Таблица потоков создания бизнес продуктов

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ЗАО ‘Татпроф’

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО

ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»

Выполнил:

Студент группы 4111133

№ зач. книжки 5011213

Вафин Э.М.

Проверили:

профессор, д.ф.-м. н. А.Г. Исавнин

ст. преподаватель З.И. Чуева

ассистент И.И. Ишмурадова

Набережные Челны 2014

Содержание

Введение

. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

.1 Цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов

.2 Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов

.3 Принципы и методы процессно-задачного, процессно-продуктового реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

.4 Базовые бизнес-процессы предприятия, их описание и классификация

.5 Базовые бизнес-задачи, бизнес-продукты и их классификация

.6 Организационно-логические и временные связи решения бизнес-задач

.7 Продуктовые связи решения бизнес-задач

.7.1 Таблица потоков создания бизнес-продуктов

.7.2 Схема создания стоимости

.8 Показатели эффективности решения бизнес-задач и бизнес-процессов

.9 Владельцы бизнес-процессов, исполнители бизнес-задач и нормализованная организационная структура предприятия

.10 Менеджмент предприятия, стандарты и процессно-задачная технология управления предприятием

.11 База данных процессно-задачной технологии управления предприятием

.12 Временное нормирование бизнес-задач

.13 Нормирование затрат и стоимости бизнес-задач

.14 Сетевой граф, календарное и ресурсное планирование бизнес-процессов

.15 Программное обеспечение сетевого планирования и управления бизнес-процессов (MS Project)

Выводы по главе

. Анализ деятельности предприятия

.1 Характеристика отрасли

.2 Наименование и реквизиты предприятия

.3 Виды деятельности

.4 Основные фонды и физическая схема их расположения

.5 Организационная структура и физическая схема их расположения

.6 Характеристика трудовых ресурсов

.7 Входные ресурсы предприятия

.8 Продукты (услуги) предприятия

.9 Характеристика потребителей продукции и конкурентная среда

.10 Производственные и экономические показатели деятельности

.11 Бизнес — процессы предприятия и их описание, квалификация

.12 Стандарты оперативного, среднесрочного, стратегического управления предприятием

.13 Логическая и физическая схема компьютерной сети предприятия

.14 Состав и структура действующей информационной системы

.15 Актуальные проблемы и новые проекты предприятия

Выводы по главе

. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

.1 Цели и методы реинжиниринга

.2 Бизнес — процессы предприятия, их описание и классификация

.3 Бизнес — задачи, их описание и классификация

.4 Владельцы бизнес — процессов, исполнители бизнес — задач и нормализованная организационная структура предприятия

.5 Организационно — логические и временные связи решения бизнес — задач

.6 Продуктовые связи решения бизнес — задач

.6.1 Таблица потоков создания бизнес продуктов

.6.2 Схема создания стоимости

.7 Показатели эффективности решения бизнес — задач и бизнес — процессов

.8 Стандарты и процессно — задачная технология управления предприятием

.9 База данных процессно — задачной технологии управления предприятием

Выводы по главе

Заключение

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов предприятия является проектирование такой системы управления процессами предприятия, которая обеспечивает разработку стандарта управления.

Предприятие будет рассматриваться как множество взаимодействующих бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс рассматривается как множество взаимодействующих задач.

Цели курсового проекта:

·Отыскание материала для теоретической основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.

·Предпроектный анализ деятельности предприятия «ТАТПРОФ». Включает следующие вопросы:

1.Наименование реквизита;

2.Виды деятельности;

.Основные производственные фонды (ОПФ);

.Производственные и экономические показатели;

.Входные ресурсы (сырьевые, энергетические);

.Характеристика трудовых ресурсов;

.Организационная структура;

.Физическая схема расположения предприятий;

.Бизнес-процессы предприятия, их описание, классификация;

10. Система управления предприятием, ее стандарт;

11. Состав и структура действующей ИС (ее сегменты);

. Логическая и физическая схема действующей компьютерной сети;

. Проблемы, решение которых актуально для предприятий.

·Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия «ТАТПРОФ» для повышения эффективности управления.

1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

1.1 Цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании. На основе установленных бизнес-процессов предприятия и их понимания проектируется (корректируется) система управления предприятием — создается стандарт управления предприятием. На основе этого стандарта определяется уточненный перечень бизнес-процессов предприятия, производится документирование этих бизнес-процессов. Для каждого бизнес-процесса устанавливается входной поток ресурсов, правила закона функционирования и выходной продукт. Взаимосвязь бизнес-процессов рассматривается как взаимосвязь по потокам и по времени.

