Технологии тренерской работы книга для бизнес тренеров pdf читать

Анна Моносова

нейропсихолог, PhD, бизнес-тренер, консультант по обучению и развитию.

Анонс

Эта книга написана для бизнес-тренеров, для тех, кто собирается ими стать, а также для всех, кто хочет познакомиться с этой увлекательной, сложной и современной профессией.

Книга была впервые издана в 2008 году. В основу легли материалы авторского курса тренинга для тренеров «Современный бизнес-тренер» Школы тренеров Ars Vitae за период 1999 -2007 года. Данное издание дополнено рядом методических материалов.

Выпускники курса уже много лет успешно работают бизнес-тренерами, основывают свои тренинговые компании и возглавляют корпоративные отделы обучения.

В книге освещены ключевые аспекты деятельности бизнес-тренера, специфика самой профессии, обсуждаются сложные и противоречивые моменты в подготовке и ведении тренинга. Книга включает в себя описание тренинговых методов и упражнений, примеры решений рабочих ситуаций участников.

Как появилась эта книга

Василий Иванович поехал учиться в университет. По возвращении его встречает Петька, который с нетерпением спрашивает:

– Василий Иванович, как ты? Что учил?

– Ну, Петька, логику изучал, философию, психологию.

– А что это, Василий Иваныч?

– Ну, Петька, ты так не поймешь, я тебе на примере объясню. Вот слушай: идут два человека – один грязный, другой чистый. На дороге – баня. Который их них пойдет в баню?

– Ну так грязный и пойдет!

– Правильно, Петька, вот и логика нас учит, что пойдет грязный. А вот, Петька, философия: идут два человека – один грязный, другой чистый. На дороге – баня. Который их них пойдет в баню?

– Ну так, Василь Иваныч, грязный же!

– Нет, Петька, а вот философия нас учит, что пойдет чистый. Потому как чистый будет становиться все чище и чище, а грязный – все грязнее и грязнее. А вот, Петька, психология: идут два человека – один грязный, другой чистый. На дороге – баня. Который их них пойдет в баню?

– Ну, так, Василь Иваныч… А кто его знает!!!

– Правильно, Петька, вот и психология нас учит…

Анекдот

Все началось с того, что приехал в гости старый друг, бывающий в Москве нечасто – пару раз в десятилетие. Дружим мы уже страшно сказать сколько лет и столько же лет спорим. Основной областью наших споров является древнее как мир различие физики и лирики. В нашем случае – математики и психологии. Первый спор по этому поводу собственно и возник из-за попытки друга отнести свою математику к физике, а мою психологию – к лирике. Мне-то казалась, что психология построена на экспериментальных данных и не менее точна, чем физика, в то время как математика полна умозрительных моделей. Наши жаркие диспуты осложнялись тем, что в психологии, как известно, разбирается каждый, и другу было просто как выдвигать аргументы, так и понимать мои. Тем более что я всегда старалась подкреплять свои слова объективными данными экспериментов. К тому же старалась все, что можно, обозначать понятными словами и не злоупотреблять фразами типа «активирующее влияние восходящей ретикулярной формации на кору головного мозга». Мне же было непросто даже приблизительно понять, о чем идет речь в ответах на мои вопросы человека, диссертация которого выглядела следующим образом:

Допустим (три страницы формул). Из этого с очевидностью (?!) следует (страница формул). Понятно, что (кому понятно?!) – (еще страница формул). И отсюда (2 страницы формул – уфф!!!).

Увы, так же выглядели и его ответы на мои вопросы. Привело это к тому, что игра постоянно велась на моем поле. Иногда я думала – почему я не возражаю? Наверное, отвечая на вопросы, я, в попытке убедить в чем-то человека с совершенно другим мышлением, структурировала информацию и выстраивала аргументы абсолютно логично и обоснованно, что в конечном итоге мне самой очень нравилось.

Итак, вновь возник любимый вопрос – чем это ты занимаешься? В позапрошлый его приезд мне было нетрудно продемонстрировать силу любимой науки. В то время я вела множество нейропсихологических экспериментов и с легкостью показала, как данные, полученные мною при помощи лишь слов и бумаги с ручкой, с исключительной точностью подтверждаются дорогостоящей точной техникой – энцефалографом, ЯМР-томографом и т. д. Перемирие двух наук углубилось, когда в ответ на его заявление о том, что лучшие психологические технологии созданы математиками, я продемонстрировала, что популярное «изобретение» математиков Джона Гриндера и Ричарда Бэндлера – модель нейролингвистического программирования – основано на нейропсихологических работах Александра Романовича Лурии, о чем оба автора неоднократно упоминали в интервью и книгах.

В прошлый приезд мне было сложнее – я уже занималась бизнес-тренингами и, благо визит был недолгий, успела только рассказать, как это замечательно, когда люди используют в работе навыки коммуникации, инструменты мотивации и т. д. Друг уехал с явным сожалением о том, что я поменяла пусть психологию, но все же в силу точности своей вполне достойную, на нечто и вовсе эфемерное. И вот, наконец, он у меня в гостях. И не проездом, как обычно, а на все зимние праздники. И опять он задает мне невероятные вопросы и потрясающе быстро понимает ответы и выстраивает алгоритмы и сердится если что-то в его «блок-схемах» не работает, и уверяет, что если результат неоднозначен, то это не наука. А я, смеясь, пытаюсь уверить его, что наука. Ну, почти во всем. А в остальном, конечно, искусство. И я бросаюсь записывать его вопросы и свои ответы, понимая, что, наверное, больше не смогу так ответить. И вот наши разговоры у камина – перед вами. Я буду очень рада, если спонтанно возникшая книжка покажется вам интересной, а то и полезной.

Благодарности

Эта книга написана по материалам программ подготовки тренеров, проходивших в компании Ars Vitae в 2002—2007 годах. А настоящий тренинг создается тренером лишь частично. Большой вклад в его наполнение вносят участники. Я благодарю участников курса «Современный бизнес-тренер» и корпоративных тренингов, чья профессиональная активность и стремление к росту во многом формировали программу, а эту книгу наполняли практическими примерами.

Тренер – творческая профессия. Профессиональное развитие тренера, а главное, радость, которую он получает от своей работы, на мой взгляд, во многом зависят от возможности профессионального общения. За эту возможность я благодарю своих коллег. Тренеров компании Ars Vitae Екатерину Чумакову, Александру Купавскую, Федора Конорова, Татьяну Злоказову – за многолетнее совместное творчество. За бесценный обмен мнениями, знаниями, идеями я благодарю коллег-тренеров, с которыми встречалась, сотрудничала, многому у них училась в разные периоды моей тренерской жизни, и с которыми, к сожалению, так редко удается общаться – Михаила Кларина, Елену Сидоренко, Дмитрия Димитриева, Аллу Новикову, Екатерину Тимохину, Владимира Соловьева, Марка Кукушкина, Радислава Гандапаса, Елену Кряневу, Михаила Молоканова, Галину Ряковскую.

Начав писать книгу, я, конечно, понимала, что это непросто. Но не понимала насколько. В жизни я написала большое количество статей и думала, что книга – это просто несколько дольше. Однако оказалось, что мне трудно писать мелкими частями – теряется ход мысли, меняется стиль. А освободить достаточный срок еще труднее – это нарушает рабочие планы всей Компании. В общем, книга – это проект, который крайне сложно осуществить без поддержки и понимания окружающих. За такую поддержку и помощь в период работы над книгой, которые невозможно переоценить, я благодарю сотрудников компании Ars Vitae. Моя особая благодарность Марии Воробьевой, нашему менеджеру по маркетингу и PR, без чьей содержательной, организационной, технической и эмоциональной помощи мне было бы очень трудно сделать эту книгу.

В книге, так же как и в программе тренинга, кроме авторских идей, схем, исследований, есть материалы из работ других авторов, ссылки на профессиональную и художественную литературу. Надеюсь, что мне практически во всех случаях удалось сослаться на правильные источники. Однако я полностью лишена возможности сослаться на создателей текстов, приходящих в виде Интернет-рассылок, часть из которых я использовала. Поэтому пользуюсь случаем и выражаю всем им общую благодарность. И еще одна благодарность – тем (увы, мне также неизвестным), кто сформулировал радующие и обнадеживающие «Заповеди продвинутого тренера», выдержки из которых я также привожу в книге.

Последнее и самое важное. Я бесконечно благодарна моим родителям, без которых эта книга точно не появилась бы на свет. И не только потому, что они мои родители. Мама пробудила во мне интерес к своей профессии, и я стала психологом. Она была первым читателем, даже слушателем этой книги, и я надеюсь, что в окончательном виде она ей понравится. Папа сподвиг меня на публикацию этого материала, создание книги. К сожалению, он уже не увидит этого издания, но я думаю, что он был бы доволен.

Предисловие

Однажды в темном помещении людям, не знавшим, что такое слон, показывали это животное. Один вошел в комнату, где был слон, ощупал руками хобот и сказал: «Слон похож на змею. Он длинный и гибкий». Другой ощупал слоновий бок и сказал: «Слон похож на стену – он большой и плоский». А третий, ухватив слона за хвост, закричал: «Вы все ошибаетесь! Слон – это длинная веревка!» И никто из них не знал, что это просто слон, потому что каждый из них знал только часть.

Притча

Вот и с профессией бизнес-тренера так же. Кто-то думает, что тренер – это оратор, ярко и увлекательно рассказывающий что-то замершим от восхищения слушателям; другим тренер представляется гуру, редко и весомо произносящим абсолютные истины; для некоторых тренер – человек, который все умеет и, если за ним понаблюдать, можно «снять» технологию. А для кого-то он мало чем отличается от психотерапевта и кажется готовым в любой момент «поговорить об этом». Кто же он на самом деле? Надеюсь, диалоги, приведенные в этой книге, помогут увидеть «слона целиком». И выбрать желаемый ракурс.

Диалог о тренере его прошлом, настоящем, будущем

Каким должен быть хороший тренер? Из любого можно сделать хорошего тренера или это врожденный талант?

Про «должен» очень хочется рассказать анекдот. На экзамене профессор спрашивает студента: «Что такое одна лошадиная сила?» «Это сила – отвечает студент, – которую развивает лошадь ростом один метр и весом один килограмм». «А вы сами видели такую лошадь?» – спрашивает ошарашенный профессор. «Нет, – отвечает студент. – Ее очень трудно увидеть, она одна и хранится в Париже, в палате мер и весов».

Талант – как породистый конь, необходимо научиться управлять им. А если дергать повода во все стороны, конь превратится в клячу.

Максим Горький

Тренинг – это площадка для безопасного, быстрого и целенаправленного приобретения опыта. Тренер – это специалист, который призван организовать эту площадку. Это исключительно ответственное и разностороннее занятие. Потому что действовать необходимо:

– безопасно – для того чтобы произвести желаемый эффект, тренер должен оказывать очень серьезное влияние. Это влияние должно быть эффективным, полезным и не навредить;

– быстро – владеть всеми методами обучения, позволяющими в минимальные сроки передать опыт;

– целенаправленно – хорошо представлять себе, какие цели тренинг как метод может решить, и уметь их ставить.

Когда мы принимаем на работу в Ars Vitae тренеров, мы ищем тех, кто соответствует внушительному и не слишком специфичному списку качеств: обучаемость, гибкость, мобильность, креативность, личная успешность, свобода от влияния личных проблем, сензитивность, развитая интуиция.

Я нашла старую анкету, в которой мне задавался вопрос: «Если к вам приходит новичок, что должно в нем быть, чтобы вы взялись его учить на бизнес-тренера?» Тогда я ответила: «Интеллект, азарт, обаяние, гибкость, эмпатия (умение чувствовать другого)». С тех пор прошло семь лет. И сейчас я не могу ни добавить что-либо в этот список, ни вычеркнуть что-то из него. Несмотря на огромный прогресс в деле формирования стандартов и требований.

Сейчас существует множество списков требований к бизнес-тренеру. Какие-то качества и навыки отмечают все авторы, какие-то встречаются лишь у некоторых. Сошлюсь на ряд известных описаний.

Один из наиболее полных списков компетенций бизнес-тренера предложен ASTD (American Society for Training & Development).

