Табличный способ описания бизнес процессов пример

Карантин — время свободное от “текучки” и операционки. Для предпринимателя — это отличная возможность заняться стратегическими и тактическими вопросами своего бизнеса. Описание и оптимизация бизнес-процессов — подходящее занятие для освободившегося времени.

Моя команда специализируется на разработке франчайзинговых программ. Важной частью упаковки франшизы является разработка правил и стандартов ведения бизнеса компании. Эти правила обычно описываются в форме методического материала, который называют кто во что горазд: бизнес-бук, гайд, руководство партнера и так далее. Методичка эта обычно включает описание бизнес-процессов.

В этой статье я постараюсь поделиться опытом описания бизнес-процессов, дать нескольких простых и понятных способов, а также дать рекомендации, которые, надеюсь, помогут в вашем процессоописательном деле. Моя цель, чтобы после прочтения вы поняли, что описать процессы вашей компании — это просто, сели за комп и попробовали набросать процессы вашей компании.

В работе с процессами очень важна лаконичность, краткость, понятность. Улучшать описательную часть можно сколь угодно долго, стремиться к идеалу можно бесконечно, но если описание понятно:

собственнику, который заинтересован, чтобы процесс корректно работал.

и исполнителю, который с этим процессом будет работать, значит ваш бизнес-процесс описан идеально.

Для примера возьмем всем понятный процесс — прием заказа официантом.

Зачем описывать бизнес-процессы

Если у вас мелкий бизнес, где все на виду и вы в оперативном режиме управляете всем, что происходит в компании, возможно, вам не нужно описывать процессы. Не стоит описывать процессы если вы хотите сделать это для галочки, чтобы где-то на полке лежала красивая книга с какими-то умными схемами.

Описание бизнес-процессов поможет чтобы:

Какие бизнес-процессы стоит описывать.

Обычно выделяют 4 вида процессов:

Оформление бизнес-процесса

Оформим описание в виде официального документа на официальном бланке. В шапке укажем:

Исполнителя (должности или ФИО) — сотрудники, которые непосредственно задействованы в процессе. Каждый сотрудник отвечает за свой участок процесса.

Руководителя — сотрудник, который отвечает за работоспособность всего процесса.

Архитектор — лицо, которое разработало процесс и к которому нужно обращаться если что-то в процессе не работает и требует доработки.

Шапку оформили, теперь опишем саму суть процесса. Существует несколько способов для описания процессов. Рассмотрим их от простого к сложному, выбирайте тот, который вам больше подходит. Какой бы способ вы ни выбрали, руководствуйтесь принципом 5W+H, чтобы было понятно:

Who (Кто)

When (Когда)

Where (Где)

Why (Зачем)

What (Что)

и How (Как) будет делать.

Текстовое описание процесса

В виде обычного текста иногда описывают процессы в должностных инструкциях, политиках компании. Описываем детально 5W+H в формате текста.

Некоторые процессы просто невозможно описать ввиду их сложности. Мелкие процессы возможно и стоит так описывать. Обычно текстом описывают процессы, в котором не так много действующих лиц и мало взаимодействий между отделами.

Процесс в виде таблицы

Способ удобен для описания простых операций и лучше всего подходит для действий, которые должны происходит по цепочке, как конвейер. Сложные взаимосвязи таким способом довольно сложно описать.

Описание процесса в виде блок-схемы

Этот способ подходит для описания процессов, которые не требуют много дополнительных текстовых пояснений, за счет стрелок и прямоугольников получается удобно проиллюстрировать сложные взаимосвязи между исполнителями и отделами.

При описании процессов методом блоков-схем есть определенная установленная система обозначений. Например, ромб, как в нашем примере является блоком принятия решений, цилиндром обычно обозначают базы данных или информационные системы. Серым на схеме обозначены документы, которые регламентируют каждый из участков процесса. Систему обозначений можно найти в интернете, глубоко погружаться в эту тему не будем.