Каждый бизнес-процесс в последующем рассматривается как система взаимосвязанных задач. Закон функционирования бизнес-процессов можно рассматривать как организационно — логическую связь решения задач, взаимосвязь задач по потокам. Таким образом, бизнес-процесс имеет внутренние связи между бизнес-задачами. Внешние связи отдельного бизнес-процесса с другими бизнес-процессами рассматривается как связи задач входящих в разные бизнес-процессы. В конечном счете «продукт» бизнес-процессов является продуктом решения задач.

В качестве основных методов используется:

. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

. Устранение разрывов в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в современной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцированными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах. При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отказаться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.

. Уменьшить длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого этапа на прежнем уровне, можно путем увеличения доли полезного времени. Например, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при этом транспортные издержки.

. Объединение нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошедших реинжиниринг бизнес-процессов — интеграция многих ранее разрозненных работ или трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну.

. Упрощение работ. Традиционно на предприятии работники обладают немногочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынуждены мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.

1.2 Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов

Инструментарий реинжиниринга бизнес-процессов должен обеспечивать:

·регистрацию информации о бизнес-процессах;

·описание высокоуровневых представлений бизнес-процессов;

·ведение репозитория бизнес-процессов;

·контроль синтаксиса описаний бизнес-процессов;

·контроль полноты и состоятельности бизнес-процессов;

·анализ и верификацию описаний бизнес-процессов;

·разработку спецификаций бизнес-процессов для последующего их использования при проектировании информационных систем;

·определение стандартов для представления информации о бизнес-процессах.

В настоящее время для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling).

Наиболее широко используемой методологией описания бизнес-процессов является стандарт США IDEF0. Подход IDEF0 был разработан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с развитием поддерживающих ее инструментов — программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, РгоСар, IDEFO/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по упраапению, движение материальных ресурсов. Продуманные механизмы декомпозиции модели процесса в IDEF0 существенно упрощают работу аналитика. Следует отметить, что модели в нотации IDEF0 предназначены для описания бизнеса на верхнем уровне. Их основное преимущество, на наш взгляд, состоит в возможности описывать управление процессами организации.

Второй важнейшей методологией описания процессов является методология IDEF3. Формально эта методология называется Work Flow Modeling, что отражает ее сущность. Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов или, говоря другими словами, потоков работ. Методология описания IDEF3 очень близка к алгоритмическим методам построения схем процессов и стандартным средствам построения блок-схем (см., например, построение блок-схемы в программе MS Word). Следует отметить, что стандарт IDEF3 включает два существенно различающихся метода описания процессов. Основа методологии IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ (функций, операций). Можно обоснованно утверждать, что IDEF3 лежит в основе популярной в настоящее время методологии ARIS еЕРС.

Еще одной группой методологий, активно используемых на практике, являются нотации DFD (Data Flow Diagramming). Эти нотации предназначены для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD позволяет описывать потоки документов (документооборот) и потоки материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес-процессов. С помощью схемы процессов в DFD выявляют основные потоки данных. Это важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации.

Одной из современных методологий описания процессов является методология ARIS.

Методология была разработана немецкой компанией IDS Scheer AG. Основа методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой состоит из четырех основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объединяющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS включает большое количество типов моделей, использующих различные графические объекты для построения разносторонних моделей организации. Однако следует подчеркнуть, что на практике используется очень ограниченное число нотаций архитектуры ARIS. К числу наиболее практически важных относится основная нотация архитектуры ARIS — нотация еЕРС, что означает «расширенная цепочка процесса, управляемого событиями». По сути, данная нотация действительно является расширением методологии IDEF3 путем использования понятия события (Event). Кроме нотации еЕРС, ARIS предостаапяет аналитику и другие средства описания процессов организации.

В последние годы активно развивается спецификация UML (Unified Modeling Language). Методология UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования. Хотя в рамках этой методологии рассматривается ряд диаграмм (например, Activity Diagram), которые можно использовать для описания процессов, в целом UML не предназначена для описания бизнес-процессов организации.

Помимо указанных выше методологий, существуют и другие, предложенные различными частными фирмами — производителями программных продуктов.

В заключение краткого описания существующих методологий следует отметить, что бизнес-процессы предприятия могут быть описаны при помощи стандартных блок-схем.