Профессиональные компетенции:

– знание особенностей обучения взрослых;

– понимание механизмов и закономерностей

развития карьеры;

– навыки идентификации компетенций;

– владение компьютером;

– навыки обращения с техникой;

– навыки фасилитации;

– навыки постановки целей;

– навыки отслеживания исполнения;

– понимание предметного материала;

– понимание закономерностей обучения и развития;

– исследовательские навыки.

Бизнес-компетенции:

– понимание бизнеса;

– навыки анализа соотношения цена – качество;

– навыки делегирования;

– понимание индустрии;

– понимание организационного поведения;

– понимание организационного развития;

– понимание организации;

– навыки управления проектами;

– навыки управления достижениями.

Коммуникативные:

– навыки коучинга;

– навыки обратной связи;

– навыки управления групповыми процессами;

– навыки ведения переговоров;

– презентационные навыки;

– навыки задавания вопросов;

– навыки построения взаимоотношений;

– навыки письма.

Интеллектуальные

– навыки обобщения данных;

– навыки поиска информации;

– интеллектуальная разносторонность;

– навыки построения моделей;

– навыки наблюдения;

– рефлексия, знание себя;

– проницательность.

Стандарты тренера (The Competent Trainer Standard), разработанные International Board of Standards for Training, Performance and Instruction IBSTI (1988, Barrington, IL), переведенные Ольгой Дугиной, включают 15 характеристик, среди которых также умения адаптировать тренинг в соответствии с потребностями группы и спецификой организации, организовывать обучение, устанавливать контакт с группой и управлять ею в ходе тренинга, вдохновлять участников, работать с информацией и ряд технических навыков.

Марк Кукушкин говорит о том, что эффективный бизнес-тренер:

– эффективен в коммуникации;

– компетентен в сфере групповой динамики;

– наблюдателен, умеет отслеживать индивидуальные

и групповые сигналы;

– обладает навыками диагностики и мониторинга реальной деятельности;

– отчетливо формулирует систему целей и задач тренинга;

– обладает навыками по работе с навыком;

– точен в монологической речи, особенно при

инструктировании группы;

– имеет в репертуаре широкий спектр тренерских ролей (типов поведения);

– инструментально компетентен: знает и эффективно использует значительный арсенал тренерских средств (игры, разминки и т. п.);

– обладает навыками проектирования тренинга;

– имеет развитые навыки концептуализации и структурирования;

– демонстрирует навык поддерживающей и развивающей интерпретации.

Российские специалисты отмечают еще ряд черт:

– обладание разнообразным жизненным опытом, специальной подготовкой в области, относящейся к труду специалистов, проходящих тренинг, устойчивость к конфронтации, развитое позитивное мышление (В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева);

– принятие ответственности за свои действия, убежденность в том, что изменение ситуации зависит от самого человека (С. И. Макшанов); гибкость, интерес к человеку, широта, терпимость, конструктивность, доброжелательность (М. Кларин);

– техническая, межличностная коммуникативная, контекстуальная, адаптивная, концептуальная, интегративная компетентности (Л. М. Кроль, Е. Л. Михайлова)

В этих списках личных качеств не меньше, чем профессиональных. Особенно это касается мнения российских авторов. Мне кажется, что так много внимания качествам тренера уделяют не только потому, что этого требует построение и ведение обучения, но еще и потому, что участники учатся не тому, что им говорят, а тому, как на самом деле поступают те, кто говорит.

Дети, например, постоянно «выдают» родителей, копируя их реальное поведение и игнорируя правильные наставления. Помню историю, произошедшую в детском саду. К психологу обратились с просьбой поговорить с родителями мальчика, недавно пришедшего в детский сад. Родители других детей жаловались, что от него дети набираются нецензурных выражений. Психолог заговорил об этом с отцом мальчика. Тот смутился, растерялся и выпалил: «…твою мать, в доме же никто не ругается матом».

Так же и участники реагируют на реальное поведение тренера, отмечают умения, которые им бы хотелось получить, копируют его действия, если он заслужил у них авторитет, и немедленно перестают доверять тренеру, чье поведение противоречит декларируемым им постулатам. И поэтому качества тренера – не только профессиональные, но и личностные – приобретают первостепенное значение. Мне в этом аспекте очень нравится высказывание «walk what you talk» – приблизительно «делай так, как говоришь».

Рассказывают, что однажды к Ганди пришла женщина с просьбой, чтобы он повлиял на ее сына: тот, несмотря на свой избыточный вес, без конца ест сахар.

– Приходите ко мне через полмесяца, уважаемая, – ответил Ганди.

Женщина удивилась, но ушла домой, а через полмесяца появилась снова в доме Ганди.

Ганди посмотрел на ее сына и сказал:

– Мальчик, перестань есть сахар!

Мальчик поклонился и вышел из комнаты. Тогда мать повернулась к Ганди и спросила, зачем этому мудрому человеку понадобилось две недели, чтобы сделать такое несложное внушение ее сыну.

– Полмесяца назад я тоже любил поесть сахар, – ответил женщине Ганди.

Притча

Тренер должен быть способен реализовывать все то, чему он учит.

В начале курса «Современный бизнес-тренер» наши участники составляют список качеств и навыков, необходимых успешному бизнес-тренеру для достижения тренинговых целей. Вот эти качества:

– навыки подготовки презентационных материалов, умение структурировать материал;

– экспертные знания, эрудированность;

– умение оперировать информацией, умение обобщать;

– ораторские способности, умение управлять большой аудиторией,

актерские способности;

– имидж компетентного человека;

– коммуникативная компетентность, конфликтная компетентность, умение слушать, умение давать и получать обратную связь;

– креативность, готовность к изменениям, стремление обучаться, гибкость;

– стрессоустойчивость;

– сензитивность, готовность помочь;

– умение организовать группу, управлять групповой динамикой;

– открытость, умение управлять своими эмоциями, доброжелательность;

– чувство юмора;

– лидерские качества;

– позитивность;

– рефлексия;

– выносливость;

– уверенность.

Списки этих требований оказывались достаточно близкими в различных группах, причем представления о требуемых навыках не связаны напрямую с опытом участников. Мне очень важным кажется еще одно качество, о котором участники в начале обучения не говорят, – это проактивность. То есть умение действовать самому исходя из целей, а не отвечать реактивно на ситуацию. Отсутствие этого качества приводит к целому ряду проблем – потере контроля, уходу от темы, несоблюдению временного плана.

Ладно, понятно, что он должен уметь и какими качествами обладать. А как он должен выглядеть, восприниматься, ходить, говорить? Есть какие-то идеалы для подражания? Например, «будь таким – и будешь успешным».

Интересный вопрос! А в какой-нибудь профессии такое есть? А тем более в творческой?! Вот про актеров историю тебе расскажу – про подражание идеалу.

Однажды, будучи студентом театрального института, Юрий Стоянов посмотрел в БДТ «Ревизор» с Олегом Басилашвили в роли Хлестакова. Его игра произвела на Юрия столь сильное впечатление, что через несколько дней он буквально скопировал его манеру в учебном спектакле. Правда, студенты играли не «Ревизора», а шекспировскую комедию «Много шума из ничего».

После спектакля преподаватель В. Н. Левертов спросил:

– Скажите честно, Стоянов, какой последний спектакль вы смотрели?

– «Ревизор»! – признался тот.

– В таком случае, – сказал Левертов, – наш сегодняшний провал мы посвящаем замечательному актеру Олегу Валерьяновичу Басилашвили.

По А. Хорту

У любого тренера есть свои сильные и слабые стороны. Как и в любой деятельности, человек выбирает, на что делать ставку: на компенсацию слабых сторон, чтобы стать надежным средним профессионалом, либо на развитие сильных сторон, чтобы создать собственный стиль. Если говорить про ярких, харизматичных тренеров, то они акцентируют свои сильные стороны, формируя свой стиль, и интересны именно непохожестью на других. В то же время есть некий минимальный уровень выраженности тех качеств и навыков, о которых мы говорили, позволяющий человеку вообще cуществовать в этой профессии.

Куда не влекут способности, туда не толкай.

Ян Амос Каменский

Учитесь у всех, не подражайте никому.

Максим Горький

По поводу своего имиджа тренеру часто приходится принимать разнообразные решения. Кто он? Таинственный маг или технолог? Ученый или практик?

Тренер-профессионал признает свое дальнее профессиональное родство с шаманом, психотерапевтом, бизнес-консультантом, поваром, гувернанткой, актером, организатором и другими фигурами. Упреки в несерьезности собственных занятий легко снимает, достав сырое яйцо из-за уха оппонента с внушением последующей амнезии как упрека, так и яйца.

Десять заповедей тренера-профессионала

А еще необходимо соблюдать баланс компетентности и простоты. Объяснишь слишком просто – у участников сложится впечатление, что говоришь вещи и так всем понятные, не вызовешь доверия как профессионал. Начнешь говорить слишком сложно – участники ничего не поймут, запутаются и начнут испытывать раздражение. Бывает, что участники не верят простым советам. Например, «используйте в данном случае инструмент „вопросы“ звучит внушительнее, чем „спросите“».

Мне очень нравится в связи с этой проблемой следующий рассказ.

Наталья Рапопорт в книге «То ли быль, то ли небыль» описывает, как к ее отцу – известному врачу пришел посоветоваться сосед по даче, у которого были какие-то проблемы с кожей ног. «Папа говорил, что Кролик был из тех занятных типов, которые поражались, почему руки моют каждый день, а ноги никогда! В связи с ножной проблемой деликатный папа давал Кролику следующие медицинские рекомендации: «Возьмите тазик, небольшой, чуть больше размера ног. Наполните его теплой водой, градусов тридцать восемь – сорок. Положите туда кусочек мыла, лучше всего не хозяйственного, а детского. Попарьте ноги в этом тазике минут пятнадцать, выньте, вытрите насухо чистым полотенцем и наденьте чистые носки. Повторяйте эту процедуру каждый вечер. Через две недели расскажете, помогло ли».

Через неделю восхищенный Кролик кричал папе: «Вы волшебник! Вы гений медицины! У меня все прошло – как рукой сняло!»

А из каких профессий приходят самые лучшие тренеры? Например, тренер-психолог – хорошо это или плохо? Я видел в Интернете дискуссии на эту тему – нашел 44 высказываний за и 61 против.

Бизнес-тренинг – это обучение профессионально полезным навыкам взрослых здоровых людей. Здесь равно опасно забыть про любую из этих особенностей обучаемых. Это означает, что участников не надо ни воспитывать, ни лечить. Это означает, что наиболее эффективным будет достижение в тренинге конструктивных изменений поведения и установок на основе имеющегося жизненного и профессионального опыта и знаний участников, сильных сторонах личности каждого. Я встречала мнение, что тренер-психолог будет не учить, а лечить. Наверное, системное обучение профессии нужно, в том числе, и для того, чтобы выработалось новое профессиональное ощущение, появился новый профессионал, интегрировавший предыдущие умения. Иначе действительно бывший психотерапевт будет лечить, бывший педагог – воспитывать, бывший продавец – рассказывать, как классно он продает, и т. д.

Две вдовы, потеряв средства к существованию, открывают публичный дом. Нанимают женщин и разворачивают дело. Вроде все неплохо, но странно, что три этажа их заведения приносят неравномерный доход – на первом дела идут отлично, на втором посредственно, на третьем – очень плохо. Хозяйки обсуждают сложившуюся ситуацию в кафе, к ним подсаживается постоянный посетитель их заведения и включается в разговор. Вскоре он проясняет им ситуацию: «Понимаете, на первом этаже работают бывшие продавщицы, фермерши – здесь всегда царит хорошая атмосфера. Допустим, у какого-то мужчины не получается. Ну, не получается, значит, не получается. На следующий день получится. Все чувствуют себя непринужденно и большинству мужчин это нравится. На втором этаже работают бывшие психотерапевты. И если у какого-то мужчины не получается, они всегда знают, почему не получается и что надо делать. Некоторым мужчинам это нравится, а некоторым не очень. На третьем этаже, где выручка совсем плохая, работают бывшие учительницы. Если у мужчин что-то не получается, они твердят: „Вот что, мой дорогой, ты останешься здесь, и будешь упражняться до тех пор, пока у тебя не получится“».

По Б. Тренкле

Наличие психологического образования – это только одна сторона спора. Вторая сторона – это необходимость опыта в том, чему обучают. Должен тренер, который учит продавать, быть в прошлом успешным продавцом?

