Тенденция применения проектного подхода к бизнес процессам обусловлена

Мы сконцентрируемся на одной только теме: “Проектный подход в современном бизнесе”, так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности.

Особенности управления проектной деятельностью

Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы.

“Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

“Проективизация” бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей:

• интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
• малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
• сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
• повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
• высокая степень индивидуализации “под клиента” и важное значение организации “плотной” работы с ним;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются “на лету”;
• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
• особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
• большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая управление людскими ресурсами;
• географическая удаленность клиента;
• наличие нескольких исполнителей и их географическая распределенность.

Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.

Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

• ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
• эффективная система управления людскими ресурсами;
• гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
• развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
• эффективная поддержка распределенной деятельности;
• мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Проектный подход к ведению бизнеса

Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.

Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.

Примеры

• Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора – изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу – постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
• Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес- процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
• Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.

Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

• Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников ” менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
• АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
• Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

• Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
• Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.

Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Примеры

• Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:

1. разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
2. упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
3. разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.

• Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
• Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.

Примеры

• Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:

• изменение существа рассматриваемых задач;
• необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
• необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.

Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.

Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций ” это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.

Примеры

• На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
• АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов – руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
• В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.

Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.

Примеры

• В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США, так называемых стратегических инициативах в различных отраслях. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.

Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Примеры

• Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах, после чего последние прогорали.
• Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
• Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.

Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.

Примеры

• В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения – до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3-6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта ” генерального директора и исполнителей ” начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
• В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.

Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик-исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.

Примеры

• Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
• Анализ опыта успешного развития компаний-организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.

Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете

Вид деятельности	Функции в проекте
Консультационная фирма	Разработка стратегии развития электронного бизнеса
Информационно-маркетинговое агентство	Разработка маркетинговой программы
Консультационная фирма	Разработка технологий торговли
Софтверная фирма	Выбор/разработка программного обеспечения
Провайдер Интернет-услуг	Хостинг сайта
Кадровое агентство	Подбор команды менеджеров
Системный интегратор	Разработка технической архитектуры, поставка и развертывание оборудования
Учебный центр	Обучение пользователей (брокеров) и внедрение программного обеспечения доступа к торговой системе
Коммерческий банк	Ведение счетов участников торговли и кредитование сделок
Процессинговый центр	Проведение расчетов по сделкам
Страховая компания	Страхование коммерческих рисков
Транспортно-экспедиционная компания	Реализация поставок по заключенным сделкам
Инвестиционно-брокерская компания	Подготовка проспекта и проведение эмиссии акций управляющей компании

Руководитель проекта.Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей – менеджеров и исполнителей.

Примеры

• Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
• В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные КИС.Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.

Примеры

• В интегрированных ERP-системах, таких как Axapta, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
• На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например, Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.

Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

Авторы: В.Бирюков, В.Дрожжинов

Библиографическое описание:

Шитикова, К. А. Проектный подход в управлении бизнесом / К. А. Шитикова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 39 (277). — С. 62-65. — URL: https://moluch.ru/archive/277/62669/ (дата обращения: 22.03.2023).



На современном этапе жизни проектный подход в управлении бизнесом является, несомненно, аспектом, который улучшает многие показатели деятельности организации. В связи с этим система управления проектами (СУП) должна быть внедрена и налажена должным образом, чтобы отвечать требованиям организации и быть мощным инструментом в её развитии.

Важно отметить, что в компаниях из различных отраслей под проектом понимают разные инициативы. Для одних проектами выступают мероприятия, бюджет которых превышает определенную сумму, другие же считают проектом только определенный вид деятельности. В настоящий момент проектное управление применяется не только в крупном бизнесе, но и некоммерческих организациях, а так же активно внедряется в области государственного управления. Научные деятели и практики в сфере проектного управления, постоянно разрабатывают новые методики и технологии. Наибольшая популярность в применении проектного управление наблюдается в IT-сфере, строительстве, банковском секторе, а также транспортном бизнесе. На сегодняшний день к внедрению проектного управления начинают прибегать все больше представителей малого бизнеса, например для консалтинга это единственный приемлемый процесс организации работы.

Для малого бизнеса точно так же, как и для крупного, инициация проектов и достижение желаемых результатов является важной необходимостью. Многие предприятия малого бизнеса в различных отраслях, таких как производство, торговля, информационные технологии и строительство переходят от традиционной системы управления к системе управления проектами. Но они сталкиваются с проблемами адаптации применения методов управления проектами. 1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло важное событие, в силу вступили национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов (ГОСТ Р 54869–2011, ГОСТ Р 54870–2011, ГОСТ Р 54871–2011, тройники ГОСТ 22823–83). Эти, разработанные стандарты могут успешно использоваться именно в малом бизнесе, так как они нуждаются в более упрощенных методиках управления проектами.

В настоящее время на предприятиях из разных сфер деятельности все чаще используют термин «Проект». «Согласно национальному стандарту РФ ГОСТ Р 54869–2011» [1], «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проектом является — «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [2]. С каждым годом растёт число крупных и средних организаций, обращающихся к проектному управлению, малый бизнес не является исключением, он так же стремится применять проектное управление, однако не в полном размере и со своими особенностями.

Применение технологий управления проектами в условиях современной экономики является необходимым не только для выживания, но и для процветания почти каждого коммерческого предприятия. Существует традиционная методология, она применима практически для всех отраслей, но наиболее распространена в строительстве. Другое её название каскадная или водопадная модель, такое название она получила за последовательность фаз, напоминающих поток. Данная методология состоит из семи последовательных этапов, переход к которым возможен только при условии, если предыдущий этап закончен, и заказчик принял работы. Традиционная методология широко распространена в проектах, результатом выполнения которых является материальный продукт (например, строительные проекты, установка оборудования и пр.)

