольшие убытки. Необходимо серьезно подумать, стоит ли финансировать «собак» или целесообразно вывести из оборота, если продукция не приносит прибыль. Если есть возможность, рекомендуется сделать её привлекательной для потребителей. Это можно сделать различными способами, например, скидки для постоянных клиентов. Товарная стратегия — вытеснение старой продукции новой. Ценовая стратегия — ориентация на доступные цены, привлечение покупателей заниженной ценой. Реклама — напоминающая. Можно попытаться создать новый вид продукции, путем изменения чего — либо в комплексе маркетинга, чтобы дать существующей продукции новую жизнь или чтобы она показалась новой для клиентов. К примеру, это может быть новая рекламная кампания.

. Дуплекс-обои и моющиеся обои относятся к разряду «Дойных коров». Данные товары находятся достаточно давно на рынке и имеют высокий спрос, но относительно низкий темп роста. Данная продукция приносит больше прибыли, чем необходимо для поддержания его роста. Рекомендуется не снижать объем производства, цену оставить прежней. Возможно,усовершенствовать продукцию. Рекомендуется использовать стратегию «стабильных долговременных цен». Тем самым предприятие формирует контингент своих постоянных приверженцев, укрепляет имидж и при благоприятной конъюнктуре возмещает свои потери, возобновляет и расширяет свой финансовый резерв.

По результатам проведенных в главе 2 анализов можно выделить слабые и сильные стороны товарной политики предприятия.

Сильные стороны товарной политики предприятия ОАО «Саратовские обои»:

1.Доступные цены

2.Широкий ассортимент

.Программа скидок

.Выгодное положение в отношении конкурентов

.Увеличение товарооборота

.Наличие постоянных покупателей

.Большое число товарооборота

Слабые стороны товарной политики предприятия ОАО «Саратовские обои»:

1.Высокая текучесть кадров

2.Большое число конкурентов

.Малое число филиалов

.Неизвестность брэнда

Также был проведён SWOT — анализ, в результате которого были выявлении сильные и слабые стороны компании, а также представлены возможности и угрозы. Выявлены основные проблемы, которые уменьшают прибыль компании, и в связи с этим поставлена цель — увеличение прибыли ОАО «Саратовские обои» на 15 % за 4 месяца. Для достижения данной цели используется стратегия маркетинга — увеличение расходов на рекламу от 5 до 10 % от предполагаемого дохода с торговли, создание сообщества на социальных сайтах, расширение товарного ряда (об этом уже упоминалось в разделе 2.1) Представлен план действий по осуществлению данной стратегии и подсчитано, что на её осуществление компании необходимо потратить 37000 рублей.

Заключение

Итак, мы провели исследовательскую, аналитическую и практическую работу по изучению законодательной базы, норм, правил, методологии, существующего опыта по бизнес планированию и составлению бизнес-плана.

На основании нее, можно утверждать, что бизнес-планирование и бизнес-план — неоспоримо важные элементы деятельности любого предприятия, необходимые для обеспечения ее эффективности, т.к. они позволяют:

разрабатывать и реализовывать конкретные направления деятельности бизнеса или предприятия, его цели, соответствующие объективным требованиям рынка и его перспективам;

более тщательно разрабатывать и осуществлять маркетинговые мероприятия по исследованию рынка, рекламе, ценообразованию, каналам сбыта, стимулированию продаж и пр.;

планировать переподготовку персонала обосновывать соответствие подготовки персонала возрастающим требованиям;

привлекать инвестиции или партнерский бизнес, капитал и новые технологии;

усиливать влияние компании и решать проблему адаптации продукции в условиях динамики рынков, происходящих изменений в законодательстве;

позволяет прогнозировать и нейтрализовать риски;

использовать положительный опыт работы партнеров и конкурентных организаций. бизнес план маркетинговый

В заключение стоит сказать, что, несмотря на отсутствие жесткой регламентации по структуре бизнес-плана, существуют общие критерии и нормы по его составлению., если их придерживаться и ответственно подходит к процессу аналитики, подсчетов и оценки будущего проекта, то предприятие или фирма в целом имеют очень высокие шансы на успех и реализацию поставленных целей и задач, что приведет к конечному получению желаемой прибыли.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации. — СПб.: Литера, 2012 г. — 64с.

. Гражданский Кодекс РФ. — М.: Проспект, 2012 г. — 544с.

. Трудовой Кодекс РФ — М.: Эксмо, 2012 г. — 256с.

. Налоговый Кодекс РФ — М.: Омега-Л, 2012 г. — 736с.

. Большая Советская Энциклопедия в 30 т. — М.: Советская энциклопедия, 1969-1978 гг. — 240с. (с использованием портала http://slovari.yandex.ru)

. Алексеева М.М., Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие/ М.М. Алексеева — М.: Финансы и статистика, 2005 г. — 246с.

. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: учебное пособие/ Ф.Л. Сухова — М.: Финансы и статистика, 2007 г. — 160с.

. Аксель З., Бизнес-план. Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов/ З.Аксель — М.: Ось-89, 2007 г. — 240с.

. Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план. Теория и практика/О.Н. Бекетова — М.: Приор-издат, 2007 г. — 288с.

. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. Основы наук/ А.В. Горемыкин — М.: Высшее образование, 2007 г. — 624с.

. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру как создать завоевать и удержать рынок/ Ф. Котлер перев. под науч. ред. Н.М. Абдикеев — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. — 294с.

. Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь/ К. Сьюэлл, пер. Фербер М., Иванов М. под ред. Потемкиной Ю. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 г. — 232с.

. Выборнова Л.А., Морозова С.А. Разработка программы маркетинга для выведения нового товара на рынок: учеб. пособие — Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2011. — 88 с.