Технологическая сеть реинжиниринга бизнес процессов

Лекция
8. Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Технология проектирования систем.
Стадии жизненного цикла разработки
систем. Основные требования технологии
проектирования. Методологии моделирования
бизнес-процессов. Технологическая сеть
реинжиниринга бизнес-процессов.

Процесс проектирования
любых систем (организационно-эконо­мических,
информационных, технических) — это
процесс принятия проектно-конструкторских
решений, направленных на получение
описания системы, удовлетворяющей
требованиям заказчика. Реин­жиниринг
бизнес-процессов как процесс
перепроектирования дея­тельности
предприятия охватывает аспекты
проектирования и орга­низационно-экономической,
и информационной систем, создание
которых осуществляется в рамках общего
жизненного цикла проек­та.
Взаимодействующую совокупность
организационно-экономичес­кой
и информационной систем для простоты
будем называть систе­мой, если не
требуется разделение этих понятий в
конкретном кон­тексте.

Предметом любой выбираемой технологии
проектирования должно
служить отражение взаимосвязанных
процессов проектиро­вания на всех
стадиях жизненного цикла проекта. Суть
содержания жизненного цикла разработки
систем в различных подходах одина­кова
и сводится к выполнению следующих
стадий.

1. Планирование и
   анализ требований (предпроектная
   стадия) — системный
   анализ. Исследование и анализ существующей
   системы, определение
   требований к создаваемой системе,
   оформление техни­ко-экономического
   обоснования (ТЭО) и технического задания
   (ТЗ) на разработку проекта.

2. Проектирование
   (техническое
   проектирование, логическое проектирование).
   Разработка в соответствии со
   сформулированными требованиями
   спецификаций проекта: состава функций
   (функцио­нальная
   архитектура) и состава обеспечивающих
   подсистем (сис­темная архитектура),
   оформление технического проекта.

1. Реализация
   (рабочее
   проектирование, физическое проектиро­вание).
   Разработка и настройка технологической
   документации и рабочих инструкций для
   персонала, программ, наполнение баз
   дан­ных, оформление рабочего
   проекта.

2. Внедрение
   (тестирование,
   опытная эксплуатация). Комплекс­ная
   отладка подсистем, обучение персонала,
   поэтапное внедрение системы
   в эксплуатацию по отдельным подсистемам,
   оформление акта
   о приемо-сдаточных испытаниях готовой
   системы.

3. Эксплуатация
   (сопровождение,
   модернизация). Сбор рекла­маций
   и статистики о функционировании системы,
   исправление ошибок
   и недоработок, оформление требований
   к модернизации системы и ее выполнение
   (повторение стадий 2-5).

Часто стадии 2 и 3
объединяют в одну стадию, называемую
тех­но-рабочим проектированием или
системным синтезом.

На всех этапах
описанного жизненного цикла разработки
проек­та РБП
должна строго соответствовать
сформулированным требова­ниям к
системе в следующих аспектах:

• требования к системе
  должны адекватно соответствовать целям
  и задачам
  эффективного функционирования
  экономического объекта;

• разработка системы
  должна быть выполнена в строгом
  соответст­вии со сформулированными
  требованиями;

• созданная система
  должна соответствовать сформулированным
  требованиям на момент окончания
  внедрения, а не на момент на­чала
  разработки;

• внедренная система
  должна развиваться и адаптироваться
  в соот­ветствии
  с постоянно изменяющимися требованиями.

Осуществление
проектирования систем предполагает
использо­вание проектировщиками
определенной технологии проектирова­ния,
соответствующей масштабу и особенностям
разрабатываемого проекта. При этом
характер применяемой технологии
проектирова­ния во многом определяет
содержание организационных изменений,
а средства
проектирования позволяют формировать
набор необхо­димой
технологической документации для
функционирования пер­сонала в
новых условиях.

Технология
проектирования системы — это совокупность
мето­дов и
средств проектирования, а также методов
и средств организа­ции проектирования
(управления процессом создания и
модерниза­ции
проекта системы). Основу технологии
проектирования системы

составляет
методология, которая определяет сущность,
основные отличительные технологические
особенности. Методология проек­тирования
предполагает наличие некоторой концепции,
принципов проектирования,
реализуемых набором методов проектирования,
которые, в свою
очередь, должны поддерживаться некоторыми
средствами проектирования. Организация
проектирования предпо­лагает
определение методов взаимодействия
проектировщиков меж­ду собой и с
заказчиком в процессе создания проекта
системы, кото­рые
могут также поддерживаться набором
специфических средств.

К основным требованиям,
предъявляемым к выбираемой техно­логии
проектирования, относятся следующие:

• созданный с помощью
  этой технологии проект должен отвечать
  требованиям заказчика;

• выбранная технология
  должна максимально отражать все этапы
  цикла жизни проекта;

• выбираемая технология
  должна обеспечивать минимальные
  тру­довые и
  стоимостные затраты на проектирование
  и сопровожде­ние проекта;

• технология должна
  быть основой связи между проектированием
  и сопровождением проекта;

• технология должна способствовать росту
  производительности труда проектировщика;

• технология должна
  обеспечивать надежность процесса
  проекти­рования и эксплуатации
  проекта;

• технология должна
  способствовать простому ведению
  проектной документации.

Сущность технологии
проектирования определяет метод
реали­зации технологического процесса
проектирования, который задает действия,
их последовательность, состав исполнителей,
средства и ресурсы, требуемые для
выполнения этих действий.

Технологический
процесс проектирования систем в целом
де­лится на совокупность
последовательно-параллельных, связанных
и соподчиненных цепочек действий, каждое
из которых может иметь
свой предмет. Действия, которые выполняются
при проекти­ровании систем, могут
быть определены как неделимые
технологи­ческие
операции или как подпроцессы технологических
операций. Все
действия могут быть собственно
проектировочными, которые формируют
или модифицируют результаты
проектирования, и оценочными,
которые вырабатывают по установленным
критериям оценки результатов
проектирования.

Таким образом,
технология проектирования задается
регламен­тированной последовательностью
технологических операций, вы­полняемых
в процессе создания проекта на основе
того или иного метода,
в результате чего стало бы ясно, не
только ЧТО должно быть сделано
для создания проекта, но и КАК, КОМУ и в
КАКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ
это должно быть сделано.

Сложность, высокие
затраты и трудоемкость процесса
проекти­рования
системы на протяжении всего жизненного
цикла вызывают необходимость, с одной
стороны, выбора адекватной экономическо­му
объекту технологии проектирования, с
другой стороны, — нали­чия
эффективного инструмента управления
процессом ее примене­ния.
С этой точки зрения возникает потребность
в построении такой формализованной
модели технологии проектирования, когда
на ее основе
можно было бы оценить необходимость и
возможность при­менения определенной
технологии проектирования с учетом
сфор­мулированных
требований к системе и выделенных
ресурсов на эко­номическом
объекте, а в последующем контролировать
ход и ре­зультаты проектирования.