Для управления проектами на каждой стадии имеется целостный характерный подход к проекту во всех его аспектах таких как административных, финансовых, производственных, технических, технологических и других. Управление проектами в большей степени направлено не только на сам проект, но и на среду, в которой он реализуется. В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов. Основные элементы (объекты) управлению стоимостью: смета проекта, бюджет, изменение бюджета, процедуры и процессы управления изменениями, ежемесячная отчетность по затратам, построение трендов, управление изменениями по затратам проекта

Одним из главных плюсов проектного управления носит инновационный характер. Переход предприятия на проектное управление сопровождается внедрением ряда инновационных технологий, которые в свою очередь требуют обучение персонала, разработки новый корпоративных стандартов, использования специализированных информационных систем управления и т. д. Данный подход значительно улучшает качество работы и обслуживания клиентов. Большинство инструментов для системы управления проектами, которые предлагаются на рынке, универсальны. Они могут легко подстраиваться под любую отрасль, учитывая все необходимые особенности. Немало важно отметить, что переход к данным инструментам возможен как в компании с многолетней историей, так и в компаниях, которые находятся на начальном этапе своего зарождения.

Многие специалисты дают совет о постепенном осуществлении перехода к проектному управлению. Одним из первых важнейших факторов является выявление сто процентной потребности ее внедрения, а также следует учитывать специфику деятельности бизнеса.

Перечень основных преимуществ, управления проектами существенно влияет на уменьшение издержек компании. При наличии проектного управления просчитываются все возможные риски, возникшие проблемы выносятся для коллективного обсуждения и нахождения путей решения, устанавливаются конкретные сроки, за неисполнение которых несет ответственность группа или руководитель группы.

Для большинства компаний в особенности представителей малого бизнеса, внедрение системы проектного управления является весьма затратным. Тем не менее, как показывает практика, в большинстве случаев произведенные затраты с течением времени оправдывают себя. Структурирование, которое присутствует в проектном управлении, позволяет справляться с большим потоком информации и проблемными задачами. Хотелось бы подчеркнуть важность автоматизации системы проектного управления, поскольку это позволяет снизить степень влияния человеческого фактора на планирование и реализацию проектов, что в свою очередь повысит управляемость. Компанией PM Expert был проведен интернет-опрос «Системы управления проектами — практика российского бизнеса». Статистика оценки эффективности работы после внедрения СУП представлена на диаграмме Рисунок 1.

Рис. 1. Статистика оценки эффективности работы после внедрения СУП

Данная диаграмма показывает, что эффективность от внедрения СУП преобладает над отрицательными ее последствиями, но также и есть случаи, когда система управления проектами не принесла никаких изменений.

Подводя итог, стоит отметить, что прежде, чем внедрять систему проектного управления, необходимо четко определить цели, которые преследуют владельцы бизнеса. Сам же процесс внедрения рекомендуется осуществлять как запуск проекта по внедрению проектного управления внутри компании.

Литература:

1. ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
2. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление проектами. М. Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с.
3. Управление проектами: учеб. пособие / Раменская Л. А., Савченко Я. В., Евсеева М.В; М-во образования и науки РФ, Урал.гос.экон. ун-т. — Екатеринбург: Узд-во УрГЭУ, 2014. — 164 с.

Проектный подход в современном бизнесе

В России в настоящее время продолжает развиваться новое направление в управлении бизнесом — «проектный подход». Оно формируется на теории менеджмента, маркетинга, психологии и ряда других наук. Применение этого направления помогает в выработке правильного управленческого решения. Грамотное использование инструментария проектного менеджмента позволяет сформировать комплексную методологию реализации проектного подхода, постепенно реализовывать конкретные пути и средства, с помощью которых он может быть решен.

Базовой единицей, на которой строится проектный подход, является понятие проекта. Оно заключает представления о предмете управления проектами, занимает в категориальном аппарате управления проектами центральное место. Несмотря на достаточно длительный срок существования управления проектами в качестве самостоятельной области знания, управленческая трактовка понятия проекта  продолжает испытывать на себе влияние тенденций, происходящих в развитии теории и практики управления проектами.

Таблица 1 —  Основные подходы к интерпретации понятия «проект»

Автор	Сущность понятия проект
Проект как набор признаков
DIN, Германия, [1]	Предприятие, которое в значительной степени характеризуются неповторимостью условий в их совокупности
Проект как изменение системы
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, [2]	Некоторая задача, имеющая исходные данные и требуемые результатами и цели, обуславливающие способ ее решения
Ю.И. Попов, [3]	Некоторое предприятие с установленными целями, достижение которых, определяет завершение проекта
Проект как совокупность плановых документов
А.В. Анцеев, [4]	Совокупность документов, содержащих принципиальное или окончательное решение, дающее полное представление об объекте, дающее последующие данные для разработки документации
Проект как совокупность мероприятий
Е.А. Яковлев, [5]	Система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных.

К настоящему времени сложилось несколько принципиальных подходов к трактовке данного понятия (таблица 1).

Один из них, принятый, в частности, в изданиях ассоциаций по управлению проектами DIN основывается на определении проекта через набор существенных признаков, наличие которого является необходимым и достаточным условием для того, чтобы рассматривать соответствующий объект управления как проект. Эти свойства в основном имеют ограничительное  значение, т. е. служат отделению тех  видов деятельности, которые описываются понятием проекта, от тех, к которым оно  не может быть отнесено.

