Технологическая стратегия развития бизнеса

Сначала нужно узнать, что это.

Немного теории

Технологическая стратегия – одна из восьми стратегий, которые составляют стратегическое планирование бизнеса. Остальные семь:

1. Товарно-рыночная (разработка ассортимента и объема производства).
2. Ресурсно-рыночная (выяснение необходимых для производства ресурсов).
3. Интеграционная стратегия (определение взаимоотношений с другими экономическими агентами: поставщиками, инвесторами, покупателями, посредниками и т. д.).
4. Финансово-инвестиционная стратегия (выбор источника привлечения и расходования финансовых средств).
5. Социальная стратегия (работа с кадрами и условиями работы).
6. Стратегия управления (определение механизма принятия решения).
7. Стратегия реструктуризации (разработка новой структуры предприятия).

Как видим, здесь есть все, что необходимо для деятельности компании: ресурсы, товар, внешние агенты, внутренние работники и т. д. Все, кроме способа превращения ресурсов в товар. Этот способ и называется технологией.

Теперь определимся с термином стратегия. Это – не любые решения руководства компании, а только те, которые:

• требуют значительных финансовых трат;
• кардинально меняют бизнес;
• чаще всего необратимы;

Поэтому в разработке стратегии важно учитывать все аспекты, и в первую очередь – финансовый. То есть спрашивать себя: «Хватит ли средств для того, чтобы воплотить в жизнь то или иное решение».

Технологическая стратегия как совокупность решений определяет несколько ключевых моментов. Это: 

1. Методика преобразования ресурса в продукт. 

Так, чтобы на плодоносном поле (ресурс) вырастить пшеницу (продукт) нужно следовать следующей методике: обработка почвы – удобрение – подготовка семян – посев – уход – сбор урожая. Если вы решаете использовать в следующие четыре года другое удобрение, то вы занимаетесь разработкой технологической стратегии.

1. Целесообразность методики в контексте других продуктов.

Прошло еще четыре года, и поле устало от пшеницы; в следующие четыре его засадят картофелем, так как его вырастет больше. Методика меняется, для получения ресурса (пшеница) используют другое поле (другой ресурс). 

1. Технологический тип предприятия.

Каждый тип определяет, насколько технологии важны для деятельности компании в зависимости от рынка. Овощеводство основано на базовых технологиях, изменить которые без перепрофилирования компании невозможно; и рынок это не изменит. Выпуск кредиток не требует технологии как таковой, а на их качество (проценты и т. д.) влияет исключительно рынок.

1. Тип технологической динамики.

Эти же типы определяют, насколько быстро изменяются технологии в конкретной нише. Все остальные стратегии связаны в первую очередь с экономикой или с ее отраслью (товарно-рыночная – маркетинг, инвестиционная – финансы). Технологическая может быть связана с любой наукой. Так, земледелие связано с агрохимией, почвоведением.

Финансовая составляющая технологической стратегии – это, собственно, те затраты, которые необходимы для реализации технологической стратегии. У бизнесмена может не хватить денег на покупку нового удобрения для пшеницы. Или средств хватает, но лучше придержать их в условиях кризиса и зыбкости других проектов.

Практика

Для создания успешной стратегии освоим принципы:

• непрерывность. Работать над технологиями нужно постоянно и с учетом будущего развития. Можно еще раз посадить пшеницу на то же поле, но затем получать в результате все меньше и меньше продукта;
• командность. Стратегия всегда может радикально изменить компанию. Поэтому в ее разработке участвует директор + технолог, но скорее команда технологов (а в определенных технологических типах предприятия – приглашенные ученые);
• многокритериальность. Кроме технологов, в команду войдут представители других отделов. Работник финансового укажет на денежную составляющую решений, кадровик поставит вопрос о том, насколько легко персонал усвоит технологию.

Эти принципы особенно важны, так как единой методологии разработки технологической стратегии нет. Есть ряд приемов, с которыми нужно ознакомиться.

Определение технологического типа предприятия и продукта

Это – наиболее общие сведение, с которых лучше всего стартовать. Всего четыре типа:

1. Технологический тип. Это наш пример с овощеводством: технологии важны, но меняются они редко как из-за рынка, так и по причине научно-технического прогресса. Более яркий пример: это сами удобрения и другие виды химических товаров, а также тяжелая промышленность.

Характер взаимоотношения односторонний: предприятие – рынок. Последний влияет в основном на количество произведенного или ценовую политику, но это уже дело другой стратегии – товарно-рыночной. 

1. Конъюнктурный тип. Это пример с кредитными картами. Сюда же относятся все фирмы, которые ничего не производят, а только торгуют (т. е. выступают посредниками). Поэтому характер взаимоотношений также односторонний, но он переворачивается: рынок – предприятие.
2. Маркетинговый тип. Это нечто среднее между двумя предыдущими типами: и технологии важны, но и рынок влияет на способ производства. По такому принципу живет очень много сфер – например, производители продуктов питания. Характер взаимоотношений двусторонний: рынок = предприятие.
3. Тип «Технологической атаки». Самый современный тип, у которого в цепочку взаимоотношений помимо «предприятия» и «рынка» добавляется также и «НТП» (научно-технический прогресс), и все три звена цепи находятся в равном положении. Это военная, космическая промышленность, высокие технологии и т. д.

Наиболее полезна будет эта статья предприятиям маркетингового типа. А вот конъюнктурному типу можно переключиться на изучение других стратегий. 