Известные методы
сетевого планирования и управления
проек­тами решают только одну часть
поставленной проблемы: отражают
последовательность
технологических операций с временными
и тру­довыми характеристиками. При
этом не раскрывается в полной мере
содержательная сторона процесса
проектирования, необходимая сначала
для понимания сути и оценки эффективности
технологии проектирования,
а затем для использования в качестве
инструкцион­ного
материала в непосредственной работе
проектировщиков.

В наибольшей степени
задаче формализации технологии
проек­тирования
системы соответствует аппарат
технологических сетей проектирования,
разработанный Э.Н. Хотяшовым и развитый
И.Н. Дрогобыцким.

Основой формализации
технологии проектирования является
формальное определение технологической
операции (ТО) проекти­рования в
виде пятерки:

<V — Вход, W
— Выход, П — Преобразователь, R
— Ресурсы, S
— Средства>.

Преобразователь П
— это некоторая методика или формализо­ванный
алгоритм, или машинный алгоритм
преобразования входа технологической
операции в ее выход. Соответственно
используют­ся
ручные, автоматизированные и автоматические
методы реализа­ции
преобразователей. Для формализации
преобразователей исполь­зуются
математические модели, эвристические
правила, блок-схемы, псевдокоды.

Ресурсы R
представляют собой набор людских,
компьютерных, временных и финансовых
средств, которые позволяют выполнить
технологическую операцию. При этом
проектировщики могут быть специалистами
разной квалификации. Наличие тех или
иных ресур­сов
существенно сказывается на характере
применяемой технологии проектирования.
Например, выделение сетевых компьютерных
ре­сурсов позволяет осуществлять
коллективную разработку системы
различными группами проектировщиков
с распараллеливанием вы­полнения
технологических операций.

Средства проектирования
S
— это специальный вид ресурса, включающий
формы регламентированной проектной
документации, формализованные методики,
инструментальные программные сред­ства.
Если преобразователь является ручным,
то средство проекти­рования
представляет методику выполнения работы
и в описании ТО
дается ссылка на соответствующий
бумажный или электронный документ.
Если преобразователь является
автоматизированным или автоматическим,
в описании ТО указывается ссылка на
название и описание
программного средства, а также руководство
по его экс­плуатации,
причем для автоматизированных
преобразователей руко­водство
по эксплуатации в большей степени должно
быть ориенти­ровано
на методику работы проектировщика с
помощью данного программного
средства.

На основе отдельных
технологических операций строится
тех­нологическая сеть проектирования
(ТСП), под которой понимается взаимосвязанная
по входам и выходам последовательность
техноло­гических
операций проектирования, выполнение
которых приводит к достижению требуемого
результата — созданию проекта системы.

Методы проектирования
систем во многом определяют характер
получаемой технологической сети
проектирования, который во мно­гом
зависит от степени использования средств
автоматизации, типо­вых
проектных решений, адаптивности к
предполагаемым измене­ниям.

Так, использование
средств автоматизации определяет
степень детализации
технологической сети проектирования:

• при ручном
  проектировании, когда проектирование
  компонентов системы осуществляется
  без использования специальных
  инстру­ментальных
  программных средств, получается наиболее
  детали­зированная ТСП, называемая
  канонической;

• в компьютерном
  (индустриальном) проектировании, которое
  про­изводит
  генерацию или конфигурацию (настройку)
  проектных решений
  на основе использования специальных
  инструменталь­ных программных
  средств, ТСП содержит агрегаты-операции,
  включающие автоматизированные
  функции на программном уровне.

В отличие от
оригинального (индивидуального)
проектирования системы,
которое характеризуется выполнением
всех видов проект­ных
работ «с нуля», компонентное (типовое)
проектирование пред­полагает
адаптацию готовых типовых проектных
решений под тре­бования
экономических объектов. В связи с этим
в ТСП появляются дополнительные
технологические операции по выбору из
универсу­мов инструментальных средств
типовых проектных решений и их адаптации.
При этом в зависимости от уровня
декомпозиции систе­мы различают
элементный, подсистемный и объектный
методы компонентного (типового)
проектирования.

При элементном
методе компонентного
проектирования в каче­стве
типового элемента системы используется
типовое решение по задаче или по
отдельному виду обеспечения задачи
(информацион­ному, программному,
техническому, математическому).

При использовании
подсистемного
метода компонентного
про­ектирования
в качестве элементов типизации выступают
отдельные подсистемы, которые обеспечивают
функциональную полноту, ми­нимизацию
внешних информационных связей,
параметрическую настраиваем
ость, альтернативность схем в пределах
значений вход­ных
параметров. При этом достигается более
высокая степень инте­грации
типовых элементов подсистемы.

При объектном методе компонентного
проектирования систе­мы
в качестве типового элемента используется
типовой проект для объектов
управления определенной отрасли, который
включает пол­ный
набор функциональных и обеспечивающих
подсистем.

В зависимости от
степени адаптивности проектных решений
технологические
сети проектирования включают следующие
техно­логические операции:

• реконструкцию,
  когда адаптация проектных решений
  выполняет­ся
  путем переработки соответствующих
  компонентов;

• параметризацию, когда проектные решения
  настраиваются в со­ответствии с
  изменяемыми параметрами;

• структуризацию модели проблемной
  области и генерацию (кон­фигурацию)
  на ее основе проектных решений.

Для технологий
проектирования свойственно применение
опре­деленных средств разработки
системы, которые поддерживают вы­полнение
как отдельных проектных работ, этапов,
так и их совокуп­ностей.
Поэтому перед разработчиками системы,
как правило, стоит задача
выбора средств проектирования, которые
по своим характе­ристикам в наибольшей
степени соответствуют требованиям
кон­кретного
предприятия и охватывают собой наибольшее
число техно­логических операций
проектирования.

Средства проектирования
должны быть:

• в своем классе
  инвариантными к объекту проектирования;

• охватывать в
  совокупности все этапы жизненного
  цикла системы;

• технически,
  программно и информационно совместимыми;

• простыми в освоении
  и применении;

• экономически
  целесообразными.

Дня реинжиниринга
бизнес-процессов в силу комплексности
и коллективности
процесса проектирования наиболее
целесообразны­ми
средствами разработки являются средства
индустриального про­ектирования,
поддерживающие разработку проекта на
всех стадиях и
этапах процесса проектирования. К
данному классу относятся под­класс
средств автоматизации проектирования
(CASE-средства)
и средства
компонентного конфигурирования системы
на основе по­строения и поддержания
модели проблемной области. Основным
требованием к технологии РБП становятся
разработка и поддержа­ние модели
проблемной области.