Почему у тебя такой вопрос возник? В смысле, ты-то откуда в курсе этой вечной дискуссии?

Великая вещь – Интернет.

Дискуссия распространенная. Вот самая первая заповедь тренера-профессионала этому посвящена:

Тренер-профессионал помнит, что венерологу не обязательно болеть самому, чтобы знать симптомы и схему лечения, поэтому совершенно не стесняется того, что чего-то не продавал, где-то не был, в чем-то не участвовал.

Десять заповедей тренера-профессионала

Если говорить серьезно, тренер, который учит продавать, уметь продавать должен. Если он умеет, то это проявляется в том, что он очень убедительно «продает» информацию, технологию, методы, инструкции на тренинге. А значит, у участников не возникает сомнений в его компетентности. Если же почва для сомнений есть, то опыт работы продавцом не спасет. Участники заявят, что именно их продукт продается иначе. Конечно, несколько иная ситуация у внутренних тренеров, обучающих продаже продукта компании. Однако и здесь есть почва для сопротивления. Я неоднократно от своих участников тренингов для тренеров разных компаний слышала о неприятии в регионах «московских» методов. Или о сомнении в действенности западных техник в России и т. д.

Всегда найдутся эскимосы, которые вырабатывают для жителей Конго указания, как вести себя при самой страшной жаре.

Станислав Ежи Лец

Это касается не только продажи. Менеджмент в еще большей степени требует «прожитости» и прочувствованности тренером управленческой деятельности. Иначе рекомендации будут теоретическими, а тренинг – выхолощенным. Однако это не означает, что тренеру необходим огромный управленческий опыт, так же, как и наличие этого опыта совсем не гарантирует успешной тренерской карьеры.

Если отвлечься от профессий, из которых пришел бизнес-тренер (а из какой-нибудь он должен прийти, ведь базовой профессии «бизнес-тренер» пока не существует), то я отмечу следующие особенности тренера, которые делают тренинг менее эффективным и могут причинить вред участникам.

1. Неразрешенные личностные проблемы тренера, которые он переносит на группу. Так, К. Роджерс писал об избытке личностной вовлеченности: стремление ведущего использовать группу в собственных интересах, манипулирование ею; избыток интерпретаций происходящего в группе со стороны тренера свидетельствуют о наличии у тренера интенсивных неразрешенных личных проблем. Х. Миккин говорил о неадекватной самооценке в сочетании с эмоциональной незрелостью, что может приводить к росту конфликтности, потребности в подтверждении собственной значимости.

2. Отстраненность от группы, от участников. К. Роджерс говорит о недостатке личной вовлеченности, отстраненности тренера от группы и группового процесса. С. И. Макшанов включает в число ошибок невмешательство в групповой процесс при возникновении ситуаций, явно травматичных для конкретных участников. Х. Миккин упоминает в подобном контексте аутичность, самодостаточность, появление психического пресыщения общением и падение мотивации к тренерской работе.

3. Излишняя увлеченность групповым процессом и отношениями в группе и группы с тренером в ущерб целям тренинга. О такой ошибке пишут К. Роджерс (концентрация на групповом процессе, подмена критериев эффективности насыщенностью и драматичностью групповых проявлений); С. И. Макшанов (тенденция к сохранению позитивных отношений участников к тренингу и к ведущему в ущерб поставленным целям).

4. Избыточные жесткость, консервативность, экспертность.

Об этом факторе также пишут многие специалисты. К. Роджерс обозначает избыточную жесткость (неконструктивные ограничения проявлений активности членов группы, постановка их в жесткие рамки, жесткое следование одной стратегии), С. И. Макшанов – абсолютизацию собственного профессионального опыта и неоправданный его перенос на работу с представителями других профессиональных групп, а также полное или частичное пренебрежение организационной культурой, в которой действуют проходящие тренинг специалисты; Х. Миккин – сниженные креативность, независимость, самостоятельность и стрессоустойчивость, приводящие к неадекватному росту энергетических затрат, утомляемости тренера.

А ты сталкивалась с реальным проявлением таких качеств в жизни?

Сталкивалась. Немного, к счастью. Надо сказать, что у группы, как правило, формируется здоровое отторжение проявлений манипулятивного использования, отстраненности, неоправданной жесткости. Другое дело – излишнее внимание к групповым процессам. Это может даже приветствоваться участниками, однако уже после тренинга, скорее всего, наступит разочарование.

Диалог о взрослых

Послушай, почему столько разговоров о тренинге, методологии, тренерах? Педагогике уже несколько столетий, что такого она не изобрела за века, что за пару десятилетий должно появиться в науке о тренинге? Может, это изобретение велосипеда?

Многие требования к тренеру и тренингу покажутся непонятными, если не оговорить, что они привязаны к особенностям взрослых учащихся. Само слово «обучение», как правило, ассоциируется с ребенком, в крайнем случае, со студентом, и методы в памяти всплывают соответствующие – например, как в школе учили. Поэтому, чтобы ответить на твой вопрос, начну с тех отличий взрослых, которые важны для обучения.

Во-первых, взрослый человек уже сформировался, а это значит, что:

У взрослого уже сложившаяся личность, выстроенная иерархия мотивов. Взрослый делает только то, что имеет для него смысл, в отличие от учащихся в школе или институте, у которых учебная деятельность – ведущая.

И учиться будет, только понимая, зачем ему это надо (даже если единственный смысл – сохранить рабочее место). При этом смысл будет у каждого свой.

Взрослым работающим «ученикам» для обучения нужна мотивация, понимание, зачем им это нужно. Поэтому любые инструменты тренеру необходимо «продать». То есть сделать то же самое, чему он учит участников на тренингах продаж и, отчасти, презентаций. Что значит продать? Показать, что данный инструмент решает реальные задачи участника и поможет ему достичь его целей. Для этого в начале любого тренинга существует процедура сбора ожиданий, а все дальнейшие темы начинаются с мотивации, «проблематизации» участников, с опорой на их ожидания, трудности, цели.

Сложившаяся самооценка и образ Я. Все, что будет их задевать, вызовет протест. Даже сама мысль о том, что такое возможно, вызывает тревогу, которая существенно мешает обучению. Взрослые реагируют на оценку не так, как дети! Поэтому их действия не оценивают, а анализируют. То есть, на тренинге не надо говорить «хорошо», «плохо», а надо разбирать действия, приведшие к желаемому результату («Когда ты задал собеседнику вопрос, он включился в разговор»), либо, напротив, к неуспеху («Когда ты перебил собеседника, возникло ощущение давления»).

Сложившееся поведение. Мы говорим про бизнес-тренинг, и надо помнить, что большинство «учеников» – люди успешные. А значит, для них вполне естественно и разумно доверять своему опыту. Для того чтобы участники одобрительно отнеслись к информации, она должна подтверждать их собственный опыт и правильность их действий. Все новое, что этому опыту противоречит, – отвергается. Важно понимать, что отвержение и сопротивление возникают не из-за злонамеренности и какой-то особой вредности обучаемых, а вследствие совершенно естественного механизма защиты от когнитивного диссонанса.

В любой науке, в любом искусстве лучший учитель – опыт.

Мигель де Сервантес

Описание когнитивного диссонанса было дано Л. Фестингером на примере курильщика, которому показывают рентгеновский снимок легких курящего человека. Какова его реакция? На одном полюсе то, что он курит. На другом – впечатление от страшного снимка. Это вызывает разрыв в его представлениях и дискомфорт, который очень хочется погасить. Как это сделать? Как избежать дискомфорта? Вариант первый – бросить курить. Сколько курильщиков бросили курить после такого внушения? Немного. Вариант второй – обесценить предлагаемую информацию – решить, что это неправда, если бы так было на самом деле, врачи бы не курили, а они почти все курят, и т. д. Вариант третий – найти лазейки, «примирить» полюса, снизить диссонанс. Например, решить, что это снимок легких человека, который курит в день две пачки плохих сигарет, а он лично курит одну пачку хороших и к тому же занимается спортом… В общем, «в жизни все не так, как вы рассказываете…».

Итак, уменьшить либо убрать диссонанс можно, отказавшись от собственного опыта, обесценив новую информацию или интегрировав эти два пласта. Конструктивный вариант – интеграция, но самостоятельно участник вряд ли сможет это сделать. Для этого у тренера в арсенале есть специальные методы. Первым методом «борьбы» с сопротивлением при восприятии новой информации является простая групповая дискуссия, в которой у участников есть возможность высказать вслух свои сомнения. Кроме того, можно использовать такие методы, как визуализация и структурирование представлений, ролевые игры, практические упражнения. Один из методов, напрямую интегрирующих опыт участников и предлагаемый тренером подход, – модерация. Модерация – метод многофункциональный и мы еще не раз к нему обратимся. Вот как она проводится.

Модерация – фиксация каких-либо элементов (например, на листах бумаги) и структурирование их в соответствии с некой схемой. Схема может быть задана заранее, а может родиться в результате «факторизации» зафиксированных элементов.

Пример 1 (с заранее заготовленной схемой). Участники пишут на клейких листочках все действия, которые они считают необходимым выполнять продавцу. После этого тренер вводит схему «Этапы продажи». Участники передают листочки тренеру или сами распределяют их на предложенной схеме (в зависимости от числа и активности участников). В результате становится наглядной деятельность участников или их представления о ней. Очевидны пробелы – какой-то из этапов окажется незаполненным. А если еще и зафиксировать отдельно трудности на листах другого цвета, то участники явно увидят перед собой направления работы на тренинге. Причем ими же самими и названные.

Вариант 2 (без заранее заготовленной схемы). Участники пишут на листах характеристики желаемого имиджа сотрудника. Все листы собираются и «факторизуются», объединяются в «облака» по близости понятий. Это действие можно выполнять на маленьких клейких листочках и работать потом на доске, как и в первом примере. А можно – для разнообразия – на обычных листах, которые потом раскладываются на полу или на большом столе.

Кстати, не только индивидуальное, но и коллективное развитие встречает на своем пути такие препятствия. Как только возникла возможность проводить аппаратные научные исследования, появились сведения, противоречащие не только устоявшимся канонам, но и очевидности. Достаточно вспомнить сопротивление нескольких поколений людей, видящих, как Солнце вращается вокруг Земли, доказательствам обратного. Все научные революции проходят через этап когнитивного диссонанса и сопротивления. Поэтому они и революции.

Любое принципиально новое знание вызывает когнитивный диссонанс у человека, обладающего каким-либо опытом в этой области. Это во многом определяет различия в обучении новичков и опытных сотрудников.

Запрос на новые знания у опытных участников возникнет скорее, если из прошлого опыта взрослого участника выявить его собственные трудности и показать, как новая информация поможет их решить.

Если же вообще не учитывать опыт участников, то никакие аргументы не помогут донести новое.

В анекдотах это легко доводится до абсурда.

Пациент уверен, что он мертв. Все попытки врача переубедить его заканчиваются неудачей. Врач приводит множество доводов: пациент дышит, у него нормальная температура тела – ничего не помогает. Отчаявшись, врач спрашивает: «Скажите, в трупах течет кровь?» «Конечно, нет» – отвечает пациент. Врач колет иглой руку пациента, появляется кровь. «Ну, что вы теперь скажете?» – торжествует врач. Пациент отвечает: «Я ошибался – в трупах течет кровь.

Во-вторых, у взрослого, как правило, нет времени, поэтому взрослые будут изучать только то, что, по их мнению, им изучить необходимо. Очень практичный подход к учебе: «А чем мне это поможет прямо сейчас?».

В-третьих, у взрослых объем «оперативной памяти» существенно меньше – там уже слишком много всего хранится. Поэтому знания лучше запоминаются, если они сразу отрабатываются в практике. При «пассивном» обучении (например, слушании лекции) забывается почти сразу до 50% информации. Эта проблема касается и обучения детей – еще Ян Амос Каменский, один из величайших педагогов мира, в начале XVII века восстал против нудного обучения и начал его реформировать. «Вечным законом да будет: учить и учиться всему через примеры, наставления и применение на деле». При обучении взрослых этот принцип становится требованием, иначе КПД будет стремиться к нулю.

И наконец, в-четвертых, взрослый самостоятелен и самодостаточен. В отличие от детей, которые лучше осваивают новое вместе со взрослым, взрослые лучше усваивают знания и навыки, которые они освоили самостоятельно.