По сути дела, блок-схемы основаны на идеологии нотации IDEF3, но при этом они содержат некоторые дополнительные специальные графические объекты. Использование этих графических объектов позволяет сделать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей.

Таким образом, в настоящее время организация, решившая описать бизнес-процессы, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать простейшие блок-схемы или, наконец, разработать собственную форму описания. Выбор методологий должен базироваться на понимании их возможностей и недостатков, четкого понимания целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов.

1.3 Принципы и методы процессно-задачного, процессно-продуктового реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Процессно-задачная концепция бизнеса основана на следующих положениях:

·Предприятие или бизнес представляют собой систему последовательно — параллельных взаимосвязанных БП.

·Любой БП имеет входной поток используемых ресурсов.

·Каждый БП функционирует по своим внутренним правилам, алгоритмам, законам и имеет свою технологию преобразования входов в входы.

·БП имеет выходной поток, зависящий от входного потока ресурсов и используемых внутренних правил, алгоритмов и законов.

·Каждый БП имеет не менее одной связи с другими БП.

·БП протекает во времени, повторяется циклично.

·Любой БП имеет владельцами исполнителя.

·БП может состоять из подпроцессов.

·БП состоит из множества решаемых задач с организационно-логической, временной и потоковой схемой взаимосвязей.

Принципы выделения БП и их состав:

·принцип нормализованности (отсутствие пересечения задач бизнес- процессов).

·принцип детерминированности (определенности).

·принцип связанности (наличие у бизнес-процесса не менее одной связи с другими бизнес-процессами).

·принцип автономности (принцип логической завершенности бизнес- процессов).

·принцип ресурсоемкости.

·принцип продуктивности (наличие выходного продукта).

·принцип динамичности (изменяемость входных ресурсов, внутренних правил, алгоритмов, законов и выходных продуктов во времени).

Бизнес — процессы существующие в учреждении делят на 3 группы:

·Основные бизнес процессы — создание основных продуктов;

·Вспомогательные бизнес — процессы — обеспечение деятельности основных процессов;

·Бизнес — процессы управления — управляют деятельностью всего учреждения.

1.4 Базовые бизнес-процессы предприятия, их описание и классификация

Бизнес-процесс — это совокупность операций, преобразующих материальные и/или информационные потоки в соответствующие потоки с другими свойствами. Бизнес-процесс — это совокупность протекающих во времени взаимосвязанных видов деятельности (решаемых задач, выполняемых работ), которые по определенной технологии преобразует входы в выходы.

Бизнес-процессы:

. Подготовка производства. Обеспечивает развитие производства, улучшение качества выпускаемой продукции, внедрение новых технологий и методов организации производства. Результатом подготовки производства является налаженное производство на основе конструкторской и технологической документации и новых технологических линий.

. Основное производство. Обеспечивает выпуск продукции, количественные и качественные характеристики которой определяют финансовые результаты деятельности предприятий. При производстве сложной продукции в качестве подпроцессов можно выделить процессы производства основных ее узлов или сегменты производства. В другом случае, можно выделить подпроцессы типовых планово-аналитических, организационных, технологических и учетно-управленческих задач.

Post Views:
15 541

Карта потока создания ценности в бережливом производстве

Карта потока создания ценности в бережливом производстве — это графическое представление всех действий или операций, необходимых чтобы провести продукт через основные потоки операций, начиная от разработки продукции и до выпуска готовой продукции и передачи ее заказчику. По сути карта потока создания ценности представляет собой подробное описание бизнес-процессов и процессов производства, включая передвижение всех материалов, технологические процессы, перемещения операторов и т.д. Как правило, составление карты потока создания ценности происходит от потребителя продукции до поставщика сырья, то есть в обратном порядке. 

Добавленная ценность — это действия, которые создают стоимость продукта. Например, процесс обработки деталей станком добавляет ценность. Но подготовка оператором станка к работе (включение, прогрев, проверка, заполнение документации и т.д.) — это действия и время, не добавляющие ценность продукции.

Преимущества карт потока ценностей

1. Карта потока создания ценности помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как механическая обработка или штамповка, а увидеть весь процесс в целом.
2. Карты позволяют увидеть основные потери производства и что важно, обнаружить причины возникновения этих потерь. 
3. Карта потока создания ценности — основа для внедрения улучшений. Она является базовым полотном для внедрения бережливого производства. 
4. Карта позволяет связать информационные и материальные потоки, что облегчает управление процессами. 
5. Построения карты потока создания ценности — самый мощный инструмент для того, чтобы построить идеальный поток.

Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса является карта потока создания ценности всей системы. Прежде чем взяться за преобразование отдельных операций, следует привести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток. 

Построение карты потока создания ценности

Построение карты потока создания ценности базируется на двух основных этапах. Сначала строится карта текущего состояния процесса. На базе текущей карты проводится анализ процессов, проводится поиск и обнаружение потерь или действий, не добавляющих ценность и составляется карта идеального потока создания ценности, а также список мероприятий, необходимых для достижения такого потока. 

Конечно же избавиться от всех действий, не добавляющих ценность попросту невозможно. Мы не может исключить тот факт, что оператор должен подготовить оборудование или определенную документацию к работе, или исключить контроль качества между операциями. Однако здесь основное внимание нацелено именно на время, затрачиваемое на такие операции — основной упор делается на поиск возможностей для сокращения времени, затрачиваемого на действия, не добавляющие ценность.

Карта текущего потока процесса

Для построения карты текущего потока и состояния процесса необходимо выбрать семейство продуктов, для которых строится поток. Также не рекомендуется начинать построение карты в рамках дивизиона, начните с одного цеха, где поставщиком сырья будет являться предыдущий цех, а потребителем — последующий этап. Для описания последовательности материальных и информационных потоков помогает стандартизация, то есть технологическая документация или рабочие инструкции. По сути в карте описывается все, что происходит, то есть вся последовательность действий. Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной стоимости.

Ниже на рисунке представлены основные символы, используемые для карт потока ценности. Однако, вы можете использовать любые другие символы. Например, Тойота для обозначения процесса использовала прямоугольники, для отражения последовательности процессов использовались стрелки, а для излишков материала (или других выявленных потерь) использовались гробы. 

План построения карты текущего состояния 

1. Определить семейство продуктов (или границы построения карты — какой производственный процесс или цех).
2. Определить, кто является потребителем процесса. 
3. Определить основные процессы в рамках описываемого цеха. Как правило, они обозначаются квадратиками (или прямоугольниками). Установить между ними последовательность с помощью стрелок. 
4. Под каждый прямоугольником составить таблицу параметров процесса. Основная информация параметров процесса: 
   • время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах); 
   • время переналадки оборудования (в случае переключения производства с одного продукта на другой); 
   • количество операторов на процессе;
   • доступное рабочее время на процессе (включается информация о времени подготовке оборудования к работе, технологические перерывы, уборка и т.д.);
   • доступность оборудования.

Пример карты текущего состояния процесса 

При составлении карты текущего состояния очень важно оценивать процессы с точки зрения будущего состояния, то есть понять, какие препятствия стоят для достижения поставленных целей. Для понимания поставленных целей, ниже перечислены характеристики, типичные для бережливого потока создания ценности:

1. Гибкие процессы, которые дают возможность быстро реагировать на изменение нужд потребителей. То есть в первую очередь удовлетворяют потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в любой момент?
2. Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта.
3. Связывание процессов при непрерывном потоке и вытягивании материалов.
4. Каждый поток создания ценности имеет петли, т.е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений (информация про петли дана ниже). 
5. Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).
6. Осведомленность о требованиях потребителя (“голос клиента”). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять: требуемый ритм работы (время такта), требуемый объем (количество), требуемый ассортимент, требуемую последовательность изготовления. 
7. В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет определять скорость всех остальных операций. 

Картирование потока создания ценности

Картирование потока создания ценности (Val­ue Stream Mapp­ping, VSM) — это процесс разработки карты потока создания ценности, использующий различные аналитические инструменты, позволяющие выполнить следующие задачи: 

• Визуально задокументировать процесс, включая ключевые данные карты потока создания ценности;
• Представить базовые основ процесса для понимания текущих проблем (переделы, задержки, низкая производительность и т.д.) и возможностей для улучшения процесса;
• Позволяет оценить текущее состояние процессов и задокументировать “будущее” состояние процессов;
• Позволяет командам быстро обнаружить возможности для улучшения процесса и определить коренные причины проблем;
• Картирование потока позволяет команде визуально представить, как должен работать процесс после внедрения возможных улучшений и сокращения потерь;
• Провести анализ добавления/не добавления ценности процессов.