Введение и постановка проблемы

В настоящее время прогресс в области информатизации, развития цифровых технологий способствует появлению большого числа научно-технических инноваций: «Big Data и бизнес-аналитика, облачные вычисления и другие платформенные технологии, решения мобильности и геолокационные системы, социальные сети и приложения для совместной работы, подключенные устройства и Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и машинное обучение, виртуальная реальность и т. д.» [2], которые нашли применение в различных сферах бизнеса, расширив возможности автоматизации деятельности компаний. Такое всестороннее проникновение цифровых технологий в нашу жизнь получило название цифровизация, помимо которого могут использоваться термины «диджитализация» (от англ. digitalization), «цифровая трансформация», «цифровое преобразование» и т. п. [7]

В современных условиях масштабной цифровизации и непрерывно возрастающей конкуренции на рынке для удержания своих позиций компаниям необходимо рационально подходить к вопросу осуществления своей деятельности. Всю деятельность компании можно разложить на отдельные процессы, успешное выполнение которых ведет к достижению поставленных целей.

«Бизнес-процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса), представляющие ценность для потребителей» [1].

Со временем любая компания может столкнуться с кризисной ситуацией, для преодоления которой возникает потребность в кардинальных изменениях осуществляемых компанией процессов. С целью решения данной проблемы в 1990 году был разработан новый метод – реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering). «Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление, являются М. Хаммер, Дж. Чампи, Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон» [9].

«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [12].

В общем виде суть реинжиниринга заключается в устранении «узких мест», то есть наиболее проблемных зон бизнес-процессов. Совершенствование бизнес-процессов может осуществляться двумя способами: либо путем вертикального, либо горизонтального «сжатия» бизнес-процессов. Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса означает сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса. Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса включает в себя: сокращение времени выполнения процедур, количества процедур, повышение эффективности [14].

Стоит отметить, что понятия «реинжиниринг» и, например, «реструктуризация» не равнозначны, многие современные авторы разделяют данные определения. Существенное отличие между ними заключается в масштабе осуществляемых изменений и, как следствие, в масштабе повышения результатов деятельности по сравнению со старой системой. Реструктуризацию бизнес-процессов можно охарактеризовать как, зачастую, внесение незначительных изменений, с малым риском, приводящих к небольшому повышению эффективности системы, в то время как методы реинжиниринга более глобальны и способны приводить с существенным, резким подъемам показателей деятельности предприятия, «500-1000% и более» [1].

Яркими примерами реинжиниринга в зарубежной практике стали компании IBM, Kodak, American Express, Ford Motor, Chrysler, Texas Instruments, Duke Power.

В результате применения реинжиниринга бизнес-процессов компании IBM Credit удалось сократить время обработки запросов по кредитам с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз [6, 12].

Компании Ford Motor за счет автоматизации оплаты в отделе получения удалось сократить число сотрудников с 500 до 125.

Среди успешных примеров российских предприятий можно выделить ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС». В результате проекта по реинжинирингу была создана оптимальная схема управления товарными запасами, что позволило высвободить значительные оборотные средства.

Другой пример – ООО «ЭКСО». Реинжиниринг заключался в ускорении процесса приемки сырья, что было достигнуто за счет проведенной оптимизации работы службы управления качеством [13].

Для достижения максимального эффекта от реинжиниринга выбранные процессы должны быть не просто улучшены, а разработаны с нуля. Особенно в последние годы, благодаря масштабной цифровизации бизнеса, появилось множество возможностей автоматизации деятельности, что позволило полностью объединить, усовершенствовать или даже полностью исключить некоторые бизнес-процессы, высвободив при этом существенные объемы капитала.

Ранее отмечалось, что реинжиниринг бизнес-процессов является незаменимым методом выхода из кризисных ситуаций, однако применение данного метода обосновано и в качестве превентивной меры, когда есть неблагоприятный прогноз сокращения прибыли компании, потери конкурентных преимуществ или в ситуациях, когда очевидна проблема снижения эффективности тех или иных процессов. В то же время даже относительно успешные компании могут применять этот метод для достижения конкурентного преимущества и резкого отрыва от конкурентов.

Успешное применение данного метода возможно во многих отраслях экономики, реинжиниринг взят на вооружение большинством компаний мира, так как позволяет значительно увеличить эффективность деятельности благодаря реструктуризации бизнес-процессов.

Материалы и методика исследования

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов все еще остается довольно масштабным процессом, для успешной реализации которого необходимо применение разнообразных методов и моделей.

Всю процедуру реинжиниринга можно декомпозировать на отдельные последовательные этапы и подэтапы, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Осуществление некоторых из этих этапов невозможно без применения определенных методов и моделей, рассмотренных далее.

В ходе реинжиниринга не следует подвергать изменениям все без исключения бизнес-процессы единовременно, так как такая работа, особенно в крупных компаниях, может быть слишком трудо- и времязатратна и приведет к распылению усилий. «Рекомендуется единовременно выделять около 20% от всех идентифицированных бизнес-процессов согласно принципу Парето» [1]. После их улучшения есть возможность приступить к изменению следующей группы процессов.

Таким образом, следует провести диагностику всех существующих в компании бизнес-процессов. Для осуществления выбора бизнес-процессов для реинжиниринга (пункт 1.4.) необходимо ранжировать их по показателю приоритетности, который может включать в себя различные критерии:

• «важность бизнес-процесса;
• проблемность бизнес-процесса;
• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса» [1].

Автор предлагает осуществлять дальнейший анализ процессов методом экспертных оценок.

Важность процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Если данный процесс работает неправильно (частые сбои, ошибки, задержки, брак), это может говорить о его высокой проблемности, однако, когда процесс работает на приемлемом уровне острой необходимости в его реструктуризации нет. Третий критерий – возможность и стоимость проведения изменений – отражает все возможные затраты на проведение реинжиниринга, причем не только финансовые, но также материальные, трудовые, временные и т.д. Также проведение некоторых изменений может оказаться слишком технически сложным для компании, что снижает возможность их внедрения. При принятии решения о приоритетности выбранного процесса необходимо исходить из соотношения результатов, достигаемых по итогу проведенных изменений и затрат на их реализацию, что отражает целесообразность изменений.

Расчет критериев осуществляется при помощи метода экспертных оценок, после чего происходит их ранжирование по критерию приоритетности. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, обладающие обширными знаниями всей организации процессов, путем заполнения анкет, после чего результаты анкетирования усредняются. Усредненный вариант оценок выносится на обсуждение руководителями, что позволяет избежать субъективности в оценках и отразить реальную картину.

На первом этапе при оценке важности бизнес-процессов определяются критические факторы успеха организации — КФУ – важнейшие стратегические цели предприятия, вытекающие из его миссии. Эти факторы имеют огромное влияние на успешность бизнеса в целом, поэтому им следует уделять особое внимание. Обычно выделяется около 7 КФУ для анализа.

Вторым этапом является сопоставление КФУ с бизнес-процессами в матрице сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным КФУ, а строки выделенным бизнес-процессам.

В данном методе каждому КФУ присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и КФУ в зависимости от своей силы оценивается также по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Анализ по критерию проблемности бизнес-процессов также проходит методом экспертных оценок. Все бизнес-процессы оцениваются экспертами по пятибалльной шкале, причем 1 – наилучшее состояние процесса, 5 – критическое.