«Иисус играл с Петром в гольф. Размахнувшись, он ударил по мячу, тот упал далеко от лунки. Тут из леса выскочил заяц, схватил мяч и понесся с ним по полю. Ему наперерез выбежала лиса, заяц развернулся и побежал в другую сторону. Лиса уже почти догнала зайца, тот выпустил мяч и побежал быстрее. В этот момент с неба спикировал орел, схватил мяч и, поднявшись, уронил его точно в лунку. Иисус поднял голову вверх и закричал: «Папа! Ну, дай же мне поиграть!»

Анекдот

Диалог об установках, представлениях, позитивном мышлении и отношении к жизни

Казалось, он ничего не делал, только курил и смотрел в окно, но, свернув направо, мы оказались в голубой пустыне с розовым солнцем, сияющим над нашими головами на переливающемся небе. … Мы продолжали свое движение вперед. Равнина кончилась и уступила место каменистой местности.

– Что ты сейчас делаешь? – осмелился спросить я.

– Теперь у нас есть небо, так что я пытаюсь сделать что-нибудь с равниной.

И каменистая поверхность стала превращаться в отдельные булыжники. Еще через некоторое время я увидел островки зелени.

Роджер Желязны. Хроники Амбера

Действительность имеет свойство соответствовать ожиданиям. Принцы Амбера были, конечно, существами не совсем обычными, однако в какой-то степени изменять мир вокруг себя могут все люди. И каждый сам может решить, какую действительность он выстраивает вокруг себя. Часто это свойство называют проактивностью.

Практически в любом тренинге идет работа с представлениями, и, конечно, очень многое зависит от представлений самого тренера. Они могут оказаться полезными, а могут бесполезными и даже опасными. Интересно, что для психотерапевтов существует правило, пусть номинальное (в смысле того, что не закреплено никакими законодательствами), – проработать свои проблемы. Тренер также существенно влияет на умонастроение участников. Не так много есть бизнес-тренингов, вовсе не затрагивающих такую вроде бы философскую категорию, как мировоззрение.

Но как же с самим понятием «бизнес-тренинг»? Разве в нем не должно быть ограничено вмешательство в такие глубокие личностные пласты, касающиеся мировоззрения?

Обязательно должно быть ограничено. Человек, который приходит на бизнес-тренинг, особенно корпоративный, который он не выбирал для себя сам, приходит учиться конкретным навыкам и он не давал согласия на вмешательство в его личность. В этом отличие бизнес-тренинга от психотерапевтических групп, на которые человек приходит с запросом на личностные изменения.

Тогда о чем может идти речь?

Я приведу несколько примеров. Вот случай очень старый, но он настолько яркий, что не удержусь и расскажу о нем, рискуя повториться. На тренинге продаж одна из участниц, назовем ее Ольгой, отлично продвигается практически по всем темам. Однако ролевые игры, касающиеся ситуации продажи, обнаруживают ее отстраненность и полное нежелание применять уже, казалось бы, отработанные приемы для продажи, даже игровой. При разборе игры Ольга буквально «взрывается» и невероятно эмоционально (будучи обычно исключительно сдержанной) говорит о том, что не может продавать. Окончив педагогический институт, Ольга с энтузиазмом готовилась учить детей литературе и русскому языку, однако ситуация середины девяностых годов практически вынудила ее выбрать работу в коммерческой фирме. И вот молодая интеллигентная девушка с гуманитарными устремлениями и интересами, воспитанная в интеллигентной семье, в которой не слишком жаловали «торгашей», становится продавцом. А еще точнее – продавщицей. Может быть, сейчас такое отношение к этой профессии и ушло в прошлое, но в 1998 году, когда шел тренинг, встречалось нередко. Да и сейчас мало кто хочет называться продавцом. Несмотря на сегодняшний невероятный дефицит специалистов этой области, слово «продавец» по-прежнему не в моде. Вот «менеджер по работе с клиентом», «консультант», хотя бы «менеджер по продаже» – другое дело.

Что прикажете делать? Оставить все как есть, – мы ведь на бизнес-тренинге не вмешиваемся в мировоззрение? Обучить приемам продажи, а дальше – ее дело?

Не знаю, грустная ситуация. Но ведь за дни тренинга не изменишь то, что воспитывалось всю жизнь.

Не изменишь. И не стоит – человек не за этим пришел, это ты правильно сказал. Но, как говорится в известном высказывании, если нельзя изменить ситуацию, то можно изменить свое отношение к ней. Мы предложили группе описать роль продавца – зачем он вообще нужен – например, покупателю. И Ольга была потрясена, увидев, что огромная часть этой роли вовсе не противоречит ее жизненным устремлениям и даже педагогической подготовке. То есть, она увидела мнение коллег о том, что продавец нужен для того, чтобы покупатель смог разобраться со сложным оборудованием, понял, как оно работает, выбрал наиболее подходящее для себя и знал, как ему действовать дальше, чтобы оформить покупку. Банально? Но ведь Ольга просто не видела всего этого за бетонным забором своих предубеждений, на котором огромными буквами мерцало слово «ПРОДАВЕЦ».

Ну а в работе-то ей это помогло?

Через полгода она стала коммерческим директором. Знаешь, она ведь была действительно талантливая девушка. Просто пребывала «в шорах своей предубежденности».

Впечатляет. Я слышал, конечно, о том, что если нельзя изменить ситуацию, нужно изменить отношение к ней, но предполагал, что это некоторая абстракция.

Возможно, это будет отклонением от темы тренинга (хотя если тренинг – проекция жизни, то отклониться от этой темы невозможно), но я хочу в связи с этим вспомнить Виктора Франкла. У меня мало слов, чтобы выразить свое восхищение им, его личностью, работой, созданными им методами. Я счастлива, что смогла увидеть его во время его лекции на факультете психологии в МГУ. Когда я шла на нее, боялась разочарования – слишком сильно было впечатление от книги «Человек в поисках смысла» – а была, наоборот, еще больше очарована потрясающе обаятельным, простым и каким-то невероятно осмысленным его обликом. Франкл применял для излечения своих пациентов, коррекции их депрессивных состояний терапию смыслом. Это были люди, чью жизненную ситуацию уже никто не мог изменить, но Франкл помогал им найти в ней смысл, и жизнь пациентов менялась. Один его пациент – пожилой и не очень здоровый человек – не мог прийти в себя после смерти любимой жены, с которой прожил вместе всю взрослую жизнь. Потеряв ее, он не видел никакого смысла в своем дальнейшем существовании. Его депрессия прогрессировала и всерьез угрожала жизни. Франкл задал ему вопрос о том, испытывала бы его жена такие же страдания, если бы он умер прежде нее. Получив положительный ответ, Франкл предложил ему подумать о том, что, пережив жену, он избавил ее от страданий, взял их на себя. Пациент ожил – его мучения обрели смысл.

Другая пациентка Франкла испытывала страшнейшие депрессивные переживания, узнав, что не сможет иметь детей. Говорила, что не видит никакого смысла в своей жизни, раз у нее не будет детей. Франкл спросил ее – а какой тогда может быть смысл в рождении детей. Ведь рождение детей – это продолжение жизни. А зачем продолжать то, что, по ее словам, само по себе не имеет смысла?

Но я, кажется, действительно отклонилась от темы. Надеюсь, что изменение отношения больше не кажется абстракцией. И чтобы в этом окончательно убедить, приведу несколько самых запомнившихся примеров. Некоторые довольно старые, такие «байки из прошлого».

Расскажу об инсайтах участников, поразивших меня сочетанием простоты, даже банальности, воспринятой информации и важностью этих озарений для участников и их дальнейшей жизни.

Один случай произошел больше 10 лет назад. Участница тренинга по управленческой коммуникации Лариса Юрьевна, лет 45—46, была внешне сурова, даже казалась нахмуренной. Была она умна, серьезна, организованна, прекрасно разбиралась в своей профессии и возглавляла филиал одного из крупнейших банков страны. Училась она хорошо – она все делала хорошо – но без особого энтузиазма. Все-таки все эти коммуникативные нюансы представлялись ей существенно менее важными для работы филиала, чем финансовые схемы.

Тренинги в те времена были длительными – этот продолжался 12 дней (две части по шесть дней). Логика тренинга предполагала изучение простых коммуникативных техник в первые дни и разбор сложных управленческих ситуаций в дальнейшем. А теперь представьте себе, что на десятый день тренинга (боюсь даже говорить, какой сложности и изысканности ситуации и приемы мы разбирали на этом этапе – что-то из области защиты от манипулятивного воздействия) Лариса Юрьевна приходит с некоторым опозданием и невероятно оживленная. Настолько, что не может дождаться перерыва, чтобы рассказать, что же с ней произошло. Мы делаем паузу и выслушиваем ее сбивчивый и восторженный рассказ. Привожу его практически дословно – настолько он мне запомнился.

Рассказ Ларисы Юрьевны: «У меня сегодня была встреча с человеком, с которым мы уже месяц ведем переговоры и не можем никак заключить договор. Он не идет ни на какие соглашения, мы не можем принять несколько пунктов их предложения. Я уже месяц хожу к нему как на каторгу. И вот сегодня я иду по коридору, настроение ужасное, и вдруг мне приходит в голову мысль – а дай-ка я попробую применить то, чему нас учат на тренинге, – хуже ведь уже все равно не будет. (Маленькое отступление. Слушая, я гадала, что же Лариса Юрьевна собирается использовать – мы ведь к этому моменту уже прошли и отработали немало способов урегулирования конфликтов и противоречий, методов достижения соглашений в переговорах. Но мне и в голову не могло прийти, какой же сказочный прием так вдохновил мою участницу!)

И вот, я вхожу к нему в кабинет – продолжала Лариса Юрьевна – и прямо с порога улыбаюсь и говорю «Здравствуйте, Иван Иванович»!

И, вы представляете – все сразу изменилось! Мы за час обо всем договорились и документы уже ушли на подписание».

Участники были очень рады за свою коллегу, а я, честно говоря, наряду с радостью испытывала множество других противоречивых эмоций. В основном вызванных мыслями о применимости сложных инструментов, которые мы даем в тренинге. И о том, что самые серьезные изменения в жизни порождаются порой самыми простыми открытиями. Для Ларисы Юрьевны произошедшее было важным открытием: она осознала важность «мягких факторов» – человеческих взаимоотношений – для работы. И не только для работы. Оказалось, что вскоре после того, как она признала важность таких нюансов как выражение лица, интонация и настроение, в ее личной жизни тоже произошли перемены в лучшую сторону.

Вскоре после этого я услышала еще одно высказывание участницы, окончательно укрепившее мое впечатление о «простых» инсайтах. На тренинге по менеджменту мы проходили тему влияния индивидуальных различий на стиль руководства, принятия решений, коммуникации и т. д. Разбирались с типологией индивидуальных различий, учились экспресс-диагностике, способам взаимодействия, мотивации. В общем, изучали серьезные, важные и непростые вещи. Когда день, посвященный этой теме, закончился, участники делились своими впечатлениями. Одна из участниц – Ирина, очень образованная, доброжелательная, легко принимающая новую информацию – неожиданно надолго задумалась. А потом сказала потрясающую фразу: «Вы знаете, я поняла, что все люди разные». Вначале я была не очень приятно удивлена – неужели после всего, что мы проходили сегодня, всех приемов, методов, инструментов, у участницы осталось лишь такое банальное мнение. Наверное, это было мое последнее огорчение из-за простоты происходящих на тренинге инсайтов. С тех пор я хорошо знаю, что именно такие озарения действительно переворачивают сознание людей.

А Ирина говорила абсолютно искренне. До этого она всегда активно и настойчиво старалась делать окружающих (и дома и на работе) счастливыми в соответствии со своими представлениями. И расстраивалась, когда это не получалось или люди не были ей благодарны. Поняв, что все люди разные, Ирина стала интересоваться их собственным мнением и действовать с учетом этого мнения.

Еще один интересный случай был на тренинге для руководителей. Разбирались мы с постановкой задачи и коснулись того, что сотрудники лучше выполняют задачу, более мотивированы, если ввести их в контекст происходящего. То есть не просто сообщить алгоритм действий (или отдать приказ – в исполнении некоторых участников тренинга), а рассказать о том, для какой цели нужны эти действия. Все это сопровождалось наглядными схемами, очевидными доказательствами, ролевыми играми и было легко воспринято всеми участниками, кроме одного. Игорь был опытным руководителем, решительным, предприимчивым человеком. У него эта идея вызывала сильнейшее сопротивление. Он действительно не мог понять, зачем ему тратить время на то, чтобы сообщать подчиненным информацию в ситуации, когда он принял решение, знает, что нужно делать. Более того, в его представлении эта рекомендация ущемляла его права руководителя и до некоторой степени искажала его представления о ролях начальника и подчиненного. В общем, воспринималась не как инструмент улучшения деятельности, а как «гуманистические бредни». Дискуссия, возникшая при разборе упражнения, грозила затянуться. К счастью, подошло время перерыва, после которого была весьма уместна разминка. И мы произвели «стыковку».

Упражнение «Стыковка»

Участники делятся на пары. В паре впереди находится «космический корабль», он лишен собственных средств ориентирования, поэтому в самом начале упражнения закрывает глаза. Стоящий за ним партнер получает роль Центра Управления Полетом. ЦУП полностью владеет информацией и правом управлять своим Кораблем. Его глаза открыты. Пары расходятся по помещению, тренер обозначает место «стыковки». Стыковка производится путем совмещения в одной точке вытянутых вперед правых рук Кораблей. ЦУПы ведут свои Корабли, ограничений у них нет, кто-то управляет словами, кто-то действиями и прикосновениями. Кто-то подробно рассказывает о происходящем вокруг, о местоположении препятствий и других пар, кто-то перемещает свой Корабль в абсолютном молчании.

После того как стыковка совершена, и участники возвращаются на свои места, наступает самый важный этап – обсуждение упражнения. Тренер своими вопросами и комментариями может задать разную глубину обсуждения в зависимости от тренинговых целей, ради которых делалось упражнение. Участники говорят о том, насколько им было комфортно в своих ролях, что помогало и мешало в действиях партнера по игре. Корабли рассказывают о том, что без видения ситуации очень неуютно и помогает только доверие к партнеру и его описание ситуации. ЦУПы делятся своими ощущениями от испытанной ответственности, говорят о том, насколько это было для них тяжело или интересно. Тренер может направлять эту дискуссию, заостряя внимание на различных аспектах обсуждения.

Упражнение «Поводырь»

По целям оно во многом похоже на «Стыковку». Один человек в паре – ведущий, другой – ведомый. Ведущий может вести как одного человека, так и целый «паровозик». Обсуждение также строится сходным образом.

По длительности «Стыковка» занимает 3—5 минут. «Поводырь» несколько больше, особенно, когда каждый из участников пробует себя в роли ведущего вереницы ведомых с закрытыми глазами людей. Длительность обсуждения может быть разной – от 1—2 минут (когда участники обмениваются мнениями прямо на месте стыковки) до 10—15 минут серьезной дискуссии. В некоторых случаях это обсуждение может лечь в основу дальнейшего модуля и тематическое содержание тренер будет «вплетать» в канву дискуссии.

Я много раз видела свидетельства того, что яркий протест на тренинге часто проявляют люди страстные, убежденные, не желающие отмалчиваться, когда что-то противоречит их убеждениям. Ну и, вследствие этого, если их взгляды, угол зрения меняются, они так же страстно высказываются в поддержку того, с чем яростно спорили. Так вот, этот случай превзошел все виденное мною ранее. Игорь в игре был «кораблем». Три минуты с закрытыми глазами в сопровождении жесткого, уверенного в себе и своих действиях партнера потрясли его. Особенно удивительным оказалось для него то, что он не мог вразумительно объяснить причины своего дискомфорта. Не было у него ни особого страха упасть или споткнуться, ни сомнения в правильности указаний партнера. Просто было очень неприятно действовать, не видя ситуацию. И, по его словам, он с трудом подавлял в себе желание прекратить игру. Больше ни одного возражения против введения сотрудников в контекст задачи с его стороны не поступало, а свои ощущения во время игры он вспоминал еще долго. В перерывах Игорь припоминал случаи конфликтов и скрытого саботажа на работе, которые, по его мнению, могли быть вызваны ощущением «закрытых глаз» у сотрудников.

Твои примеры – из коммуникативных тренингов – продажи, управленческая коммуникация. А там, где нет коммуникации, приходится работать с установкой?

По-моему, необходимость работать с установками, представлениями может возникнуть в тренинге по любой теме. Даже в продуктовом тренинге. Например, при обучении новому кредитному продукту одной из прямых задач тренинга было изменение отношения участников к предложению покупателям кредитов.

И что ты делала? Неужели устраивала дискуссию о роли продавца при предложении кредитов?

Ну, во-первых, изменить нужно было не отношение к роли продавца, а отношение к конкретному кредитному продукту. А во-вторых, тренинг был однодневным, очень насыщенным сложной информацией, поэтому дискуссий мы не устраивали, а использовали графические методы при сборе ожиданий.

Опишу их подробнее, потому что к ним мы тоже еще не раз обратимся.

Графические методы

Для изображения некой заданной темы можно предоставить участникам различный вспомогательный материал: для рисования (маркеры, карандаши – лучше разноцветные); для подбора сюжетов (журналы, из которых можно вырезать фрагменты, цветную бумагу, специально подобранные открытки и многое другое); ножницы, клей. Главная особенность этих методов в том, что процессы создания образа и называния его словами у участников разделены. Это важно во всех тех случаях, когда подбор слов затруднен, либо, что встречается чаще, слова подобрать слишком легко, только они шаблонны и оценочны. Попробуйте, спросите участников, какая у них команда. Услышите, что сплоченная и сильная. А дайте им графическое задание на эту тему и узнаете много интересного, а главное, узнают участники. Уже увидев плоды своих творений, они назовут все это словами, и слова можно будет обсудить. Ну, и как при использовании любых других проективных методов, результат будет более искренним – внутреннюю цензуру к рисунку применить нелегко. На фотографиях – рисунок участников семинара по стратегическому управлению «Моя команда», коллажи участников Тренинга для тренеров на тему: «Тренинг-кошмар» и «Тренинг-мечта» и участников тренинга по ведению переговоров на тему «Идеальные переговоры», «Реальные переговоры», «Переговоры – страшный сон».

Итак, на этом тренинге мы эксплицировали представления участников о рынке кредитов с помощью создания ими коллажей и рисунков. Работая в трех группах, участники сделали коллажи по темам «Кредит – мечта покупателя», «Кредит – страшный сон покупателя» и «Обычный кредит, который ожидает получить покупатель». Кроме позитивного эмоционального настроя, сопровождающего обычно графические методы; пробуждения творчества участников (да и самих участников в девять утра); яркого творческого результата, украсившего стены тренинговой комнаты, мы получили видимые представления о рынке кредитов. Осталось лишь зафиксировать ожидания участников от нового кредитного продукта и… исполнить эти ожидания в ходе тренинга.

Еще один прекрасный подарок для работы с установками был сделан неизвестным мне создателем интернет-рассылок. Он очень украшает тренинг по принятию решений и делает гибче даже самых убежденных сторонников существования «единственно правильных» решений. Вот это произведение:

Тест:

1. Вы знакомы с беременной женщиной, которая уже имеет восьмерых детей. Двое из них – слепые, трое – глухие, один – умственно недоразвитый, сама она больна сифилисом. Посоветуете ли вы ей сделать аборт?

Но прежде чем ответить на этот вопрос, ответьте на другой.

2) Происходят выборы мирового лидера и ваш голос – решающий. Краткие характеристики кандидатов:

А. Связан с политиками, уличенными в мошенничестве, постоянно консультируется с астрологом, имеет двух любовниц, курит трубку и выпивает каждый день 8—10 мартини.

Б. Дважды вышибали со службы, имеет привычку спать до полудня, в институте был уличен в употреблении опиума, каждый вечер выпивает бутылку виски.

В. Герой войны, вегетарианец, изредка пьет пиво, не курит, ни в каких матримониальных связях не замечен.

Кого же вы выбираете? Ответили?

Тогда еще два слова о кандидатах.

А. Уинстон Черчилль.

Б. Франклин Д. Рузвельт.

В. Адольф Гитлер.

Вот теперь вы готовы ответить на самый первый вопрос. Если вы посоветовали сделать аборт – вы только что убили Людвига ван Бетховена.

Потрясающий пример! Это все правда?

Специально не проверяла. Похоже на то, многие факты известны.

Интересно, это такая современная тенденция – бороться с негативом, предлагать «думать о хорошем»?

О, нет! Вот, например, я с детства помню один рассказ Антона Павловича Чехова. Начинается он исключительно жизненным утверждением о том, что для счастья мало выиграть миллион, получить Белого Орла и жениться на хорошенькой. Все эти блага тленны и поддаются привычке. Для того чтобы испытывать постоянное немеркнущее ощущение счастья, необходимо твердо усвоить правило: что бы с тобой ни случилось, радуйся, что не произошло худшего.

А дальше идут полезные рекомендации такого рода:

если тебе в палец попала заноза, радуйся, что она попала тебе не в глаз;

если к тебе на дачу нагрянули бедные родственники, радуйся, что не городовые;

если тебе изменила жена, радуйся, что она изменила тебе, а не Отечеству.

Как видишь, все просто и ничто не ново.

Диалог о мотивации

Я видел некоторые попытки ведущих разнообразных шоу и презентаций заинтересовать свою аудиторию, которые напоминали мне анекдот о рыбаке.

Рыбак долго менял самые разные наживки – от червя до каши, но поплавок оставался неподвижным, – рыба никак не хотела клевать. Наконец, разозлившись, он вынул из кармана деньги, швырнул их в воду и закричал: «Возьмите и купите сами, что захотите».

Бедный рыбак! Он не читал Карнеги, а то бы вспомнил его слова: «Я очень люблю землянику со сливками. Но когда я иду удить рыбу, я не предлагаю рыбе землянику со сливками, а предлагаю ей червяков, которых я лично терпеть не могу».

Ты раньше, кажется, не любила Карнеги?

И сейчас не поклонница. Дейл Карнеги был актуален во времена отхода от жестких способов взаимодействия – в переговорах, управлении. Но все-таки следование его рекомендациям затягивало в манипулятивное взаимодействие – что не полезно ни манипулятору, ни объекту манипуляции. Это ярко описано Эвереттом Шостромом в книге «Анти-Карнеги» или человек-манипулятор». А вот фраза про землянику со сливками мне кажется очень точной. Если предлагать рыбе и другим живым существам то, что любят они, шансы на привлечение существенно повышаются.

Но в тренинге невозможно предлагать участникам то, что любят они. Есть тема, заказчик, требования рабочего процесса, наконец!

Верно. А еще методологические особенности усвоения, не всегда легкие и приятные. Ты говоришь о том, что зачастую существует разрыв или даже противоречие между тем, что хотят и любят участники, и тем, что тренер должен им преподносить?

Да.

Тогда еще вопрос: будет ли человек учиться, да и вообще делать что-либо, если его действия не будут связаны с каким-либо его реальным желанием?

Ну, можно заставить. Привлечь «административный ресурс».

Хорошо, тогда ответь – почему человек, которого заставили прийти на тренинг, а сам он никакого смысла в этом не видит, придет и будет учиться.

Жизнь вынуждает человека многое делать добровольно.

Станислав Ежи Лец

Его уволят, если не пойдет. Или не повысят, или премию не дадут.

То есть, он пришел на тренинг, потому что хочет продолжать работать, хочет получить премию, хочет повышения в должности. Видишь, даже вынужденные действия – результат актуализации какого-то желания, потребности. Возможно, это негативная мотивация – желание избежать чего-либо, возможно, позитивная – желание достичь чего-либо.

Кстати, с этим связан еще один аспект позитивного мышления. Если человек делает что-то, понимая, что он вынужден, его действия, естественно, сопровождаются негативными эмоциями, сам он очень устает, чувствует себя беспомощным и т. д. Если переформулировать это в желаемое действие, ситуация меняется. Например, можно сидеть на тренинге с мыслью: «Я вынужден сидеть тут, потому что пригнали. Трачу выходной, а попробуй не приди – уволят». А можно собраться с силами и подумать: «Я хочу сохранить за собой это рабочее место, которое мне нравится, приносит неплохой доход и позволяет реализовывать профессиональные устремления, поэтому я сижу тут в свой выходной». Сравнив ощущения, можно сделать выводы.

Конечно, настоящие желания не всегда очевидны. Бывает, что скрытые причины не видны, но они существуют и определяют поведение, намерения, действия и видимые стремления человека. Истинные желания называют мотивами, видимые (показываемые) – мотивировками.

Связи между ними порой бывают парадоксальны. Мой любимый пример – это случай на тренинге по маркетингу. На вопрос о своем желании (разбирались с темой потребностей человека) участник ответил, что его главное желание – хорошие, теплые отношения в семье. Поскольку внешне он производил впечатление человека жесткого и эгоистичного, то слова о теплых отношениях создали диссонанс. Поэтому ведущий спросил, зачем ему это. Участник был удивлен его непонятливостью и ответил: «Как зачем? Чтобы семья не мешала работать, зачем же еще?»

Говоря другими словами, мотивация – это некая система актуализации мотивов. Сам термин «мотив» (происходящий от латинского movere – приводить в движение, толкать) применяется для определения того, что вызывает действия.

Теорий мотивации множество, уже более полувека эта тема волнует психологов, управленцев, даже экономистов. Каждая из моделей имеет свои плюсы и минусы, свои преимущества и недостатки, свои области применения и ограничения. Общее для всех этих теорий заключается в том, что для того, чтобы человек выполнил какое-либо действие, необходимо обратиться к реально существующим и значимым для него психологическим механизмам.

Задачи, которые тренер решает – как на тренинге, так и задолго до того, как участники переступили порог тренинговой комнаты, – это мотивация участников на обучение вообще и на этом тренинге в частности, на участие в ролевых играх и видеозаписи, на выполнение конкретных упражнений.

Рассмотрим все возможные действия в хронологическом порядке. Это позволит в конкретной ситуации выбрать наиболее адекватный способ мотивации.

Как только участники узнают о предстоящем обучении, у них складывается отношение к нему. От этого отношения зависит степень их мотивации, их ожидания от обучения. А само отношение формируется несколькими факторами. В разных ситуациях эти факторы могут иметь различное значение и влияние.

Один из факторов – отношение к обучению в компании. Обучение может быть общепринято и восприниматься как естественный процесс: все учатся. Обучение может удивлять и вызывать массу разговоров и опасений, когда обучение только начинается. Обучение может подаваться и восприниматься как поощрение. Обучение может по какой-то причине быть воспринято как наказание.

Однажды нашему клиенту тренинг был нужен очень срочно, и никакие предтренинговые мероприятия в связи с этим не проводились. Причем для тренинга были отобраны лучшие сотрудники – им предстояло ответственное мероприятие, к которому тренинг и должен был их подготовить. Войдя в комнату, где находились участники, тренер застал тишину и напряженные взгляды. Вскоре прозвучал вопрос «А вы не знаете, за что нас так?». Изумленный тренер начал выяснять ситуацию и обнаружил, что когда участникам сообщили о тренинге, они стали спрашивать, в связи с чем их посылают на обучение. Кто-то по-доброму пошутил: «Работаете плохо, вот и посылают учиться, чтобы исправились». С этим оптимистичным настроем участники и пришли на тренинг.

Еще один фактор – восприятие будущими участниками успешности своей работы – сейчас и в будущем. Считают ли они, что им нужно обучение, что им чего-то не хватает, чтобы быть успешными? Те, кто сталкивался с обучением «на будущее» в преддверии грядущих изменений, знает, как слаба при этом мотивация. А ее создание требует усиленной работы. Но и мотивация на обучение, связанное с актуальными задачами, зачастую требует усиления, или хотя бы актуализации.

Следующий фактор – рабочая мотивация. Какова она? Есть ли у участников желание улучшить свои показатели? Сейчас тема мотивации очень популярна, ее отсутствие либо недостаточность признается важнейшей проблемой. А некоторое время назад заказчиков тренинга, рассказывающих, какие навыки позволят будущим участникам лучше работать, ставил в тупик вопрос «Зачем им лучше работать?». Во многих случаях ответом была целая гамма эмоций – от удивления до возмущения, – но только не четкое обоснование мотивации участников. И нередки были ситуации, когда участники либо не хотели учиться вовсе, либо с удовольствием применяли полученные навыки (особенно коммуникативные) везде, кроме работы. А на тренинге всплывали вопросы, которые до этого участники, возможно, даже не осознавали. Например, зачем им привлекать больше клиентов, если после определенного объема процент от продажи перестает начисляться.

Пример. Тренинг по продаже предусматривал обычные цели – как можно больше навыков, как можно лучше продавать. А на тренинге прорвалось: участники, перекрикивая друг друга, высказывались на тему увеличения объемов продаж: кому и зачем оно нужно, не им – это точно, так как их «потолок» в начислении процентов наступает на уровне гораздо ниже того, который они могут обеспечивать уже сейчас.

Сейчас, конечно, про мотивацию все знают, однако проблем не стало меньше. Просто теперь тренеры реже сталкиваются с озарениями участников, посетившими их на тренинге в тот момент, когда они понимают, что получили инструмент, который позволит им делать больше, лучше… и ничего за это не получить. Зато чаще слышат фразы «а нас на это не мотивируют» от участников-специалистов или «мне нечем их на это мотивировать» от участников-менеджеров.

Фактор, связанный с предыдущим, – возможность применения полученного на тренинге. Мне вспоминается в связи с этим множество грустных случаев. Расскажу один в качестве примера. Тренинг по работе с клиентами в крупной российской производственной фирме проводился впервые и состоял из двух блоков. Первый предполагал изучение базовых инструментов. Второй проводился через три месяца после первого и был нацелен на более сложные приемы, предназначенные для тех сложных ситуаций, которые должны были собрать участники за три месяца своей работы. Участники вначале были настроены на обучение и вообще очень лояльны – и к обучению и к своей компании. Но в начале второго тренинга они рассказали, что у них не было возможности работать с клиентами, так как из-за трудностей на производстве возник дефицит продукции, партии товара скупались прямо со склада, и в ближайшем будущем ситуация вряд ли изменится. Понятно, что их интерес к обучению существенно снизился.

Интересно, что этот фактор негативно влияет вовсе не только при подобных форс-мажорных обстоятельствах. Часто заказчики не учитывают «избыточных» результатов тренинга. То есть тех, которые участник не сможет применить на работе. Последствия их возникновения сказываются быстро – сотрудник достигает своего «потолка» на рабочем месте и начинает «метаться». Хорошо, если есть возможность функционального или линейного роста такого сотрудника, если нет, все может закончиться его уходом в другую компанию. И возникновением очередных дискуссий на тему «после тренинга люди уходят из компании». Да, уходят. Потому что это уже немного другие люди, с другими возможностями и другой стоимостью на рынке труда. И если работодателю нечего предложить этому новому человеку, то он может уйти. Воспринимается как парадокс: работодатель вложил деньги в сотрудника, тот из-за этих вложений стал дороже, и теперь ему же нужно больше платить. Поэтому многие предпочитают вкладываться в основные средства производства – они с баланса никуда не денутся. Хотя стоимость обслуживания тоже возрастет. Но мы к теме аргументов за и против проведения тренингов еще обратимся, когда будем говорить о переговорах с заказчиком перед тренингом.

Ну и еще один фактор – то, как подается идея тренинга и как идет подготовка к нему. Причем, если предыдущие факторы существуют вне зависимости от желания организаторов тренинга, то на этот, к счастью можно влиять и весьма активно. И здесь можно задействовать сразу несколько мотивирующих приемов.

Во-первых, влияет сам факт обращения к участникам. Вспомни, как это неприятно, если тобой, твоим временем распоряжаются без обсуждения с тобой. Многие даже приятных сюрпризов из-за этого не любят. Безапелляционное заявление «Мы сегодня идем в кино» может вызвать изрядное раздражение. Человек, почувствовав себя загнанным в угол, будет против самого соблазнительного предложения. Поэтому лучше использовать «совещательные» вариации. Причем пункт обсуждения может быть любым: от принципиального «Как ты насчет того, чтобы сходить в кино?», до частного «Я хочу взять билеты в кино. Какое время (фильм) ты предпочитаешь?».

Если человек участвовал в принятии решения и постановке цели, его мотивация на их исполнение принципиально выше.

А вот формулировку вопроса нужно выбирать точно – от этого впрямую зависит то, что будет подлежать обсуждению и что не будет. Можно сравнить «широту» вопросов:

– По какой теме вы хотите пройти обучение?

– Какие конфликтные ситуации, встречающиеся вам в работе, вам будет интересно разобрать на тренинге?

– Какие темы в программе тренинга представляются вам наиболее важными?

Первый, максимально «широкий» вопрос может вызвать ответ, который даже близко не подходит к теме будущего тренинга. Такой вопрос хорошо задавать на перспективу, при составлении долгосрочных планов обучения. Заданный перед конкретным тренингом с уже подготовленной программой, он может создать для тренера трудную ситуацию – ему придется либо игнорировать ответ, либо с натяжкой связывать его с программой. И то и другое не повышает мотивации. А третий, максимально «узкий» вопрос, позволяет тренеру полностью оставаться в рамках программы и при этом обсудить с участниками их пожелания.

Во-вторых, задав участникам содержательные вопросы, тренер, кроме ощутимой практической пользы в виде материала для упражнений и кейсов, получает вовлеченность участников. Они делают определенные усилия, вклад в предстоящее обучение и им, как минимум, интересно, что с этим вкладом будет.

Сразу, немного забегая вперед, скажу, что люди очень трепетно относятся к результатам своего труда, поэтому нужно обязательно поблагодарить участников за анкеты (интервью) и подтвердить, что их ответы были учтены при работе над тренингом.

Пример предтренинговой анкеты

Уважаемые участники!

Для вас готовится программа обучения тренеров.

Предлагаю вам ответить на вопросы анкеты о вашем опыте обучения и ведения тренингов, ваших задачах, тех трудностях, которые вы хотели бы разрешить, и пожеланиях к тренингу. Ваши ответы помогут сделать тренинг максимально актуальным и полезным для вас.

Спасибо за сотрудничество, ваш тренер

АНКЕТА

1. Ваше имя.

2. Должность.

3. Ваши задачи в области ведения и подготовки тренингов.

4. Ваши задачи в области планирования обучения.

5. Ваш опыт проведения обучения.

– Какое обучение вы уже проводите (лекции, семинары, тренинги)?

– По каким темам?

– Как давно?

– Как вы готовите тренинги (разрабатываете сами, берете готовые модули, меняете содержание в предыдущих программах и т. д.)?

6. Что вам нравится в работе тренера?

7. Какие трудности у вас возникают при подготовке обучения?

8. Какие трудности у вас возникают при проведении тренинга?

9. Продолжите предложения:

– Удачно проведенный тренинг продолжается…

– Мне нравится работать тренером, потому что всегда есть возможность…

– Мне было бы легче работать, если бы хотя бы иногда…

– Идеальный участник никогда…

10. Опишите ситуации, которые вы хотели бы разобрать на тренинге.

11. Назовите три ваших качества, которые помогают вам проводить обучение…

12. …и три качества, которые вы хотите в себе развить.

Следующий важный этап мотивации участников – сбор ожиданий. О методах его реализации мы поговорим поподробнее в связи с групповой динамикой.

И наконец, началась содержательная часть тренинга. Однако расслабляться не стоит. Если тренер хочет, чтобы участники принимали его предложения (информацию, участие в упражнение, ответ на вопрос), то эти предложения надо обосновывать с точки зрения их пользы. Я иногда встречаюсь со страхом того, что это невероятно долго, что так можно вообще никуда не продвинуться! А также с мнением, что многие вещи очевидны, и глупо их по сто раз проговаривать!

Заблуждения по поводу очевидности хорошо иллюстрируются зрительными иллюзиями.

Известно, что длина отрезков одинаковая, но это не избавляет от ощущения, что нижний меньше. Так и участникам кажется, что их приобретения в результате какого-то действия меньше затраченных ими усилий. Да, слова о пользе меняют не реальность, а восприятие реальности. Но, воспринимая упражнения как полезное, участники действительно приобретут больше, а это уже изменит реальность.

Падишаху приснилось, что у него выпали все зубы. Он призвал астролога и попросил его растолковать сон. Тот выслушал его и вскричал: «О, правитель! Горе тебе! Вскоре один за другим умрут все твои близкие!» Падишах разгневался и велел казнить астролога. Но сон не давал ему покоя, и он призвал другого астролога. Тот выслушал его сон, и, подумав, произнес: «Этот сон сулит тебе долгую жизнь! Ты переживешь всех своих близких!» Падишах остался очень доволен таким толкованием и велел щедро наградить астролога. Когда тот вышел из его покоев, один из визирей изумленно сказал: «Но ведь по существу ты сказал то же самое!» «Вопрос не в том, что сказать, а в том, как сказать» – ответил астролог.

Притча

Действительно, важно «как» сказать. А на тренинге это еще важнее, чем, например, при продаже. Любое не принятое сразу предложение тренера (если только это не специальное провокативное действие тренера) актуализирует сопротивления, вызывает дискуссии и, как минимум, отнимает время. Поэтому есть смысл сразу обращаться так, чтобы заинтересовать участников.

По поводу длительности. Это очень большое заблуждение, что обоснование полезности занимает много времени. Во-первых, речь идет только о специальной формулировке, которая вовсе не обязательно длиннее, чем обычное обращение, – сейчас мы увидим это на примерах. А во-вторых, впоследствии не придется тратить время на то, чтобы снять сопротивление участников своим предложениям (если их вообще удастся снять). А это уже серьезная экономия. И времени и нервов.

Вот как это происходит. У тренера есть какое-то предложение участникам – вопрос, информация, инструкция. Он обращает его участникам. Может быть, они примут его, а может быть, нет. Это зависит от того, увидят ли они в нем для себя что-то интересное, нужное. Но ведь мы все время говорим о том, что профессионализм – это умение управлять процессом. То есть тренеру нужно, чтобы наверняка приняли. В каком случае участник точно примет предложение? Если оно будет удовлетворять его потребности. Значит, нужно выявить его потребности и показать, как предложение тренера им соответствует. Точно так же, как и в других мотивационных ситуациях – нужно найти потребность и апеллировать к ней.

А не будет это манипуляцией?

Вопрос важный и, поскольку я противник манипуляции, принципиальный. Сделаем отступление и проведем разделительную черту между мотивацией и манипуляцией. Иначе мы будем бесконечно сомневаться, не являются наши методы манипулятивными. Если мы говорим о целенаправленной деятельности, направленной на обучение, воспитание или руководство, то предлагаю определить мотивацию как создание условий, в которых мотивы человека становятся актуальными, действенными. Такое определение позволит отличить мотивацию и от манипуляции, поскольку манипуляция не дает возможности человеку связать свои мотивы с целями, а скрыто побуждает его к решениям и действиям, необходимым инициатору, и от стимуляции, которая не дает актуализировать реальные мотивы, а лишь провоцирует определенные реакции.

То есть, мы не подменяем реальные мотивы человека, не обращаем его к регрессивным действиям, не вызываем необдуманных реакций, а актуализируем и фиксируем его реальные потребности.

А «язык пользы» сложен, требует длительной отработки?

К счастью, нет. Нужно только желание и соблюдение минимальных «грамматических» правил.

– признак (предложение, вопрос, инструкция) формулируется объективно, безоценочно;

– между частями предложения должна быть связка – «для того, чтобы», «что позволит вам» и т. д.;

– польза должна четко следовать из признака (вопроса, предложения, инструкции);

– польза должна быть сформулирована в позитиве (без частицы «не»).

Вопрос, возможно, провокационный: всегда ли надо так серьезно все обосновывать?

«Серьезная» аргументация – это один из способов воздействия. Кроме него существует, например, эмоциональное заражение. Если тренер начинает игровое упражнение, эмоциональное заражение будет адекватнее, действеннее и быстрее. Например, так: «Отложите папки и как можно быстрее найдите себе пару». Однако, если у тренера в этот момент нет соответствующего настроя – «куража» – для того, чтобы эмоционально воздействовать на участников, можно подстраховать себя, предварив игровую инструкцию обращением на языке пользы. Например, так «Для того чтобы нам было легче перейти к следующей теме, предлагаю вам сделать следующее…». Аргументация и эмоциональное заражение – это действия с разных психологических позиций, о которых мы сейчас поговорим.

А в завершение разговора о мотивации хочу привести еще один аргумент в пользу ее важности.

Мотив напрямую связан с эмоциями. Человек не только эффективнее действует, когда он мотивирован, но и чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с его внутренними побуждениями. Негативные эмоции (раздражение, гнев, грусть и даже депрессия) сигнализируют о том, что человек «утратил путь», двигается не туда, куда надо, делает не то, что соответствует его реальным потребностям. Поэтому, если на тренинге воздействие основано на давлении, присутствуют напряжение, раздражение, скука и даже агрессия, а там, где основой побуждения к действию является мотивация, положительный эмоциональный настрой становится естественным фоном тренинга.

Диалог о транзактном анализе

Тренеры часто жалуются на то, что группа или отдельные участники ведут себя не так, как хочется или как запланировано. Что они не проявляют активность и не делают упражнения. Что они безответственны, не хотят сами ничего делать, а на тренинге от их активности столько зависит… Что они не видят своей ответственности, а валят все на окружающих, а тогда, конечно, они ничему не хотят учиться, так как не они виноваты, а клиенты, подчиненные, руководство, жизнь… А еще участники бывают такими самоуверенными! И все новое – в штыки! И во всем они правы, и все они знают – кошмар!

А что, разве нет таких участников?..

Участники есть разные. А задача тренера – управлять. Активностью группы в частности.

Я предлагаю использовать для управления взаимодействием тренера с группой схему транзактного анализа, которую много лет назад предложил Эрик Берн. Думаю, сразу станет понятно, о чем идет речь, как только я скажу об основной идее этой схемы – о том, что в каждом человеке есть три составляющих, три возможных роли, позиции, которые автор назвал в соответствии с теми ролями, которые человек исполняет в жизни, – Родитель, Взрослый, Ребенок. И так же, как в жизни, Родитель – хранитель традиций, Взрослый – самостоятельно мыслящий и действующий человек, а Ребенок, играя, познает мир. Схема оказалась настолько удобна и наглядна, что в большинстве книг, посвященных самому разному взаимодействию людей – на переговорах и в организации, в психотерапевтической группе и при защите от чужого влияния – мы сталкиваемся с идеями, основанными на этой схеме. Эта книга – не исключение. В ней так же, как и на тренинге, я хочу с помощью этой схемы проанализировать такие вопросы, как соответствие психологической позиции цели, психологическая ответственность тренера и участников, причины конфликтов и т. д.

Начнем с описания схемы и психологических позиций. Я опишу их коротко, а тех, кого эта тема заинтересует, обращаю к автору теории. Думаю, лучше него никто эту идею не опишет схему, поэтому рекомендую прочитать Эрика Берна. Книги «Игры, в которые играют люди» и «Люди, которые играют в игры» написаны легко и увлекательно и очень популярны. Кстати, в отличие от других книг Берна, рассчитанных на профессионалов. (Хотя для более глубоко транзактного анализа группы очень полезна книга Берна «Групповая психотерапия»).

Много лет назад с этим был связан один забавный случай. Боюсь опять предстать динозавром из прошлого века, но случилось это в те времена, когда книги достать было очень трудно. А новые, иностранного автора уже ставших популярными вышеуказанных книг – вообще невозможно. Книги, как и продукты, в частности, распределялись по предприятиям, где правом первого выбора, как понятно, пользовалась администрация. Поэтому, когда в организацию поступило пять экземпляров только что переведенной книги Эрика Берна с завлекательным названием «Секс в человеческой любви», дальше отдела кадров и бухгалтерии распределение не пошло. Психологи, в большом количестве работавшие в организации, продолжали пользоваться английским вариантом в ротапринтном издании. Но недолго. Книга была недешева, а ее содержание – в той части, которую смогли одолеть начальственные дамы, – крайне их разочаровало. Так что через неделю книги в полном объеме попали по назначению. Хотите представить этот случай поярче – откройте эту книгу и попробуйте прочесть ее глазами женщины-администратора, впервые в жизни получившей в руки официально изданную книгу со словом «секс» на обложке.

В общем, почитайте «Игры, в которые играют люди», получите удовольствие. И узнаете множество ситуаций и образов, пришедших из этой книги, которые наверняка вам знакомы. А я опишу все очень коротко.

Итак, Родитель.

Он может быть критическим, жестким. Тогда он отклоняет (прежде всего новые вещи), автоматически судит и оценивает (например, других людей), ищет виноватых, не терпит возражений (спорит), наказывает, употребляет специальную профессиональную лексику или иностранные слова, которые его собеседник не знает, обескураживающе авторитетен.

Он может быть мягким, опекающим, тогда он помогает, признает другого. Он разрешает, позитивен, ценит, оценивает, беспокоится, готов помочь, проявляет заботу, оберегает, ободряет, благосклонен, учит, спасает.

Но если человек на позиции Родителя, он обязательно уверен в своей правоте, не отделяет свое мнение и объективную реальность друг от друга. Он делит весь мир на таких же, как он – Родителей, и всех остальных – детей, за которых Родитель берет на себя ответственность.

Внешние проявления удобно анализировать по трем направлениям – что человек говорит, как он говорит и как он себя при этом ведет.

Вот основные внешние проявления ролей. Обычно участники легко припоминают какой-нибудь образ критического, давящего Родителя. Это может быть как частный персонаж, так и общеизвестный. Зачастую вспоминаются политики. Например, из репертуара Родителя знаменитое «однозначно» Жириновского. Литературные и киноперсонажи с Родительской позицией запоминаются как наиболее яркие: Ляля Раневской – героиня Подкидыша с ее «Муля, не нервируй меня», Маргарита Павловна из «Покровских ворот» – помните ее абсолютную убежденность в своей правоте и изумление при столкновении с несогласием: «Ну, и что все это значит»? А еще Фрекен Бок из «Малыша и Карлсона» и многие другие.

Основные слова Критического Родителя: «Ты не должен…», «Это ваш долг!», «Ваша точка зрения неправильна…», «Все всегда так делают…», «Плохо…», «Это бессмысленно», «Это безобразие».

Родительская позиция также проявляется в междометиях и частицах, показывающих однозначность и риторичность высказываний: «-ка», «-же», «-ли», «ведь». Можно сравнить фразы: «Вы хотите к нам присоединиться?» и «Вы же хотите к нам присоединиться?» «Скажите, когда начнется занятие?» и «Скажите-ка мне, когда…?», «Скажите же мне, когда…?», «Ну и когда же …?»

На вопросы с частицами «ведь», «-ка», «же» отвечать не хочется, потому что вопрос становится риторическим, а риторическим он становится из-за того, что Родитель на самом деле ничего не спрашивает, он все знает заранее.

Родительскую позицию отличают особая интонация – снисходительная, надменная. И манера говорить обвиняюще, громко (или опасно тихо), резко, оскорбленно, с отвращением, приказывая.

Внешне Критический Родитель тоже выделяется. Его отличают статичная, застывшая (но при этом выразительная) поза; наморщенный лоб; жесткий, оценивающий взгляд; неодобрительное покачивание головой; самодовольные или грозящие жесты.

Есть и Заботливый Родитель, внешне он довольно сильно отличается. И персонажи с такой позицией чаще вызывают не смех, а сочувствие вместе с желанием отгородиться от опеки и навязываемых эмоций – чувств долга и вины.

Вот слова, которые он часто произносит: «Хорошо, молодец», «Я очень хорошо тебя понимаю», «Не волнуйся».

В его речи множество уменьшительно-ласкательных оборотов – папку он называет папочкой, ручку – ручечкой, окружающих – Машеньками, Катеньками, Ванечками и т. д. В общем, опекает весь мир вокруг себя.

Говорит он тепло, успокаивающе, сочувствующе.

И внешне он выглядит мягко, обеспокоенно. У него улыбающееся лицо, ободряющие и успокаивающие жесты.

Взрослый объективен, нейтрален, открыт для других мнений и это чувствуется во всех его внешних проявлениях.

Его типичные высказывания: «Как мы будем действовать?»; «По какой причине мы не можем задержать заседание, по вашему мнению?»; «Каким образом это произошло?» (без скрытой агрессии); «Думаю, что в первом случае мы достигнем цели, так как…»; «Я думаю, что реакция может быть следующей…»; «Я думаю, это возможно»; «Эта точка зрения мне не известна».

Из высказываний понятно, что Взрослый разделяет свое мнение и абсолютную истину, стремится выяснить объективные факты, готов выслушать другую точку зрения и принять взвешенное решение.

Говорит он спокойно, конкретно, уверенно, нейтрально, ясно и четко.

Держится он прямо, лицо обращено к партнеру, смотрит внимательно и сосредоточенно, активно слушает.

Взрослый собирает информацию, осмысливает и применяет (включая и собственный опыт), развивает альтернативы, сравнивает и осваивает их; находит решения, ограничивает автоматические реакции Родителя и Ребенка, формулирует цели, подводит итоги.

Ну а Ребенок живет эмоциями. Из него так и сыплется: «Здорово! Класс!»; «Высший сорт!»; «Я хочу…»

У него бурная интонация, говорит он, по большей части, громко, звонко и высоко, открыто и сердечно, много смеется и легко плачет.

Ребенка легко узнать по эмоциям, буквально написанным у него на лице, которое может быть любопытным, взволнованным, лукавым, расстроенным, усталым.

Он играет и заигрывает, легкомысленно строит гримасы, веселится или плачет – все это ярко и заразительно.

Ребенок не заботится о реакции окружающих, он беспечный, открытый, направленный на себя. Он может быть также манипулирующим, демонстративным.

И самое главное, – человек переключается с одной позиции на другую. Нет плохой или хорошей позиции, есть позиции, адекватные цели или не адекватные ей. Есть очевидные соответствия – анализировать финансовые результаты лучше с позиции Взрослого, общаться с друзьями за чашкой кофе – с Детской, давать советы и опекать – с Родительской. Если финансовый анализ вести с детской позиции, а обсуждая за кофе поездку на выходные загород, произносить фразы вроде «С учетом последних поступивших данных целесообразно…», результаты будут, как минимум искажены. Но в работе тренера есть множество неочевидных ситуаций, где неадекватная психологическая позиция препятствует достижению цели. И наша задача – разобраться, какую цель с помощью какой позиции лучше реализовывать и как управлять своей позицией и позицией группы и участников.

И вот начинается взаимодействие. Начнем с взаимодействия двух человек.

Два Родителя обмениваются мнениями, как правило, оценивая других – «детей». «Ну и молодежь нынче пошла» – типичный пример бытового высказывания. «Чем только думали менеджеры, заключая такой контракт!» – типичный пример обмена мнениями двух Родителей на работе.

Взрослые обмениваются фактами; если такой контакт довести до логического предела, получим компьютеры в сети.

Дети играют. И обмениваются эмоциями.

Кроме транзакций с участием одинаковых ролей, Родитель может обращаться к Ребенку – с приказом, поощрением, наказанием, оценкой, советом, опекой. Ребенок может отвечать (или обращаться сам) капризом или послушанием, просьбой.

А как взаимодействует взрослый с ребенком?

Если не затрагивать сейчас сложные ситуации, в которых имеют место «двойные транзакции», когда человек, реально находящийся на одной позиции, инструментально реализует другую, то давайте примем тот факт, что Взрослый во всех остальных видит Взрослых. И обращается соответственно. Как в сценке, описанной Викентием Викентиевичем Вересаевым: «Студент, погруженный в свои мысли, видит горько рыдающую девочку. Он решает, что надо ей помочь и, подойдя, спрашивает: „Ты по какому вопросу плачешь“?»

Вернемся к схеме. Обратите внимание, что все описанные нами транзакции были взаимодополняющими, параллельными. Взаимодействие идет гладко, бесконфликтно. А теперь представьте себе, что персонаж, к которому с Родительской позиции обращаются как к Ребенку, вместо того, чтобы послушаться («Хорошо, я так и сделаю») или не послушаться, начать капризничать («Ну почему опять я? Я не хочу!») просто не принимает сам факт обращения к нему как к ребенку. Тогда вместо того, чтобы обсуждать свои действия, он будет обсуждать сам факт подобного обращения («А ты кто такой, чтобы говорить мне это?»). То есть, он сам обратится к собеседнику как Родитель к Ребенку.

Вот подобный пример на тренинге. Ситуация возникает при разборе инструментов планирования на тренинге по менеджменту.

Руководитель отдела Х (продажи): Да, тебе бы стоило при планировании выхода водителей это учесть.

Руководитель отдела Y (логистики): Мои водители выходят вовремя, ты с заказами разберись, прежде чем в мой отдел соваться.

Х: Они вовремя выходят через три раза на четвертый! Ты вообще посчитай, сколько мы теряем из-за их опозданий!

Y: При чем здесь выезд, мы все что к нам поступило вовремя – делаем. Твои продавцы заявку не в состоянии заполнить, ты с этим справиться не можешь. Легче чужую работу критиковать. Со своей разберись!

Переходят на крик, тренер принимает меры.

Заметьте, что каждый следующий выпад – сильнее предыдущего. Это естественная реакция, такая же, как в жизни. Если нападают на Ребенка и за него вступается его Родитель, то ответ Родителя не будет адекватен нападению, он окажется сильнее. Так же и внутренний Родитель, вступаясь за внутреннего Ребенка, отвечает сильнее. А поскольку его ответ является, в свою очередь, нападением на Внутреннего Ребенка оппонента, то следующий шаг, делаемый Внутренним Родителем того, на порядок сильнее. Так происходит эскалация конфликта. Конечно, самое главное – понять, что делать. И вот здесь, прежде чем выбрать нужную позицию, стоит обратиться к цели тренера. Чего он хочет достигнуть? Спонтанным желанием участников обычно бывает прекратить конфликт. Но, во-первых, это не всегда наилучший выход, а во-вторых, это негативная формулировка цели. Описывая ситуацию, из которой хочется выйти, ничего не говорится о том, куда надо прийти. Можно выйти не в ту сторону, потом придется долго обходить в поисках нужного направления. Поэтому лучше все-таки сразу говорить о том, куда надо прийти. Сейчас мы в этом убедимся.

Итак, у нас начинается конфликт. Бытовой, например, в транспорте.

Наш оппонент (или оба спорщика – в случае, если вам досталась роль третейского судьи) находится на Родительской позиции. Он говорит: «Чемодан уберите» «Понаставили тут – пройти негде».

Стратегия №1 – подстроиться и ответить с той позиции, к которой он обращается, то есть детской – послушного Ребенка: «Конечно, я сейчас уберу, извините…» либо капризного: «Ой, а куда же я уберу?».

У Агаты Кристи есть прекрасное описание такой стратегии. В диалоге героя со своей престарелой страдающей склерозом родственницей, выслушав еженедельные обвинения в том, что он забыл сообщить ей о своем браке, состоявшемся 30 лет назад, «…Томми не стал спорить. Таппенс однажды дала ему серьезный наказ: «Если кто-то в возрасте старше 65 лет находит у тебя недостатки, – сказала она, – никогда не спорь. Никогда не пытайся отстаивать свою правоту. Сразу же извинись и скажи, что ты виноват и больше никогда этого не будешь делать». …Томми осенило, что именно этой линии поведения и надо придерживаться с тетушкой Адой.

– Весьма сожалею, тетушка Ада, – сказал он – боюсь, что со временем люди становятся забывчивыми. Не у каждого же, – не моргнув глазом, продолжал он, – такая удивительная память, как у вас.

Тетушка Ада самодовольно ухмыльнулась.

– Тут ты прав, – согласилась она – Прости, если я приняла тебя несколько грубо…»

Итак, конфликта гарантированно не будет, вам еще и помогут с чемоданом. Конечно, поворчат и «повоспитывают».

Плюсы стратегии – отсутствие конфликта, возможная помощь со стороны Родителя.

Минусы – придется выслушать нотации. Для ситуации в трамвае минусы на этом, пожалуй, заканчиваются. А вот для деловой ситуации только начинаются. Поскольку теперь тебя воспринимают как Ребенка – несолидного человека, нуждающегося в помощи и подсказке. Каково будет пытаться отстоять свое мнение перед подобным образом настроенным собеседником? На первый взгляд может показаться, что в деловой ситуации никто и не будет подобным образом разговаривать.

Однако это не так. Я даже не буду останавливаться на бесчисленных примерах попыток подчиненных таким образом воздействовать на своих руководителей и их последующем удивлении и негодовании – что их не воспринимают всерьез. Я буду говорить непосредственно о тренинговых ситуациях. Вот как выглядит первая попытка участников тренинга тренеров ответить в игре на агрессивный Родительский выпад «ученика» – например, такой: «Да что вы можете рассказать нам о продажах, если сами не продавали»! Бывают и оправдания, и попытки убедить, но самый распространенный вариант – попросить участника о помощи. Причем авторы такого варианта так и обосновывают свой выбор – «после такой просьбы он уже не сможет меня ругать, наоборот, будет помогать». Что это, если не Детская позиция в чистом виде? Причем с сознательным расчетом пробудить в участнике Родителя. Каковы шансы на серьезное отношение этого участника – а то и того хуже, группы – к тренеру после этого?

Интересно, что парадокс этот не очевиден, и на тренинге многие участники с удивлением понимают, что многие проблемы «несерьезного отношения» группы к тренеру связаны с тем, что тренер в каких-то ситуациях обратился к группе как Ребенок к Родителю.

Теперь я хочу вернуться к выходу из ситуации. Давайте оценим стратегию №1 с точки зрения выхода их конфликта. Если не надо продолжать деловые отношения, то это прекрасный выход из конфликтной ситуации. А если надо, то данная стратегия не подходит. Именно это я имела в виду, когда говорила о негативной постановке цели – мы прекратили конфликт, но оказались в точке, которая лежит в стороне от нашего дальнейшего пути. Поэтому предлагаю переформулировать цель – вместо «прекратить конфликт» сказать, например, «установить ровные деловые отношения». А наилучшие деловые отношения – это взаимодействие с позиции Взрослый – Взрослый.

Очень важный момент: Родитель в остальных людях видит либо Ребенка, либо такого же, как он Родителя. А Взрослого он не видит и не слышит. Поэтому контакт сам собой при таком ответе не возникнет. Первое, что нужно сделать, – это изменить позицию собеседника с Родителя на Взрослого. Чуть позже мы обратимся к способам, с помощью которых это можно сделать.

Чтобы учесть все возможные варианты, рассмотрим и стратегию ответа с позиции «Родитель – Родитель». Это непростой вариант, поскольку Родительская позиция – силовая; нужно определить, есть ли достаточная сила для такого ответа. Ситуация осложнена тем, что сразу Родителя в оппоненте не признали. Значит, надо не просто воздействовать, но изменить мнение о себе, что всегда сложнее.

Если есть в себе достаточно сил, то успешным с точки зрения прекращения конфликта может оказаться и ответ «Родитель – Ребенок».

Гастроли москвичей на Кавказе. Утром поезд прибыл на станцию Самтредиа. Все артисты направились в буфет. А Гаркави с газетой в руках присел на подножке автобуса, который должен был везти их дальше. К нему подошел милиционер и начал ворчать:

– Водитель, ты почему поставил здесь автобус? Не знаешь, что здесь стоянки нет? Уезжай отсюда, да побыстрее…

Гаркави слушал-слушал, потом, медленно сложив газету, громоподобно рявкнул:

– В чем дело?!

Милиционер попятился назад и смущенно произнес:

– Виноват, товарищ генерал.

По А. Хорту

Итак, прекратить конфликт, избежать его можно с разных позиций. Но только Взрослая позиция обоих собеседников надежно обеспечит дальнейшее конструктивное деловое взаимодействие.

Важно и то, что группа тоже может идти по пути наименьшего сопротивления и вставать на Детскую позицию, когда тренер обращается к ней с Родительской. Фактически спонтанной реакций группы на обращение Родитель – Ребенок будет или конфликт (группа ответит РД) или Детская позиция группы, влекущая за собой ту самую безответственность.

Гибкость выбора позиции обеспечит адекватность поведения в разных тренинговых ситуациях. Способ воздействия Родителя – приказ, силовое давление. Способ Взрослого – убеждение, а Ребенка – эмоциональное заражение. Поэтому начать игру, разминку, проявить эмоции проще всего с позиции Ребенок – Ребенок, просить – с позиции Ребенок – Родитель, предъявлять аргументы, передавать информацию, закреплять ответственность и надолго убеждать эффективнее с позиции Взрослый – Взрослый; приказывать, инструктировать, опекать – адекватно с Родительской позиции. А светская беседа – это взаимодействие позиций Родитель – Родитель.