Картирование потока создания ценности — это по сути инструмент составления карты будущего состояния процессов с предварительным анализом. То есть текущая карта потока создания ценности анализируется с точки зрения бережливого производства, фиксируются все выявленные потери или действия не добавляющие ценность. В карте будущего состояния уже формируется производство с минимизацией потерь и параллельно формируется план действий по устранению этих потерь. Цель формирования карты будущего потока — создать цепочку процессов, в которой индивидуальные процессы связаны с их потребителем либо непрерывным потоком, либо системой вытягивания, и каждый процесс должен по возможности производить только то, что нужно потребителям и только тогда, когда нужно потребителям. Пример карты будущего состояния представлен на рисунке. 

Картирование потока создания ценности пример 

Картирование потока создания ценности используется в подходе DMAIC непосредственно для разработки этапа Mea­sure, то есть этот инструмент является частью концепции SixSig­ma и использует уже более сложные инструменты для анализа данных. Далее приведены инструменты картирования, предлагаемые к использованию именно концепцией SixSigma. 

Картирование инструменты

1. Диаграмма SIPOC — это диаграмма используется для идентификации базовых элементов процесса, таких как границы процесса, входные и выходные данные процесса, а также поставщиков и заказчиков процесса. 
2. Swim lane диаграммы — наиболее полезна когда в исследуемом процессе участвует три и более функции, когда много итераций между функциями и эффективна для отражения циклов доработок или переделов. Данная диаграмма является базовым инструментом для понимания алгоритма работы процесса и взаимосвязей внутри процесса. 
3. Карта потока создания ценности — это карта процесса с нанесенными на нее ключевыми данными (время для подготовки оборудования, производительность в минутах и единицах продукции, доля дефектов, холостое время и т.д.). Этот инструмент является основой бережливого производства, позволяющий увеличить производительность и эффективность процессов, а также избавиться от элементов, не добавляющих стоимости. 
4. Диаграмма Spaghet­ti — это специальные карты, основное назначение которых — отобразить фактическое движение рабочих и материала на процессе.

Построение карты потока создания ценности

Ниже предложен пошаговый план разработки карты потока создания ценности и представлены примеры визуального представления VSM. Карта потока создания ценности более сложна в своем конструктивном исполнении нежели другие карты потока, однако она более полезна для поиска и анализа потерь, особенно связанных с потерями времени (производительности) и добавленной стоимости (то есть мест, не добавляющих ценности).

1. Разработать диаграмму SIPOC или Swim lane диаграмму для определения базовых элементов процесса, шагов процесса и ключевых показателей результативности (KPI’s).
2. Определить какая продукция или услуга будет подлежать картированию.
3. Нарисовать карту технологического процесса. Карту технологического процесса рекомендуется начинать составлять с конца (или с конечного продукта/услуги) и далее иди в обратном направлении процесса. 

Для разработки карты технологического процесса используются следующие символы:

Пример 1: Технологическая карта

1. Добавить на технологическую карту поток материалов:

• Отразить движение всех материалов;
• Сгруппировать материалы, которые следуют по одному и тому же пути;
• Отразить на карте все дополнительные процессы или процедуры;
• Добавить на карту все шаги входного и выходного контроля качества материалов;
• Добавить поставщиков на входные процессы.

Пример 2: Картирование с движением материалов 

1. Добавить информационный поток
   • Добавить информационный поток между процессами/процедурами
   • Для производственных зон необходимо добавить документ “заказ на производство” или “план производства” , движущийся между производственными процессами или технологическими участками
   • Добавить документ, описывающий взаимодействие процесса с поставщиками и заказчиками (напр. рабочую инструкцию)
   • Добавить документ, определяющий каким образом собирается информация (в электронном виде, в бумажном виде, на досках и т.д.)

Пример 3: Картирование с движением информационного потока

1. Собрать все данные процесса и соединить их в карте 
   • Обойти реальный процесс и посмотреть реальную картину; проверить, чтобы никакая информация не была пропущена
   • Для каждого шага процесса собрать следующие данные:
     • триггер — то есть, что задает начало процесса?
     • время на подготовку оборудования/процесса и чистое рабочее время/кол-во продукции — производительность
     • время такта
     • установленный или допустимый процент брака или долю дефектов
     • количество рабочего персонала
     • время простоя % (down­time) — включает в себя время, когда работники не могут достигнуть полной производительности из-за недоступности оборудования, компьютеров, информации и т.д.
     • незавершенное производство между и после процессов
     • затраты на обеспечение информационными системами, затраты на хранение и др.
     • размеры партий
2. Добавить на карту данные времени. Сюда необходимо включить такие данные как время простоев (в том числе время ожидания), производительное время (время обработки, то есть добавляющее ценность), время подготовки оборудования к работе и т.д.
3. Провести проверку разработанной карты потока создания ценности (VSM). Для этого рекомендуется привлечь членов команды, которые не участвовали в картировании, но хорошо знают процесс. Необходимо сверить фактические данные с данными карты. 