Метод SIPOC

Это метод, назван по первым буквам блоков, которые задействованы в описании.Каждая новая строка — это новая операция процесса.Чтобы описать процесс вы должны указать в каждой операции:

Supplier (Поставщик) — кто двигает конкретную операцию. В нашем примере, рассадку определяет гость, а клиентом является официант. Вы сами вольны определять роли в каждой операции в соответствии со своим видением. Поставщик предоставляет входящую информацию в операции.

Input (Вход) — входящие данные, необходимые для запуска и реализации операции.

Process (Процесс) — непосредственный набор действий, определяющий операцию.

Output (Выход) — данные на выходе операции, итог операции.

Client (Пользователь процесса) — фактический получатель выходных данных из операции.

SIPOС — удобная система описания процесса, но в ней нужно разобраться.

Этот метод является оптимальным для описания процессов. Он лаконичен, информативен и подходит для описания большого количества операций. Он немного отличается от привычной логики и наверное, для описания простых процессов для линейного персонала его выбирать не стоит.

Общие рекомендации к внедрению процессов

Описывайте лаконично и понятно. «Сушите» текст по-полной программе, оставляйте только самое важное.

Привлекайте исполнителей процесса к описанию разработке и описанию процессов. В противном случае, процесс останется на бумаге.

В компании работают люди, а не роботы. Оптимизация процессов должна происходить постепенно. Люди не любят перемены, даже если они позитивные.

Прежде, чем внедрять процессы в работу, необходимо подготовить сотрудников.

Описание бизнес-процессов — отличный способ разобраться в том, как работает компания. Предприниматель может взглянуть на процесс и понять, что в его компании работает не так, как нужно. В наших проектах по упаковке франшиз, без этого инструмента, мы как без рук. Как еще в сжатой понятной форме передать информацию о том, как стоит построить работу предприятия, на что обратить внимание.

Надеюсь, вы последуете моему совету, который я давал в начале статьи и прямо сейчас сядете за описание процессов вашей компании: сперва крупными мазками, а потом все глубже и глубже детализируя.

Желаю успехов!

В первой части мы рассмотрели основные понятия бизнес-процессов. В данной части мы рассмотрим моделирование бизнес-процессов и приведем пример моделирования.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование – процесс исследования деятельности организации с целью построения формализованного (графического, табличного, текстового) описания бизнес-процессов организации.

Для моделирования рекомендуется использовать следующие методы сбора информации:

• интервьюирование;
• работа с законодательством, документами организации;
• методы мозгового штурма и т.д.

Процесс моделирования бизнес-процессов уникален в рамках организации. Перед началом работы рекомендуется уточнить наличие и содержание данного процесса в организации.

Ниже мы рассмотрим пример алгоритма моделирования бизнес-процессов. Итак, для моделирования бизнес-процесса необходимо:

1. Определить результат и владельца  бизнес-процесса.
2. Определить набор и порядок действий, составляющих бизнес-процесс.
3. Определить исполнителей бизнес-процесса: на данном шаге необходимо произвести разделение зон ответственности, выделить какие сотрудники каких подразделений несут ответственность за выполнение действий процесса,  привязать исполнителей к действиям.
4. Определить события бизнес-процесса. Определить типы событий: начальное, конечное, промежуточное. Привязать промежуточные события к действиям.
5. Определить ресурсы: документы, информацию, и др. потребляемые действиями бизнес-процессов. Привязать ресурсы к действиям.

Схема, иллюстрирующая алгоритм моделирования показана на рисунке ниже:

По завершению алгоритма рекомендуется произвести анализ «что – если». Пример: что будет, если на вход действия попадет документ, содержащий ошибки; что будет, если согласующий руководитель отклонит документ. Есть два способа учитывать результаты анализа:

• дополнить существующую модель ответвлениями;
• предусмотреть отдельно действия «альтернативного» процесса.