Хотя в одном предприятии могут производиться товары, которые относятся к разным типам. Можно проанализировать их и выделить те, которые ближе всего к технологическому или маркетинговому типу. И продолжить разработку технологической стратегии на их примере. 

Определение позиции продукта

Текстильное предприятие производит разные виды одежды, в том числе – робу, которую продает заводам и фабрикам по всей области. Все ее товары ближе всего к технологическому типу; однако именно на робу было обращено внимание, так как она приносит компании немаленькие деньги – и сейчас этот источник дохода находится под угрозой.

Дело в том, что в регионе появился сильный конкурент, которые также производит рабочую одежду и перетягивает к себе целые заводы. Было принято решение выявить технологическую и рыночную позиции собственной робы по отношению к товару конкурента и выявить серьезность угрозы.

Позиция	Сильная (техн)	Средняя (техн)	Слабая (техн)
Сильная (рынок)	– Доминация на рынке (как до появления конкурента)	– Технологический паритет или неопределенное состояние– Лидирует по продажам благодаря товарно-рыночной стратегии	– Явное техническое отставание– Продает все еще больше; но это не надолго.
Средняя (рынок)	– Переключить внимание с производства на продажи	– Полный паритет	– Нужно развивать и производство, и торговлю; но первое важнее.
Слабая (рынок)	– Обычно у только что вышедших на рынок игроков	– Пока есть технологически паритет – развивать торговлю	– Готовится к закрытию или объединению

Было выявлено, что с точки зрения рынка все неплохо: компания сохраняет первенство (в том числе благодаря разработке бренда) и использует лучшие маркетинговые приемы. Однако себестоимость товара конкурентов ниже – естественно, и цена более выгодная для клиентов. Причина: использование более современных технологий производства.

То есть рыночная позиция сильная, а технологическая – слабая.

Результаты стали неожиданными: считалось, что предприятие относится к типу с низкой технологической динамикой (см. раздел «Немного теории»). И поиски новых способов производить товар давно прекратились – равно как и разработка грамотной технологической стратегии. Пора это менять.

Выбор стратегии

Есть готовые стратегии, основанные на соотношении технологической и рыночной позициях. Для нашего случая выделяются как минимум 6 таких стратегий:

1. Самостоятельное технологическое развитие: лидерство на рынке. Самостоятельно развивать технологии, пока не будет достигнуто сильной позиции и по технологиям, и по рынку. Самый дорогой вариант. И чем ниже технологическая динамика, тем дороже и сомнительнее он будет.
2. Самостоятельное технологическое развитие: паритет. Цель: оставаться на высокой рыночной позиции и занимать среднюю технологическую. Намного дешевле.
3. Внешняя помощь: лицензия или патент. Сильно зависит от предложений, поэтому определить итоговые позиции в таблице будет сложновато.
4. Внешняя помощь: объединение. Самый дешевый вариант, который придется принять, если ничего не делать с технологическим отставанием и терять рынок и деньги.
5. Переориентация на другой товар. Иногда лучше сделать это раньше, чем позже. Но здесь уже будет идти речь о разработке стратегии реструктуризации.
6. Развитие других стратегий для решения или частичного решения проблемы. Например, в рамках ресурсно-рыночной стратегии договориться о поставках другого сырья для производства робы.

Наполнение этих базовых стратегий зависит от ниши, а их выбор – от финансовых возможностей компании.

Финансовая оценка

Именно в этот момент к процессу подключаются финансисты:

• Смотрят на текущую денежную ситуацию в контексте имеющихся проектов. Проекты берутся все: рекламные, производственные, кадровые и т.д. Сколько уже задействовано денег и какова степень риска того, что текущие задачи потребуют еще?
• Оценивают стоимость конкретных предложений по каждой стратегии. Сколько стоит НИОКР (научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа), каковы издержки на разработку конкретной технологии, насколько выгодны внешние предложения.
• Сопоставляют с другими стратегиями. Так, финансово-инвестиционная стратегия может решить проблемы с недостатком денежных средств. 
• Смотрят и на общенациональный и общемировой контекст. Если грядет кризис, может, лучше выбрать вариант наименьшего сопротивления? И как повлияет на это возможность поставлять сырье из стран Центральной Азии, с которыми подписываются новые договоры о торговле.

А только затем принимается решение.

Итог:

1. Технологическая стратегия – одна из восьми основных элементов стратегического планирования, и направлена на разработку способов преобразования ресурса в продукт.
2. При ее разработке придерживайтесь принципов постоянства, командности и многокритериальности.
3. Единой методологии составления и воплощения стратегии нет. Но вы можете брать различные приемы и создавать свою собственную, уникальную методику.

Технологическая стратегия (информационные технологии стратегия или ИТ-стратегия ) — это общий план, который состоит из целей, принципов и тактик, касающихся использования технологий в конкретной организации. Такие стратегии в первую очередь сосредоточены на самих технологиях и в некоторых случаях на людях, которые непосредственно управляют этими технологиями. Стратегия может быть выведена из поведения организации в отношении технологических решений и может быть записана в документе. Стратегия включает формальное видение, которое направляет приобретение, распределение и управление ИТ-ресурсами, чтобы помочь в достижении целей организации.