Пример 4: Карта потока создания ценности

Анализ карты потока создания ценности

Цель потока создания ценности

1. Идентифицировать и исключить скрытые затраты, которые не добавляют ценности для клиентов
2. Исключить необязательные шаги процесса
3. Сократить время выполнения операций процесса
4. Увеличить производительность процесса

Проведение анализа потока создания ценности

• Проанализировать каждый шаг процесса на с точки зрения создания ценности для клиента или требования внутренних процессов; или отсутствия ценности процессов как для клиента как и для внутренних целей бизнеса, иными слова — потери процесса;
• Оценить затрачиваемое время на каждый шаг, указанный в предыдущем пункте;
• Решить что делать дальше:
  • шаги, создающие ценность, должны быть стандартизированы и оптимизированы,
  • шаги, необходимые с точки зрения требований внутренних процессов, где возможно и применимо — должны быть исключены или минимизированы. Также, необходимо периодически проверить эти процессы с точки зрения как клиента, так и внутренних процессов — действительно ли они нужны?
  • шаги процесса, не создающие ценность, должны быть исключены. 

Как идентифицировать добавляющие/не добавляющие ценность шаги

1. Шаги, создающие ценность:
   • необходимо выполнить для того, чтобы обеспечить требования или потребности клиента;
   • изменяют свойство материала, продукта, услуги или добавляют им характеристику;
   • клиенты готовы платить за выполнение данного шага.

Если вы сомневаетесь, создает или добавляет данный шаг ценность, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли ваш клиент на результат конечного продукта ? Если пожалуется, то данный шаг добавляет ценность. 

1. Шаги, не добавляющие ценность:
   • не добавляют свойств материалам или продукции и не добавляют им характеристик;
   • необходимые с точки зрения законодательства (например, внутренний документооборот, обмен информацией);
   • все вспомогательные шаги для реализации шагов, создающих ценность (например, подготовка оборудования к работе, заполнение отчетов, контроль качества и т.д.).

Если вы сомневаетесь, что шаг процесса не добавляет ценность, но тем не менее необходим в процессе, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли клиент процесса? Если пожалуется, то этот шаг необходим для внутреннего процесса, но он не добавляет ценность. 

1. Потери процесса:
   • шаги, которые не требуются ни с точки зрения клиента, ни с точки зрения внутренних требований. такие как перепроизводство, ожидание, излишняя транспортировка, излишнее качество, переделка 

Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО «Татпроф». Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.

Краткое сожержание материала:

Размещено на

4

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО

ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Математические методы в экономике»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»

На тему: Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ЗАО «ТАТПРОФ»

Выполнил:

Студент группы 4111133

№ зач. книжки 5011213

Вафин Э.М.

Проверили:

профессор, д.ф.-м. н. А.Г. Исавнин

ст. преподаватель З.И. Чуева

ассистент И.И. Ишмурадова

Набережные Челны 2014

Содержание

Введение

1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

1.1 Цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов

1.2 Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов

1.3 Принципы и методы процессно-задачного, процессно-продуктового реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

1.4 Базовые бизнес-процессы предприятия, их описание и классификация

1.5 Базовые бизнес-задачи, бизнес-продукты и их классификация

1.6 Организационно-логические и временные связи решения бизнес-задач

1.7 Продуктовые связи решения бизнес-задач

1.7.1 Таблица потоков создания бизнес-продуктов

1.7.2 Схема создания стоимости

1.8 Показатели эффективности решения бизнес-задач и бизнес-процессов

1.9 Владельцы бизнес-процессов, исполнители бизнес-задач и нормализованная организационная структура предприятия

1.10 Менеджмент предприятия, стандарты и процессно-задачная технология управления предприятием

1.11 База данных процессно-задачной технологии управления предприятием

1.12 Временное нормирование бизнес-задач

1.13 Нормирование затрат и стоимости бизнес-задач

1.14 Сетевой граф, календарное и ресурсное планирование бизнес-процессов

1.15 Программное обеспечение сетевого планирования и управления бизнес-процессов (MS Project)

Выводы по главе

2. Анализ деятельности предприятия

2.1 Характеристика отрасли

2.2 Наименование и реквизиты предприятия

2.3 Виды деятельности

2.4 Основные фонды и физическая схема их расположения

2.5 Организационная структура и физическая схема их расположения

2.6 Характеристика трудовых ресурсов

2.7 Входные ресурсы предприятия

2.8 Продукты (услуги) предприятия

2.9 Характеристика потребителей продукции и конкурентная среда

2.10 Производственные и экономические показатели деятельности

2.11 Бизнес — процессы предприятия и их описание, квалификация

2.12 Стандарты оперативного, среднесрочного, стратегического управления предприятием

2.13 Логическая и физическая схема компьютерной сети предприятия

2.14 Состав и структура действующей информационной системы

2.15 Актуальные проблемы и новые проекты предприятия

Выводы по главе

3. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

3.1 Цели и методы реинжиниринга

3.2 Бизнес — процессы предприятия, их описание и классификация

3.3 Бизнес — задачи, их описание и классификация

3.4 Владельцы бизнес — процессов, исполнители бизнес — задач и нормализованная организационная структура предприятия

3.5 Организационно — логические и временные связи решения бизнес — задач

3.6 Продуктовые связи решения бизнес — задач

3.6.1 Таблица потоков создания бизнес продуктов

3.6.2 Схема создания стоимости

3.7 Показатели эффективности решения бизнес — задач и бизнес — процессов

3.8 Стандарты и процессно — задачная технология управления предприятием

3.9 База данных процессно — задачной технологии управления предприятием

Выводы по главе

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

конкурентная среда реинжиниринг бизнес продукт

Введение

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов предприятия является проектирование такой системы управления процессами предприятия, которая обеспечивает разработку стандарта управления.

Предприятие будет рассматриваться как множество взаимодействующих бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс рассматривается как множество взаимодействующих задач.

Цели курсового проекта:

· Отыскание материала для теоретической основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.

· Предпроектный анализ деятельности предприятия «ТАТПРОФ». Включает следующие вопросы:

1. Наименование реквизита;

2. Виды деятельности;

3. Основные производственные фонды (ОПФ);

4. Производственные и экономические показатели;

5. Входные ресурсы (сырьевые, энергетические);

6. Характеристика трудовых ресурсов;

7. Организационная структура;

8. Физическая схема расположения предприятий;

9. Бизнес-процессы предприятия, их описание, классификация;

10. Система управления предприятием, ее стандарт;

11. Состав и структура действующей ИС (ее сегменты);

12. Логическая и физическая схема действующей компьютерной сети;

13. Проблемы, решение которых актуально для предприятий.

· Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов предприятия «ТАТПРОФ» для повышения эффективности управления.

1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

1.1 Цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании. На основе установленных бизнес-процессов предприятия и их понимания проектируется (корректируется) система управления предприятием — создается стандарт управления предприятием. На основе этого стандарта определяется уточненный перечень бизнес-процессов предприятия, производится документирование этих бизнес-процессов. Для каждого бизнес-процесса устанавливается входной поток ресурсов, правила закона функционирования и выходной продукт. Взаимосвязь бизнес-процессов рассматривается как взаимосвязь по потокам и по времени.

Каждый бизнес-процесс в последующем рассматривается как система взаимосвязанных задач. Закон функционирования бизнес-процессов можно рассматривать как организационно — логическую связь решения задач, взаимосвязь задач по потокам. Таким образом, бизнес-процесс имеет внутренние связи между бизнес-задачами. Внешние связи отдельного бизнес-процесса с другими бизнес-процессами рассматривается как связи задач входящих в разные бизнес-процессы. В конечном счете «продукт» бизнес-процессов является продуктом решения задач.

В качестве основных методов используется:

1. Устранение излишних или длинных потоков. Реинжиниринг устраняет ненужную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслеживанию — это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

2. Устранение разрывов в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

3. Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

4. Выполнение бизнес-процесса самим клиентом или поставщиком. Ключевые части бизнес-процесса, которые раньше выполнялись внутри компании, могут передаваться другому предприятию. Это может радикально изменить бизнес-процесс. Например, один процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга свести к одному, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

5. Создание множества версий сложных процессов. Традиционные бизнес-процессы обычно исключают работу…