Если мы однозначно не можем предложить действия ответвления / альтернативного процесса, мы записываем альтернативное условие в список «открытых вопросов». Данный список затем рекомендуется предоставить экспертам предметной области и Владельцу процесса.

Не рекомендуется анализировать все возможные и невозможные случаи процесса. Ситуациями, не предусмотренными процессом, как правило, занимается функциональный руководитель подразделения (в зоне ответственности которого возникла ситуация).

Для фиксации бизнес-процессов в графическом виде используется система условных обозначений элементов (нотация). Наиболее известные нотации: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Рассмотрение и сравнительный анализ нотации не входит в предмет обсуждения данной статьи; интересующимся в интернете можно найти массу статей на темы сравнения нотаций, например «IDEF vs ARIS».

Нотации не рекомендуется воспринимать как догмы, сотрудники организаций используют нотации наиболее удобным для них образом. Рекомендуется всегда уточнять используемые нотации в организации.

Пример описания бизнес-процесса

Приведем пример описания бизнес-процесса. В качестве примера возьмем процесс предоставления неоплаченного отпуска. Рассмотрим порядок и документооборот, возникающий при указанном выше процессе. Метод сбора информации: законодательство РФ как предварительный материал перед интервью с экспертами предметной области и Владельцем процесса. Нотация описания: ARIS eEPC.

1. Сбор исходного материала.

1.1 Предоставление отпуска регламентируется Трудовым Кодексом (при сборе материала необходимо опираться на последнюю редакцию, на момент написания статьи – с изменениями от 30 декабря 2015 г. № 434-ФЗ), статьей 128 Отпуск без сохранения заработной платы

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

• участникам Великой Отечественной войны — до 35 календарных дней в году;
• работающим пенсионерам по старости (по возрасту) — до 14 календарных дней в году;
• родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), — до 14 календарных дней в году;
• работающим инвалидам — до 60 календарных дней в году;
• работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней;

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами либо коллективным договором.

1.2. Документооборот при оформлении отпуска регламентируется постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», раздел «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику».

Применяются для оформления и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором.

Составляются работником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма N Т-2 или N Т-2ГС(МС)), лицевом счете (форма N Т-54 или N Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме N T-60 »Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».

Приводим данные, необходимые для моделирования бизнес-процесса (действуем согласно описанной ранее схеме): 

1. Результат бизнес-процесса — оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации документы. 

2. Владелец бизнес-процесса: руководитель кадровой службы. Как определить владельца? Владелец – это сотрудник, обладающий ресурсами для осуществления бизнес-процесса (в данном случае ресурсы – сотрудники кадровой службы) и несущий ответственность за результат бизнес-процесса.

3. Набор и порядок действий:

написание заявления -> составление приказа -> подписание приказа у руководителя инициатора -> подписание приказа у инициатора –> оформление кадровых документов.

В последовательности действий отсутствует расчет заработной платы, т.к. статья Трудового Кодекса, согласно которой оформляется отпуск, – Отпуск без сохранения заработной платы.

4. Исполнители бизнес-процесса.. Для более наглядного предоставления информации приведем последовательность шагов и исполнителей в таблице:

5. События. Дополним вышеуказанную таблицу информацией о событиях:

6.  Ресурсы, документы и информация. В данном примере мы не учитываем такие ресурсы, как время исполнителей, материалы и оборудование, т.к. нам важны документы, оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации (см. результата процесса). Нам надо проанализировать, какие документы принимают участие в процессе. Дополним существующую таблицу информацией:

7. Проведем анализ «что если».