Другие поколения технологических стратегий в первую очередь сосредоточены на: эффективности расходов компании по технологии; как люди, например клиенты и сотрудники организации, используют технологии, создавая ценность для организации; о полной интеграции решений, связанных с технологиями, со стратегиями и операционными планами компании, так что не существует отдельной технологической стратегии, кроме фактического стратегического принципа, согласно которому организация не нуждается или имеет дискретную «технологическую стратегию».

Технологическая стратегия традиционно выражалась в документе, объясняющем, как технология должна использоваться как часть общей корпоративной стратегии и каждой бизнес-стратегии. В случае с ИТ стратегию обычно формулирует группа представителей как бизнеса, так и ИТ. Часто стратегию информационных технологий возглавляет главный технический директор (CTO) организации или его эквивалент. Подотчетность зависит от стратегии организации в отношении других классов технологий. Хотя многие компании составляют общий бизнес-план каждый год, технологическая стратегия может охватывать разработки на 3-5 лет вперед.

Соединенные Штаты определили необходимость реализации технологической стратегии для восстановления конкурентоспособности страны. В 1983 году Проект Сократ, программа Управления военной разведки США, была учреждена для разработки национальной политики в области технологий.

Содержание

• 1 Эффективная стратегия
• 2 Мета модель (ИТ) технологической стратегии
• 3 Структура (ИТ) технологической стратегии
• 4 Типичная структура (ИТ) технологической стратегии
• 5 Аудитория
• 6 Внедрение
• 7 Взаимосвязь между стратегией и предприятием технологическая архитектура
• 8 См. также
• 9 Примечания
• 10 Ссылки

Эффективная стратегия

Успешная технологическая стратегия включает в себя документирование предположений планирования и разработку показателей успеха. Они устанавливают стратегию, ориентированную на миссию, которая обеспечивает соответствие инициатив целям и задачам организации. Этот аспект подчеркивает, что основная цель разработки технологической стратегии — убедиться, что бизнес-стратегия может быть реализована с помощью технологий и что инвестиции в технологии согласованы с бизнесом. Некоторые эксперты подчеркивают, что успешная технологическая стратегия — это та стратегия, которая интегрирована в общую бизнес-стратегию организации не только для того, чтобы внести свой вклад в миссию и видение компании, но и получить от нее поддержку.

Существуют рамки (например, ASSIMPLER). доступны, которые дают представление о текущей и будущей бизнес-стратегии, оценивают согласованность бизнеса и ИТ по различным параметрам, выявляют пробелы и определяют технологические дорожные карты и бюджеты. Они выделяют ключевую информацию, которая включает следующее:

• Важными компонентами стратегии информационных технологий являются совместная работа информационных технологий и стратегического планирования.
• Согласование ИТ-стратегии — это способность ИТ функциональные возможности для формирования и поддержки бизнес-стратегии.
• Степень, в которой миссия, цели и планы ИТ поддерживают и поддерживаются бизнес-миссией, целью и планами.

Чтобы стратегия была эффективной, она также должна отвечать на вопросы о том, как создавать ценность, предоставлять ценность и получать ценность. Чтобы создать ценность, необходимо отслеживать технологию и прогнозировать ее развитие, изменение проникновения на рынок и способы эффективной организации. Для получения ценности необходимо знать, как получить конкурентное преимущество и сохранить его, а также как конкурировать в случае, если стандарты технологий важны. Последний шаг — предоставление ценности, когда фирмы определяют, как выполнять стратегию, принимать стратегические решения и предпринимать решительные действия. Процесс стратегического согласования — это пошаговый процесс, который помогает менеджерам сосредоточиться на конкретной задаче, чтобы выполнить задачу и принести пользу.

Мета-модель (ИТ) технологической стратегии

Согласованная с подходом Заявления о применимости (SOA), ИТ-стратегия состоит из модели ИТ-возможностей (ITCM) и операционной модели ИТ (IT-OM) в соответствии с моделью ИТ-стратегии Haloedscape.

Структура (ИТ) технологической стратегии

Процесс ИТ-стратегии упрощен с помощью структуры, состоящей из управления ИТ-услугами (ITSM), разработки архитектуры предприятия (TOGAF)) и управления (COBIT). ИТ-стратегия моделируется как вертикальная ИТ-услуга, применяемая и поддерживаемая каждым горизонтальным слоем архитектуры SOA. Для получения дополнительной информации см. Haloedscape IT Strategy Framework.

Типичная структура (ИТ) технологической стратегии

Обычно следующие разделы технологической стратегии:

• Краткое содержание — это краткое изложение ИТ-стратегии
  • Организационные преимущества высокого уровня
  • Цель и объем проекта
  • Подход и методология взаимодействия
  • Связь с общей бизнес-стратегией
  • Обзор ресурсов
    • Персонал
    • Бюджеты
    • Сводка ключевых проектов
• Внутренние возможности
  • ИТ Управление портфелем проектов — Перечень текущих проектов, которыми управляет отдел информационных технологий и их статус. Примечание: не принято сообщать о текущем статусе проекта в перспективном стратегическом документе. Показать окупаемость инвестиций (ROI) и график реализации каждого приложения.
  • Каталог существующих поддерживаемых приложений и уровень ресурсов, необходимых для их поддержки
  • Архитектурные направления и методы реализации ИТ-решений
  • Текущее ИТ-подразделение