Иной подход, которого придерживается большинство отечественных специалистов, в частности И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Ю.И. Попов, состоит в трактовке проекта как изменения какой-либо системы посредством целенаправленной организованной работы. В данном случае также выделяется целевой аспект, однако упор делается не на признаках, а на сущности той деятельности, которая связывается с понятием проекта. В самих определениях, сформулированных в соответствии с этой традицией, какие-либо ограничительные моменты (сроки, бюджет и т. д.) часто не выделяются.

Следующей трактовкой является понимание проекта, как системы, о чем в своих трудах заявляет Е.А. Яковлев. Система состоит из взаимосвязанных целей, работ и программ, оформленных соответствующей проектной документацией.

Подход, сторонником которого являет А.В. Анцеев, строится на понимании проекта, как совокупности или системы плановых документов. Такая трактовка проекта, приемлема во многих отраслях, в том числе используется для проекта с точки зрения технической сферы.

Наличие различных подходов связано с широким спектром сфер, в которых используется проектный подход. Объединяющей чертой для всех определений является набор уникальных возможностей и ограничений, стремление к образованию системы, с помощью которых проявляется нацеленность на результат.

Каждый проект состоит из процессов. Первый тип процессов связан с продуктом проекта, включает в себя жизненные циклы, а процессы второго типа, в свою очередь ориентированы на управление проектами и заключаются в организации работ.

Таблица 2 – Основные подходы к понятию «управление проектами»

Автор	Сущность понятия управление проектами
О. Дойникова, [6]	Комплекс мер, направленных на достижение определенных целей находящихся во взаимосвязи с основными функциями управления
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероггъ, [2]	Процесс управления нематериальными и материальными ресурсами на протяжении всего цикла осуществления проекта путем применения современных методов управления
PMBoK, [7]	Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований
Н.Ю.Тумбинская, [7]	Искусство руководства и координации человеческих, нематериальных и материальных ресурсов на всех жизненных фазах проекта за счет использования новых методов управления для достижения намеченных результатов.

Понятие управление проектами так же имеет отличающиеся подходы (таблица 2).

Первый подход строится на трактовке данного понятия, в соответствие с О. Дойниковой, как комплекса мер, заключающих в себе планирование, мотивацию и контроль, и направленных на достижение поставленных результатов.

Следующая трактовка, которой придерживаются коллектив авторов под руководством В.Д. Шапиро и И.И. Мазуром, основывается на понимании управления проектом как процесса управления ресурсами проекта, и как отмечено в стандарте PMBoK, данный процесс связан с применением знаний, навыков и инструментов.

Третий подход, основанный на трудах Н.Ю. Тюмбинской, в своем определении объединяет все вышеизложенные признаки категорией искусства управления, но при этом основывается на современных методах, а так же не только достижения поставленных целей, но и выделяет удовлетворение участников проекта.

Приведенные взгляды разных авторов, независимо от того определяют ли они управление проектами как процесс или комплекс мер, имеют схожие признаки, в частности, управление проектами всегда направлено на достижение конкретной цели, достигаемой за счет применения традиционного инструментария.

Можно выделить две ситуации, связанные с организацией проектной деятельности. Первая – когда проект организуется в типично «проектных» сферах деятельности. На практике работа в таких областях чаще осуществляется посредством формирования проектных групп и команд и с использованием методов управления проектами. Вторая – использование проектного способа управления для решения какой-либо важной хозяйственной задачи.

Таким образом, проект на предприятии – не всегда некоторая «данность», т.е. существующий объект управления, возникающий, например, в связи с получением нового крупного заказа, но это и способ организации деятельности, который предприятие выбирает по своему усмотрению при наличии определенных условий. В связи с этим большое значение имеет понятие проектного подхода (таблица 3)

Таблица 3 – Основные подходы к понятию «проектный подход»

Автор	Сущность понятия проектный подход
Т. Н. Жукова, [8]	Подход к управлению, предполагающий образование проектов как способ решения наиболее значимых для предприятия задач
Э.В. Строилова, [9]	Методология деятельности, в основе которого лежит создание или преобразование объекта, обладающего новыми, уникальными свойствами.
С.Б. Фисенко, [10]	Формальная управленческая методика, в формате которой различные проекты планируются и исполняются как повторяемый, последовательный и измеримый процесс
А.В. Анцеев, [4]	Систематическое определение и менеджмент проектов, применяемых предприятием, и взаимодействие этих проектов

Проектный подход как методологию управления рассматривают Э.В. Строилова, С.Б. Фисенко и А.В. Анцеев, преимущество данной трактовки в представлении проектного подхода как системы организации работы предприятия и решения проблем. Управление проектами, в таком случае, непрерывный, повторяемый процесс, включающий также взаимосвязь проектов.

Следующим шагом становится анализ подходов к понятию проектного управления как части проектного подхода (таблица 4).

Данные подходы отражают проектное управление как специфическую управленческую деятельность, один из видов управления, а коллектив авторов под руководством И.И. Мазура и В.Д. Шапиро отмечает важный аспект – метод организации и управления производством. Значит, проектный подход заключается, прежде всего, в проектном методе организации.

Таблица 4 — Основные подходы к понятию «проектное управление»

Автор	Сущность понятия проектное управление
Т.В.Юрьева, [11]	Специфическая управленческая деятельность, ориентированная на выполнение запланированных результатов при определенных ресурсных параметрах
И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдероггъ, [2]	Вид управленческой деятельности, организационный метод, управляющий производством, построенный на системе управления проектами.
Ю.О.Бакланова, [12]	Управление, основанное на проектных технологиях, тесно взаимосвязанное со стратегическим видением организации, предприятия, отрасли, региона, осуществляемое посредствам выполнения комплекса отобранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости, синергичности.

Понятие проектного подхода заключает в себе систему принципов, которые обеспечивают понимание данного подхода и определяют его особенности, рисунок 1.

 

Рисунок 1 – Принципы проектного подхода

Идентификация проектного подхода заключается в совокупности приведенных признаков, так как, используясь в отдельности они относятся к другим организованным процессам управления. Характерной чертой также является сочетание признаков проектного управления с классическими признаками управления. Некоторые из принципов относятся к организации условий проектного подхода и заключают в себе организационное обособление проекта, повышение ответственности и коммуникаций сотрудников.

Проект, таким образом, не только некоторая форма деятельности, мероприятие или задача, но  и, с организационной точки зрения, специфическая организационная структура, тем или иным образом вписывающаяся в структуру реализующего его предприятия.

В то же время следует понимать, что применение проектного управления  целесообразно при наличии определенных условий (сложность, комплексность, трудоемкость, важность лежащей в основе проекта задачи, достаточно высокая стоимость ее осуществления и т. д.) и результат от его использования должен превышать соответствующие затраты. Кроме того, поскольку проектный подход часто требует создания на предприятии дополнительных структурных образований или же использования более сложных в управлении проектных и матричных структур, возрастание организационной  сложности  управления  должно  быть  оправдано.

Факторы эффективности проектного подхода на предприятии:

1.           Стратегический.

Организует текущую деятельность на выполнение поставленных задач, устанавливая связь стратегического и оперативного управления.

2.           Экономический

Обеспечивает более эффективное распределение ресурсов за счет их сосредоточения на наиболее важных задачах предприятия (предупреждается распыление средств, вскрываются внутренние резервы, усиливается контроль над расходованием).

3.           Организационный

Обеспечивает ориентацию на корпоративные цели, уменьшает возможность несогласованных, взаимопротиворечащих действий.

4.           Мотивирующий

Увеличивается заинтересованность  коллективов и исполнителей в конечных результатах; повышается осмысленность и целеустремленность в выполнении профессиональных функций за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат.

5.           Консолидирующий

Обеспечивает обоснованность принимаемых решений посредством объединения усилий специалистов, снижает вероятность субъективизма, служебных злоупотреблений.

6.           Коммуникативный

Способствует возникновению коммуникаций, выходящих за пределы  структурных подразделений, в  результате совместной работы в проекте, что благоприятствует обмену опытом, улучшению микроклимата, создает предпосылки для сплочения коллектива.

7.           Структурообразующий

Связан с организационным строительством через формирование новых структур и команд проекта; проект служит формальным отображением межфункциональных (горизонтальных) связей.

Ведение экономической деятельности на основе проектного подхода способствует более четкому определению целей и критериев их достижения, оптимизации ресурсов, выявлению и идентификации рисков, более детальному контролю процесса реализации проекта, что в целом позволяет повысить результативность бизнес-процессов, обеспечить конкурентные преимущества в условиях стратегических изменений. Зарубежный и российский опыт показывает, что проектный подход представляет собой эффективный инструмент, позволяющий решить стратегические проблемы в условиях постоянно происходящих изменений, а также устранить некоторые несовершенства, свойственные рыночной экономике.

Мы сконцентрируемся на одной только теме: «Проектный подход в современном бизнесе», так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности.

Особенности управления проектной деятельностью

Под термином управление проектами понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы. Проектный бизнес используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

«Проективизация» бизнеса

В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Проектный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Особенности проектного бизнеса

Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей.

Особенности проектного бизнеса:

• интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
• малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
• сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
• повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
• высокая степень индивидуализации »под клиента« и важное значение организации »плотной« работы с ним;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются »на лету«;
• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
• особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
• большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая управление людскими ресурсами;
• географическая удаленность клиента;
• наличие нескольких исполнителей и их географическая распределенность.

Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.

Управление проектной деятельностью

Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

• ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
• эффективная система управления людскими ресурсами;
• гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
• развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
• эффективная поддержка распределенной деятельности;
• мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Проектный подход к ведению бизнеса

Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.

Вызов времени

«Проективизация» современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.

Примеры

1. Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит »инвентаризационный« характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора » изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется проектный подход и к инвестиционному анализу « постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
2. Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес- процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
3. Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.

Проект как инструмент создания продуктов

Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

1. Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников » менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
2. АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
3. Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации «Боинг», то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как рыночный продукт

Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

1. Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
2. Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.

Проект как инструмент ведения бизнеса

Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Примеры

1. Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:
   • разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
   • упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
   • разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.

   Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.
   В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.

2. Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
3. Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

Интеграция методологий и стандартизация

В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако «проективизация» и «электронизация» бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.

Примеры

1. Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:
   • изменение существа рассматриваемых задач;
   • необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
   • необходимость создания «новой компетенции» за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в «компьютерных» и «консультационных» методологиях.
2. Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.

Проект как концептуальная единица знаний

Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций « это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.

Примеры

1. На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
2. АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов » руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные «вершки» и «корешки»: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
3. В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.

Программный подход

Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.

Примеры

1. В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США « так называемых стратегических инициативах в различных отраслях.
2. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.

Проект как инструмент обеспечения качества

В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Примеры

1. Известны многочисленные примеры так называемого »внедрения? ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах, после чего последние прогорали.
2. Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15?30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
3. Фирма «1С» провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.

Проектная организация и административная структура

Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.

Примеры

1. В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения — до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3«6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта » генерального директора и исполнителей « начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
2. В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.

Новый уровень отношений между участниками

Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений »заказчик « исполнитель». В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.

Примеры

1. Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
2. Анализ опыта успешного развития компаний « организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.

Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете

Вид деятельности	Функции в проекте
Консультационная фирма	Разработка стратегии развития электронного бизнеса
Информационно-маркетинговое агентство	Разработка маркетинговой программы
Консультационная фирма	Разработка технологий торговли
Софтверная фирма	Выбор/разработка программного обеспечения
Провайдер Интернет-услуг	Хостинг сайта
Кадровое агентство	Подбор команды менеджеров
Системный интегратор	Разработка технической архитектуры, поставка и развертывание оборудования
Учебный центр	Обучение пользователей (брокеров) и внедрение программного обеспечения доступа к торговой системе
Коммерческий банк	Ведение счетов участников торговли и кредитование сделок
Процессинговый центр	Проведение расчетов по сделкам
Страховая компания	Страхование коммерческих рисков
Транспортно-экспедиционная компания	Реализация поставок по заключенным сделкам
Инвестиционно-брокерская компания	Подготовка проспекта и проведение эмиссии акций управляющей компании

Руководитель проекта

Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей » менеджеров и исполнителей.

Примеры

1. Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть «мотор».
2. В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: «Нельзя же без руководителя проекта». При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные КИС

Термин «управление проектами» традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания.

С учетом тенденции «проективизации» бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от «ERP-центризма», который господствовал до настоящего времени.

Примеры

1. В интегрированных ERP-системах, таких как Axapta, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
2. На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например, Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.

Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

Виктор Бирюков, Владимир Дрожжинов

Просмотры: 13 653

Что такое проект?

Процесс принятия решений в организации зависит много от чего и много чего влияет на качество таких решений.

Если посмотреть на определение,то:

Процесс принятия решений (ППР) — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Как правило для принятия решения нужна информация и ее обеспечивает управленческий учет и об этом я уже не один раз писал на страницах этого блога. Но на принятые решения влияет также точка зрения на деятельность компании, которую все чаще и чаще нужно рассматривать как проектную, а не как постоянную какую-то деятельность. Но и тут не надо переусердствовать.

Давайте же дадим определение проекта. Если перед этим вспомнить историю этого слова, то изначально «проект» означал некий план, а не осуществление этого плана. Начиная с 50-х гг. 20-го века это понятие расширилось и появился целый ряд формулировок, таких как:

Проект (в управленческой деятельности) (англ. project от лат. projectus — брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд) — временно́е предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Другие определения данного понятия из международных стандартов:

• Проект — предприятие с определёнными датами начала и завершения, предпринятое для создания продукта или услуги (сервиса) в соответствии с заданными ресурсами и требованиями;
• Проект — предприятие с предопределёнными целями, масштабом и длительностью.
• Проект — совокупность мероприятий для разработки нового продукта или улучшения существующего продукта.

С такими определениями далеко не поедешь слишком уж они заформализированы.

Антонио Ньето Родригес в своей книге «Цель как проект» (именно она вдохновила написать эту статью и далее я буду буду брать из нее основные тезисы) дает такое определение проекта:

Проект — проверенный способ воплощения идей в реальность. У него есть цель , направленная на решение проблемы или создание чего-то нового. Он уникален по своей природе, даже если вы что-то делаете повторно, некоторые детали будут отличаться. Проект (очень часто) требует наличие команды, члены которой обладают разными навыками и опыта, и лидера, который ими управляет. Он имеет ограничения, связанные со временем, бюджетом и замыслом. Проект должен учитывать особенности поведения его участников.

Чем же проекты отличаются от операционки:

• Проекты предпологают разовые инвестиции, предназначенный для достижения заданных целей, тогда как цели операционной деяетельности практически не меняются из года в год;
• Проекты ограничены по срокам и бюджету и их реализуют временные члены команды. Операционную же деятельность проще автоматизировать и она привязана к годовому бюджету;
• Проекты и операционная деятельность нуждаются в персонале с разными компетенциями.

Что такое проектное управление?

Одним из основателей проектного управления является Генри Гантт — соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора. Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. Этот инструмент известен наверное всем — диаграма Ганта давно является частью инструментария любого менеджера проекта.

Эволюция проектного управления давала менеджерам все больше и больше инструментов: метод оценки и анализа программ (PERT), метод критического пути и т.д.

Опять таки если посмотреть на определения которые даются в литературе, то мало что понятно, например:

Управление проектами — деятельность по достижению поставленных целей и задач проекта.

Все тот же Антонио Ньето Родригес дает такое определение:

Управление проектами — компетенции, методы и инструменты, которые помогают людям успешно определять, планировать и реализовывать проекты.

Но необходимо учитывать следующие моменты:

• Управление проектами — это не бесплатное удовольствие и затраты на этот процесс могут достигать от 7 до 15% общей стоимости проекта.
• Последней тенденцией есть возрастание роли лидерства и оно становится более приоритетным чем управление проектами.

Не вся деятельность есть проектом, необходимо четко различать операционку и проекты и руководствоваться здесь стоит практическим подходом:

• размер проекта с точки зрения бюджета (например свыше 10000 долларов);
• размер проекта с точки зрения продолжительности (например от полугода до двух лет);
• число привлеченных участников на полный рабочий день;
• число подразделений (департаментов и т.д.) на которые проект оказывает влияние;
• связь проекта со стратегической целью.

Проектное управление не стоит на месте и эволюционирует. Зародившись в 1970-х и 1980-х годах оно обрастало все новыми методиками и идеями и это привело к публикации в 1996 году PMBOK, где были описаны процессы управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также целям, которым они служат.

В 2017 году было выпущено шестое издание этого руководства и оно было немаленьким — 756 страниц (924 вместе с приложениями) и включало уже в себя описание новомодной методологии — agile.

Но следует признать, что читать такую книгу очень тяжело даже подготовленному специалисту, что уже говорить про обычного человека. Это как про налоговый кодекс — очень интересно, но ничего не понятно и хочется спать после прочтения нескольких страниц.

Модель управления проектом и ее применение

Давайте я попытаюсь несколько все упростить и посмотрим на проект с точки зрения обычного человека, который принимает в нем участие.

Итак, перед вами шаблон, которым можно руководствоваться при ведении любого проекта. Он состоит из 4 блоков (в скобочках указан приблизительный вклад в успех проекта):

• Зачем — обоснование целесообразности проекта и ожидаемых выгод, а также замысел и страсть, необходимых для успешной реализации проекта (20%);
• Кто — участники, ответственные за подотчетность и управление, которые должны обеспечить проект ресурсами и гарантировать достижение результатов (20%);
• Что, как и когда — аспекты проекта (содержание, сроки, стоимость, качество, управление рисками, поставки, мотивация, навыки, управление измениями, коммуникация) (50%);
• Где — организация, культура, приоритеты и контекст осуществления проекта (10%).

Принципы успеха применения данной модели:

1. Перед тем как начать проект, нужно оценить его необходимость, определить цель и связь с общей стратегией компании — а нужен ли он нам?
2. Вам не обойтись без активного и постоянно вовлеченного куратора проекта, если такового нет — ваш проект будет бесхозным и никому ненужным и вряд ли он закончится успешно;
3. Проект — это всегда изменения, которые вызывают сопротивление и надо его учитывать  с самого старта проекта;
4. Менеджеры проектов должны быть лидерами — хорошо понимать содержание проекта и контролировать все действия и направлять их для успешного завершения проекта;
5. Люди важнее процессов и их нужно мотивировать;
6. Неудачные проекты — это опыт, который нужно применять в следующих проектах (избегать ошибок);
7. Управление рисками — неотъемлемая часть управления проектами;
8. Необходима гибкость при управлении проектами;
9. Необходимо устанавливать приоритеты;
10. Показатели эффективности проекта должны быть привязаны к результатам, а не к вложениям в проект;
11. Проектно-ориентированные организации как правило более гибкие, чем компании с традиционной иерархической структурой;
12. Проект не может длиться вечно и должен быть завершен, даже если выполнены не все задачи.

И давайте расмотрим каждый блок более детально.

Зачем

Какую бы мы не взяли методологию — все они требуют четкого экономического обоснования. Как правило такие ожидания завышаются, чтобы проект выглядел более привлекательно.

Следует соблюдать осторожность в отношении прогнозируемых финансовых показателей, особенно это касается ожидаемых выгод. Кроме того следует рассмотреть целесообразность его реализации. Запуска любого проекта может быть связан с одной из двух целей: решить какую-то проблему либо использовать какую-то возможность.

Обоснование целесообразности должно быть четким и включать хотя бы одну цель, соответствующую принципам SMART.

SMART является аббревиатурой, расшифровка которой: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Каждая буква аббревиатуры SMART означает критерий эффективности поставленных целей.

Замысел и страсть тоже важные элементы любого проекта. Определение замысла это вопрос ясности и согласованности. Замысел проекта помогут определить следующие вопросы:

• Почему проект важен?
• Какая возможность будет потеряна, если проект не будет реализован;
• Для кого проект важнее всего?
• Зачем кому-то тратить время на участие в проекте?

Или можно задать себе один вопрос: «Зачем я вообще его реализую?», после выяснения причины, подумайте о сроках завершения проекта, сколько он будет стоить и сколько ресурсов потребует.

Кто

Эта область связана с обеспечением подотчетности и распределения обязанностей. Она включает куратора проекта и структуру управления.

Куратор проекта должен ему уделять достаточно времени и не должен курировать сразу несколько проектов.

Куратор проекта:

• имеет заинтересованность в результатах проекта;
• распоряжается бюджетом;
• занимает достаточно высокий пост в организации, чтобы принимать решения влияющие на бюджет;
• готов посвящать проекту хотя бы один день в неделю поддержке проекта;
• хорошо разбирается в технических вопросах проекта.

Эта роль хороша описана в статье HBR — «How to Be an Effective Executive Sponsor«.

Структура управления содержит информацию о роляч участников и ключевых лиц принимающих решения.

Чтобы показать, кто чем занимается можно использовать матрицу распределения ответственности (RACI).

Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность.

Расшифровка RACI:

1. R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
2. A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
3. C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
4. I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.

Что, когда и как

Эта область охватывает основные элементы проекта и их можно разделить на технические и связанные с людьми. Эти области находятся в ведении руководителя проекта.

Содержание

Содержание проекта является важным моментом и определяет что он в себя включает и какие результаты должен принести. Это наверное является самой сложной задачей. Очень редко изначально определенное содержание не видоизменяется с ходом проекта. Чем больше меняется содержание, тем сложнее заврешить проект успешно.

В 1980-х гг. компания Cap Gemini создала модель BOSCARD, которая предназначена для определения содержания проекта и состоит из 7 вопросов:

1. Каковы условия, в которых реализуется проект (Background)?
2. Каковы основные цели проекта (Objectives)?
3. Что будет сделано в результате проекта (Scope)?
4. Каковы основные ограничения, мешающие успешной реализации проекта (Constraints)?
5. Какие допущения были сделаны (Assumptions)?
6. Какие риски могут привести к провалу проекта (Risks)?
7. Каковы желаемые результаты проекта (Deliverables)?

Время

Время является одной из главных характеристик проекта и как правило редко какой проект заканчивается в заранее определенные сроки. Но какой-то дедлайн должен быть.  И его можно определить воспользовавшись инструментом планирования «сверху вниз» и «снизу верх». То есть сначала определяем оптимальное время для завершения проекта, затем разбиваем проект на работы и сравниваем совпадают ли сроки. Если дедлайн нереалистичен подумайте как можно сократить продолжительность проекта. Как вариант можно сократить содержание проекта или увеличить бюджет.

Стоимость

Ну и как можно обойтись без какого-то бюджета. Без бюджета у вас ничего не получится.

Бюджетированием проекта называется определение стоимости проекта в целом и работ, выполняемых в ходе его реализации, а также процесс формирования проектного бюджета, который содержит утверждённое распределение затрат по:

• статьям расходов,
• времени выполнения процессов,
• видам работ,
• центрам затрат и др.

Но при этом даже если у вас неограниченный бюджет то это не значит, что проект закончится успешно.

Для расчета бюджета можно воспользоваться тем же самым инструментом планирования «сверху вниз» и «снизу верх». И в бюджет желательно накидывать 10-20% сверху.

Качество

Качество проекта зачастую выпускается из виду. Команды сосредотачиваются на функциональности и откладывают вопрос качества на самый конец проекта, когда внесение корректив обходится дороже всего.

Недостаток качества может привести к отмене проекта.

Для успеха проекта требуется как обеспечение качества (Quality Assurance, QA), так и управление им (Quality Control, QC).

Управление рисками

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
2. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Для оценки рисков можно воспользоваться матрицей рисков

Поставки

При выполнении проектов редко когда можно обойтись без внешних ресурсов. Закупка товаров и услуг у внешних поставщиков может отразиться на выполнении всего проекта и вопрос своевременности таких поставок может быть критическим.

Количество субподрядчиков должно определяться конкретными компетенциями, необходимыми для реализации проекта.

Персонал

Для осуществления проектов нужны люди, причем такие которые обладают необходимыми навыками и компетенциями.  Если у вас таки на примете нет — запускать проект бесмысленно.

Частично решить этот вопрос можно с помощью обучения, кроме того можно привлекать персонал со стороны.

Но наличия персонала мало, нужно чтоб он был еще заинтересован в проекте. Такая заинтересованность не возникает сама по себе и ее надо вселить.

Часто руководители проектов грешат и просят предоставить уйму отчетов, подготовка которых может занимать много времени. Для оценки состояния проекта не обязательно составлять отчеты, можно руководителю проекта задать два вопроса: «сколько времени вы посвящаете проекту» и «насколько вы заинтересованы в проекте?».

Заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны — отдельные лица и группы людей, участвующие в проекте, для которых важны его результаты, или на которых проект оказывает влияние.

Для выявления заинтересованных сторон и определения их влияния на проект можно воспользоваться матрицей анализа заинтересованных сторон.

Где

Эта область охватывает внешние аспекты проекта, оказывающих на него влияние.

Проектно-ориентированная организация

Большинство компаний имеют иерахическую, функциональную структуру, которая идеально подходит для ведения текущей деятельности.

Однако если речь идет о каком-то крупном или важном проекте, то он как правило охватывает организацию в целом и грань между подразделениями стирается.

В таком случае необходимо создание корпоративного офиса управления проектами.

Проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.

Более детально про офис управления проектами можно почитать на Википедии.

Как стать проектно-ориентированной организацией

Этот путь непростой и состоит из 7 шагов:

1. Разработать стандартный набор терминов и определений касающихся проектной деятельности;
2. Разработать общее руководство для проектов на основе шаблона проекта;
3. Разработать тренинг для кураторов проектов;
4. Разработать тренинг для лидеров проектов;
5. Выбрать наиболее квалифицированных и увлеченных людей, которые станут представителями проектов;
6. Поручить им наиболее актуальные и/или стратегические проекты;
7. Прилагать постоянные условия, для того чтобы организация стала проектно-ориентированной.

Золотые правила оценки возможностей проекта:

• Отказывайтесь от идей, которые еще не созрели для запуска;
• Высшие руководители должны посвящать не менее 20% проекту, который они курируют;
• У проектов должны быть четкая цель, соответствующая принципам SMART, с четким дедлайном;
• Для реализации лучших проектов нужно выделять лучших сотрудников и им нужно выделять достаточно времени для работы над проектом;
• Необходимо постоянно помнить о качестве конечного продукта или решения.

Изменения в практике управления проектами связаны как с расширением спектра объектов управления, к которым применяются методы проектного менеджмента, так и с применением усовершенствованных или новых методик и инструментов с учетом особенностей проектов и способов их реализации.

Расширение областей применения проектного менеджмента

Методы управления проектами применяются сегодня не только в традиционных областях, таких как крупные комплексные проекты, строительство и инжиниринг, проектно-ориентированное производство, высококонкурентные, высокотехнологичные отрасли, но и практически во всех отраслях промышленности для управления деятельностью по развитию предприятий, творческими проектами в масс-медиа, политическими и социальными проектами.

Применение методов управления проектами перестало быть прерогативой крупных компаний, предприятия среднего и малого бизнеса также начинают использовать данные подходы и обучать специалистов.

Растет интерес к проектному менеджменту и со стороны органов государственной власти. Проектно-ориентированные методы применяются как для управления отдельными проектами, так и на уровне целевых программ. Проекты и программы, реализуемые в государственном секторе, обладают рядом особенностей, что предполагает доработку и адаптацию традиционных методов управления проектами.

В ряде стран мира правительство и органы государственного управления увидели в методологии проектного менеджмента важный инструмент обеспечения эффективного государственного развития и заявили о формировании национального потенциала в области управления проектами.

Изменение роли менеджера проекта

Важной тенденцией, проявляющейся на практике, является трансформация роли менеджера проекта. Это связано с тем, что определение проекта как объекта управления становится более комплексным.

За последние годы значительно изменились подходы к постановке целей и формулированию критериев успеха проектов. Если еще в середине 1990-х годов цели большинства проектов формулировались в виде требований к создаваемому в рамках проекта продукту (активу, системе) и критерии успеха формулировались соответственно в терминах «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией», то сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Как следствие, меняются не только масштаб и временные границы проектов, но и роль менеджера проекта, его ответственность и требования к компетенции менеджера и организации реализации проектов. Например, постановка целей проекта и критериев успеха показателями, связанными с достижением бизнес-целей компании, сдвигает временные рамки проекта в фазу эксплуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не только с созданием актива, но и с его эксплуатацией.

Интегрированное управление проектами, программами, портфелями проектов

Однако полностью решить задачу интеграции стратегического и проектного менеджмента в компании только за счет согласования целей на уровне отдельных проектов не удается. Для построения эффективной системы управления проектами необходимо обеспечить управление на уровне программ и портфелей проектов. Эта потребность вызвала активное развитие теории и инструментария управления программами и портфелями проектов.

Развитие методов и инструментов управления проектами в условиях высокой неопределенности

Другой важной тенденцией в области реализации проектов является повышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внешней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых «открытых» проектов. В отличие от традиционных проектов, при инициации «открытых» заказчик не способен и не стремится четко зафиксировать требования к конечному продукту и ограничения по срокам и бюджету. Основные участники «открытого» проекта готовы к тому, что при его реализации эти требования будут уточняться и станут вноситься соответствующие изменения в планы реализации проекта. Управление «открытыми» проектами требует от менеджера применения более широкого и гибкого инструментария и методов управления (например, подготовка и принятие решений в условиях неопределенности, управление изменениями, рисками, коммуникациями, финансово-экономическое моделирование).

Основные тенденции развития исследований в области проектного менеджмента, вызванные практическими потребностями бизнеса, включают следующие:

• специализацию методологии и инструментов проектного менеджмента;

• более тесную связь проектного менеджмента с процессами управления бизнесом в целом.

Значительно развивается отраслевая специализация методологии и инструментария проектного менеджмента. Ведущие мировые специалисты в области проектного менеджмента Рассел Арчибальд (Rassel Archibald), Линн Краффорд (Lynne Crawford) и др. опубликовали работы, закладывающие основу единой классификации проектов и подходов к проектному менеджменту [Crawford, 2004].

В рамках исследований Института управления проектами США (PMI) разработаны и опубликованы специализированные стандарты по управлению проектами в государственном секторе [PMBOK, 2004], в строительстве, в оборонной сфере, в автомобильной промышленности.

Интеграция проектного менеджмента в единую систему методов и инструментов управления бизнесом нашла отражение в развитии методологии и разработке стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также в разработке интегрированных моделей оценки зрелости компании в области проектного менеджмента.

Основные области исследований и развития теории проектного менеджмента можно отнести к трем направлениям [Shenhar, 2004]:

• Интеграция проектного менеджмента и стратегического управления.

• Развитие традиционных методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов.

• Повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта.

В исследованиях, связанных с интеграцией проектного менеджмента и стратегического управления в компании, проекты рассматриваются как основной инструмент достижения стратегических целей компании, а ответственность и полномочия менеджера проекта связывают с достижением ее бизнес-целей. Данные исследования затрагивают вопросы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов. Исходя из этого определяются и требования к организационной структуре, роли участников (включая высшее руководство компаний) и процессам управления на всех уровнях целеполагания.

Активно развивается направление исследований и разработок, связанных с руководством проектной деятельностью на корпоративном уровне (project governance). Оно включает в себя создание адекватной организационной структуры, принятые в организации процедуры и правила управления проектами, программами и портфелями проектов, административно-организационную поддержку реализации проектов и принятие решений по проектам на уровне высшего руководства.

Исследования в области развития методов и инструментов управления в отдельных проектах направлены на увеличение эффективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ в планировании проекта в целом в условиях роста неопределенности и рисков проектов. Примером нового подхода к планированию и контролю исполнения проектов, который приобрел широкую популярность в последние годы, стал метод критических цепочек (Critical Chain Project Management), разработчики которого попытались переосмыслить и комплексно учесть при постановке целей и планировании различные факторы (от организационного поведения участников до перераспределения ответственности за риски).

В исследованиях, направленных на повышение эффективности работы команды и ключевых участников проекта, основное внимание уделяется вопросам мотивации и взаимодействия участников в рамках кросс-функциональных, распределенных команд. В рамках данных исследований также рассматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотивации и карьерного роста менеджеров проектов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.