• Что если заявление будет содержать ошибки (начиная от грамматических, заканчивая неправильным указанием реквизитов)? Инициатор заявления не обязан иметь достаточную квалификацию для безошибочного заполнения заявления (а обязан уметь грамотно выполнять свои непосредственные обязанности). Для устранения случая неправильного заполнения заявления добавим действие проверки заявления в основной процесс, т.к. нам важно предотвратить наличие ошибочного документа в процессе.
• Что если приказ на отпуск будет неправильно составлен? Т.к. в обязанности специалиста кадровой службы входит составление кадровых документов, то мы предполагаем, что в большом количестве случаев приказ составляется правильно. Это не отменяет проверку квалификации специалиста кадровой службы (процессы приема на работу и аттестации) и проведение периодической проверки документов (процесс аудита кадровых документов).
• Что если руководитель не подпишет приказ и инициатор:
  • имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос запишем в открытые вопросы по данному процессу и зададим его Владельцу процесса при согласовании процесса. Всю ответственность за исполнение процесса несет Владелец процесса, именно он определяет правила выполнения работы во вверенном ему подразделении;
  • не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос также запишем в открытые вопросы.

• Что если инициатор откажется подписывать приказ (например, у него изменились обстоятельства, согласно которым он брал отпуск)? Мы прекращаем процесс.
• Что если внесение отметок в кадровые документы Т-2 и Т-54а будет некорректным? Данный вопрос аналогичен вопросу, рассматриваемому в п. 3.2.

Дополним существующую таблицу полученной информацией. Фактически мы получили предварительное описание процесса в табличном виде:

Открытые вопросы

• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса
• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса

Краткое обозначение элементов нотации ARIS eEPC приведено в таблице ниже (описаны не все элементы нотации, а используемые. Графическое обозначение элементов взято из пакета MS Visio):

Схема, отображающая взаимодействие элементов показана ниже:

Графическое отображение процесса предоставлено выглядит следующим образом:

Графическое и табличное отображение процесса подлежат согласованию у экспертов и Владельца процесса. Аналитик бизнес-процессов зачастую не может знать всех тонкостей рассматриваемой предметной области, поэтому рекомендуется всегда согласовывать свои модели с экспертами предметной области и Владельцем процесса.

Вместо заключения

После написания статьи, но до её опубликования, мне довелось пообщаться с хорошим знакомым, я ему изложил тему и суть статьи. Знакомый задал несколько интересных вопросов, я решил опубликовать нашу беседу, думаю, наша беседа будет интересна читателям:

— Не сомневаюсь, ты написал интересную статью. Но к чему такие сложности? Зачем нужны бизнес-процессы, неужели без них нельзя?

— Смотри, бизнес-процессы снижают вариабельность результатов за счет стандартизации операций. Вариабельность означает снижение разброса допустимых вариантов результатов процесса. Я описал простой пример, бизнес-процессы применимы не только к кадровому делу, но и к деятельности организации. Представь себе, что организация, специализирующая на поставке запчастей, будет производить детали с разным уровнем качества (мы помним, что качество – это соблюдение характеристик изделия). Далее автозапчасти будут ставиться на автомобили, и мы получим… продукцию АвтоВАЗа. Продукция АвтоВАЗа находит своего покупателя, но мы в последнее время предпочитаем автомобили качественной сборки.

— Я думаю, все дело в исполнителях. Достаточно найти грамотных исполнителей и мы получим хороший результат. Как в твоем примере – надо найти грамотного кадровика, только и всего.

— Хорошие исполнители, уже обеспечены работой, их труд стоит дорого. Ты не думаешь об оптимизации расходов организации, найма толковых специалистов, и обеспечения специалистов методической поддержкой. Еще один фактор – масштабирование работы. Представим, что в нашей организации работает 2 000 сотрудников. В данном случае у нас будет несколько специалистов кадровой службы и у них будет разный опыт. Наша задача в данном случае – предоставить инструмент обучения, осуществления операций и контроля операций со стороны руководителя подразделения.

— Даже если 2 000 человек и даже если специалисты будут ошибаться. Какова цена ошибки – всего-лишь неправильно оформленные кадровые документы, эти бумажки.