Включает SWOT-анализ SWOT-анализ

• Сильные стороны
  • Сильные стороны текущих ИТ-отделов
• Слабые стороны
  • Текущие недостатки ИТ-отдела
• Внешние силы
  • Сводка изменений, внесенных извне
  • Рост ожиданий пользователей
    • Пример: рост высококачественных пользовательских веб-интерфейсов на основе Ajax технология
    • Пример: наличие открытых систем управления обучением
  • Список новых ИТ-проектов, запрошенных организацией
• Возможности
  • Описание нового сокращения затрат или возможности повышения эффективности
    • Пример: Список доступных подрядчиков по оказанию профессиональных услуг для краткосрочных проектов
  • Описание o f как закон Мура (более быстрые процессоры, сети или хранилище при меньших затратах) повлияет на рентабельность инвестиций организации в технологии p
• Угрозы
  • Описание разрушительных сил, которые может привести к снижению прибыльности или конкурентоспособности организации
  • Анализ использования ИТ в зависимости от конкуренции
• Структура и управление ИТ-организации
  • Роли и обязанности ИТ-организации
  • Описание роли ИТ
  • Управление ИТ
• вехи
  • Список ежемесячных, квартальных или полугодовых вех и даты проверки, чтобы указать, выполняется ли стратегия
  • Укажите название вехи, результаты и метрики

Аудитория

Документ технологической стратегии обычно предназначен для чтения нетехническими заинтересованными сторонами, участвующими в бизнес-планировании в организации. В нем не должно быть технического жаргона и аббревиатур, связанных с информационными технологиями.

ИТ-стратегия также должна быть представлена ​​или прочитана внутренними ИТ-сотрудниками. Многие организации разошлют версии за предыдущий год во внутренний ИТ-отдел для обратной связи. Отзывы используются для создания новых годовых планов ИТ-стратегии.

Одна из важнейших точек интеграции — это интерфейс с маркетинговым планом организации. Маркетинговый план часто требует поддержки веб-сайта для создания соответствующего присутствия в сети. У крупных организаций часто возникают сложные требования к веб-сайтам, такие как управление веб-контентом.

Внедрение

Реализация технологической стратегии, вероятно, будет следовать обычной процедуре, принятой при реализации бизнес-стратегии или запланированных изменений организации в так называемая структура управления изменениями. По сути, им руководит менеджер, который наблюдает за процессом, который может включать в себя привлечение целевых членов организации к инновациям. При реализации технологической стратегии доступен ряд стратегических вариантов, и один из них включает структурированный подход. Например, в области систематического изучения появляющихся технологий этот подход помогает определить актуальность и возможности, предлагаемые новыми технологиями для бизнеса, с помощью четко определенных механизмов оценки, которые могут эффективно оправдать принятие.

Взаимосвязь между стратегией и Архитектура корпоративной технологии

Документ технологической стратегии обычно относится к архитектуре предприятия, но не дублирует ее. Технологическая стратегия может означать:

• Высокоуровневое представление логической архитектуры систем информационных технологий
• Высокоуровневое представление физической архитектуры систем информационных технологий
• План рационализации технологии

См. Также

• Бизнес-стратегия
• Системы планирования предприятия
• Управление портфелем проектов
• Вторая половина шахматной доски
• Стратегия

Примечания

Ссылки

• Floyd, SW И Вольф, К. (2010) «Технологическая стратегия» В: Нараянан В.К. И О’Коннор, Г. (ред.) Энциклопедия технологий и управления инновациями. Западный Сассекс: Уайли, стр. 125–128. ISBN 1-4051-6049-7
• Лоусон, Дж. (2006) «Осуществление стратегии: те, кто может… делать !! Те, кто просто говорит… Сделайте еще один прекрасный беспорядок »,« Spectra — Журнал MCA, июнь 2006 г. »См. Статью здесь.
• Штрассманн, Пол А. (1990), Бизнес-ценность компьютеров: Руководство для руководителей, The Information Economic Press ISBN 0-9620413-2-7 .
• Влияние человеческого капитала на электронный бизнес: пример Британской энциклопедии. Это тематическое исследование является широко цитируемым примером того, как технологии имеют большое влияние на общую бизнес-стратегию организации.
• J. С., Хендерсон;, Н. Венкатраман. «Стратегическое согласование: использование информационных технологий для преобразования организаций». Исследование IBM. Проверено 7 ноября 2013 г.

Напомним,
что под технологией
понимается способ преобразования
исходных ресурсов в продукцию. Описание
таких способов для конкретного вида
продукции и конкретного предприятия
занимает порой целые тома, однако, как
правило, из множества конкретных
процессов и операций, составляющих
данную технологию, можно выбрать ключевую
совокупность из небольшого числа
процессов, по сути полностью характеризующую
с качественной стороны данную технологию
и позволяющую однозначно отличить
данный способ преобразования ресурсов
в продукцию от любого другого способа,
приводящего к тому же или близкому (по
затрачиваемым ресурсам) результату.
Формулировка существа процессов этой
группы дает вербальное описание всей
технологии в целом. Так, «производство
монокристаллического кремния методом
Чохральского» – краткое название
совокупности технологических процессов
и операций, позволяющих перерабатывать
поликристаллический кремний (исходный
ресурс) в монокристаллический (конечный
продукт, используемый в дальнейшем для
производства микросхем).