На данном этапе после определения критериев важности и проблемности имеет смысл воспользоваться методом ранжирования и построить матрицу ранжирования (рисунок 1), по оси X которой отложены оценки проблемности от 1 до 5, а по оси Y – оценки важности, в результате чего можно поделить всю матрицу на 3 области по степени приоритетности для ранжирования. [1]

Рисунок 1 – Матрица ранжирования бизнес-процессов

При анализе возможности проведения изменений необходимо обозначить барьеры, препятствующие внедрению изменений, они могут делиться на следующие группы:

• финансы;
• персонал;
• законодательство [1].

После определения барьеров необходимо оценить силу каждого из них от 1 до 5 для каждого из бизнес-процессов. Для приведения суммарной величины влияния всех барьеров на конкретный бизнес-процесс необходимо найти их среднее значение.

Определение финального ранжирования приоритетности бизнес-процессов возможно двумя методами: построения трехмерной матрицы ранжирования или таблицы ранжирования. Первый метод более нагляден и заключается в добавлении третьего измерения – возможности проведения изменений – к двум имеющимся, таким образом, матрица приобретет форму куба. Однако, данный метод несколько сложнее для построения, чем таблица ранжирования. Для второго метода достаточно лишь представить в таблице значения по всем трем критериям и сложить их. Итоговое значение нужно ранжировать от наибольшего – максимальный приоритет для реинжиниринга, до наименьшего – минимальный приоритет. Бизнес-процессы с наибольшим приоритетом следует реструктуризовать в первую очередь.

Этап анализа сценариев развития компании на основе целей реинжиниринга (пункт 2.1.) заключается в определении цели реинжиниринга для бизнес-процессов с наибольшим приоритетом. сформулированные цели необходимо декомпозировать, так как одни цели могут являться подцелями других. Для структурирования целей применяется метод дерева целей.

«Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей системы, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)» [8].

Нижний уровень дерева составляют сценарии реинжиниринга бизнес-процессов, способствующие достижению поставленных целей. Для оценки эффективности разработанных сценариев может быть использован метод экспертных оценок.

После определения и отбора стратегий изменений процессов их следует уточнить, описать более подробно, так они станут прототипами для будущих бизнес-процессов.

Процесс разработки системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных БП (пункт 2.2.) заключается в использовании ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator). На первом этапе необходимо определить характеристики, по которым будут оцениваться бизнес-процессы. Чаще всего специалистами выделяются следующие характеристики «время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций, качество и т.д.» [1,9].

На следующем этапе подбираются конкретные числовые показатели, например: «среднее время обработки заявки, производительность, количество участников бизнес-процесса, себестоимость товара или услуги, процент брака (отказов клиентам), уровень обслуживания и т.д.» [9].

Затем определяются целевые значения для каждого показателя на основе экспертного мнения, либо основываясь на опыте компаний-лидеров, желательно конкурентов, лидирующих в одной области с исследуемой компанией.

Построение модели бизнес-процессов (пункт 3.2.) осуществляется с использованием современных программных решений. На рынке представлено большое количество профессиональных программных продуктов для бизнес-моделирования (ППБМ), также называемых CASE-средствами, наиболее известные из них: «Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler, Microsoft Visio» [11]. Каждый из представленных программных продуктов имеет свои достоинства, недостатки и особенности использования. Также многие программные продукты поддерживают функцию имитационного моделирования.

Особенностью различных программных продуктов бизнес-моделирования является поддержка различных нотаций (методологий) бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов, среди которых можно выделить: «IDEF0, IDEF3, DFD, eEPC, VAD, CFFC и др.» [11].

Первым этапом оценки эффективности существующих БП по выбранным ранее критериям (пункт 3.3.) является сбор необходимых данных и измерение ключевых показателей эффективности, выбранных ранее. Для измерения стоимостных характеристик бизнес-процесса применим метод функционально-стоимостного анализа. Чтобы проанализировать стоимость бизнес-процесса методом ФСА для каждой операции данного процесса требуется определить перечень и стоимость ресурсов, используемых при его выполнении. Для этого осуществляется декомпозиция процесса на отдельные минимальные шаги (операции), после которых проведение дальнейшей декомпозиции становится слишком трудозатратным и нерациональным. Суммарная стоимость процесса будет складываться из стоимости отдельных операций, умноженное на частоту выполнения этих операций в рамках процесса. В результате проведения данного метода можно ранжировать стоимость каждой операции в рамках бизнес-процесса, оценить, какие операции наиболее ресурсозатратны и требуют изменений или полного исключения.

Для измерения процесса по характеристикам времени можно использовать такие методы, как диаграмма Ганта и сетевые графы.

График Ганта (диаграмма Ганта) — это вид гистограмм, используемый для наглядного построения плана, отражающий длительность каждого этапа осуществления работ, даты их начала и окончания, а также взаимосвязь между ними. График Ганта отражает последовательность работ в виде диаграммы, где по оси X отложены даты выполнения операций, по оси Y – перечень операций. Данный метод отличается простотой и понятностью, однако не отражает степень важности операций и затраты ресурсов на их выполнение.

Сетевой график — граф, отражающий работы проекта и связи между ними в виде сети, а также состояния проекта в целом (выполненные и планируемые к выполнению работы). Сетевой график изображается в виде схемы, состоящей из двух элементов: работ и событий. Работа – процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, позволяет начать следующую работу, не имеет длительности. Путь – непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события. Критический путь – путь с наибольшей длительностью. Достоинством сетевого графика является акцентирование внимания на работах (операциях, шагах), от которых зависит срок выполнения всего процесса – работах, лежащих на критическом пути. Так как у них отсутствует возможный резерв времени, любая задержка выполнения данных работ увеличит общее время всего процесса. В то же время, когда возникает необходимость сокращения времени, именно на эти работы следует обратить внимание и искать пути их сокращения, после чего критическими работами станут другие работы (операции), таким образом можно поэтапно оптимизировать срок выполнения процесса.

Для применения данных методов необходимо иметь перечень шагов (операций), из которых состоит изучаемый процесс; их продолжительность; взаимосвязь (некоторые операции не могут быть начаты, пока не завершены другие, в то же время, могут существовать независимые друг от друга операции, которые могут осуществляться параллельно). Данные методы позволяют оценить общее время выполнения бизнес-процессов для проведения анализа их эффективности.

Специалист по реинжинирингу может осуществлять анализ вышеописанными методами самостоятельно, однако, благодаря развитию информационных технологий, необходимости в этом больше нет, данный процесс можно автоматизировать.

Отдельным методом, позволяющим провести комплексный анализ каждого бизнес-процесса и всей модели в целом, является метод имитационного моделирования, использующий в своей работе вышеописанные методы.

«Имитационное моделирование — метод исследования, основанный на том, что изучаемая система заменяется моделью, имитирующей эту систему. Над моделью проводят эксперименты и в результате получают информацию о реальной системе» [10]. Достоинствами данного метода являются удобство использования, скорость проведения анализа, точность результатов, наглядность полученных результатов, отсутствие риска потерь (так как нет необходимости в действительности проводить изменения существующей системы), возможность имитации разных сценариев без реальных затрат.

В то же время имитационное моделирование не позволяет полностью автоматизировать весь процесс реинжиниринга, для работы с программой все еще необходим специалист, способный построить начальную модель бизнес-процессов, собрать исходные данные для работы программы, грамотно определить верность вводимых данных, законов распределения, по которым будет проходить имитация. Также важно грамотно интерпретировать результат, ведь программа не дает ответа на вопрос: «эффективна ли система?», сам специалист должен сравнить полученные при имитации значения со значениями существующей системы и принять решение.

По характеристикам качества процессы оцениваются в виде качественных или балльных экспертных оценок, методом, рассмотренным ранее.

Результаты исследования

Подводя итоги, важно отметить, что в процессе реинжиниринга бизнес-процессов применяются следующие экономико-математические методы: функционально-стоимостной анализ, сетевое планирование, имитационное моделирование, эвристические и экспертные методы.

Выводы

Таким образом, существует большое количество традиционных методов анализа и оптимизации бизнес-процессов, позволяющих специалисту осуществлять реинжиниринг самостоятельно, однако, с развитием информационных технологий стало появляться множество программ, упрощающих данный процесс, (позволяющих автоматизировать необходимые расчеты, работать с большими массивами данных, упрощать процесс моделирования) или программные средства, объединившие в себе эти функции.

Однако, несмотря на кажущуюся простоту и автоматизированность, реинжиниринг все еще остается довольно творческим процессом, большую долю успеха которого обеспечивает наличие грамотных специалистов и экспертов.

Читайте также

            Понятие «реинжиниринг» впервые было введено учеными Хаммером и Чампи, которые в своих рассуждениях пришли к выводу, что ориентация на отдельно взятые задачи в бизнесе – это организационный архаизм.

Самые современные компании во главу угла ставят не что иное, как бизнес-процессы. Такую гипотезу можно назвать революционной, ведь она отвергает многие понятия традиционного бизнеса.

Например, Хаммер утверждает, что компания больше не нуждается в стабильной организационной структуре – она должна выстраиваться под бизнес-процессы, а не наоборот.

            Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос.

            В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса. При этом переосмысливать должен не только руководитель организации, но и его подчиненные вплоть до низших звеньев.

Те же Хаммер и Чампи утверждали, что на основе исключительно механистических преобразований добиться возрождения компании из пепла не получится.

Чтобы результаты такого мощного инструмента, как реинжиниринг, впечатлили, нужно изменить образ мышления персонала таким образом, чтобы они поняли, почему их роль в выполнении того или иного бизнес-процесса исключительно важна. По мнению ученых, эффективный реинжиниринг есть гармоничное сочетание двух элементов:

            В то время как объектом ОЛУ является процесс в компании, а само управление считается сугубо административным, СПУ направлено на человеческие ресурсы. Основная цель СПУ – мотивация персонала, причем мотивация не к выполнению задач (как принято считать), а к переосмыслению собственной роли в компании.

Ключевые характеристики реинжиниринга

            Если разложить реинжиниринг на составляющие, останутся 4 основных характеристики, позволяющие отличить этот процесс от прочих способов совершенствования бизнеса:

            Рассмотрим каждую из характеристик подробнее:

1. Фундаментальный. Реинжиниринг заключается в том, чтобы абстрагироваться от настоящего состояния бизнеса и «заглянуть в будущее». Рисуется идеальная картина, после чего определяется, насколько возможно для компании достичь такого состояния и какие методы необходимо использовать для этого.

1. Радикальный. Бизнес строится заново. Основная ошибка руководителей, обращающихся к реинжинирингу, кроется в том, что они рассчитывают сохранить удачные, по их мнению, наработки и связи. Этот подход неверный, так как реинжиниринг предполагает полную перезагрузку системы. Меняется все вплоть до стратегии развития и миссии компании.

1. Существенный. Реинжиниринг также имеет цель – не бывает процесса ради процесса. Если по итогам реинжиниринга не произошло существенного изменения в результатах работы, руководителями на каком-то этапе была допущена ошибка.

1. Бизнес-процессы. Реинжиниринг ориентируется на бизнес-процессы, поэтому после «перезагрузки» должна быть организована система, «проповедующая» процессный подход.

Известны примеры успешного реинжиниринга. Компания IBM благодаря этому процессу добилась стократного (!) увеличения производительности труда и десятикратного снижения длительности выполнения процессов (в среднем).

Компания Ford сумела снизить количество работников отдела по работе с поставщиками в 4 раза, не потеряв при этом в качестве выполнения работы. Такие примеры прекрасно демонстрируют, насколько масштабных успехов позволяет добиться реинжиниринг.

Важно понимать, что такие успехи не случайны, а предполагаются реинжинирингом по умолчанию.

К слову, в случае с крупными организациями (как тот же Ford) «перезагрузка» всей компании необязательна – достаточно усовершенствовать работу «проблемного» отдела, который включает в себя столько же работников, сколько и небольшая компания.

Классификации реинжиниринга

Реинжиниринг классифицируется по степени воздействия на организацию и по ситуативному признаку. По первой классификации он делится на:

Согласно этой классификации, допускается эволюционный («мягкий») реинжиниринг, хотя это и противоречит тем характеристикам, которые были рассмотрены нами выше. Эволюционный реинжиниринг предполагает частичное изменение процессов либо полное изменение, но без перехода на новый вид бизнеса. Революционный реинжиниринг предполагает полное перепрофилирование.

По ситуативному признаку реинжиниринг делится на:

1. К кризисному реинжинирингу прибегают тогда, когда компания оказывается на грани банкротства, например, из-за потери конкурентоспособности или снижения качества товара.

1. К развивающему реинжинирингу обращаются, если при текущей благополучной позиции есть желание получить или увеличить отрыв от конкурентов.

Вторая классификация пересекается с первой, ведь если компания находится не на грани банкротства, бывает достаточно всего нескольких штрихов, чтобы она начала действовать существенно более результативно. Отсюда вывод: развивающий реинжиниринг почти всегда является эволюционным.

Как производится реинжиниринг: основные этапы

Точный процесс проведения процедуры реинжиниринга всегда определяется тем, кто эту процедуру производит. Однако в примитивном теоретическом виде эту процедуру можно представить как совокупность следующих этапов:

Рассмотрим каждый этап подробнее:

1. Стратегическое планирование. Если цель фирмы остается прежней (получение прибыли – любой студент-экономист знает об этом), то задачи, которые необходимо выполнять для ее достижения, определяются заново. Такими задачами могут быть снижение риска банкротства, увеличение прибыли, повышение эффективности работы компании. При разработке стратегического плана определяется ключевая компетенция предприятия – некое конкурентное преимущество или ноу-хау, с помощью которого миссия организации будет осуществимой.

1. Описание существующей бизнес-структуры. На этом этапе строится функциональная модель «как есть», то есть рассматривается существующая структура с нескольких точек зрения: например, компания как сеть процессов и подпроцессов, как сеть информационных источников, как организационная структура. Важность этого этапа невозможно преувеличить: рассмотрение текущего состояния фирмы – это отправная точка самого процесса реинжиниринга.

1. Анализ моделей. Используется функционально-стоимостной анализ (ФСА) – он признан наиболее объективным. ФСА измеряет эффективность настоящих процессов и выявляет возможности для ее повышения. Анализу в первую очередь подвергаются такие процессы:

ФСА производит замеры по двум признакам: время, затрачиваемое на выполнение процесса, и стоимость операции (в сопоставлении с отдачей).

1. Собственно реинжиниринг. Если количество «неблагополучных» мест превышает допустимый уровень, руководство принимает решение о реинжиниринге. Средств и методик, с помощью которых осуществляется реинжиниринг, бывает несколько:

• — Построение диаграмм эффективности и моделей балансовых ведомостей.
• — Графические методы: SA / SD (структурный анализ / структурный дизайн) – наиболее известный метод из этой категории.
• — Средства имитации, позволяющие протестировать будущую систему в реальных условиях.
• — Моделирование с помощью баз данных (например, через Oracle Developer).
• — Использование экспертных систем (например, Gensym).

Стоит отметить, что реинжиниринг – достаточно ответственная процедура, и пробовать новые для руководства методы здесь нецелесообразно, более того, опасно. Лучше положиться на те средства, которые отлично знакомы и чья эффективность уже практически проверена.

Психологические «тормоза» реинжиниринга

Не секрет, что реинжиниринг, как и любое организационное изменение в компании, встречает сопротивление со стороны сотрудников (а иногда и руководителей).

Часто бывает, что именно психологический барьер является главной проблемой при осуществлении процедуры.

По этой причине руководителям важно не попасться в ловушку психологических комплексов, для чего нужно знать, где же эти «капканы» расставлены.

Основные «стоп-сигналы» описаны в книге тех же Хаммера и Чампи:

• Достроить легче, чем построить заново. В этом есть смысл, но только тогда, когда организация требует «косметического ремонта». Если же по всем признакам компания приближается к банкротству, нет причин пытаться сберечь то, что уже налажено. Реинжиниринг предполагает легкое расставание с прошлым.

• Лучше синица в руках. Руководитель не рассчитывает на стремительный рост эффективности работы компании и готов довольствоваться малым ввиду отсутствия амбиций. Изменить образ мышления такого руководителя (главное, чтобы надежно) – настоящая проблема. Куда проще найти нового, амбициозного менеджера.

• Поспешное прекращение процедуры. Руководитель сворачивает реинжиниринг как только видит первые успехи, считая, что дальнейшие преобразования уже ни к чему. Результат часто плачевен: если реинжиниринг не доведен до конца, компания возвращается к былым процессам и уже через пару лет нуждается в повторении процедуры.

• Игнорирование ценностей кадров. Превращенный в формальную механистическую процедуру реинжиниринг обречен на неудачу в 100% случаев – это правило выделено в книге Хаммера и Чампи жирным. Грамотный менеджер должен обращать внимание на то, что творится в головах сотрудников, а не на их столах. Поэтому сотрудникам важно привить новые ценности, и использовать в качестве инструмента следует не красивые речи и обещания, а собственный пример.

• Сосредоточенность на схемах, а не на их реализации. Быть экспертом в теории – лишь полдела для реинжиниринга. От руководителя требуются смелость (а, возможно, и дерзость), чтобы осуществлять изменения, кажущиеся ему необходимыми, без сомнения.

В качестве вывода можно отметить, что для того, чтобы реинжиниринг был проведен правильно и имел отдачу в виде повышения эффективности, не нужны какие-либо специальные или узконаправленные навыки – достаточно просто быть грамотным управленцем и понимать суть процедуры.

Источник: https://utmagazine.ru/posts/8617-reinzhiniring-biznesa

Реинжиниринг бизнес-процессов

О реинжиниринге задумываются уже зрелые компании — когда процессы описаны и выстроены, наступает этап, когда следует использовать имеющуюся модель для развития предприятия. Под реинжинирингом понимается большой спектр возможных изменений, связанных с бизнес-процессами и организацией предприятия.

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.

Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

• Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
• Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

• Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
• Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
• Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;

2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?

3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;

4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

• Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.
• Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.
• Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.
• Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления.

Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

• Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.
• Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.
• Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.
• Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.
• Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Возможности системы ELMA для РБП

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента.

Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование.

После всех изменений, ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Результаты

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

• Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.
• Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.
• Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.
• Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.
• Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Подведем итоги

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Читайте далее Примеры бизнес-процессов в организации

Источник: https://www.elma-bpm.ru/product/bpm/reinzhiniring-biznes-processov.html

Реинжиниринг бизнес-процессов: задачи, методы и этапы

Узнайте, что такое реинжиниринг бизнес процессов, каковы основные принципы и цели проектирования. Какая технология реинжиниринга бизнес процессов поможет вывести компанию на новый уровень.

Каковы задачи реинжиниринга бизнес процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет переосмысление и перепроектирование, позволяющее достичь максимальной эффективности от процессов производственно-хозяйственной и экономической деятельности компании.

Термин «реинжиниринг» впервые ввел в оборот американский ученый М. Хамлер. Фундаментальное переосмысление всех процессов помогает достичь резкого улучшения всех показателей деятельности: качества, сервиса и темпов.

Скачайте документы по теме:

В понятие реинжиниринга бизнес-процессов входят ключевые элементы, такие, как:

• фундаментальный;
• радикальный;
• резкий или скачкообразный;
• процесс.

Скачать документ >>>

Необходимо учитывать, что в таком контексте основное слово – процесс.

Это достаточно сложно объяснить тем менеджерам, которые привыкли в процессе работы иметь дело с работами, задачами, соответствующими структурами, с персоналом, но не с изменяющимися процессами.

Большинство современных предприятий базируются в своей деятельности на принципах, которые сформулировал Адам Смит в своем фундаментальном труде, опубликованном в 1776 году под названием «Благосостояние наций. Весь производственный процесс предложено разбить на простые и элементарные задания, чтобы поручить их выполнение одному сотруднику. Высокого уровня квалификации при этом не требовалось.

Такие принципы по-прежнему остаются актуальными при выпуске типовой продукции. Работы выполняют сотрудники с низкой квалификацией, используя типовое простейшее оборудование. В настоящее время такие принципы работы отходят на второй план.

У потребителей имеется широкий выбор. Кроме этого сформированы соответствующие ожидания по отношению к предлагаемым товарам и услугам. Существенные изменения претерпели и средства производства, современных технологий.

А это значит, что старые методики управления не принесут ожидаемого успеха.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов считаются наиболее важным направлением для тех, кто стремится к реализации новейших технологий и получению высококвалифицированных человеческих ресурсов. Реорганизация всей деятельности основана на радикальных преобразования. Проводится реструктуризация всего бизнеса. Старые методы управления подлежат пересмотру и полному изменению.

Читайте в электронном журнале:

Эти процессы помогают выжить в меняющихся условиях, провести усовершенствование всех применяемых технологий, способов производства и организации деловых бизнес-процессов.

Что в свою очередь помогает улучшить сервис, качество выпускаемой продукции и темпы производственной деятельности.

Без таких радикальных перемен невозможно продолжать успешную производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность. Это становится невозможно.      

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов начинают с консалтинга, базирующегося на прошлом опыте. Выслушивают мнения специалистов, которые готовы предложить апробированные и проверенные решения. Сопоставляют мнения руководства.

Альтернативный вариант – это инженерная деятельность. Такой метод считается оптимальным, если поставленные задачи реинжиниринга бизнес-процессов решаются с помощью методик и правил, контроля полноты исполнения, основанной на концепциях и методах реинжиниринга бизнес-процессов и изменений.  

Полезная статья: Успех в HR-е – это любовь. К изменениям

Реинжиниринг бизнес-процессов компании базируется на наборе методов, приемов, используемых при проектировании бизнеса с учетом текущих и стратегических целей. При фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании всех протекающих процессов рационально ответить на ряд вопросов, которые позволят переосмыслить текущие правила и положения.  

Справка

Фундаментальная технология реинжиниринга бизнес-процессов предполагает получение ответов на следующие вопросы:

1. почему компания в настоящее время делает то, что она делает;
2. почему это делается таким способом, а не другим;
3. какой в дальнейшем хочет стать компания.

При ответах на такие вопросы специалисты переосмысливают установленные положения и правила, которые не всегда сформулированы в письменном варианте.

Часто такие правила ведения бизнеса оказываются ошибочными, неуместными или устаревшими.

Радикальный реинжиниринг бизнес-процессов предполагает полное перепроектирование и изменение всех процессов существующей системы. Поверхностные преобразования при таком способе неуместны. В ходе создания такого проекта разрабатываются новые методики ведения всех работ.  

Полезная статья: Руководство хочет знать, что думают сотрудники о бизнес-процессах в компании. Выстраивайте систему обратной связи. Готовый план и опросники

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия резкий или скачкообразный применяется при необходимости увеличения или улучшения всех показателей основной деятельности на 10-100 процентов.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в следующем:

в повышении конкурентоспособности и рентабельности компании. Если организация находится на грани краха, решительные шаги неизбежны. В противном случае дальнейшее ведение бизнеса старыми методами приведет к неизбежному краху. Компания разорится;

в предотвращении возникновения трудноразрешимых проблем в дальнейшем. Если организация работает успешно на текущий момент, но появляются новые конкуренты, повышаются требования к качеству услуг или продукции, изменяется экономическое окружение, необходимо пересмотреть все бизнес-процессы, чтобы предотвратить негативные ситуации в дальнейшем;

в предотвращении потери завоеванных позиций на рынке. Например, компания проводит агрессивную маркетинговую политику. Но, являясь лидером, руководство не удовлетворено текущим состоянием дел. Как раз реинжиниринг бизнес-процессов управления позволит добиться лучших показателей и не заботиться о том, что произойдет потеря лидирующих позиций.

На чем основаны принципы проектирования при проведении реинжиниринга бизнес процессов

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в проведении:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66987-reinjiniring-biznes-protsessov-17-m12

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR — Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий.

К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.

В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов.

Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Рассмотрим ключевые слова данного определения.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения.

Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Цель бизнес-реинжиниринга — резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

• 1. резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,
• 2. глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки 365 дней в году,
• 3. повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала, работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий, реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов — что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные),положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение, модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии «управления качеством» (TQM — Total quality management).

Случаи проведения реинжиниринга. Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали.

Модель бизнеса — это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ.

Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния.

Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса.

Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы некоторые процессы, например:

• «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
• «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;
• «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
• Сущность и особенность BPR заключается в сочетании следующих составляющих:

регламента — последовательности этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.;

1. методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;
2. эвристических правил реконструкции бизнеса (принципов реинжиниринга);
3. инструментальных средств поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.
4. Рассмотрим эти составляющие BPR, обращая особое внимание на проявление в них системного подхода.

Источник: https://studwood.ru/2005302/menedzhment/ponyatie_reinzhiniringa_biznes_protsessov

Тема 16. Технология реинжиниринга бизнес-процессов

Понятие реинжиниринга бизнес-процессовПонятие «реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR — Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий [21].

К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.

В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература.

Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов.

Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга [21]: «Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».

Рассмотрим ключевые слова данного определения [21].

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях, работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения.

Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов — чтокомпания делает, как и почему она это делает, и что должно быть? В ходе реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения (зачастую явно не выраженные),положенные в основу текущего способа ведения бизнеса.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не улучшение, модификация.

Под резкими скачкообразными улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 — 100%, как при использовании более традиционных методов, например технологии «управления качеством» (TQM — Total quality management).

Сущность и особенность BPR заключается в сочетании следующих составляющих:

• регламента — последовательности этапов реинжиниринга бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые процедуры, методики и т.д.;
• методики формирования моделей существующего и нового, перепроектированного бизнеса компании;
• эвристических правил реконструкции бизнеса (принципов реинжиниринга);
• инструментальных средств поддержки проведения реинжиниринга в виде информационных систем специального назначения.

Рассмотрим эти составляющие BPR, обращая особое внимание на проявление в них системного подхода.

Основные этапы реинжинирингаНа рис. 5.6 приведена общая схема реинжиниринга, включающая 4 основных этапа [21]:

1. Визуализация — разработка образа будущей компании.

2. Обратный инжиниринг — создание модели существующей компании.

3. Прямой инжиниринг — разработка нового бизнеса.

4. Внедрение — внедрение перепроектированных процессов.

В основном регламент проведения реинжиниринга соответствует последовательности принятия решений.

Этап «визуализация» BPR соответствует этапу «целевыявление» системной последовательности.

Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения — потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей.

По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы — сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

Этап «обратный инжиниринг» BPR соответствует этапу «анализ» системной последовательности. Если 1-й этап BPR включал в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего состояния самой компании.

Результатом работ является модель существующего бизнеса.

I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

Этап BPR «прямой инжиниринг» соответствует этапу «проектирование» системной последовательности. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса.

Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов.

Выделяются подэтапы, соответствующие разработке подсистемы организационного взаимодействия и подсистемы информационной поддержки.

Рис. 5.6. Последовательность проведения реинжиниринг

Этап BPR «внедрение» соответствует этапам «реализация» и «оценка» системной последовательности. Кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов, происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

Технологией BPR, кроме перечисленных 4-х этапов, предусматривается и подготовительный этап — создание системы управления процессом реинжиниринга.

На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия.

В [21] описана новая, так называемая «процессная», организационная структура, рекомендуемая для команды по реинжинирингу. Данная структура является, по сути, модификацией матричной структуры. Она основана на выделении двух линий управления:

• управление ресурсами, соответствующее традиционному функциональному управлению линейными подразделениями;
• управление процессами, т.е. управление командами, выполняющими процессы и состоящими из работников различных функциональных подразделений.

Для эффективного управления проектом по реинжинирингу для каждого этапа подробно определены: состав работ и их исполнители; исходные данные для проведения этапа и результаты работ; используемые процедуры и рекомендации по их проведению, включая виды обсуждений и оценки результатов.

Методики моделирования BPRДля описания моделей вводится система понятий и обозначений (язык), основанная на объектно-ориентированном подходе.

Выделяется 2 типа моделей: внешняя (прецедентная, или П-модель) и внутренняя (объектная, или О-модель) [21]. Оба вида моделей строятся как при обратном инжиниринге для описания существующего бизнеса, так и при прямом инжиниринге для описания нового, реконструированного бизнеса.

Внешняя, или прецедентная, модель описывает бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается клиентами и др. окружением.

П-модель отражает представление «что делать”, а не «как делать”.

Если проводить аналогию с моделями системного анализа, то П-модель можно отнести к функциональным моделям, описывающим деятельность системы, т.е. процессы, протекающие в системе.

В BPR термин «функция» относится лишь к видам деятельности, выполняемым отдельными функциональными подразделениями.

Бизнес-процесс включает в себя различные виды деятельности (функции), начинающиеся со входов и заканчивающиеся созданием продукции, необходимой клиенту.

Такие «внешние» бизнес-процессы, ориентированные на клиента, называются прецедентами. Прецеденты «пронизывают» оргструктуры.

Пример. Прецедент «обслуживание рейса» включает в себя такие функции, выполняемые работниками различных подразделений, как «регистрация пассажиров”, «прием багажа”, «техническое обслуживание самолета”, «обслуживание полета”, «выдача багажа”.

Прецеденты могут иметь множество вариантов хода событий. Каждый конкретный прецедент (вариант) называется экземпляром. Варианты группируются в классы, т.е. класс — это обобщенный прецедент.

Построение П-модели начинается с выделения прецедентов и элементов окружения — клиентов, партнеров, поставщиков. Окружение моделируется при помощи действующихлиц, которые называются субъектами.

Далее составляется описание прецедента последовательностью мелких шагов. Такое описание называется потоком событий. Рассмотрим для примера описание прецедента «Продажа продукта». Основной поток событий:

1. Продавец получает заявку клиента.
2. Если в заявке указывается готовый продукт, то продавец проверяет наличие требуемого продукта на складе. Далее прецедент продолжается с шага 5.
3. Если в заявке указывается заказной продукт, продавец уточняет сведения о заказе и передает их проектировщику продукта.
4. Проектировщик модифицирует продукт в соответствии с требованиями клиента.
5. Продавец принимает от клиента оплату.
6. Продавец сообщает отправителю количество продукта и адрес клиента и заказывает транспорт.
7. Отправитель доставляет клиенту продукт.

С точки зрения системного подхода осуществляется декомпозиция процесса-прецедента на подпроцессы-события.

После описания прецедентов П-модель необходимо структурировать. Для структуризации используются отношения наследования и отношения типа «часть-целое”.

Внутренняя, или объектная, модель раскрывает внутреннее устройство бизнеса, а именно: какие виды ресурсов используются для реализации прецедентов и каким образом они взаимодействуют.

В О-модели объекты представляют участников процессов и различного рода сущности. Различают типы объектов:

• интерфейсные — объекты, осуществляющие взаимодействие с окружением (например Продавец);
• управляющие — активные объекты, управляющие процессами, но не имеющие контакта с окружением (например Проектировщик);
• объекты-сущности — пассивные объекты, которые обрабатываются бизнесом (например Заказ, Продукт).

Объекты (классы и экземпляры) связываются отношениями. Выделяются отношения наследования, отношения «является частью», отношения ссылки. Характеристики объекта моделируются атрибутами.

В терминах участвующих объектов. Удобно отображать описание прецедентов в терминах объектов с помощью диаграммы взаимодействия. В диаграмме взаимодействия объект представляется вертикальным столбцом. Пример диаграммы взаимодействия приведен на рис. 5.7.

Рис.5.7. Диаграмма взаимодействия объектов прецедента «Продажа заказного продукта»

Можно заметить аналогию между методикой моделирования BPR и методологией построения иерархических содержательных моделей, описанной выше.

В методике ИСМ каждый процесс из иерархии процессов системы описывается с помощью так называемых структурных элементов (конечных продуктов, предметов деятельности, средств деятельности, кадров) и их параметров, а также параметров процесса.

В модели BPR каждый отдельный шаг (событие) прецедента также описывается в терминах объектов-участников процесса.

Эвристические правила (принципы) проведения реинжинирингаЭвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые, перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны, чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей. Можно выделить две основные группы правил.

Первая группа касается организационных взаимодействий в ходе выполнения бизнес-процессов.

Рекомендуется использовать для новой реконструированной компании «процессную» организационную структуру, аналогичную той, которая рекомендуется для команды по реинжинирингу.

Даются рекомендации по упрощению потоков информации и организационных отношений, устранения лишних работ и связей, а также изменения личной роли работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии решений. Основные правила [21]:

1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).

2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке (делинеаризация процесса).

4. Процессы имеют различные варианты исполнения (выделение версий процессов).

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно (перераспределение процессов между подсистемами).

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

7. Минимизация согласований.

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.

9. Преобладает смешанный (централизованный / децентрализованный) подход.

Другая группа правил касается применения в бизнес-процессах новых информационных технологий. Современные информационные технологии играют критически важную роль в BPR, поскольку позволяют радикально изменить правила работы компаний.

Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: «Сложную работу могут выполнить только эксперты» на новое: «Функции эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой».

Технология распределенных баз данных позволяет изменить старое правило: «Информация может появляться только в одно время в одном месте» на новое: » Информация может одновременно появляться в нескольких местах по необходимости» [21].

Слабым местом технологии BPR является то, что не предложены формальные процедуры воплощения принципов реинжиниринга при проектировании новых бизнес-процессов. Рекомендуется использовать лишь такие общие приемы, как мозговой штурм, разработка сценариев.

Инструментальные средства поддержки проведения BPRИспользование инструментальных средств (ИС) во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все используемые в BPR ИС можно разделить на следующие группы [21]:

1. Средства создания диаграмм и инструментарии низкого уровня, предназначенные для автоматизации первых этапов (описания целей и перспектив компании).

2. Средства описания потоков работ, позволяющие проектировать планы работ над проектами.

3. Средства имитационного моделирования/анимации, применяемые для анализа динамики бизнес-процессов, использующие специальные графические средства, специальные языки.

4. CASE-средства, объектно-ориентированные инструментарии и средства быстрой разработки приложений (RAD-средства), используемые в основном для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.

5. Интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие все основные этапы BPR. Как правило, эти средства поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию, стыковку с RAD-средствами, возможности имитационного моделирования.

Источник: https://www.std72.ru/dir/issledovanie_sistem_upravlenija/teorija_sistem_i_sistemnyj_analiz_uchebnyj_kurs/tema_16_tekhnologija_reinzhiniringa_biznes_processov/215-1-0-3678