— Во первых, я привел пример бизнес-процесса. Бизнес-процессы могут охватывать самую различную деятельность предприятия, будь то финансы или производство. Во вторых, даже неправильно оформленные кадровые документы могут привести к штрафам организации от контролирующих органов.

Спасибо читателям, что дошли до этого места. Можно было бы многое сказать дополнительно: рассказать про инструменты, используемые при описании бизнес-процессов, подробнее коснуться нотаций… Но это всё продолжение введения в бизнес-процессы.

Автор

Евгений Пономарёв

Evgheny.Ponomarev@ya.ru

Компании, которые решили следовать тренду на цифровую трансформацию бизнеса становятся перед выбором – что использовать при работе с бизнес-процессами? Ведь практически любой средний и крупный бизнес нуждается в четких и регламентированных процессах, которые способны ускорить и улучшить его работу.

От выбора способа описания бизнес-процессов во многом зависит сроки реализации и успех внедрения процессного управления. Ошибка на стадии выбора может сделать процесс описания слишком сложным и трудоемким. Также необходимость постоянных изменений в работе компании сопровождается изменением бизнес-процессов, что требует быстрой коррекции самого процесса и его описания.

На сегодняшний день самые распространенные способы описания – текстовый, табличный и графический (наиболее популярный).

Рассмотрим их более подробно.

1. Текстовый способ описания бизнес-процессов самый простой в реализации и распространенный вариант, он предполагает описание бизнес-процессов текстом. Несмотря на то, что графический способ более удобный и функциональный, но чтобы работать с графическим построением бизнес-процесса необходимо специализированное программное обеспечение, а также сотрудники, умеющие с ним работать.

Текстовое описание подходит для небольших компаний, где необходимо сформировать последовательность процесса и регламент его выполнения. Для коротких бизнес-процессов объем текста может составлять несколько страниц и проводить дальнейший поиск по документу для ознакомления не так сложно. Но если бизнес-процесс состоит из множества этапов и участников, тогда задача значительно усложняется. Громоздкие документы сложно изменять и анализировать.

В табл. 3.2 покажем преимущества и недостатки текстового способа описания бизнес-процессов. Примерами текстового описания бизнес-процессов могут быть такие документы, как инструкции, регламенты или стандарты, и другие. Текстовый способ может усложнить и увеличить длительность перехода компании на процессный тип управления.

1. Табличный способ описания бизнес-процессов отличается большей практичностью и наглядностью. Используя данный способ, можно описывать как простые, так и сложные процессы. Самая большая сложность заключается в том, чтобы подготовить хороший шаблон таблицы, в которую потом уже вносятся данные.

Изначально определяется бизнес-процесс, который необходимо описать, составляется список участников процесса, операций, которые они выполняют и результат, который должен быть на выходе из бизнес-процесса. Результатом, в зависимости от типа процесса, может быть подписанный договор, оформленный заказ и т.д.

В табл. 3.3 покажем пример табличного способа описания такого бизнес-процесса, как визирование заявки в службе управления персоналом.

Шаблоны таблиц для описания бизнес-процессов на разных предприятиях используются различные. Рекомендовано при использовании табличного способа на начальном этапе описать входы и выходы процесса (поставщиков и потребителей), управляющие воздействия (внутренние и внешние) и виды ресурсов.

При получении выходных данных происходят оценка процесса и анализ фактических показателей. Затем формируются требования к дополнительным ресурсам для улучшения деятельности процесса и определяются виды ресурсов. Логика процесса может быть представлена в виде таблицы, содержащей столбцы: действие, содержание, ответственный исполнитель и участники.

Действия – это этапы процесса, при этом каждой строке таблицы соответствует свой этап.

Совокупность данных этапов определяет алгоритм исполнения процесса. Содержание дает представление о действиях на каждом этапе процесса. Это могут быть различные виды документов для данного этапа, а также анализ пройденных этапов (условие перехода), оценки, запросы и пояснения. Каждый этап (действие) имеет своего ответственного исполнителя и участников.