В принципе выбор
технологии не относится к чисто
экономическим задачам, однако весьма
тесно связан с экономической и социальной
политикой предприятия. Понятно, что от
технологии в значительной степени
зависят уровень издержек и объем
производства, качество продукции и в
дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень
прогрессивности реализованной на
предприятии технологии влияет на
«рейтинг» предприятия в отрасли, престиж
его марки и т.д. Наконец, многое для
предприятия значит «потенциал
трансформации» технологии – возможность
ее преобразования в более совершенную
без непосильных затрат ресурсов
предприятия и усилий коллектива.
Техническое перевооружение – весьма
болезненный процесс, нарушающий
сложившуюся систему внутреннего и
внешнего функционирования предприятия.
Чем меньше его продолжительность и
стоимость, тем больше шансов у предприятия
сохранить и улучшить конкурентные
позиции. Поэтому при принятии решений
об усовершенствовании технологии или
переходе на принципиально новую
технологию необходимо отдавать себе
отчет в том, какие затраты и когда
придется произвести в процессе изменения
вновь вводимого технологического
способа. В.Г.Гребенников вводит даже
специальное понятие для оценки возможности
осуществления малозатратных технологических
новшеств, точнее, новшеств за счет
изменения сочетаний используемых
ресурсов – «потенциал рекомбинации»
(Гребенников, 1998). Понятно, что чем более
диверсифицирована технология, чем
большее число технологических способов
и операций в нее включается, тем выше
число возможных комбинаций этих операций,
соответственно выше число «полезных»
комбинаций и, следовательно, потенциал
рекомбинации. Однако эта зависимость
имеет все же ограниченный характер: при
слишком большом числе элементарных
технологических единиц управление ими
становится неэффективным (либо в смысле
низкой результативности процесса, либо
в смысле высоких затрат на управление
им). Поэтому эффективность крупных
предприятий, обладающих весьма высоким
потенциалом рекомбинации, необязательно
выше эффективности малых предприятий
с ограниченным числом допускающих
рекомбинацию технологических элементов.
По-видимому, верен следующий общесистемный
закон, отражающий эффект роста сложности
управления при росте числа объектов
управления: чем выше потенциал системы,
тем труднее использовать его эффективно.

В
соответствии с изложенным выше (см. п.
4.1) под технологической (или, точнее,
технико-технологической) стратегией
предприятия понимается комплекс
стратегических решений, определяющих,
во-первых, технологический тип предприятия
и, во-вторых, тип технологической динамики
предприятия.

Несмотря на поистине
необозримое разнообразие технологий,
реализованных на предприятиях, группировка
этих технологий, выполняемая при
разработке стратегических планов,
содержит весьма небольшое число позиций.
Для методики стратегического планирования
важны не столько вид и характер применяемой
или планируемой технологии, сколько ее
место в ряду более или менее прогрессивных
технологий производства той же самой
или однотипной по потребительским
качествам продукции. Таким образом, при
стратегическом планировании работающего
предприятия возможные на нем технологии
представляются в виде элементов некоторой
порядковой шкалы, отражающей относительное
место технологии в структуре возможных
к внедрению на предприятии технологий
в охватываемый стратегией период.
Понятно, что если применяемая технология
относится к числу отсталых, то это
непосредственно сказывается либо на
качестве и тем самым на реализуемости
продукции, либо на издержках производства.

При формировании
технологической стратегии особое
значение приобретает учет конкурентных
позиций предприятия, т. е. Учет
товаров-заменителей – изделий,
производящихся по совершенно иной
технологии, чем выпускаемые предприятием
сейчас, но удовлетворяющие сходные
функциональные потребности покупателя.
В литературе по маркетингу достаточно
детально разбираются весьма поучительные
истории о смене поколений вычислительной
техники, магнитофонов, проигрывателей,
ручек для письма и т.п. Для отечественных
предприятий такого рода влияние НТП
становится тем заметнее, чем выше степень
интегрированности России в мировую
экономику, причем значение имеют обе
стороны интеграции – и как потребителя
и как продавца продукции.

Необходимо
подчеркнуть, что в данной работе
рассматриваются в основном
социально-экономические проблемы
предприятия, выбор технологии (в ее
непосредственном «техническом»
понимании) также является важным
элементом стратегического планирования.
При этом «техническую» технологию или
технологию в собственном смысле слова
следует отличать от так называемой
экономической или агрегированной
экономической технологии – понятия,
обозначающего по существу зависимость
объема производства продукции от объемов
основных производственных факторов.
При этом предполагается, что размеры
ресурсов и результатов производства
изменяются с помощью объемных
(агрегированных) экономических
показателей.

Измерение и
моделирование динамики агрегированной
экономической технологии опираются на
классификацию факторов на средства
труда, предметы труда и сам труд и ставят
своей целью отражение влияния каждого
фактора на изменение технологии. Это
приводит к классификации технологической
динамики на виды научно-технического
прогресса:

• трудосберегающий
  – изменение технологии связано только
  с повышением производительности труда
  при неизменной отдаче остальных
  факторов;

• фондосберегающий
  – изменение технологии связано только
  с повышением фондоотдачи;

• материалосберегающий
  – изменение технологии заключается в
  снижении материалоемкости производства;
  нейтральный
  – не специфицированный на каком-либо
  одном факторе процесс повышения их
  совокупной эффективности.

Что касается
динамики технологии в собственном
смысле слова, то непосредственная связь
с динамикой факторов соответствующего
(детализированного) уровня в отличие
от агрегированной экономической
технологии обычно не прослеживается.
Поэтому стратегический анализ, измерение
и моделирование динамики технологии в
собственном смысле слова опираются не
на факторный подход, а на сравнение
различных элементов множества возможных
технологий. Таким образом, речь идет об
исследовании закономерностей и типов
замены одной технологии на другую. Со
стратегической позиции естественно
выделить следующие типы технологической
динамики по отношению к данному периоду:

– стабильная
технология;

– технологический
дрейф, т.е. планомерное однонаправленное
эволюционное изменение технологии;

– технологический
скачок, т.е. резкое кратковременное
единичное в данный период изменение
технологии;

– хаотичное
изменение технологии;

– плавные колебания
технологии в сочетании с технологическим
дрейфом;

– пилообразные
колебания технологии в сочетании с
технологическим дрейфом, т.е. совокупность
технологических скачков вокруг некоторого
тренда.

При этом следует
иметь в виду, что речь идет о плавных
или скачкообразных изменениях в
пространстве, элементами которого
являются технологии, представляющие
собой достаточно сложные образования.
Поэтому разница между плавным и резким
изменениями технологии может быть
определена в общем случае только на
основе экспертной оценки.

Условиями изменения
технологии на предприятии являются:

– наличие средств,
позволяющих внести изменения в состав
и организацию работы оборудования или
дающих возможность получения кредита;

– наличие готовых
к внедрению научно-технических и
организационно-технических разработок;

– изменение
технологической среды на предприятиях
отрасли;

– исчезновение с
рынка исходных ресурсов для производства
продукции при сохранении спроса на нее;

– резкое падение
спроса на традиционную продукцию
предприятия.

При этом первые
два условия являются необходимыми,
последние три приводят к изменению
технологии только при наличии первых.
В зависимости от способов и степени
интенсивности реагирования на
перечисленные факторы предприятия
разделяются на четыре типа, условно
называемые «технологическими»,
«конъюнктурными», «маркетинговыми» и
предприятиями «технологической атаки»
(технологических скачков).

Предприятия
«технологического» типа
функционируют на основе системы базовых
технологических процессов, замена
которых привела бы к изменению самого
профиля предприятия и по существу – к
организации нового предприятия (даже
при сохранении юридического лица).
Эволюционное изменение технологии для
таких предприятий может быть лишь
результатом длительных научно-исследовательских
и опытно-конструкторских разработок.

К технологическому
типу относятся предприятия металлургического
профиля, многие предприятия химической
промышленности и т.д.

Взаимодействие с
рынком, учет рыночных запросов здесь
может проявляться в изменении
количественных параметров продукции,
расширении или сужении ее ассортимента,
улучшении качества. Разумеется, ценовая
конкуренция могла бы привести к
мероприятиям по сокращению внутренних
издержек.

По существу
взаимодействие предприятия технологического
типа с товарным рынком носит односторонний
характер «предприятие – рынок».

Предприятия
«конъюнктурного» типа
основаны на реактивном взаимодействии
с рынком, не имеют стабильной технологии
и производят изделия, не требующие
сложного освоения. Ориентируются на
удовлетворение текущих запросов рынка.
К таким относятся предприятия торговли,
посреднические организации, некоторые
машиностроительные сборочные фирмы.

Взаимодействие
таких предприятий с рынком также носит
односторонний характер «рынок –
предприятие».

Предприятия
«маркетингового» типа
ориентируются как на текущие запросы
рынка, так и пытаются заранее подготовить
технологию к будущим запросам рынка, а
также осуществляют активное воздействие
на рыночный спрос будущих периодов.

Взаимодействие
таких предприятий с рынком носит
двусторонний характер: «рынок «
предприятие».

Предприятия
«технологической атаки»
оказываются в состоянии не просто
эволюционно изменять технологию
производства под воздействием
научно-технического прогресса, но и
самостоятельно или раньше других
проводить скачкообразные изменения
технологии. Предприятие данного типа
строит технологическую стратегию таким
образом, чтобы неизбежные практически
в любой отрасли технологические скачки
были реализованы им, а не конкурирующими
фирмами. Не следует думать, что такая
политика требует астрономических затрат
на НИОКР. Важнее здесь – соответствующая
ориентация стратегии и фокусирование
усилий и ресурсов предприятия. Во
взаимодействии предприятия с рынком
появляется третий элемент –
научно-технический прогресс: «рынок
<-> предприятие <-> НТП». Именно
такие предприятия являются долговременными
стратегическими лидерами рынка.

Разумеется, данная
классификация не является абсолютной,
в частности одно и то же предприятие
может сочетать черты нескольких типов
(например, по различным направлениям
деятельности). Вместе с тем каждое
предприятие при формировании стратегии
должно, проанализировав свой
социально-экономический потенциал,
четко определить, какой именно тип
представляется для него наиболее
естественным и предпочтительным. При
этом очень важно, чтобы выбор осуществлялся
не келейно высшим руководством
предприятия, а был сознательным выбором
всего коллектива или его представительного
ядра.

Указанные четыре
типа предприятий в порядке их перечисления
отражают последовательную эволюцию
предприятий промышленности США и
развитых стран Европы за последние
30–40 лет (Фостер, 1987).

В ходе второй
мировой войны выявилась роль технологии
как мощного средства достижения военного
превосходства. Такие достижения передовой
науки и техники, как радиолокация,
кодирование, танковые войска, авиация,
впоследствии атомная бомба, показали,
что технологически развитые страны
имеют существенные преимущества. После
окончания войны внимание к технологии
в США не уменьшилось. Многие ведущие
американские фирмы вкладывали в
технологические разработки крупные
средства. Корпорации США стремились
разрабатывать разнообразные новые
продукты на базе новых технологий путем
создания крупных лабораторий,
ориентированных на серьезные научные
достижения – небольших подобий
Лос-Аламоса.

Однако координация
НИОКР со сбытовыми службами была
неудовлетворительной, в результате
чего реализация продукции, основанной
на этих разработках, снизилась, финансовое
положение таких компаний стало ухудшаться.
К концу 50-х годов надежды на получение
крупных прибылей технологическим путем
окончательно рухнули. Эволюционное
изменение технологии компании, основанное
на достижениях науки, не обеспечивало
рост прибыли.

В начале 60-х годов
взгляды менеджеров на ключевые факторы
успеха стали изменяться в сторону
повышения внимания к товарному рынку.
Наступило время триумфа предприятий
конъюнктурного типа, всецело ориентирующихся
на колебания спроса. Все стали стараться
делать все. Теперь все диктовал рынок,
огромные средства шли на то, чтобы
узнать, что нужно покупателю. Службы
сбыта, рекламные агентства начали
формировать стратегию предприятий.
Количество новых продуктов, получивших
признание потребителей, в этот период
резко возросло.

Вместе с тем многие
компании в погоне за удовлетворением
спроса потребителя потеряли свое
«технологическое лицо», в результате
чего конкуренция стала приводить к
резкому ухудшению конъюнктуры и
уменьшению их прибылей: все компании
делали одно и то же и примерно одинаковыми
способами. Между тем для коммерческого
успеха необходимо, чтобы потребность
удовлетворялась данным предприятием
уникальным образом, дабы не подвергать
себя угрозе со стороны конкурентов.

Лучше
других ситуацию оценили такие компании,
как «IBM»,
«General
Electric»
и некоторые другие. Они поняли, что для
успеха не следует делать выбор между
развитием технологии и конъюнктурой.
Необходимо не только удовлетворять
сегодняшние запросы потребителей, но
и предугадывать будущие, приурочив
создание новой технологии к новым
потребностям. Кроме того, можно и должно
самому предприятию формировать
потребности в его продукции таким
образом, чтобы это давало краткосрочные
и, самое главное, долгосрочные преимущества
в конкурентной борьбе. Обеспечить эти
преимущества должна технология.

Такой подход к
управлению предприятием получил название
«маркетинг». Казалось бы, он обеспечивал
главное – взаимосогласованность
изменений рыночной среды и развития
технологии предприятия. Однако в стройную
схему «изменение рынка – развитие
технологии» вмешалась третья сила –
научно-технический прогресс.

К 70-м годам темпы
роста научно-технических нововведений
резко ускорились. Плавное течение
«инновационной реки» сменилось бурным
потоком. В электронной технике одна
революция наползала на другую. В
частности, многочисленные механические
и электромеханические приборы, такие
как часы, кассовые аппараты, различные
датчики и реле оказались внезапно
морально и коммерчески устаревшими. Их
место заняли бесшумные, долговечные и
в конечном счете более дешевые электронные
приборы.

Прежние
лидеры стали терпеть как коммерческие,
так и технологические неудачи. На смену
им приходили новые компании с новыми
технологиями и более экономичными
продуктами. Планомерный и ориентированный
на пространственно-временную гармонию
в развитии фирмы подход (в то время его
не совсем оправданно называли
«стратегическим», хотя в общем понимании
стратегический подход вовсе не обязательно
связан с плавным характером изменений),
хорошо зарекомендовавший себя в условиях
непрерывных и постепенных технологических
перемен, оказался несостоятельным в
эпоху быстрых и скачкообразных сдвигов
на рынке технологий. Не заметив
приближающегося технологического
скачка и продолжая вкладывать средства
в улучшение освоенной технологии, в
снижение издержек производства и
увеличение реализации продукции, они
терпели жестокие разочарования.

Впереди
оказались те, кто сумел либо создать,
либо «оседлать» высокую технологическую
волну. Компании, подобные «IBM»,
«Hewlett
Packard»,
«Procter
and
Gamble»,
«Johnson
and
Johnson»,
пришли к выводу, что перемены, когда они
наступают, происходят быстро и что эти
перемены подчиняются определенным
закономерностям, поддаются предсказанию
и анализу. Они поняли, что наступила эра
управления «технологическими разрывами».

Общая причина этих
явлений – цикличность развития локальных
систем. Применительно к объектам
товарных, технологических и информационных
рынков это означает наличие конечного
жизненного цикла у каждого из этих
объектов – конкретного вида товара,
технологии или элемента информации.

Закономерность
течения этого цикла одна и та же и
выглядит примерно следующим образом.
Вначале, когда средства вкладывают в
разработку нового продукта, успехи
невелики. Затем, когда в дело идут
ключевые для достижения успеха знания,
результаты улучшаются скачкообразно.
По мере инвестирования в продукт или
процесс дополнительных средств достижение
даже незначительных улучшений становится
все более трудным и дорогостоящим.
Наконец, наступает момент, когда жизненный
цикл данного товара заканчивается. Его
можно искусственно продлить, используя,
так сказать, маленькие хитрости:
дифференциацию, рекламу, модификации
комбинаций типа «размер – внешний вид
– наименование» и др., однако дни данного
товара сочтены. И если именно этот товар
был профильным для предприятия, а
перепрофилирование невозможно, то и
дни предприятия – тоже.

Когда жизненный
цикл технологии заканчивается, один
конкурент приближается к пределу
возможностей своей технологии, в то
время как другие (возможно, с меньшим
опытом) изучают новые альтернативные
технологии. Периоды перехода от одной
группы продуктов (технологии) к другой
и есть технологические разрывы. Переход
от электронных ламп к полупроводникам,
от винтовых самолетов к реактивным, от
натуральных моющих средств к синтетическим
и т.д. – это примеры технологических
разрывов (скачков).

Появление
новых знаний, на которых базируются
новые технологии, зачастую происходит
вне поля влияния и даже поля зрения
ведущих в данный момент компаний.
Возникает повод для технологической
атаки, которая (как, скажем, в случае с
компанией «Apple»
по производству первых персональных
компьютеров) часто приводит к успеху.

Чтобы
этого не происходило, крупные фирмы
должны не дожидаться, пока из-за их плеча
появится вооруженный новыми знаниями
потенциальный конкурент, а организовывать
самостоятельный поиск в новых областях.
Заметим, что этот поиск может вестись
как в сфере научных разработок, так и в
сфере «человеческого фактора» – людей,
способных стать генераторами новых (и
опасных для компании) знаний. «Поглотив»
такого человека, компания может дать
ему возможность продолжать исследования
или не делать ничего, минимизируя в
обоих случаях размер и скорость
приближения опасности. Из обороняющегося
предприятие с такой стратегией
превращается в атакующее.
(Описание подобного процесса, протекающего,
правда, не в промышленной сфере, приведено
в «Театральном романе» М.Булгакова.)

В настоящее время
в промышленности России имеется
достаточное количество предприятий
технологического типа, в последние годы
образовалось значительное число
предприятий конъюнктурного типа, многие
предприятия стремятся приобрести черты
предприятий маркетингового типа.
Предприятий четвертого типа –
технологической атаки – в нашей
промышленности, как уже говорилось,
практически нет (к ним с большой натяжкой
могут быть отнесены крупнейшие предприятия
аэрокосмической отрасли). Даже однократный
переход на новую технологию не
рассматривается предприятиями как
приоритетное направление развития (по
данным обследования Российского фонда
поддержки кадров летом 1996 г., лишь 6,8%
руководителей предприятий относят
технологические инновации к приоритетным).
Между тем без создания таких предприятий
Россия не сможет занять достойное место
в современном индустриальном мире.

Сейчас для подъема
экономики страны, прежде всего реального
производства, необходима активизация
деятельности предприятий первого типа
и создание предприятий технологической
атаки. Первые обеспечивают спрос на
рынке эволюционных технологий, вторые
за счет конкурентной борьбы и
внутрифирменного конкурентного
предпринимательства (интрапренерства)
стимулируют спрос на рынке «революционных»
технологий, т.е. на рынке технологических
скачков.

В этой
связи возникает много разнообразных
проблем. За последние годы практически
все предприятия вынуждены были радикально
сократить объемы опытно-конструкторских,
технологических и научно-исследовательских
работ. Соответствующие отделы на
предприятиях ликвидированы или сведены
к минимуму, финансирование сторонних
НИОКР близко к нулю. Финансовых средств,
необходимых для реанимации прикладной
науки, государство не имеет. Как же выйти
из сложившегося положения? В ряде случаев
выход лежит на путях стратегической
концентрации,
т.е. согласования компонент комплексной
стратегии на решении технологических
задач восстановления (создания) полного
воспроизводственного цикла в части
(инновационного) воспроизводства
технологии.

В комплексной
стратегии предприятия необходимы
мероприятия, направленные на:

·
включение в структуру предприятия
инновационных подразделений
(организационная стратегия, стратегия
реструктуризации, пп. 4.8., 4.9);

·
укрепление связей предприятия с
научно-исследовательскими,
опытно-конструкторскими и проектными
организациями, в том числе связей
договорного типа, освобождая при
определенных условиях соответствующие
затраты от налогообложения в составе
прибыли, и связей интеграционного типа,
поощряя формирование финансово-промышленных
групп с участием таких организаций
(интеграционная стратегия, п. 4.5);

·
участие банковских структур в
реструктуризации и обновлении
промышленности путем выдачи специальных
«инновационных кредитов» на льготных
для предприятия условиях, но при строгом
контроле за выполнением инновационных
планов. Для этой цели следует разработать
методику подготовки «инновационного
бизнес-плана», соответствующим образом
модифицировав структуру и методику
бизнес-планов проектного и прогнозного
типов. Банки, осуществляющие такую
деятельность в достаточных масштабах,
могут пользоваться особыми преференциальными
условиями деятельности (финансово-инвестиционная
стратегия, п.4.6);

· приоритетное
использование (в тех случаях, когда это
возможно) в инновационном процессе на
предприятиях отечественных, в том числе
собственных, технологических разработок
и отечественного оборудования вместо
приобретения зарубежной техники.

Пример
реализации локального, но оказавшегося
эффективным, технологического решения
приведен в п.7.4.

Перечень
видов и вариантов технологической
стратегии предприятия приведен в п.
4.10.