Технология управления бизнесом на всех уровнях компании обеспечивающая достижение ее стратегических

Введение

Суть статьи – представить основные понятия управления предприятием
посредством бюджетов в простом наглядном виде, чтобы директор или
финансовый директор смог быстро разобраться, в чем особенности
бюджетирования, в чем его преимущество по сравнению с системой
управления, имеющейся на его предприятии.

Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку
бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей
(ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход,
постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).
Данный подход развит автором в идее Виртуальной Модели Предприятия
(раздел «Энциклопедия консалтинга» www.ngpc.ru, статья «Виртуальная модель предприятия»).

Концепция

Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в
управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в
Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех
предприятиях.

Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом,
изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но
и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама
схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому
у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей
менеджмента качества (TQM).

В чем преимущества такого подхода?

ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей,
отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном
предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от
стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается
не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем
консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде
всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению
к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не
только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо
понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности),
мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий
структуру (систему) управления в целом.

ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не
контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не
является основной функцией ЦО.

Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:

• Центр принятия решения,
• Центр контроля,
• Центр анализа,
• Центр учета,
• Центр логистики.

Центр принятия решения отвечает за принятие и организацию выполнения
решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например,
управляющая компания холдинга или система управления подразделением,
проектом, направлением.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность,
своевременность сбора информации и доставку учетных данных в
регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля,
своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от
нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы
анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от
нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в
изменении показателей. Показателями эффективности его работы является:
своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр
логистики. Для этого должна быть разработана система показателей,
отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность
методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией
группы качества на предприятии.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования
бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных
потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле
«оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого
перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках
бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это,
в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм
распределения ресурсов, своевременность распределения и
перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте,
является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет
бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как
следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.

Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров
учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром
инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия — Центр учета и в то же
время, это Центр затрат. ОТК — Центр контроля и одновременно Центр
затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как
Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает
именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа.
Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое
на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы
рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса
управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации
документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию
является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный
подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

• ответственность руководства,
• общее руководство ресурсами,
• выпуск продукции и (или) услуги,
• измерение анализ, улучшение.

Более детальное соотношение бюджетирования и СМК рассмотрено в Схеме 10.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

• планирование (через бюджеты)
• учет фактических данных в бюджетах
• план-фактный анализ и OLAP – многомерный анализ,
• принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках
концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в
соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и
следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент
бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа
показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно
контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес
среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть
предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату.
Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл
предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий
регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в
СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех
зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со
ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более
того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих
предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в
управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных
преимуществ.

Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования,
вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что
является одним из входных билетов предприятия в «театр» ВТО. Но
основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы
получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную
для владельца бизнеса.

Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

Схема 1. Структура бюджета

Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические
показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов
предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или
объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом
направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Комментарий.

Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.

Между понятиями «группировочная статья» и «аналитический срез» нет
четкой границы. Обычно, если аналитический срез используется для
анализа нескольких бюджетов, то его можно отнести к типу «направление
анализа» или «аналитический разрез», например, временной срез, товарные
группы, поставщики. А если структура статей используется только в одном
бюджете, например, иерархия пассивов и активов в ПБЛ, то это
«группировочные статьи».

Система показателей строится в рамках концепции ССП (Система
Сбалансированных Показателей). Мы должны выделить основные, ведущие
показатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов.
Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.

Пример бюджета продаж:

Продажи, шт.

Продажи, руб.

Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.

Схема 2. Процесс бюджетирования

Комментарий.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех
уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с
помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь
разрабатывается финансовая структура и определяется система
показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит
должны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (система
сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить
представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде.
Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность
выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса
(эффективность, как превышение доходов над расходами).

Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего
периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в
себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь
должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой
запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).

Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.

Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.

Система бюджетирования должна быть максимально простой и
автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее
внедрения.

Схема 3. Система бюджетирования (пример)

Комментарий.

Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).

Финансовый бюджет – бюджет, описывающий в финансовых
показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной
эффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) и
стоимостью активов компании (ББЛ).

Базовый бюджет – бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).

Зависимый бюджет – бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.

Типы бюджетов:

по составу показателей:

бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),

бюджет движения денежных средств,

плановый баланс;

по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):

бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;

по горизонту планирования: годовой, квартальный, месячный и т. д.;

по технологии планирования: последовательный, скользящий;

по уровню планирования: бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.

Схема 4. Система сбалансированных показателей (ССП)

Комментарий.

ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они
важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов,
количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в
конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки).
Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход,
маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.

Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.

ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные
(управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно
контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их
величину, без потери качества продуктов (услуг).

Схема 5. Пример ССП

Комментарий.

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим
связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение
складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только
если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия
затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП)
только тогда, когда мы определим нормы динамического развития
показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового
запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с
покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров.
Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового
бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Схема 6. Способы планирования

Комментарий.

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ
   динамики изменения фактических показателей, а не их строгая
   согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали,
   не учли некоторые внешние или внутренние факторы). «План – ничто,
   планирование – всё!» — Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации (таких, как BPlan)
3. Распределение ответственности – бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть
   бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль –
   анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка
   бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Схема 7. Цикл управления

Схема 8. Постановка бюджетирования

Комментарий.

Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих
Положениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет саму
идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента
необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного
регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для
конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может
привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет
огромные убытки.

Сбалансированными должны быть не только показатели управленческого учета, но и само управление.

Схема 9. Пример финансовой структуры

Комментарий.

Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

ЦФО – структурная единица компании (холдинга), отвечающая за
вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать
свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с
целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Виды ЦФО:

Схема 10. Место бюджетирования в системе менеджмента качества (СМК)

Комментарий.

Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМК
на предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняет
конкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактику
управления в рамках СМК.

Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которой
может стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.

Виктор Лысковский,
Начальник отдела консалтинга, к.т.н.
Центр КИС, Новосибирск

Александр Кочнев, генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое — бюджетное управление — пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования,  чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты — это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

Основное назначение бюджетов — это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1.  Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания — довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование — это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной  или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры.

Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации  (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы — ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. 

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления — это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

• Запланированы ресурсы компании;
• Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
• Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
• Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
• Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
• Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

• Финансовая оргструктура;
• Бюджетная структура;
• Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

• Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
• Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
• Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

• Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
• Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
• Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

• Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
• Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
• На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
• В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
• Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
• Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
• При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
• Настроить систему программного обеспечения.
• Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
• Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО» Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Мало кто понимает, как правильно использовать управленческий бюджет (УБ) для увеличения эффективности производства, т.к. в официальном мануале его влияние на компанию четко не обозначено, а провести тестирование на практике крайне сложно.
Но, если у вас под рукой пара тысяч отчетов, то выбрать из них нужные для проведения корректного анализа остается делом техники.
Наиболее сильное влияние УБ оказывает на:

• Уменьшение бракы при производстве деталей. Снижение % брака не велико и отражается на компании незначительно, но тем не менее будет приятным дополнением при увеличении УБ.
• Уменьшение убытка от форс-мажора (ФМ). Влияние УБ на ФМ подробно разобрано в этой статье.
• Увеличение спроса.

По итогам многочисленных опытов оптимальное значение управленческого бюджета равно 13-14% от накладных расходов, оптимум следует сразу спрогнозировать на все 5 периодов и установить в 1 решении.
Тест 1 — сценарий 0.597
Увеличение УБ с 180 до 200 (с 14,6% до 16,2% от накладных):
1 период — спрос увеличивается на 1,5% по сравнению с 5 отчетом истории (⅔ эффекта)
2 период — спрос увеличивается на 2,2% по сравнению с 5 отчетом истории (полный эффект)
3 период — спрос увеличивается на 2,6% по сравнению с 5 отчетом истории
Тест 2 — сценарий 0.597
Увеличение УБ с 180 до 220 (с 14,6% до 17,7% от накладных):
1 период — спрос увеличивается на 2,9% по сравнению с 5 отчетом истории (⅔ эффекта)
2 период — спрос увеличивается на 4,5% по сравнению с 5 отчетом истории (полный эффект)
3 период — спрос увеличивается на 5,1% по сравнению с 5 отчетом истории
Тест 3 — сценарий 0.597
Увеличение УБ в 1 периоде. По вертикали — относительное изменение спроса по сравнению с 5 отчетом истории. По горизонтали — абсолютные значения УБ.

Тест 4 — сценарий 1.527
Аналогичный график для сценария 1.527, увеличение УБ в 1 периоде.

Выводы

• Увеличение спроса для сценария 0.597 и 1.527 практически совпадает, что означает функция УБ не зависит от сценария и конкурентов в группе, т.е. относится к внутренним факторам компании.
• УБ оказывает ⅔ эффекта на спрос уже в текущем периоде, полный эффект наступает в следующем периоде. Влияние конкурентов отсутствует или оно незначительно.
• Эффект на увеличение спроса равен для всех рынков и продуктов.

>

Бюджетирование как современный инструмент управления

Из курса экономической теории общеизвестно, что любые ресурсы, в том числе финансовые, являются ограниченными. Поэтому распоряжаться этими ограниченными ресурсами предприятие должно наиболее эффективно для того, что бы эти ресурсы сохранить и приумножить. Для этих целей на предприятии должен иметься план (или бюджет). Но сам по себе план не обеспечивает эффективного распределения ресурсов, поэтому наряду с системой планирования должна быть налажена система учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных, для того, что бы своевременно отслеживать отклонения от плана и принимать корректирующие действия.

Под бюджетным управлением (бюджетированием) понимается современная технология финансового планирования, позволяющая осуществлять планирование, контроль и анализ деятельности предприятия через систему утверждаемых бюджетов.

Основным инструментом здесь является бюджет. Под бюджетом понимается финансовый план, в котором все показатели относятся либо к доходной, либо к расходной части. Вся финансовая деятельность предприятия находит отражение в бюджете.
Бюджеты различаются по периоду планирования. Различают:

• краткосрочные (срок планирования до года);
• среднесрочные (срок — от года до трех лет);
• долгосрочные бюджеты (составляются на срок от трех до пяти лет).

На Западе технология бюджетирования давно перестала считаться сверхмодной, перейдя в категорию инструментов регулярного менеджмента. На сегодняшний момент в России практически ни одно успешное предприятие не работает без бюджета в том или ином его виде. Для многих иностранных компаний наличие финансового бюджета на предприятии как составной части бизнес-плана является обязательным критерием для инвестирования средств в развитие данного предприятия. Сам процесс составления бюджетов рассматривается как способствующий снижению неопределенности и рисков, неизбежно существующих на рынке.

Бюджет определяет для предприятия основные стратегические направления деятельности, в нём моделируются сценарии развития. Обычной практикой для предприятий является разработка нескольких сценариев развития (стандартом считается использование как минимум 3-х: оптимистического, пессимистического и наиболее реального), позволяя руководству быть готовым принимать гибкие решения в зависимости от варианта развития событий.

Разрабатываемые бюджеты должны быть согласованы между собой, если в бюджете планируется получение прибыли, то планируются и способы распоряжения полученной прибылью, если запланированы убытки, необходимо обеспечить пополнение оборотных средств по покрытия текущих затрат, за счет заемных средств, например, получением кредита в банке.

Бюджетирование для малых, средних и крупных предприятий

Может показаться, что бюджетирование необходимо только для крупных и средних предприятий. В самом деле, зачем казалось бы малому предприятию бюджет?

Дело в том, что проблемы малых предприятий связаны, в основном, с нехваткой ресурсов, запас финансовой прочности таких предприятий является очень небольшим, поэтому без надлежащего контроля за себестоимостью выпускаемой продукции, за наличием денежных средств (путем контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью) данные предприятия легко могут оказаться убыточными, и привести к банкротству своих владельцев. Изначально эти вопросы решает руководитель предприятия, но человеческие возможности являются ограниченными, поэтому руководитель не в состоянии просчитывать десятки вариантов развития событий, вести учет и анализировать полученные отклонения, у него просто не хватает на это времени. А ведь еще нужно организовывать собственно процесс производства…

Это приводит предприятия к необходимости применения инструментов управленческого контроля и анализа финансовой деятельности, одним из которых является постановка системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

Крупные предприятия, несомненно, имеют больше ресурсов для постановки бюджетного управления, как людских, так и финансовых, но и проблем у них тоже немало: наличие разнородных бизнесов, большой ассортимент выпускаемой продукции, обширная структура затрат, сложная организационная структура. Перед руководством стоят различные управленческие вопросы, от решения которых зависит, получит предприятие в конечном итоге прибыль или нет, например, что выгоднее — производить самим, или воспользоваться услугами сторонних производителей, какие виды продукции выгоднее производить и т.п.

Все эти проблемы приводят к тому, что без эффективного управления ресурсы будут тратиться нерационально, без надлежащей информации не будут приняты оптимальные управленческие решения.

Как показывает практика, система бюджетирования необходима для любых предприятий, вне зависимости от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых предприятий). Основное отличие заключается в форме и составе бюджетов (число необходимых бюджетов для малых предприятий обычно невелико, что нельзя сказать о крупных), а также сложности их заполнения и согласования.

Основные элементы системы бюджетного управления

Разработано множество методик постановки бюджетного управления на предприятии. Вместе с тем каждая методика содержит некоторые базовые элементы, на которых основывается структура системы. Основными элементами системы бюджетного управления являются:

• Финансовая структура;
• Бюджетная структура;
• Регламенты бюджетного управления.

Под финансовой структурой понимается организация центров финансовой ответственности, определяющая их иерархию и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия. При этом, центром финансовой ответственности (ЦФО) являются структурные подразделения предприятия, выделенные не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы или аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Так, например, в каждой коммерческой организации могут быть выделены подразделения, несущие ответственность за величину произведенных затрат (обычно это производственные подразделения), именуемые центры затрат, а также подразделения, отвечающие за получение дохода, или ЦФО центры дохода (например отдел сбыта).

Под бюджетной структурой понимается совокупность бюджетов, по которым происходит планирование и учет деятельности предприятия.

Бюджетная структура обычно включает в себя три основных бюджета:

• Бюджет доходов и расходов (БДР) — обеспечивает управление прибыльностью/ рентабельностью предприятия;
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) — способствует управлению ликвидностью предприятия;
• Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — предназначен для управления активами предприятия,

а также различные операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых расходов, бюджет накладных расходов и т.п.), являющиеся основанием для формирования основных бюджетов.

Регламенты или положения о бюджетном управлении на предприятии предназначены для организации бюджетной деятельности. Они содержат основные принципы бюджетного управления на предприятии. Обычно используются следующие регламенты:

• Положение о финансовой структуре — определяет финансовую структуру предприятия;
• Положение о бюджетной структуре — определяет бюджетную структуру предприятия;
• Положение о планировании и финансово-экономическом анализе — регламентирует последовательность планирования, порядок и методы оценки достигнутых результатов.

Таким образом, совокупность приведенных основных элементов определяет методику постановки системы бюджетного управления на предприятии.

Постановка системы бюджетного управления на предприятии

В связи с тем, что постановка бюджетного управления на предприятии является непростым делом, которое требует немало времени и средств, общепринятой практикой считается привлечение сторонних консультантов для совместной разработки проекта внедрения бюджетирования. При этом достигается оптимизация затрат времени, потому что сторонние консультанты, во-первых, являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, консультанты являются нацеленными на проект, они не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего у себя систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существующие на предприятии годами.

В общем виде, постановка системы бюджетного управления на предприятии может быть представлена как последовательности следующих этапов:

1. Анализ имеющейся модели финансового планирования Предприятия
2. Формирование финансовой структуры Предприятия
3. Формирование бюджетной структуры Предприятия
4. Формирование управленческой учетной политики Предприятия
5. Постановка бухгалтерского и управленческого учета
6. Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
7. Выбор программы автоматизации бюджетирования
8. Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
9. Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

Особое место в системе бюджетирования занимает с постановкой на предприятии бухгалтерского и управленческого учета. Причем, если бухгалтерский учет необходим по требованиям законодательства, то потребность в управленческом учете связана с современными реалиями рынка. Это приводит к тому, что некоторые предприятия организуют отдельное подразделение, занимающееся управленческим учетом. Однако, учитывая то, что управленческий и бухгалтерский учет имеют много общих точек соприкосновения (по крайней мере, первичные учетные документы), поэтому держать 2 службы, занимающиеся разными видами учета нецелесообразно. Поэтому стоит оптимизировать процедуры по составлению аналитических признаков и объединить интересы двух учетов.

Как бы то ни было, необходимость ведения управленческого учета приводит к тому, что нагрузка на бухгалтерию увеличивается, требования к бухгалтеру повышаются: сроки на составление отчетности сокращаются, детализация и объем данных возрастает. Но это способствует повышению статуса бухгалтера — из простого счетовода он превращается аналитика, обеспечивая руководителя необходимой информацией для принятия адекватных управленческих решений.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что в данной статье приведены только самые общие принципы постановки системы бюджетирования на предприятии. Практика показывает, что внедрение бюджетного управления на предприятии способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.

Что такое бюджетное управление?

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление – пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин “бюджетирование” широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать “правильное” бюджетирование от “ложного”.

Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально “работают” в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше “плыть по течению”.

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она “проедается”, какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет “архитектуру” системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только “вершину айсберга” бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не “работает” как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее “тотальное” распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную “строку” бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между “управленцами” компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется “на полку” до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: “Планы – ничто, планирование все!” Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием “механизмов” управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam

Система бюджетного управления

Система бюджетного управления — система предприятия, при которой деятельность предприятия реализуется при помощи бюджетов, положений по работе с ними.
На любом коммерческом предприятии (а другие предприятия сейчас сложно найти в постсоветских республиках, даже если они являются государственными, это не меняет их сути) главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.
Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой вы­полнение следующих функций:

• планирование (определение прогнозных значений ожидае­мых результатов);
• учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
• контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
• анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
• регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым со­ставлять следующие операционные бюджеты и финансовые бюджеты:

• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Операционные бюджеты

Финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов (плановых документов):

1. Бюджет продаж.
2. Бюджет поступлений денежных средств.
3. Бюджет производства.
4. Бюджет прямых материальных затрат.
5. Бюджет снабжения.
6. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
7. Бюджет производственных накладных расходов.
8. Бюджет себестоимости продукции.
9. Бюджет коммерческих расходов.
10. Бюджет административных расходов.
11. Бюджет расчетов с кредиторами.

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в опе­рационных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

• спрогнозировать объем продаж;
• определить ожидаемый объем производства;
• рассчитать производственные издержки и операционные за­траты;
• определить денежный поток и другие финансовые парамет­ры;
• сформировать прогнозные финансовые документы.

Совокупность операционных и финан­совых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйствен­ной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, тех­нологией комплексного хозяйственного планирования.

Аспекты бюджетирования

Бюджетный подход как технологию комплексного хозяйст­венного планирования отличает смысловая нацеленность на сбыт. Как было уже показано, первый, исходный бюджет предпри­ятия — это бюджет продаж. Именно с него начинается бюджет­ный процесс.
Следующий важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как техноло­гия планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирова­ния.
Внедрение этих технологий на предприятии требу­ет:

• определения состава бюджетных форм, а также совокупно­сти плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
• построения системы учета в разрезе принятой на предпри­ятии совокупности бюджетных форм;
• разработки методов контроля и анализа исполнения бюд­жетов;
• внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных по результатам анализа фактического исполнения бюдже­тов.

Реализация первой группы мер (определение состава бюдже­тов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности пред­приятия. В зависимости от специфики предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и под­ходы.
При по­становке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу – вы­брать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практи­ческими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. На аспекте оптимизации планирования и осуществления хозяйственной деятельности мы остановимся ниже.
Кроме того, при определении состава бюдже­тов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные зве­нья принято называть «центрами хозяйственной ответственно­сти» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления дейст­вий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные учетные формы); поставить на предприятии соб­ственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалте­рии) совокупность учетных регистров и регламентов.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких откло­нений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявля­ются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Бюджетирование в этом плане раскрывается как техно­логия управления финансово-хозяйственной деятельностью пред­приятия. В рамках таких технологий выполняются планирова­ние, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятель­ности, реализуемых фирмой.

Система бюджетного управления и оптимизация

Рассмотрим оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Сам по себе сбор информации, ее обработка в системе бюджетного управления еще не гарантируют повышения прибыльности компании. Оперативные планы компании и подразделений: бюджет движения денежных средств, бюджет кредиторской и дебиторской задолженностей, бюджет продаж и закупок в плане на 1-3 месяца имеют, например, своей главной целью обеспечить всего лишь платежеспособность и финансовую устойчивость компании.
Задача повышения прибыльности решается посредством составления и исполнения бюджета доходов-расходов, бюджетов производства и продаж, как минимум на год из-за сезонности, влияющей на деятельность компании.
Речь идет, в первую очередь, о построении строгих математических моделей и решении оптимизационных задач. Данный вопрос не затрагивался существенно в отечественной литературе достаточно продолжительное время, во многом из-за только еще складывающегося рынка в России. Теперь же эта проблема встала перед многими предприятиями, внедрившими уже базовые элементы системы бюджетного управления, наладившими единый контур сбора и обработки бухгалтерской, производственной и финансово-управленческой информации.
Целесообразным представляется расширение аппарата бюджетного управления и включение в него методов оптимизации производства и продаж.
Постановка задачи оптимизации в высокой степени зависит от существования и единственности критерия эффективности управления, количества и взаимосвязанности лиц, управляющих на предприятии, структуры множества допустимых управлений и других факторов. После постановки системы бюджетирования на предприятии проблему повышения прибыльности можно считать хорошо структурированной, в которой существенные зависимости могут быть выяснены и выражены количественно, в отличие от неструктурированных, в которой содержатся лишь описания основных признаков и взаимосвязанностей, а их количественные показатели совершенно не известны, и от слабо структурированных, содержащих как количественные, так и качественные элементы, имеющие доминирующие тенденции.
Методы решения структурированных проблем основаны на применении математического программирования. Задача математического программирования может быть записана в общем виде как

где – вектор переменных величин, соответствующих компонентам альтернативы выбора; –скалярные функции, представляющие собой формализованное отражение взаимодействия затрат ресурсов на реализацию альтернативы выбора, которой соответствует вектор переменных x и присутствующих лимитов на расходы. – ограничения задачи, заданные равенствами и неравенствами, соответственно; – критерий эффективности, количественно заданный признак, в соответствии с которым устанавливается качество выбираемой альтернативы. – целевая функция, ставящая в соответствие каждой альтернативе выбора значения ее показателя эффективности.
В математическом программировании принято выделять следующие разделы: линейное, нелинейное, квадратичное, целочисленное, стохастическое, динамическое программирование, каждый из которых имеет свою область применения в экономике.

Бюджетирование и математическое программирование

Далеко не во всех трудах по бюджетированию раскрывается приложение математического программирования к разработке методологии планирования на предприятии. Оптимизация производства, продаж встречается лишь в работах по экономико-математическому моделированию, где исследуются вопросы оптимизации, но при этом не выводится их связь с бюджетированием. Связь между моделями с математическим программированием устанавливается в «Системе оптимально развития предприятия».

Бюджетное управление предприятием

В настоящие время проблема теоретического совершенствования и практического внедрения комплексной системы управленческого учета является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации систем управленческого учета, бюджетирования и казначейства для предприятий полиграфии, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.

Создание и применение более совершенной методологии и инструментария позволяет преобразовать управленческий учет в его традиционном варианте в вид, в наибольшей степени отвечающий поставленным целям внутрифирменного планирования и способствующий принятию оптимальных управленческих решений.

На практике сложившиеся системы финансового управления часто характеризуются следующими недостатками:

• отсутствием взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;
• недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;
• ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;
• низким качеством представляемой информации, основанной на неудовлетворительных формах внутренней отчетности, устных данных, служебных записках;
• отсутствием необходимых систем: управленческого учета и казначейства;
• недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

Таким образом, перед любой современной организацией стоит проблема совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую «прозрачность» деятельности компании.

Бюджетное управление — это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели при наиболее эффективном использовании ресурсов.

Бюджет — форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для достижения целей организации.

Сначала рассмотрим теоретический аспект проблемы функционирования системы бюджетного управления и определим место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами. Это представляется целесообразным в связи с распространенностью первого из указанных ранее недостатков системы финансового управления.

Исходным моментом является миссия предприятия — это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея (видение) — основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги .

На основании внешнего и внутреннего анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Сбалансированная система показателей — концепция стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.

На данном этапе «заканчивается» стратегическое управление и начинается управление бюджетное, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета — это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.

Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.

Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.

И последним шагом становится корректировка цели — если, анализируя изменения стратегии, становится понятно, что достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.

Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место — именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления .

Поэтому целесообразно не рассматривать финансовое планирование в рамках управленческого учета, хотя такая позиция довольно часто встречается в специализированных литературных источниках, а напротив, подчинить систему управленческого учета целям бюджетирования. Место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис. 1.

Место бюджетного управления в системе управления предприятием

———————————————————————-¬
¦ Область стратегического управления ¦
¦ ———————————¬ ¦
¦ ¦ Миссия предприятия ¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦ Финансовая цель компании ¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦Стратегия развития производства¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ——————————-+———————————-+—¬
¦ ¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ¦ —————-+—————¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Бизнес-план предприятия ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L—————T—————- ¦ ¦
L—+——————————+———————————— ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦ Генеральный бюджет предприятия¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ ——————T-+————-T—————¬ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦
¦ ———+——-¬ ——+——¬ ——+——¬ ——+——¬ ¦
¦ ¦ Организация ¦ ¦Организация¦ ¦Организация¦ ¦Организация¦ ¦
¦ ¦управленческого¦ ¦ контроля ¦ ¦ анализа ¦ ¦ мотивации ¦ ¦
¦ ¦ учета ¦ L———— L———— L———— ¦
¦ L—————- ¦
¦ Область бюджетного управления ¦
L———————————————————————-

Рис. 1

Теперь обратимся к практической стороне построения системы бюджетного управления на предприятии.

Итак, концепция бюджетного управления практически предполагает следующее :

• основная идея — целостная система, включающая все основные вопросы — от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях;
• цель — координация подсистем управления для достижения поставленных целей;
• достоинства — усиление функции планирования, что приводит к более глубокому пониманию деятельности;
• недостатки — организационные сложности, так как в процесс формирования бюджетов вовлечены все подразделения;
• предпосылки — повышение управленческой культуры, развитие информационных систем;
• необходимость — потребность понимать финансовое состояние организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;
• проблемы — нет четкого представления, что такое бюджетирование; не разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения бюджетов.

Таким образом, для построения современной системы бюджетирования на предприятии необходимо создать следующие условия:

1. общий контроль со стороны высшего руководства;
2. организация информационного потока по иерархическому принципу;
3. наличие механизма распределения ответственности;
4. формальная реструктуризация предприятия в соответствии с принципами делегирования полномочий — создание системы центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа менеджеров, отдельный менеджер, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несут ответственность и основная мотивация которых — это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Охарактеризуем цель, задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.

Задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности:

• большая детализация затрат — возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;
• усиление контроля за расходами — выполнение задач бюджетирования;
• повышение точности калькулирования — деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;
• оптимизация учетной работы — возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).

Основные требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности представим в виде схемы (рис. 2).

Характеристика основных центров финансовой ответственности (ЦФО) (на примере полиграфического предприятия)

Наименование центра финансовой ответственности	Ответственность руководителя центра финансовой ответственности	Сфера деятельности центра финансовой ответственности	Примерное соотнесение (отождествление) сегментов предприятия с центрами финансовой ответственности
Центр ответственности по расходам (центр затрат)	Руководитель отвечает только за расходы данного центра. Основная направленность — это контролируемые, регулируемые, переменные расходы. ЦФО по расходам можно разбить на центры регулируемых и частично регулируемых расходов	Управление производством, управление техническим обеспечением, ремонтом и т.п.	Производство в целом (производственный отдел); отдел главного механика; технологический отдел; прочие производственные и обслуживающие подразделения; цеха; группы оборудования, отличающегося единообразием функций, производственных операций, техническим уровнем и т.п.; отдельные единицы технологического оборудования (например, конкретная печатная машина); иные подразделения, деятельность которых ведет к возникновению расходов
Центр ответственности по доходам (центр выручки)	Руководитель отвечает только за доход, полученный данным подразделением. Возможна ситуация, когда центр результатов деятельности находится вне компетенции центра по доходам, тогда данный центр не может контролировать прибыль. В этом случае целесообразно выделять отдельно ЦФО по продажам	Управление маркетингово- сбытовой деятельностью, а также управление реализацией ценных бумаг, имущества организации и т.п.	Отдел дизайна, маркетинга, отделы продаж, отдельные менеджеры по продаже в дополнительных офисах (при распределенной структуре организации) и т.п.
Центр ответственности по прибыли	Руководитель отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты деятельности подразделения (сегмента)	Управление финансами и экономикой организации	Отдельные предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации, обособленные подразделения
Центр ответственности по инвестициям	Руководитель отвечает за эффективность использования капитальных вложений	Управление техническим развитием, управление работой с персоналом и т.п.	Финансовая служба

При реализации всех названных ранее условий и соблюдении требований создание бюджетной модели на предприятии может реализовываться по следующему универсальному сценарию, который, следует отметить, лежит и в основе некоторых программных продуктов, применяемых для автоматизации данной сферы.

1. Создание списка бюджетов, которые планируется составлять в организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и т.д.). Рекомендуемый список бюджетов для полиграфических предприятий, издательств и издающих организаций приводится, в частности, в соответствующих методических рекомендациях . Однако можно воспользоваться и положительным опытом организаций, которые уже внедрили у себя систему бюджетирования. Для хранения списка бюджетов разрабатывается автоматизированный справочник «Бюджеты».

2. Для каждого бюджета утверждается и задается в автоматизированной среде определенный набор статей, в разрезе которых будут составляться бюджеты и формироваться отчеты. То есть разрабатываются формы бюджетов организации. Они могут составляться в «ручном» режиме или с использованием универсальных автоматизированных конструкторов ввода бюджета. В формировании бюджетов принимают участие каждый из центров финансовой ответственности в своей компетенции.

3. Установление и настройка зависимостей между разными статьями бюджетного планирования. Зависимости возможно назначать на различные комбинации аналитик, в том числе выполняя сопоставление аналитик бухгалтерского, финансового и управленческого учетов, использовать профили распределения по периодам, различные фильтры и другие механизмы.

4. Установление взаимосвязи между бюджетными показателями, учетными данными и первичными документами, т.е. формирование информационной цепи.

5. Организация доступа к информации. Механизм обмена данными может быть организован посредством создания макросов для работы только в Excel-формате или через загрузку справочников из файлов Excel-формата по заданным правилам в специальную автоматизированную среду (программу).

6. Утверждение методики анализа оборотов по статьям бюджетов в разрезе различных аналитик бюджетирования, на основании которой будут составляться исходящие отчеты.

7. Создание механизма формирования отчетов по бюджетам. Отчеты могут формироваться с использованием специальных конструкторов отчетности, которые позволяли бы строить отчеты заданной структуры. Это важно, так как универсальные отчеты позволяют легче анализировать данные во всех имеющихся разрезах.

8. Формирование на предприятии системы казначейства для исключения возможности возникновения «кассовых разрывов». Соотнесение данной системы с системой бюджетирования. Фактически это исполнительный и одновременно контрольный орган в системе финансового бюджетирования, функционирующий на основе прогнозирования, регистрации, актуализации и разрешения текущих платежей компании в рамках лимитов средств по соответствующим статьям бюджетов.

Прогнозирование и регистрация платежей осуществляются ежемесячно, не позднее 25 числа ответственные исполнители подразделений формируют прогноз о предстоящих выплатах и поступлениях в рамках ответственности подразделений. После чего оформляется заявка на оплату в следующем месяце по настоящим и планируемым договорам. Каждая заявка должна быть занесена в реестр по подразделению и сопоставлена с бюджетными данными. Реестр согласованных заявок на месяц подписывается руководителем ЦФО и финансовым директором.

Актуализация плана и разрешение платежа производятся в течение месяца; при подписании договоров, поступлении счетов на оплату или при наступлении срока выплаты в соответствии с договорными и прочими обязательствами заявку актуализируют. После чего осуществляются соответствующие выплаты. Все операции, которые финансируются в рамках лимитов по бюджетным статьям, классифицируются как бюджетные.

Если возникают срочные платежи, которые не могли быть запланированы на месяц, но должны быть оплачены в текущем месяце, то они классифицируются как внебюджетные. На их реализацию должно закладываться около 15% от общей суммы прогноза в качестве резерва ежемесячно, а также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.

Таким образом, схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).

Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления

— — — — — — — — — — -¬ — — — — — — — — — -¬
Подсистема бюджетирования ¦ ¦ Подсистема бухгалтерского учета
¦ ¦
— — — — ¬ — — — — —¬ ¦ ¦ — — — — -¬
¦ План ¦ ¦Бюджетные отчеты¦ ¦ Факт ¦
¦————-¬ —————¬ ¦ ¦ ————-¬¦ —————¬
¦ ¦Формировани妦 ¦¦Прогнозный ¦¦ ¦¦ Первичные ¦ ¦Бухгалтерская¦ ¦
¦¦ бюджетов ¦ ¦управленческий¦ ¦ ¦ ¦ учетные ¦+->¦ финансовая ¦
¦ L——T——-¦ ¦¦баланс ¦¦ ¦¦ документы ¦ ¦ отчетность ¦ ¦
¦ ¦ +—> L————— ¦ ¦ L——T——¦ L—————
¦ ¦/ ¦ ¦—————¬¦ ¦ ¦ ¦
¦——+——¬ ¦БДР (бюджет ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ Бюджетные ¦¦ ¦¦доходов ¦¦<+—+-+——-+——¬ —————¬ ¦
¦¦ операции ¦ ¦и расходов) ¦ ¦ ¦ ¦ Платежные ¦<->¦ Система ¦
¦ L——T——-¦ ¦L—————¦ ¦¦ документы ¦¦ ¦»Клиент-бан껦 ¦
L- — -+ — — — —————¬ ¦ ¦ L——T—— L——T——-
¦ ¦ ¦¦БДДС (бюджет ¦¦ ¦ ¦ ¦ /¦ ¦
¦ ¦движения ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ¦¦денежных ¦¦ ¦——-+——¬¦ ¦ ¦
¦ ¦средств) ¦ ¦ ¦ ¦Внебюджетные¦ ¦
¦ ¦ ¦L—————¦ ¦¦ операции ¦¦ ¦ ¦
¦ —————¬ ¦ ¦ L——T—— ¦
¦ ¦ ¦¦Прочие формы ¦¦ L — -+ — — ¦ ¦
¦ ¦бюджетных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦¦отчетов ¦¦ ¦ ¦ ¦
¦ L————— ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L- — — — — ¦ ¦ ¦
L — —+ — — — — — — — — L — — +- — — — -+ — — —
¦ ¦ ¦
— — —¦ — — — — — — — — — — —+ — — — — +— — ¬
¦ Подсистема казначейства ¦ ¦ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦
——-+———¬ —————-¬ ——+—¬ ¦ ¦
¦ ¦ Заявка ¦ ¦ ¦ ¦Платежный¦ ¦
¦ на расходование+—->¦Реестр платежей+—->¦календарь+————- ¦
¦ ¦денежных средств¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————— L—————- L———- ¦
L- — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Рис. 3

В заключение следует отметить, что внедрение системы бюджетного управления позволяет предприятию:

1. улучшить управляемость компании;
2. установить ответственность менеджеров компании, укрепить финансовую дисциплину;
3. скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленных целей;
4. осуществить процедуры регулярного финансового планирования;
5. быстро определять последствия отклонений от плана и принимать управленческие решения;
6. улучшить финансовые показатели работы компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений;
7. избежать затруднений при расчетах с контрагентами;
8. повысить степень надежности стратегического планирования;
9. достигнуть определенного конкурентного преимущества.

Глоссарий

Функциональный разрыв

Невозможность средствами типового программного продукта (только настройками без программирования) решить задачу заказчика, по причине недостаточной функциональности продукта, в т.ч. отсутствия необходимого реализованного сценария работы пользователей. Функциональные разрывы определяются на этапе функционального или тестового моделирования.

Способы устранения разрывов:

• Доработка типового программного продукта под требования заказчика (т.н. “Кастомизация”)
• Изменение требований заказчика, заказчик должен “приспособиться” к типовому функционалу

Пилотная зона внедрения

Выделенное подразделение или группа подразделений, на которых проводится опытная эксплуатация ERP-системы.

Стратегический маркетинг и управление предприятием

ABM (Activity Based Management)

Функционально – стоимостное управление. Методология, описывающая средства и способы управления организацией для совершенствования бизнес-процессов и повышения прибыльности на основе информации, предоставляемой в результате ABC-анализа.

B2B (Business-To-Business)

“Бизнес-бизнес”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с бизнес-партнерами (в основном, в рамках вертикальной интеграции). При отношениях B2B (Business to Business), взаимодействие между компаниями (как правило, не являющимися конечными потребителями), связанными единой цепочкой поставок и имеющими развитые ERP-системы, переводится на уровень “общения” информационных систем. При этом данные (запросы, заказы, условия, планы поставок и т. п.) из каждой системы по специальным протоколам и правилам передаются в систему партнера. Это позволяет значительно снизить издержки взаимодействия (стоимость транзакций) и синхронизировать планирование ресурсов. При недостаточном уровне автоматизации имеет место другая форма организации B2B-отношений, когда компания предоставляет сотрудникам партнера контролируемый доступ к своим внутренним информационным ресурсам.

B2C (Business-To-Consumers)

“Бизнес-клиент”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с клиентами. Один из наиболее популярных инструментов B2C – Интернет-магазин.

B2G (Business-To-Government)

“Бизнес-правительство”. Концепция построения бизнес-процессов предприятия и комплекс Интернет-технологий и инструментов, обеспечивающих повышение прозрачности предприятия и облегчающих его взаимодействие с административными органами.

BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, Hofer/Schendel, ADL-LC

Технологии графического анализа стратегических позиций компании (элементов её бизнеса), предусматривающие систему обозначений для объектов анализа и их позиционирование в квадрантах n-мерного пространства.

Benchmarking

Эталонное тестирование. Такой вид перестройки бизнес-процессов организации, при котором измеряется эффективность деятельности сходных компаний и устанавливаются внутренние цели на основании “лучших в своем классе” (best-in-class) результатов.

BI (Business intelligence)

Бизнес-интеллект (business intelligence) в широком смысле слова определяет:

• процесс превращения данных в информацию и знания о бизнесе для поддержки принятия улучшенных и неформальных решений;
• информационные технологии (методы и средства) сбора данных, консолидации информации и обеспечения доступа бизнес-пользователей к знаниям;
• знания о бизнесе, добытые в результате углубленного анализа детальных данных и консолидированной информации.

В основе технологии BI лежит организация доступа конечных пользователей и анализ структурированных количественных по своей природе данных и информации о бизнесе.

BPR (Business Process Reengineering)

Реинжиниринг бизнес-процессов. BPR – это технология фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования бизнес-процессов предприятия, которое необходимо для того, чтобы достичь коренных улучшений в ключевых показателях деятельности организации.
Существуют как минимум два основных подхода к реинжинирингу бизнес-процессов:

1. “Революционный”, по М. Хаммеру, когда происходит резкая и довольно болезненная ломка всего старого механизма (способа ведения бизнеса, организационной структуры, внутренней культуры предприятия) и внедрение нового.
2. “Эволюционный”, по Томасу Х. Дэвенпорту (Thomas H. Davenport), являющийся комбинацией реинжиниринга с методами постепенного улучшения качества процессов (см. CPI). Большое внимание уделяется вопросам управления изменениями (на основе концепции “управления проектами”). В результате процесс перемен сопряжен с меньшим риском. Данный подход стал приоритетным для государственных учреждений и организаций США.

В больших, комплексных проектах обычно применяется смешанный подход к реинжинирингу.

BSC (Balanced Scorecard)

Система сбалансированных счетных карт – один из подходов к построению/перестройке деятельности организации. Balanced Scorecard – это инструмент для перевода видения и миссии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

1. Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов)
2. Какой компания представляется своим покупателям? (проекция маркетинга)
3. Какие бизнес – процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес – процессов)
4. Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста)

CPI (Continous process improvement)

Непрерывное улучшение бизнес-процессов. Эта методология управления качеством представляет собой разновидность методологии управления процессами и ориентирована на достижение результата в области повышения качества продукции.

CPM (Corporate Performance Management Systems)

Класс систем управления эффективностью бизнеса, позволящих автоматизировать процессы бюджетирования, планирования, финансового анализа и управленческой отчетности, подчинив их все стратегическим задачам развития предприятия.

CPN (Color Petri Nets)

Раскрашенные сети Петри – методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning)

Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем.
Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но те, которые обычно рассматриваются как “вспомогательные” или “накладные”. Точнее, те ресурсы, которые потребляются во время маркетинговой и “текущей” работы с клиентом, послепродажного обслуживания реализованных товаров, используются для перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые расходы – то есть все ресурсы, необходимые для “функционального” жизненного цикла товара. Это приобретает решающее значение для повышения конкурентоспособности предприятия в отраслях, где жизненный цикл товара невелик, и требуется оперативно реагировать на изменение желаний потребителя.
Эта концепция была разработана и применяется в качестве стратегии развития американской компанией SYMIX Inc. для серии своих программных продуктов.

DW (Data Warehouse)

Концепция DW была предложена в 1990 г. Б. Инмоном и стала одной из доминирующих в разработке информационных технологий обработки данных 90-х годов. Согласно классическому определению Б. Инмона, DW есть предметно ориентированный, интегрированный, неизменный, поддерживающий хронологию набор данных, предназначенный для поддержки принятия решений (см. DSS). Следует отметить, что в этом определении соединены две различные функции:
а) сбор, организация и подготовка данных для анализа в виде постоянно наращиваемой базы данных;
б) собственно анализ как элемент принятия решений.
По аналогии с реальными хранилищами, в хранилищах данных имеются большие области для сбора/хранения/перемещения существующих данных, откуда данные могут быть перераспределены по “розничным магазинам” или витринам данных, которые как раз и предназначены для доступа пользователей, принимающих решения. В то время как хранилище данных предназначено для управления данными поступающими крупными партиями от их поставщиков (например, операционных систем), а так же для организации и хранения этих данных, “розничные магазины” или витрины данных могут сосредоточиться на упаковке и предложении наборов данных конечным пользователям, зачастую удовлетворяя конкретные потребности.

DM (Data mining)

Разведка данных. Процесс обнаружения корреляции, тенденций, шаблонов, связей и категорий. Выполняется путем тщательного исследования данных с использованием технологий распознавания шаблонов, а также статистических и математических методов. При разведке данных многократно выполняются различные операции и преобразования над сырыми данными (отбор признаков, стратификация, кластеризация, визуализация и регрессия), которые предназначены:

• для нахождения представлений, которые являются интуитивно понятными для людей, которые, в свою очередь, лучше понимают бизнес-процессы, лежащие в основе их деятельности;
• для нахождения моделей, которые могут предсказать результат или значение определенных ситуаций, используя исторические или субъективные данные.

В отличие от использования OLAP разведка данных в значительно меньшей степени направляется пользователем, вместо этого полагается на специализированные алгоритмы, которые устанавливают соотношение информации и помогают распознать важные (и ранее неизвестные) тенденции, свободные от предвзятости и предположений пользователя.

DSS (decision support systems)

Система поддержки принятия решений (СППР). Обеспечивает на базе имеющихся данных получение средним управляющим звеном информации, необходимой для тактического анализа и планирования деятельности.
С точки зрения программного обеспечения СППР может быть определена как система, поддерживающая формирование отчетов по исключениям, стоп-сигналам, стандартным хранилищам, анализу данных и анализу, основанному на системе правил.
Опирается в значительной степени на анализ данных в DW визуальными средствами и средней сложности статистическими или иными математическими методами.

EAI (Enterprise Application Integration)

Средства интеграции корпоративных приложений. Программное обеспечение EAI подключает приложения к центральному концентратору, осуществляющему маршрутизацию сообщений. Он похож на промежуточные программные средства типа IBM MQSeries. Однако в состав систем EAI входят еще и средства синтаксического анализа и преобразования данных. Кроме того, информация автоматически пересылается в нужное место в соответствии с настройками бизнес-процессов.

EDMS (Electronic Document Management Systems)

Система управления электронными документами. Системы EDMS реализуют различные комбинации технологий сбора, индексирования, хранения, поиска и просмотра электронных документов. Главное назначение систем электронного документооборота – это организация хранения электронных документов, а также работы с ними (в частности, их поиска – как по атрибутам, так и по содержимому). С помощью системы EDMS могут выполняться следующие функции:

• хранение документов
• просмотр документов
• архивирование документов в процессе их создания
• перенос и копирование внешних документов в систему EDMS
• перенос и копирование документов внутри системы EDMS
• контроль доступа
• маршрутизация работ
• отбор документов по запросам
• составление отчётов (списков) документов
• контроль над кодированием документов
• работа с версиями документа

По сравнению с ПО поддержки групповой работы (Groupware), большинство наиболее распространенных в мире EDMS-систем обладает следующими достоинствами:

• практическая неограниченность размера электронного архива;
• встроенная поддержка полнотекстовой индексации;
• поддержка версий и подверсий документов;
• возможность хранения документов в архиве в исходном формате;
• возможность ведения журналов действий пользователей.

ERP (Enterprise Resource Planning)

Планирование ресурсов предприятия.
ERP-системы – это интегрированная совокупность методов, процессов, технологий и средств, куда, в числе прочего, входят следующие элементы: APS; CRM; PDM; HRM; SCM; BI; OLAP-технологии; блок электронной коммерции и др. Главная задача ERP-системы – добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов. Иногда бывает так, что вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплексом программ, в основе которого, как правило, лежит базовый ERP-пакет, а к нему через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты.
ERP-системы предназначены в значительной степени для крупных предприятий. Их внедрение, как правило, связано с кардинальной перестройкой структуры и системы управления предприятием.
Поскольку ERP как стандарт ещё окончательно не сложился, имеют место вариации и некоторые разночтения того, что же такое ERP: типовой набор функций, технологические особенности, ориентация на масштаб предприятия и объемы обрабатываемых данных.

ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing)

Управление ресурсами и взаимоотношениями предприятия. Термин ERP II, как и ERP, предложен Gartner Group. Вариант AMR Research звучит как ECM (Enterprise Commerce Management). Развитие ERP-концепции в направлении автоматизации внешних связей компании (B2B, B2C, B2G) и создании “виртуального предприятия”. Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.

Groupware

Системы поддержки коллективной работы. Это программные продукты (рассчитанные на небольшие рабочие группы), которые облегчают обмен информацией (сообщениями, документами) между рабочими группами или отдельными членами коллектива вне рамок каких-либо конкретных процессов и работ (см. Workflow).

HRM (Human Resource Management)

Управление персоналом. Это комплекс мероприятий по поиску, отбору, планированию и отслеживанию карьеры и обучения, мотивации и оценке персонала. Основная задача HRM-систем – сделать использование кадровых ресурсов максимально эффективным при условии заданного уровня удовлетворенности сотрудников своей работой.

КМ (Knowledge Management)

Процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации. Стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем сотрудникам, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность своей деятельности.
Технологии управления знаниями представляют собой совокупность инструментальных средств, предназначенных для хранения и извлечения знаний:

• инструменты управления документами для хранения и поиска документов;
• хранилища данных и средства “добычи данных” для хранения и анализа данных, поступающих от приложений учета;
• средства полнотекстовой индексации и поиска, составляющие основу поисковых машин, имеющихся сегодня в Internet, и предназначенных для поиска документов по их содержимому.
• тезаурус, обеспечивающий возможность интеллектуального поиска по полнотекстовым индексам путем хранения иерархий, отношений и подобий терминов;
• лингвистические инструменты для поддержки запросов на естественных языках;
• семантические сети для хранения смыслового содержания документов в виде сети действий над объектами, обеспечивающие мощный поиск документов на основе сличения с сетевыми образцами (например, все документы о превращении материалов в условиях высокой температуры);
• “обучающиеся” интеллектуальные инструменты поиска и извлечения документов, представляющие интерес как для пользователя, так и для целевых систем, предоставляющих различные функции.

Технология КМ, в отличие от BI, имеет дело больше с анализом неструктурированной или слабоструктурированной информации (например, HTML).

МВО (Management by objectives)

Управление по целям. Представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации.
Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

• Specific – специфичные для организации/подразделения/сотрудника;
• Measurable – измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
• Achievable – достижимые, реалистичные;
• Result-oriented – ориентированные на результат, не на усилия;
• Time-based – устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.
Аббревиатура МВО, несмотря на “общестратегическое” значение, употребляется обычно, когда речь идет о вопросах управления персоналом. Действительно, системы мотивации достаточно часто выстраиваются на основе этого подхода к управлению организацией.

OLAP (online analytical processing)

Средства аналитической обработки данных в реальном времени. Термин “OLAP” предложил Е. Кодд (E. F. Codd) в 1993 г. Он называл двенадцать главных особенностей OLAP:

• многомерность;
• прозрачность сервера;
• доступность;
• стабильные доступ и работа;
• архитектура “клиент-сервер”;
• видовая размерность;
• управление разреженностью данных;
• многопользовательский режим;
• операции с измерениями;
• интуитивное манипулирование данными;
• гибкая запись и редактирование;
• несколько измерений и уровней.

Средства OLAP позволяют исследовать данные по различным измерениям. Пользователи могут выбрать, какие показатели анализировать, какие измерения и как отображать в кросс-таблице, обменять строки и столбцы (“pivoting”), затем сделать срезы и вырезки (“slice&dice”), чтобы сконцентрироваться на определенной комбинации размерностей. Можно изменять детальность данных, двигаясь по уровням с помощью детализации и укрупнения (“drill down/ roll up”), а также кросс-детализации “drill across” через другие измерения.
Хотя данные OLAP и реляционных структур в чем-то схожи друг с другом, различия между ними более значительны. Реляционная структура минимизирует требования к хранению и избыточности данных, при этом выводя гибкость на максимум. С другой стороны, данные OLAP оптимизируются для улучшения работы и ускорения времени доступа, а их структура после создания может оказаться не столь гибкой.
С точки зрения пользователя, средства OLAP – простые в применении, графически представленные и конкретно сориентированные – удобнее, чем запросы по реляционной базе данных. Главное в реляционных БД – эффективность, а в БД OLAP – производительность.

PERT (Program Evaluation And Review Technique)

Метод для анализа и оценки длительности выполнения работ, согласно которому ход разработки системы представляется в виде сетевого графика в терминах работ (дуги) и событий (вершины).

PEST-анализ

Это подход к упорядочиванию факторов, влияющих на принятие стратегических решений. PEST-анализ состоит в выявлении политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

PM (Project Management)

PM (Управление проектом) – методология, методы и средства координации и руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами, а также функциональными и организационными действиями, на протяжении всего цикла осуществления проекта направленные на эффективное достижение его целей. Следование этой методологии подразумевает специальную форму организации и, соответственно, управления при которой вводится специальная единица управления и отнесения затрат – “проект”, что предполагает изменение учетных регистров и документооборота. Предполагает использование одноименной формы финансового управления.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats), SNW (Strength, Neutral, Weakness)

SWOT – анализ внешнего окружения (возможности, угрозы) и внутреннего состояния (сильные, слабые стороны) компании. Обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. SWOT-анализ используется в качестве инструмента согласования целей и возможностей.
В отличие от SWOT, SNW – АНАЛИЗ предлагает также среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

TCM (Total Cost Management)

Тотальное управление деньгами. Концепция, которая основана на приоритете денежных потоков над всеми остальными объектами управления. Управления предприятием должно быть подчинено не качеству или оптимальности, или “удовлетворению запросов клиентов” и т. д., а только увеличению реального дохода. Другими словами компании, принявшие на вооружение ТСМ-подход, должны выпускать не качественный продукт, а тот, который обеспечивает максимальную прибыль во времени. Таким образом, ТСМ проповедует приоритет прибыли над маркетингом.

TQM (Total Quality Management)

Комплексное управление качеством. Развитие концепции CPI. Федеральный институт качества (Federal Quality Institute – FQI) формулировал семь рабочих принципов, которые в совокупности дают определение TQM. Это:

• Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации;
• Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;
• Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;
• Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;
• Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;
• Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;
• Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Workflow

Управление потоками работ. Технология, основанная на процессном подходе к управлению организацией. Workflow – это автоматизация (полностью или частично) бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Система workflow обязана поддерживать все компоненты процесса и их различные взаимосвязи (ролевые, информационные, временные, маршрутные и т.д.). Системы workflow могут:

• автоматически генерировать предупреждения в случае замедления процесса и точно указывать место, где он застопорился или замедлился;
• точно отражать состояние процесса, позволяя справочному центру предоставлять клиентам точную информацию о состоянии обслуживающего их процесса;
• предоставлять статистику не только по каждой функции, участвующей в процессе, но и по объединенной совокупности результатов, отражающих эффективность предприятия с точки зрения клиентов;
• предоставлять результаты стоимостного анализа по типам процессов и вносить конкретный вклад в непрерывное совершенствование процессов.

Workflow позволяет выделить процесс как самостоятельную ценность. В этом и есть разница между Groupware и Workflow. Workflow позволяет наряду с информацией фиксировать процесс, включая правила, управляющие его выполнением (графики, приоритеты, маршруты, авторизация, уровень секретности и роль каждого участника процесса). Краткий обзор отличий Groupware и Workflow представлен в таблице:

Финансы

ABB (Activity-Based Budgeting)

Процессно-ориентированное бюджетирование.
Традиционный подход к бюджетированию препятствует потенциальному росту компании, концентрируя внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. Ориентация на уровень расходов предыдущего года, при формировании бюджетов департаментов или бизнес-единиц компании, связывает менеджеров “по рукам и ногам”. Наконец, при традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Для преодоления этих недостатков и была разработана концепция АВВ.
Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов. Последние определяются для каждой работы отдельно. Процессно-ориентированное бюджетирование – следующий логический шаг на пути внедрения нового управленческого инструментария для компаний, которые уже адаптировали процессное управление организацией, внедрив подходы АВС/АВМ.

ABC (Activity Based Costing)

Функционально-стоимостный анализ (ФСА).
Метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.
Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

• определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
• проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
• определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
• сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
• анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

См. также АВМ, ABB

Absorption Costing

Метод поглощенных затрат. Метод калькуляции себестоимости, при котором все производственные издержки (переменные и постоянные) относятся на себестоимость произведенной продукции и, следовательно, пропорционально распределяются между реализованной продукцией и продукцией, оставшейся на складе. См. также Direct Costing (Variable Costing)

BUM (business unit management)

Концепция управления финансами предприятия путем выделения в его финансовой структуре максимально самостоятельных бизнес-единиц, взаимодействующих друг с другом по принципу “продавец”-“покупатель”.

CVP-анализ

Анализ безубыточности – это популярный аналитический подход к изучению взаимосвязи между издержками и доходом при различных уровнях производства.
Сущность анализа безубыточности раскрывается на графике безубыточности. Этот график показывает объем произведенной продукции в натуральном выражении на горизонтальной оси и величину дохода или издержек в стоимостном выражении на вертикальной оси. Можно было бы построить аналогичный график, откладывая по горизонтальной оси объем выпуска в процентах к полной мощности.

Пересечение линии совокупного дохода с линией совокупных издержек определяет точку безубыточности (BEP); точку, в которой совокупный доход равен совокупным издержкам (переменным и постоянным). Любая разность по вертикали между линией совокупного дохода и совокупных издержек справа от BEP показывает прибыль при данном объеме производства, в то время как убытки будут показываться на графике слева от BEP, потому как в этом случае совокупные издержки превышают совокупный доход

Direct Costing (Variable Costing)

Метод прямых затрат. Метод калькуляции себестоимости, при котором все затраты подразделяются на переменные и постоянные, при этом переменные затраты относятся на произведенную продукцию, а постоянные затраты относятся на реализованную продукцию. См. также Absorption Costing

EVA (economical value added)

Экономическая добавленная стоимость. Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для её получения собственного капитала компании. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности, необходимой для того, чтобы рассчитаться как с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования собственного капитала, можно эффективнее распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые финансируются за счёт прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создаётся стоимость и эффективно управлять денежными потоками.

Operating Leverage

Операционный рычаг – параметр, который показывает, во сколько раз изменяется прибыль при увеличении выручки.

SCM (Strategic Cost Management)

Концепция стратегического управления издержками.
Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей понимают согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру, предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве

• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Список затратообразующих факторов далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности в ABC-анализе. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

Отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления издержками:
Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.
Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.
Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Бюджетирование

Технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. “Бюджеты” здесь – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях.

Наиболее популярные финансовые показатели эффективности бизнеса

Многие технологии оценки бизнеса базируются на расчете коэффициентов, отражающих изменение прибыли в зависимости от изменения других финансовых параметров:
ROI (Return Of Investment)
Коэффициент окупаемости инвестиций (отдачи от инвестиций).
ROA (Return on Assets)
Отдача на Активы
ROE (Return on Equity)
Отдача на Собственность
ROS (Return on Sales)
Отдача от Продаж
AT (Assets Turnover)
Оборачиваемость активов

Сбыт

CRM (Customer Relationships Management)

Управление взаимоотношениями с клиентами.
CRM – это стратегия компании касательно взаимодействия с клиентами во всех организационных аспектах – рекламе, продаже, доставке и обслуживании клиентов, дизайне и производстве новых продуктов, выставлении счетов и т.п. Это стратегия, основанная на:

• наличии единого хранилища информации и системы, в которые мгновенно помещаются и из которых немедленно доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами;
• синхронизированости управления множественными каналами взаимодействия (т.е. существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);
• постоянном анализе собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений – например, приоритизации клиентов на основе их значимости для компании, выработке индивидуального подхода к клиентам в соответствии с их специфическими потребностями и запросами.

CRM – концептуально новый подход к взаимодействию с клиентом. Как уже упоминалось выше, этот подход подразумевает, что при любом взаимодействии с клиентом по любому каналу, вашему сотруднику доступна полная информация обо всех взаимоотношениях с клиентами, и он принимает решение на ее основе, что в свою очередь тоже сохраняется и доступно при всех последующих взаимодействиях.
Наиболее часто встречается классификация CRM-продуктов по трем ключевым направлениям:
Оперативный CRM
Приложения, дающие оперативный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в рамках обычных бизнес-процессов – продажи, обслуживания и т.п. Требует хорошей интеграции систем, четкой организационной координации процесса взаимодействия с клиентом по всем каналам.
На данный момент подавляющая часть CRM-систем относится в основном к классу Оперативных CRM.
Аналитический CRM
Синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, хорошего аналитического инструментария.
Менее популярный, чем Оперативный CRM, но все-таки достаточно “проработанный” аспект CRM стратегии. Тесно соприкасается с концепцией DM и поэтому поставщики систем в этих областях активно продвигают и репозиционируют свои системы как системы Аналитического CRM.
Коллаборационный CRM
Предоставление клиенту гораздо большего влияния в процессе дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. Требует технологий, которые с минимальными затратами дают возможность подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Примеры коллаборационного CRM:

• Сбор предложений клиентов при дизайне продукта
• Доступ клиентов к прототипам продукции и возможность обратной связи
• Реверсивное ценообразование – когда клиент описывает требования к продукту и определяет цену, которую он готов заплатить, а производитель реагирует на эти предложения

Это наиболее “экзотический” аспект CRM, который требует радикальной перестройки внутренних организационных механизмов для своей реализации – но те немногие компании, которые реализуют его, уже достигли невиданных показателей успешности и возврата на инвестиции. Систем, поддерживающих коллаборационный CRM практически нет на рынке, в том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой CRM системы. Плюс, эта система должна быть основана на самых дешевых и открытых технологиях (Интернет) для снижения затрат на построение интерфейса между вашей организацией и вашими клиентами.

Как правило, в состав CRM-системы входят следующие подсистемы:
EMA (Enterprise Marketing Automation)
Автоматизация маркетинговых акций.
SFA (Sales Force Automation)
Система автоматизации работы торговых агентов
CSS (Customer Service & Support)
Система управления сервисным обслуживанием клиентов.

OMS (Order Management Systems)

Системы для управления заказами. Прежде всего, помогают покупателю сформировать заказ с учетом его индивидуальных требований. Помимо этого, OMS-системы позволяют оценить возможность выполнения заказа и могут предложить альтернативные варианты (используя данные о наличии продукции и запланированных поступлениях). В случае производственной необходимости OMS-система передает информацию о заказе в APS-систему для оценки возможности его выполнения. После того как заказ размещен, OMS-система позволяет его отслеживать на всех стадиях с помощью информации, полученной из WMS, TMS и MES-систем

Производство

ББВ

Метод «барабан — буфер — верёвка», основан на следующих принципах:

• «барабан» — производство должно работать по некоторому единому сквозному ритму; Это как правило ритм работы “узкого места” производства.
• «буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый временной буфер, для того чтобы материалы к узкому месту  подавались с опережением, тем самым снижаются риски простоев узкого места из-за несвоевременности подачи материалов;
• «верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда это нужно для работы барабана согласно такту его работы (с соответствующим временем опережения подачи материалов до барабана), и не более того чтобы не перегружать производство лишней работой до барабана.

В основе метода ББВ лежит допущение, что производство не может быть полностью синхронным – всегда есть рабочие центры – «узкие места», которые ограничивают пропускную способность производства. Поэтому необходима концентрация на управлении рабочим центром – «узким местом», оно задает основной такт (ритм) работы всего производства, а остальным рабочим центрам не стоит уделять внимание в той мере, как это делают системы MRP, APS, MES.

APS (Advanced Planning and Scheduling)

Усовершенствованное планирование. Синоним – APO (Advanced Planning and Optimization). Методология, которая появилась в середине 90-х годов и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Включает в себя две части: планирование производства и снабжения и диспетчеризацию производства.
Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP II. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а синхронно, что резко сокращает время перепланирования. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как “проталкивание” срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков.
Вторая часть метода APS – диспетчеризация производства, с возможностью учета различного рода ограничений, с элементами оптимизации.
Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока являются относительно новыми. Тем не менее, считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

CALS (Continuous Acquisition and Life-Cycle Support)

Непрерывное интегрированное информационное обеспечение (преимущественно в электронном виде) участников жизненного цикла изделия данными об изделии, а также связанными с ним процессами и средой.
CALS-идеологию составляет набор принципов, основанный на достижениях ИТ:

• представление, обработка, обмен и управление данными в электронном виде;
• многократное использование данных с минимальными изменениями и затратами;
• оптимизация и унификация способов представления, обработки и передачи данных об изделии, процессах, среде;
• интеграция и оптимизация информационного взаимодействия всех участников жизненного цикла изделия.

CALS-технологии – это общее название организационных, информационных и прикладных формализованных технологий, обеспечивающих создание и управление CALS-системой:

1. Технология описания бизнес-процессов на различных этапах жизненного цикла изделия. Наибольший интерес представляют этапы проектирования, создания, модернизации наукоемких изделий в силу их высочайшей сложности и огромного потенциала для оптимизации.
2. Технология сквозной обработки прикладных данных в информационной системе – создание и выбор стандартов представления ЭОИ, способов и программно-технических средств описания, подготовки, обработки, передачи и управления данными, разработка прикладных протоколов взаимодействия программных компонентов CALS.
3. Технология создания ЭОИ – описание процессов создания виртуальных изделий, процессов, среды.
4. Технология информационного взаимодействия функциональных групп пользователей – реализация технологии в заданной программно-технической среде с учетом технологий сквозной обработки прикладных данных и создания ЭОИ.
5. Технология управления целевыми и CALS-проектами. Многократно возросшая за последние десятилетия сложность целевых проектов, плюс создание изделия через его электронное описание требует обязательного перехода на автоматизированную систему формализованного управления целевыми и CALS-проектами.

CAD (Computer-Aided Design)

Системы автоматизированного проектирования (САПР) – общий термин для обозначения всех аспектов проектирования с использованием средств вычислительной техники. Обычно охватывает создание геометрических моделей изделия (твердотельных, трехмерных, составных), а также генерацию чертежей изделия и их сопровождение. Следует отметить, что отечественный термин “САПР” по отношению к промышленным системам имеет более широкое толкование, чем CAD – он включает в себя как CAD, так и CAM, а иногда и элементы CAE.

CAM (Computer Aided Manufacturing)

Системы автоматизированной подготовки производства – общий термин для обозначения программных систем подготовки информации для станков с числовым программным управлением. Традиционно исходными данными для таких систем были геометрические модели деталей, получаемые из систем CAD.

CAE (Computer-Aided Engineering)

Системы автоматизированного инженерного анализа. Общий термин для обозначения информационного обеспечения автоматизированного анализа проекта, имеющего целью обнаружение ошибок (прочностные расчеты, коллизии кинематики и т. п.) или оптимизацию производственных возможностей.

CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Компьютеризированное интегрированное производство. CIM – это дальнейшее расширение возможностей систем управления предприятием, аналогичное расширению MRP до уровня MRP II. В классической MRP II/ERP системе функции планирования и управления взаимосвязаны с функциями выполнения планов, учета и управления заказами/поставщикам/в производство/клиентам, функциями управления финансами. В свою очередь, CIM добавляет в этот интегрированный набор возможности автоматизированного проектирования (САПР-системы) и оперативного управления цехами и оборудованием (АСУТП-системы) – функции, для которых столь тесное взаимодействие с основной бизнес системой ранее не предусматривалось.
Таким образом, в CIM системе интегрируются различные программные продукты, имеющие, как правило, разную идеологию, разные операционные системы и форматы данных.

CMMS (Computer Maintanance Management System)

Системы компьютерного управления обслуживанием оборудования.
Как правило, CMMS-системы работают в связке с другими пакетами, дополняющими недостающую до ERP функциональность. Например, снабжение, сбыт, финансы и склады, основное производство и другие функции металлургического завода могут поддерживатьсяERP-системой (или несколькими решениями), а планово-предупредительные ремонты, снабжение запасными частями, планирование наряд-заказов на ремонты – CMMS-системой.
CMMS-системы явились предтечей EAM-систем и фокусируются на решении тактических задач по поддержанию готовности оборудования без учета затрат на его обслуживание. Напротив, основная цель применения EAM-систем – стратегическая и состоит в максимизации прибыли предприятия. Таким образом, пользователями более простых по функциям CMMS-систем является инженерно-технический персонал и менеджеры цехового уровня, в то время как с EAM-системой работают сотрудники и руководители службы Главного механика.

CRP (Capacity Requirement Planing)

Планирование потребности в производственных мощностях, подсистема MRP II-системы. В CRP-алгоритме можно условно выделить два этапа: предварительное и окончательное планирование:
RCCP (Rough-Cut Capacity Planning)
Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура достаточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, с помощью которой можно выяснить, достаточно ли мощностей для выполнения основного плана производства.
FCRP (Finite Capacity Resource Planning)
Окончательное планирование производственных мощностей. Даже если RCCP может указывать на наличие достаточного объема мощностей для выполнения плана производства, FCRP может показать дефицит этих мощностей в определенные периоды времени.

EAM (Enterprise Asset Management)

Управление основными фондами. Управленческая методология, которая позволяет увеличить производственную мощность предприятия только за счет применения ИТ, не прибегая к закупкам нового оборудования. При этом EAM-решения выступают одним из главных звеньев, связывающих информационно-управляющие системы уровня производственных процессов и уровня бизнес-процессов предприятия. В результате применения EAM-систем уменьшается время простоя, сокращаются расходы на техобслуживание оборудования, и эксплуатация основных средств становится максимально эффективной.
Базовый набор требований к EAM-системе включает в себя поддержку следующих функций:

• подробное описание активов с учетом иерархической модели оборудования, разработка подробного долгосрочного графика обслуживания оборудования, составление списка деталей, необходимых для планового и непланового производственного ремонта;
• приобретение комплектующих по требованию (“точно-по-состоянию” в противовес модели “точно-во-время”), логистическое обеспечение покупных деталей;
• управление персоналом, позволяющее назначать персонал на работы по обслуживанию в соответствии с компетенцией, навыками и опытом;
• статистический анализ производительности и надежности оборудования;
• электронный мониторинг основного оборудования;
• реализация стратегии предупредительного обслуживания (Preventive, predictive maintenance), а также стратегии обслуживания, основанного на распределенной надежности (reliability-centered maintenance RCM);
• простая модель получения прибыли;
• отслеживание и считывание серийных номеров отдельных единиц оборудования;
• обслуживание оборудования на месте и по вызову, подготовка наряд-заказов;
• финансовый анализ на основе подробного учета затрат на обслуживание оборудования;
• управление проектом строительства и монтаж;
• гарантийное обслуживание;
• отдельный учет основных, оборотных и других видов активов.

EAM-системы решают четыре главные задачи:

• управление активами (asset management) – подробное описание активов, управление запросами на обслуживание, составление расписания и смет на работы, предупредительный ремонт;
• управления материально-техническим обеспечением (materials management) – соответствующие модули, как правило, интегрируются с системами управления закупками, позволяют автоматически регистрировать поступление/списывание комплектующих и деталей на склад/со склада, ведут спецификации на материалы, управляют заказами на доставку;
• управления кадрами (HRMS);
• управления финансами.

В общем случае процесс управления жизненным циклом (Asset lifecycle management) складывается из четырех стадий: покупки, отслеживания состояния, обслуживания и реализации оборудования.

JIT (Just-In-Time)

“Точно вовремя” – альтернативная MRP система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Партии компонентов настолько малы, насколько это возможно (это зависит от времени выполнения и стабильности цикла доставки). Наибольший успех система JIT имеет на предприятиях среднего масштаба с серийным типом производства, где стандартные изделия производятся с высокой скоростью с непрерывным потоком материалов и комплектующих. В данной ситуации процедуры планирования и контроля в достаточной степени стандартизованы и просты. На крупных, высокотехнологичных предприятиях, где процедура планирования и контроля производственных процессов является сложной, JIT практически не используется.

MES (Manufacturing Execution Systems)

Группа средств автоматизации, которая возникла вследствие обособления задач, не относящихся ни к MMI, ни к ERP. К системам MES принято относить приложения, отвечающие:

• за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса,
• планирование и контроль последовательности операций технологического процесса,
• управление качеством продукции,
• хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям,
• техническое обслуживание производственного оборудования,
• связь систем ERP и SCADA/DCS

Одна из причин возникновения таких систем – попытка выделить задачи управления производством на уровне технологического подразделения. Второй путь возникновения систем MES – снизу, от АСУТП. Так произошло отделение тактических задач оперативного управления технологическими процессами от стратегических задач ведения процесса в целом. В частности, в химической, металлургической, пищевой и некоторых других отраслях промышленности можно выделить задачи управления технологическими последовательностями (batch control). Их суть – в обеспечении выпуска продукции в нужном объеме с заданными технологическими характеристиками при наличии возможности перехода на новый вид продукции. Отделились и задачи ведения архива значений технологических переменных с возможностью восстановления производственных ситуаций прошедших периодов и анализа нештатных ситуаций.

MMI (Man-Machine Interface)

Человеко-машинный интерфейс. Средства обеспечения двусторонней связи “оператор – технологическое оборудование” (АСУ ТП). Название класса средств, в который входят подклассы:
SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition)
Операторское управление и сбор данных от технологического оборудования.
DCS (Distributed Control Systems)
Распределенная система управления технологическим оборудованием

MPS (Master Production Schedule)

Главный календарный план производства. Одна из первых методик, получивших официальный статус стандарта. В её основу входило определение количественных показателей каждого выпускаемого изделия в привязке к временным дискретам планирования (неделя, месяц) в пределах горизонта планирования – так называемое объёмно-календарное планирование. Финансовые результаты также оценивались по периодам.
Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

MRP (Material Requirements Planning)

Планирование потребности в материалах.
Главной задачей MRP является то, чтобы каждый элемент производства, каждая комплектующая деталь были в нужное время в нужном количестве. Это обеспечивается формированием такой последовательности производственных операций, которая позволяет соотносить своевременное изготовление продукции с заложенным планом выпуска. В упрощённом виде исходную информацию для MRP-системы представляют MPS, ведомость материалов, состав изделия, состояние запасов. На основании входных данных MRP-система выполняет следующие основные операции:

• по данным MPS определяется количество конечных изделий для каждого периода времени планирования;
• к составу конечных изделий добавляются запасные части, не включённые в MPS;
• для MPS и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ведомостью материалов и составом изделия с распределением по периодам времени планирования;
• общая потребность материалов корректируется с учётом состояния запасов для каждого периода времени планирования;
• осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учётом необходимого времени опережения.

Результатом работы MRP-системы является план-график снабжения материальными ресурсами производства (потребность каждой учётной единицы материалов и комплектующих для каждого периода времени). Для реализации план-графика снабжения система создаёт график заказов в привязке к периодам времени. Он используется для размещения заказов поставщикам материалов и комплектующих или для планирования самостоятельного изготовления с возможностью внесения корректировок в процессе производства. Системы класса MRP по соотношению цена/качество подходят для небольших предприятий, где функции управления ограничиваются учётом (бухгалтерским, складским, оперативным), управлением запасами на складах и управлением кадрами.

MRP II

Планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — метод, основанный на использовании планирования потребности в материалах, включающий в себя функции управления складами, снабжением, продажами и производством.Также допускает включение в единую систему функций учёта и управления финансами.

Принцип работы MRP II опирается на три базовых принципа: иерархичность, интерактивность и интегрированность.

• Иерархичность означает, что каждому звену производственной цепи присваивается свой уровень, совокупность которых образует иерархическую лестницу. Планирование деятельности предприятия осуществляется с высших ступеней; одновременно с этим функционирует надёжный механизм обратной связи.
• Интерактивность MRP II-системы обеспечивается заложенным в неё блоком моделирования. Суть интерактивности заключается в возможности анализа и прогнозирования развития событий.
• Интегрированность заключается в объединении множества сторон деятельности организации, среди которых планирование производства, снабжение производства, сбыт продукции, исполнение плана производства, учёт затрат и другие функции предприятия.

CRP

Capacity Requirements Planning (CPR) — Планирование производственных мощностей. Информационная система, входящая в состав более крупных систем MRP. Цель CRP-системы -проверка выполнимости заданного графика работ с точки зрения имеющегося оборудования и возможностей, и в случае адекватности требований и возможности выполнения задания по срокам оптимизировать и грамотно распределить нагрузку на имеющиеся производственные ресурсы.

В процессе работы CRP-системы разрабатывается план распределения производственных мощностей для обработки каждого конкретного цикла производства в течение планируемого периода. Также устанавливается технологический план последовательности производственных процедур и, в соответствии с пробной программой производства, определяется степень загрузки каждой производственной единицы на срок планирования. Если после цикла работы CRP-модуля программа не признается реально осуществимой, то в нее вносятся изменения, и она подвергается повторному тестированию с помощью CRP-модуля.

В CRP-алгоритме можно условно выделить два этапа. Речь идео об предварительном и окончательном планировании:

• RCCP (Rough-Cut Capacity Planning). Предварительное планирование производственных мощностей. Процедура достаточно быстрой проверки нескольких ключевых ресурсов, с помощью которой можно выяснить, достаточно ли мощностей для выполнения основного плана производства.
• FCRP (Finite Capacity Resource Planning). Окончательное планирование производственных мощностей. Даже если RCCP может указывать на наличие достаточного объема мощностей для выполнения плана производства, FCRP может показать дефицит этих мощностей в определенные периоды времени.

Система CRP информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре. В процессе работы CRP модуля разрабатывается план распределения производственных мощностей для изготовления каждого конкретного изделия. В соответствии с пробной программой производства определяется степень загрузки каждой производственной единицы оборудования в планируемом временном периоде. Если после работы CRP модуля программа производства признается выполнимой, то она становится основной для MRP-модуля. В другом случае в неё вносятся изменения, и она подвергается повторной оценке с помощью CRP модуля. CRP не занимается оптимизацией загрузки, осуществляя лишь расчетные функции по заранее определенной производственной программе, моделирует заданную производственную систему.

Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

MRP II (Manufacturing Resource Planning)

Планирование производственных ресурсов. Методология MRP II имеет целью планирование всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана: материалов, мощностей и финансовых средств.

Программный продукт класса MRP II, согласно стандартам, утвержденным APICS (American Production and Inventory Control Society) включает следующие 16 функций:

1. Sales and Operation Planning — планирование продаж и производства;
2. Demand Management — управление спросом;
3. Master Production Scheduling — составление плана производства;
4. Material Requirement Planning — планирование потребностей в сырье и материалах;
5. Bill of Materials — спецификации продукции;
6. Inventory Transaction Subsystem — складская подсистема;
7. Scheduled Receipts Subsystem — отгрузка готовой продукции;
8. Shop Flow Control — управление производством на цеховом уровне;
9. Capacity Requirement Planning — планирование производственных мощностей;
10. Input/output control — контроль входа/выхода;
11. Purchasing — материально-техническое снабжение;
12. Distribution Resource Planning — планирование запасов сбытовой сети;
13. Tooling Planning and Control — планирование и управление инструментальными средствами;
14. Financial Planning — финансовое планирование;
15. Simulation — моделирование;
16. Performance Measurement — оценка результатов деятельности.

Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

PDM (product data management)

Управление данными об изделии.
Системы PDM обобщают такие технологии, как:
EDM (engineering data management) – управление инженерными данными,
PIM (product information management) – управление информацией об изделии,
TDM (technical data management) – управление техническими данными,
TIM (technical information management) – управление технической информацией,
а также другие системы, которые используются для манипулирования информацией, всесторонне определяющей конкретное изделие. Короче говоря, любая информация, необходимая на том или ином этапе жизненного цикла изделия, может управляться системой PDM, которая предоставляет корректные данные всем пользователям и всем промышленным информационным системам по мере надобности. Наряду с данными, PDM управляет и проектом – процессом разработки изделия, контролируя собственно информацию об изделии – “продукте”, о состоянии объектов данных, об утверждении вносимых изменений, осуществляя авторизацию и другие операции, которые влияют на данные об изделии и режимы доступа к ним каждого конкретного пользователя.
Таким образом, речь идет о полном, централизованном и постоянном автоматизированном контроле за всей совокупностью данных, описывающих как само изделие, так и процессы его конструирования, производства, эксплуатации и утилизации.

PLC (Programmable Logic Controller)

Программируемый модуль управления технологическим оборудованием. Нижнее звено в иерархии средств автоматизации управления производственными процессами. См. также MMI, MES.

TOC (Theory of Constraints)

Теория ограничений. Синоним (точнее, предтеча TOC) – OPT (Optimized Production Tehnology). Согласно TOC, у любого предприятия есть цель(и). Факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении его целей, – называются ограничениями. Применительно к управлению производством и запасами можно выделить три типа ограничений. Это, как правило, ограничения по внутренним ресурсам (недостаточная мощность оборудования, отсутствием персонала необходимой квалификации и т.п.), ограничения рынка (избыточный рынок) и ограничения в методах ведения бизнеса (бизнес процессы и процедуры управления).
В этом контексте, управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов:

1. Выявить (идентифицировать) ограничение (“узкое место” или критический ресурс системы);
2. Определить способы наиболее эффективного использования узкого места;
3. Сделать все возможное для того, чтобы “узкое место” использовалось наиболее эффективно и оптимально;
4. Повысить пропускную способность узкого (т.е. устранить его, может бть за счет привлечения дополнительных ресурсов.
5. Вернуться на шаг 1, т.е. не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на шагах 2 и 3) превратиться в новое ограничение.

Стратегии позиционирования процесса производства продукции

MTS (Manufacture-To-Stock)
Производство на склад. Стратегия позиционирования продукта, при которой продукция должного качества, стандартных типоразмеров и цен поступает на склады предприятия в соответствии с планом выпуска, без строгой привязки к внешним заказам. Клиент может быстро получить стандартный продукт по прайсовой цене. Критерием построения плана производства в этом случае может быть либо прогноз сбыта, либо оптимальная загрузка производственных мощностей.
MTO (Make-To-Order)
Производство на заказ. Стратегия позиционирования продукта, применяемая в мелкосерийном производстве, при которой производство инициируется внешним заказом. При этом отдельные компоненты изделия могут потребовать специальной обработки (конструирования) “под заказ”. На складах находится небольшой запас материалов и стандартных комплектующих.
ETO (Engineer-To-Order)
Разработка на заказ. Стратегия позиционирования продукта, применяемая в единичном производстве, при которой производственный цикл начинается с этапа конструкторской подготовки изделия. При этом предприятие может и не иметь сколь либо значительных запасов материалов, а закупает их только после заключения договора с заказчиком.
ATO (Assemble-To-Order)
Сборка на заказ. Стратегия позиционирования продукта, при которой изготовление продукции начинается только после получения заказа. При этом на складах хранятся запасы типовых сборочных единиц, закупленных в соответствии в прогнозом сбыта, из которых продукцию можно собрать в относительно короткие сроки. При таком подходе сочетается богатство возможных типоразмеров ГП, приемлемая для потребителя длительность производственного цикла и небольшие издержки изготовителя по подготовке производства к выпуску новой номенклатурной позиции.

Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

Снабжение и запасы

ABC- approach

АВС-классификация. Сущность этого метода заключается в том, что производится классификация всех запасов по комплексному параметру, учитывающему важность, стоимость, дефицитность и пр., и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления запасами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A (важные, дефицитные), B (вспомогательные, легкодоступные) и C (средний вариант). Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля над их запасами.
ABC-анализ базируется на принципе Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е. запасы в нашем случае).
Таким образом, в общем случае можно применять этот метод не только к запасам, но и к любым объектам управления (контрагенты, производственные мощности, …).

CSM (Component and Supplier Management)

Управление данными о комплектующих и поставщиках. Необходимая и специализированная подсистема для управления информацией об огромном количестве деталей и источников поставки в больших и сложных конструкторских, ремонтно-эксплуатационных и производственных отделениях, интенсивно использующих базы данных. CSM-системы могут служить источником данных для PDM-систем.

DRP (Distribution Resource Planning)

Планирование распределенных ресурсов. Стратегия обеспечения ресурсами территориально распределенной производственной структуры (с несколькими удаленными друг от друга площадками). Иначе говоря, DRP увязывает между собой несколько MRP-площадок, являясь своего рода синтезом MRP и SCM. При этом площадками могут быть как производственные, так и торговые подразделения компании.
Д.А. Гаврилов “Управление производством на основе стандарта MRP II” – СПб: Питер, 2003

Есть и другая трактовка этого термина – планирование распределения ресурсов. В этом случае говорят о DRP как о методологии эффективной организации каналов сбыта.

EOQ (Economic order quantity)

Оптимальный размер заказа. Математически рассчитанный размер заказа, который позволяет добиться оптимального соотношения между затратами на хранение запасов (в том числе величиной “замороженных” в них денег) и затратами на подготовку и выполнение заказа.
Этот метод основан на определении точки перезаказа – минимального уровня складского запаса, по достижении которого формируется заказ на пополнение. При этом объем заказываемой партии рассчитывается на основе формулы оптимального объема заказа, также называемой иногда формулой Вильсона, позволяющей минимизировать суммарные затраты на размещение заказа и хранение материала на складе.
Со стандартными условиями и ограничениями она имеет следующий вид:
где:
A – затраты на размещение и выполнение заказа;
S – годовая потребность в ресурсах;
q – размер единовременной поставки;
r – процентная ставка на хранение ресурсов (ставка дисконтирования);
p – цена единицы закупаемых ресурсов.

Допущения для формулы оптимального размера поставки EOQ следующие:
– расход ресурсов непрерывный и равномерный;
– период между двумя смежными поставками постоянен;
– спрос удовлетворяется полностью и мгновенно;
– транзитный и страховой запасы отсутствуют;
– ёмкость склада не ограничена;
– затраты на размещение и выполнение заказа не зависят от размера заказа и постоянные в течение планового периода;
– цена поставляемой продукции в течение планового периода постоянная;
– затраты на содержание запаса единицы продукции в течение единицы времени постоянные и не зависят от суммы вложенных в запасы средств и сроков.

PDS (Pond-Draining System)

Управление пополнением запасов. Эта стратегия используется, когда производитель не имеет достоверной информации о требуемых сроках производства и количестве изделий (что соответствует стратегии производства MTS), а также при коротком производственном цикле или для вспомогательных материалов. Предметом расчета в PDS-моделях являются количественные параметры заказов на сырьё и комплектующие – минимальный (неснижаемый запас), точка заказа (количество запасов, при снижении ниже которого следует сделать очередной заказ), размер очередного заказа (перезаказа) и др.
Существует две основные группы моделей определения оптимального размера поставки: динамические (DLS – Dynamic lot sizing), в которых потребление может быть неравномерным, а, следовательно, пороговый уровень запаса может иметь плавающую величину:
WWA (Wagner – Whitin algorithm)
POQ (Periodic order quantity)
PPA (Part period algorithm)
IPPA (Incremental part period algorithm)
LUC (Least unit cost),
и статические, в числе которых наиболее известна модель EOQ.

SIC (Statistical inventory control)

Статистическое управление запасами
Дополнение подхода EOQ, предусматривающее наличие страхового (буферного) запаса для компенсации случайных колебаний спроса на материал и/или времени доставки. Размер страхового запаса рассчитывается исходя из вероятностных характеристик и экономических показателей.
Методы EOQ и SIC достаточно просты, но основаны на исторических данных и поэтому не позволяют оптимально сбалансировать спрос и запасы, особенно в нестабильных условиях. Поэтому их практическое использование оправдано, прежде всего, для относительно недорогих материалов, для которых можно установить довольно высокий уровень страхового запаса, либо для материалов, которые всегда должны иметься в наличии в количестве, необходимом для бесперебойного функционирования производства.

SCM (Supply Chain Management)

Управление цепочками поставок. Здесь цепочка поставок – это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, используя спроектированный поток информации, материальных ценностей и денежных средств.

Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: Производство, Поставки, Месторасположение, Запасы, Транспортировка и Информация. Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории: стратегические (strategic) и тактические (operational). Производство (Production).
Компания решает, что именно и как производить.
Стратегические решения относительно производства продукции (торговля и оказание услуг – это тоже вид производства) принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и т. д. Поставки (Supply).
Затем компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) покупать у сторонних фирм.
Стратегические решения касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок.
Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства. Месторасположение (Location).
Решения о месторасположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к стратегическим. Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе. Запасы (Inventory).
Основная цель запасов – страхование от непредвиденных случаев, таких, как всплеск спроса или задержка поставок. Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства, хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние.
Поэтому стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. К слову, среднестатистическое предприятие вкладывает в запасы около 30% всех своих активов (до 90% оборотных средств), а расходы на содержание запасов обходятся в 20–40% их стоимости. Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса. Транспортировка (Transportation). Решения, связанные с транспортировкой, в основном, относятся к стратегическим. Они зависят от месторасположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов. Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров. Информация (Information). Эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.
Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.
В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы
SCP (Supply Chain Planning)
Планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). При изменении информации о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаиморасположении торговых партнеров и т. д. APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары “поставщик-покупатель” и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от покупателей, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученной от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment -), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).
Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
SCE (Supply Chain Execution)
Исполнение цепочек поставок. В подгруппу SCE входят TMS, WMS, OMS, а также MES-системы.

SCOR (Supply Chain Operations Reference-model)

Рекомендованная модель работы цепочки поставок. В основу SCOR положены четыре процесса: Планирование (Plan), Снабжение (Source), Изготовление (Make) и Распределение (Delivery). Описание процессов, происходящих внутри цепочки поставок, содержит четыре уровня детализации. Модель описывает только первые три. Первый – уровень типов процессов. На этом этапе компания определяет свои бизнес-цели и стратегию в отношении планирования, выбора источников поставок, производства и распределения продукции. На следующем уровне (уровень конфигураций в терминологии SCOR) четыре типа процессов разбиваются на категории (согласно SCOR существует 26 различных категорий), и компания может “сконфигурировать” цепочку поставок в соответствии с требованиями стратегии, учетом используемых технологий и т. д. На третьем уровне категории процессов разбиваются на элементы, их составляющие. Именно комбинация этих элементов будет определять конкурентоспособность компании на выбранных ею рынках. Здесь даны дефиниции элементов процессов и их взаимосвязь, приведена информация на “входе” и “выходе” каждого элемента, перечислены параметры и меры, которые нужно использовать при оценке их эффективности. Там, где возможно, описаны лучшие методы и даны рекомендации по использованию ПО для их внедрения. На последнем уровне декомпозиции компании разбивают элементы процессов на составляющие их работы и элементарные операции, приспосабливая модель к особенностям ведения своего бизнеса. Набор работ и операций будет уникальным для каждой организации, поэтому, естественно, никакая модель не в состоянии их описать.

SRM (Supplier Relationship Management)

Управление отношениями с поставщиками. Т.е., управление информацией о поставщиках, их производительности и каналах доставки. SRM- система призвана оптимизировать отношения предприятия с поставщиками и по возможности снижать совокупные затраты, связанные с процессом закупок. Система включает в себя возможности анализа, оценки и ранжирования поставщиков, определения областей консолидации затрат, связанных с закупками, получения прогнозов эффективности стратегий закупок посредством традиционных и электронных каналов взаимодействия с поставщиками и выявления оптимальных поставщиков, наиболее соответствующих задачам предприятия.

TMS (Transportation Management Systems)

Системы для управления перевозками. Позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д.), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, отслеживать грузы, находящиеся в пути.

WMS (Warehousing Management Systems)

Системы для управления складом. Дают возможность контролировать заполненность складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени. WMS-системы могут интегрироваться с оборудованием для обработки штрих-кодов и автоматическими складскими системами.

XYZ -анализ

Классификация ресурсов фирмы, рассмотренных при проведении АВС-анализа в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности.
Результат XYZ – анализа – группировка ресурсов по трем категориям:

• Категория X – ресурсы характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.
• Категория Y – ресурсы характеризуются известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.
• Категория Z – потребление ресурсов нерегулярно, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

Наложением результатов XYZ-анализа на данные ABC-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры фирмы должны разработать свои техники управления. Группы AX, AY и AZ требуют наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный (ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от запланированных показателей. Причем для категории AX следует рассчитывать оптимальный размер закупок и возможно использовать JIT. А для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса. Для ресурсов категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления.

Бюджетирование как механизм регулирования деятельности компании тесты

1. Технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей – это:

а) финансовое планирование;

б) бюджетирование;

г) бизнес-планирование;

д) финансовое прогнозирование.

2. С помощью сравнения фактических показателей деятельности с запланированными на предприятии реализуется … функция бюджета.

а) контрольная;

б) функция делегирования полномочий;

в) координационная;

г) прогнозная.

3. Принцип единства в системе бюджетирования предполагает:

а) необходимость создания финансовой структуры, согласно которой подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета;

б) для контроля за использованием средств и экономии ресурсов все значительные расходы должны быть едиными;

в) разработку единого планового стандарта для всей группы предприятий холдинга и центров финансовой ответственности предприятия;

г) обязательность исполнения бюджета всеми структурными подразделениями предприятия.

4. Используя скользящий бюджет, предприятие может:

а) усилить контроль за исполнением бюджета;

б) обеспечить доступ к бюджетам каждого центра учета;

в) получить информацию о причинах, вызвавших существенное отклонение показателей деятельности;

г) учитывать внешние изменения, изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов.

5. Целью внедрения системы бюджетирования является:

а) возможность оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер хозяйственной деятельности;

б) повышение эффективности деятельности предприятия;

в) повышение финансовой обоснованности принимаемых менеджерами решений на всех уровнях управления;

г) укрепление финансовой дисциплины персонала компании.

6. В результате внедрения системы бюджетирования эффективность деятельности предприятия повышается за счет:

а) сбалансированности финансовых потоков;

б) теоретического подхода к планированию со стороны плановиков;

в) мнения об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

г) изменения управленческого менталитета и повышения финансовой культуры менеджеров.

7. Закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников…

а) с руководителей низшего уровня на руководителей среднего звена;

б) с руководителей этих подразделений на директора предприятия;

в) с директора предприятия на руководителей этих подразделений.

8. Концентрация управленческих функций в головной компании (вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией) характерна для:

а) управленческих холдингов;

б) директивных корпораций;

в) инвестиционных корпораций;

г) индикативных корпораций.

9. При внедрении бюджетирования в крупных компаниях методология системы бюджетного планирования должна быть сопоставимой с существующими в компании принципами …:

а) материальной заинтересованности всего персонала предприятия;

б) эффективной реализации финансовой политики;

в) комплексного управления предприятием;

г) бухгалтерского учета и формами отчетности.

10. Контроль за выполнением бюджетов заключается в:

а) формировании графиков составления бюджетов;

б) анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных;

в) мониторинге процесса бюджетирования;

г) корректировка планов в зависимости от уже достигнутых результатов.

11. Постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность корпорации – это:

а) бюджетная комиссия;

б) бюджетный комитет;

в) центр финансовой ответственности;

г) бюджетная инспекция.

12. Бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс или направление бизнеса – это:

а) операционный бюджет;

б) финансовый бюджет;

в) сводный бюджет;

г) гибкий бюджет.

13. Причинами медленного и сложного «приживания» бюджетирования в российских условиях являются:

а) наследие прежней госплановской системы;

б) неадекватность бюджетирования требованиям рыночной экономики;

в) нечеткие или даже неверные целевые установки руководства предприятия;

г) высокая зависимость предприятий от государственного бюджета.

14. Вовлечение в процесс бюджетирования всего персонала позволяет:

а) построить эффективную систему мотивации, связанную с финансовыми планами компании;

б) определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия;

в) оценить результаты деятельности по каждому направлению деятельности;

г) усилить контроль за исполнением бюджета.

15. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе:

а) децентрализации управления;

б) организационной структуры предприятия;

в) делегирования полномочий.

Ответы на тесты:

1. б

2. а

3. в

4. г

5. б

6. а

7. в

8. б

9. г

10. б

11. б

12. а

13. а, в

14. а

15. а

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
2. Куда планирует двигаться в будущем?
3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

• провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
• сформулировать миссию и цели компании;
• разработать стратегический план;
• проанализировать портфель компании;
• создать организационную структуру;
• выбрать систему управления;
• определить политику компании во всех сферах её деятельности;
• реализовать стратегию;
• собрать обратную связь и проконтролировать результаты
• доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

• Определение миссии, видения и целей компании
• Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
• Выбор и формулировка стратегии
• Реализация стратегического плана
• Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

• Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
• Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
• Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

• прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
• эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
• кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.