У данного способа описания бизнес-процессов также имеются свои преимущества и недостатки, которые показаны в табл. 3.4.

1. Графический способ описания бизнес-процессов. Это самый прогрессивный метод описания, который предполагает построение моделей взаимосвязанных бизнес-процессов.

В некоторых организациях их называют диаграммами, схемами, технологическими картами, но сущность от этого не меняется. На графической модели отображается логика выполнения бизнес-процесса с помощью специальных фигур (объектов) и стрелок, в соответствии с выбранной нотацией (стандартом).

Для описания процессов, происходящих в компании графическим методом, созданы специальные автоматизированные системы. Признано, что они обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности предприятия.

Пример описания бизнес-процесса графическим способом показан на рис. 3.2.

В России есть организации, которые имеют все свои процессные регламенты в графическом формате (т.е. они состоят только из моделей). Такая практика с каждым годом получает все более широкое распространение.

Хотелось бы отметить, что имеются некоторые специальные методики (например, методика анализа финансового состояния клиента) и правила (например, правила юридической проверки клиента), которые нет необходимости описывать в виде моделей, так как технически сделать сложно и нецелесообразно. Поэтому подобные методики следует применять в качестве текстовых приложений к графическим моделям бизнес-процессов.

В табл. 3.5 покажем преимущества и недостатки графического способа описания бизнес-процессов.

Рассмотрим этапы описания и моделирования бизнес-процессов на предприятии (рис. 3.3). На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания. На втором шаге описываются работы, функции и бизнеспроцессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления (применяется вертикальное и горизонтальное описание). На третьем – описывается организационная структура компании, и на четвертом – распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы.

Рассмотрим этапы более подробно.

1. Описание бизнес-направлений предприятия. На данном этапе происходит описание бизнес-направлений, которые реализует предприятие.

Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора бизнес-направлений. При этом используют понятия «декомпозиция» и «критерий декомпозиции». Декомпозиция – это разбиение объекта на составные части. Критерий декомпозиции – это характеристика, на основе которой производится разбиение.

Пример дерева бизнес-направлений предприятия показан на рис. 3.4.

Хотелось бы отметить, что для построения дерева бизнес-направлений могут использоваться различные критерии декомпозиции, зависящие от вида деятельности компании. На рис. 3.4 показан пример дерева бизнес-направлений с использованием критерия «продукт».

В том случае, если в компании широкая номенклатура продукции, то при построении дерева бизнес-направлений опускаться нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы.

При построении классификатора бизнес-направлений может возникнуть необходимость построения его в иерархическом виде. На рис. 3.5 покажем иерархическое дерево бизнес-направлений, построенное по двум критериям последовательно.

Для каждого бизнес-направления описывается технология их реализации: последовательность работ, ответственность, информационные и материальные потоки, бизнес-процесс их реализации.

1. Описание работ, функций, бизнес-процессов. Вторым этапом является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые поддерживают бизнес-направления. На данном этапе строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень.

При построении дерева работ часто используют понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит.

В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции, являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 3.6).

Декомпозиция работ заканчивается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

• работы ясны и понятны сотрудникам компании – являются элементарными;
• понятен конечный результат работы и способы его достижения,
• временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

Функция и бизнес-процесс состоят из работ. Разница в том, что функция состоит из однородных работ, процесс – разнородных и на выходе имеет результат. Функция и бизнес-процесс – это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Функция является частью процесса, процесс состоит из функций, процесс является функцией для

более глобального бизнес-процесса, в который он входит.

При описании бизнес-процессов определяется глубина детализации бизнес-процесса. Для этого необходимо сформулировать цель описываемого процесса и результат на выходе.

Описание ведется до тех пор, пока заданная цель не окажется достигнутой. Таким образом, глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками. При достижении этого уровня необходимо завершить описание бизнес-процесса. На рис. 3.7 показан пример глубины описания бизнес-процесса.

Данный процесс согласуется с одним из принципов эффективного управления – сложный объект или задачу управления требуется разделить на несколько простых независимых.

3. Описание организационной структуры управления. При описании бизнес-направлений и бизнес-процессов необходимо забыть про существующую структуру, которая является средством их реализации.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение прав и ответственности. Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнеспроцессов, описывается быстро, так как она определена штатным расписанием. Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре.

Существует большое количество базовых типов организационных структур. Различия между ними определяются способом распределения ответственности. Первый способ. Ответственность может быть распределена по функциям, т.е. по узкопрофильным работам.

В этом случае говорят о функциональных организационных структурах. Второй способ. Ответственность может быть распределена за результаты – продукты или процессы. Здесь имеют место структуры, ориентированные на результат.

Комбинированный подход, когда ответственность распределяется одновременно как за функции, так и за результаты. В этом случае получаются матричные типы организационных структур, характерная черта которых – двойное подчинение. В случае, когда структурные подразделения выполняют одинаковые работы, то речь идет о линейной организационной структуре.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках такого подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показать связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному (табл. 3.6).

Результаты, полученные в ходе разработки архитектуры бизнес-процессов, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании (рис. 3.8).

Организационная структура отличается от организационной концепции большей степенью детализации и определенной долей субъективизма. Дело в том, что организационная концепция получена в результате формально-логического процесса, в то время как при разработке организационной структуры следует принимать во внимание субъективные факторы, такие, например, как готовность по уровню компетенций того или иного лица занять определенную должностную позицию.

3. Описание распределения ответственности. На четвертом этапе описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» – соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой предприятия. Для решения этой задачи строят матрицу распределения ответственности (RACI матрица).

Часто понятие «матрица распределения ответственности» сокращают до «матрица ответственности», но идеологически это не верно. В оригинале инструмент называется – Responsibility assignment matrix, подчеркивя то, что его цель – назначить или распределить ответственность.

RACI – матрица простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках бизнес-процесса или проекта (табл. 3.7).

В большинстве случаев можно обойтись стандартной матрицей. Однако при работе над более сложными процессами иногда возникает необходимость в дополнительных ролях. Поэтому в последние годы появилось два расширенных варианта диаграммы ответственности.

2. RASCI. В этом варианте в матрице появляется одна новая роль – Supportive (S). Ее ключевые функции заключаются в обеспечении процесса дополнительными ресурсами, т.е. поддержке руководителя и исполнителей.

При построении RACI матрицы по столбцам матрицы указываются работы, по строкам – структурные подразделения и должности (табл. 3.8). В клетках матрицы ответственности указываются условные обозначения.

После заполнения матрицы распределения ответственности необходимо ее проанализировать по вертикали и горизонтали, чтобы не допустить ошибки в построении.

При горизонтальном анализе выявляется следующее:

1. Нет R – никто не несет ответственности за процесс, и он не будет выполнен.
2. Много А – будет путаница, так как любой ответственный имеет свое видение, как должно быть осуществлено действие.
3. Много С – надо понять, нужно ли в реальности консультироваться с таким количеством различными функциональными ролями.
4. Много I – может быть ситуация, где неопределены роли.
5. Нет «C» или «I». В компании отсутствует канал внутренней коммуникации между участниками бизнес-процесса.

Для составления эффективной матрицы распределения ответственности необходимо:

• двигаться от стратегии развития компании и целей. В каждой из них заложены требования, от которых и нужно оттолкнуться при описании процесса и составлении матрицы;
• начинать с упрощенной матрицы (задача – ответственный), затем добавлять детализацию ответственности и KPI (Key perfomance indicator – ключевые показатели эффективности);
• составлять коллегиально, на примере конкретных рабочих ситуаций. В KPI лучше включить эффективность – заработанные деньги (для подразделений, прямо влияющих на операционный результат) и результативность – качественные и количественные показатели выполнения задач (например, сроки, штуки, количество привлеченных клиентов, процент выполнения и пр.).

Анализ, планирование и распределение зон ответственности между участниками бизнес-процесса является залогом эффективной процессной модели и работы компании в целом. Внедрение матрицы распределения ответственности снизит количество ошибок и конфликтов у участников процесса.

СПОСОБЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2. Табличный.

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Пример 1

В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.

Пример 2

В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами. 

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ — DFD

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.

Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ. 

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:

Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.

Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится. 

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2–3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:

Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ — WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).

С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.

Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

Научитесь: Профессия Бизнес-аналитик
Узнать больше

1. Технологии описания предметной области

Одной из важных
и в то же время сложных задач современного
менеджмента является проектирование
оптимальных бизнес-процессов и
организационной структуры, которые
способны реализовать стратегические
цели организации.

1. Горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов

Горизонтальное
описание является более сложным
инструментом, применяемым при описании
бизнес-процессов. Его приходится
использовать в случае, если вертикального
описания недостаточно.

При вертикальном
описании показывают только работы и
их иерархический порядок в дереве
бизнес-процесса. В этом случае имеются
только вертикальные связи между
родительскими и дочерними работами.

При
горизонтальном описании бизнес-процесса
также показывается, как эти работы
между собой взаимосвязаны, в какой
последовательности они выполняются,
какие информационные и материальные
потоки между ними движутся. В этом
случае в модели бизнес-процесса
появляются горизонтальные связи между
различными работами, которые составляют
процесс.

Пример
простого вертикального или функционального
описания приведен на рис. 5. При построении
вертикального описания мы отвечаем на
вопрос: Что нужно делать?

Рис.
5. Вертикальное описание бизнес-процесса

П
ример
сложного горизонтального или процессного
описания приведен на рис. 6.

Рис.
6. Горизонтальное описание бизнес-процесса

1.3.2. Способы описания бизнес-процессов

Рассмотрим основные
подходы к горизонтальному описанию
бизнес-процессов. В настоящее время
существуют три основных способа
описания.

Первый
способ – текстовое последовательное
описание бизнес-процесса.

Примером
текстового описания фрагмента
бизнес-процесса является следующий
текст: «Отдел сбыта составляет договор
и согласует его с юридическим отделом».

Многие
российские компании разработали и
используют в своей деятельности
регламентирующие документы, часть из
которых является процессными регламентами
и представляет не что иное, как текстовое
описание бизнес-процессов.

Для
целей анализа и оптимизации деятельности
компании данные описания не подходят,
так как описание бизнес-процесса в
текстовом виде системно рассмотреть
и проанализировать очень трудоемко.

Второй
способ – табличный. Суть метода в
разбиении бизнес-процесса по ячейкам
структурированной таблицы, в которой
каждый столбец и строчка имеют
определенное значение. Данную таблицу
читать более просто, из нее легче понять,
кто за что отвечает, в какой
последовательности в бизнес-процессе
выполняются работы, и соответственно
бизнес-процесс проще проанализировать.
Табличная форма описания бизнес-процессов
более эффективна по сравнению с текстовой
и в настоящее время активно применяется
специалистами по информационным
технологиям для описания бизнес-процессов
в приложении к задачам автоматизации.

Пример
табличного описания фрагмента
бизнес-процесса приведен в табл. 3.

Таблица 3

Описание
бизнес-процесса

Третий
способ – графические методы, они
обладают наибольшей эффективностью
при решении задач связанных с описанием,
анализом и оптимизацией деятельности
компании.

В
настоящее время на практике преимущественно
применяются именно графические подходы
к описанию процессов, так как именно
они себя хорошо зарекомендовали и их
можно эффективно использовать для
оптимизации деятельности организации.

Пример
применения графического описания
фрагмента бизнес- процесса приведен
на рис. 7.

Рис.
7. Пример графического описания

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #