Бизнес-проектирование
Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов
Метод параллельного выполнения работ
Метод параллельного выполнения
работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса. В
настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую
стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и
выживаемость на динамичном конкурентном рынке.
Например, на рынке дистрибуции
фармацевтической продукции идет борьба за снижение времени бизнес-процесса
отгрузки товара клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до
нескольких часов, стали лидерами на этом рынке.
Часто оказывается, что при
проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно. Почему?
Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного
проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что
многие работы технологически можно выполнять параллельно.
При применении данного метода
проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять
параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное
выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса (см. рис. 9).
Практика применения данного метода показала, что в большинстве случаев
работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на
параллельное исполнение. Нужно рассмотреть необходимость внедрения
информационного обмена между работникам, которые будут выполнять эти
работы параллельно.
Многие компании-лидеры в
области автомобилестроения инвестировали большие средства в
запараллеливание работ бизнес-процесса по разработке новой продукции. Если
раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок
занимал до 4-6 лет, что создавало проблему ввиду динамично меняющегося
спроса и потребностей потребителей, то после применения данного метода
компании сократили время данного бизнес-процесса вдвое, что позволило им
сильно оторваться в конкурентоспособности от своих конкурентов.
Рисунок 9. Применение метода
параллельного выполнения
работ бизнес-процесса
Источник: www.betec.ru
К оглавлению
Процессы в управлении проектом
Эффективная
реализация проекта подразумевает
последовательное (иногда параллельное)
выполнение всех процессов управления
проектами. Наилучшим образом данная
работа организована в проектно-ориентированных
предприятиях. Именно эта форма
организации деятельности позволяет
раскрыть содержание процессов
управления проектами на всех ключевых
уровнях управления. Персоналу
предоставляется возможность реализовать
руководящие способности в пределах
делегированных полномочий и в заданный
промежуток времени. Работа в команде
стимулирует проявление творческих
способностей, а совместное принятие
решений повышает ответственность
каждого человека за общий результат.
На проектно-ориентированном предприятии
управление проектами рассматривается
как корпоративная задача в сфере
управления, а не только набор методик
и приемов для узкого круга специалистов.
Управление
проектом можно представить через
системную модель (рис. 3.1), на которой
показаны область взаимодействия
участников, команды проекта; фазы
жизненного цикла, процессы и функции
управления проектом, а также временные
параметры планирования и управления.
Рассматривая
процессы управления проектами, подчеркнем
важную роль в успешном достижении целей
проекта процессов инициации, разработки
и планирования. Именно здесь
закладывается будущая эффективность
проекта, которая достигается по
завершении всех остальных процессов.
3.1. Инициация проекта
В
отечественной литературе английский
термин initiationпереводится одними
источниками как «инициация», другими
— как «инициирование». Мы будем
использовать термин «инициация».
Под
инициацией (initiation)в управлении проектами
понимается процесс придания инвестиционной
привлекательности новому проекту и
работа по продвижению проекта.
Рис.
3.1. Системная модель управления проектом
Прежде чем вкладывать в проект
значительные инвестиции, необходимо
его детально рассмотреть (рис. 3.2) и
принять решение о целесообразности
инициации проекта.
Рис.
3.2. Схема принятия решения и инициации
проекта
Иными
словами, на стадии инициации проекта
руководитель должен ответить на
вопросы:
возможна
ли реализация проекта?
как
сделать проект полезным и привлекательным
для инвестора?
кто
это будет делать?
как,
в какой форме и кто будет его финансировать?
Все
эти вопросы решаются с помощью комплексной
диагностики проекта, основными задачами
которой являются:
оценка
экономической эффективности проекта;
маркетинговый
анализ нового проекта;
оценка
бюджета и времени реализации проекта;
формирование
команды проекта.
Эффективность
проекта является одним из решающих
критериев для принятия решения о
его реализации, причем не только на
начальном этапе, но и в процессе
выполнения основных работ. Если,
например, в процессе реализации проекта
изменились условия хозяйствования и
дальнейшее производство работ не
выгодно предприятию, можно приостановить
проект независимо от суммы вложенных
средств.
Сегодня
выбор наилучших с точки зрения
эффективности проектов осуществляется
по методике ЮНИДО (UNIDO-
UnitedNationsIndustrialDevelopment), которая вытеснила
советскую теорию приведенных затрат.
Для оценки эффективности проектов
по методике ЮНИДО используют ряд
локальных критериев оптимальности:
NPV-
чистая текущая стоимость (NetPresentValue);
PP-
срок окупаемости (PaybackPeriod);
PI-
индексрентабельности(Profitability Index);
ARR-
средняянормаприбыли(Average Accounting Return);
IRR-
внутренняянормадоходности(Internal Rate of
Return);
MIRR-
модифицированнаявнутренняяставкадоходности(Midified
Internal Rate of Return);
D-
средневзвешенный срок жизненного цикла
проекта (Duration).
Часто
данный набор критериев дополняют
расчетом точки безубыточности
(Break-EvenPoint),
эффекта финансового левериджа,
скорректированной текущей стоимости
(AjustedPresentValue), объема продаж в стоимостном
выражении и некоторыми другими
показателями.
Рассмотрим
основные показатели оценки эффективности
проектов по данной методике:
1. Чистая текущая стоимость
NPV= Ar- Az =%Rtat-jZtat ^max, (3.1)
t=1 t=1 xei*
гдеNPV-
чистая текущая стоимость;AR- денежный
приток капитала;Az- денежный отток
капитала; at- коэффициент дисконтирования
(приведения) при ставке доходностиq; T-
расчетный период времени;Rt- результаты
(притоки капитала), получаемые от проекта
в t-м периоде;Zt- затраты, связанные с
осуществлением проекта в период t;qt-
ставка доходности.
2.
Срок окупаемости
—
ln
ЕслиNPV>
0, то проект эффективен, приNPV< 0 проект
неэффективен (с точки зрения достижения
ставки доходности q).
АAЛ
/
-Rtq<
PP= 1Rt), (3.2)
ln(1 +qt)
гдеPP-
срок окупаемости;Az- денежный отток
капитала;Rt- результаты (притоки
капитала), получаемые от проекта в t-м
периоде;qt- ставка доходности. ЕслиPP<PP^,
то проект эффективен, приPP>PP^ —
неэффективен. Взаимосвязь между сроком
окупаемости и внутренней нормой
доходности изображена на рис. 3.3.
-in[1 -IR(1 -(1+/RR)-1)
(3.3)
PP =
Рис.
3.3. Взаимосвязь срока окупаемости и
внутренней нормы доходности 3. Индекс
рентабельности
ln(1 + q)
Ar> 1,
(3.4)
PI=
Az
Ar= Az> 0,
A
гдеPI-
индекс рентабельности;AR,AZ- денежный
приток и отток капитала.
При
выполнении любого из вышеуказанных
соотношений проект признается
эффективным.
4. Средняя норма прибыли
,
еслиqt= q=const,t= 1,T,
(3.5)
Ar„
qt(1+qt)T
X
Az(1
+qt )T-1
ARR
=
Ar
A,
1П
(1+qP)-1
t=1
p=1
,
еслиqpФconst, p = 1,T,
X
гдеARR-
средняя норма прибыли;AR, AZ- денежный
приток и отток капитала; q,, qp- ставка
доходности в периодыtиpсоответственно;T-
расчетный период времени.
ПриARR>qпроект
эффективен, приARR<q- неэффективен.
5.
Внутренняя норма доходности определяется
из уравнения
R.
(3.6)
=
0,
NPV(IRR)
= AR(IRR) — AZ(IRR) = £
(1 +irr)(1 +irr)
гдеIRR- внутренняя норма доходности;NPV-
чистая текущая стоимость;AR, Az- денежный
приток и отток капитала;T- расчетный
период времени;Rt- результаты (притоки
капитала), получаемые от проекта в период
t;Zt- затраты, связанные с осуществлением
проекта в период t;q- ставка доходности.
ЕслиIRR>q,проект
эффективен, приIRR<qпроект неэффективен.
Взаимосвязь между чистой текущей
стоимостью и внутренней нормой доходности
(рис. 3.4) может быть легко рассчитана.
NPV=NPV(q)-NPV(IRR)=R[a(q;T)-a(IRR;T)], (3.7)
гдеa
(q;T) — современная величина единичной
ренты;a (IRR,T)- величина единичной ренты
приq= IRR;R- результат.
Рис.
3.4. Взаимосвязь чистой текущей стоимости
и внутренней нормы доходности
6. Модифицированная внутренняя ставка
доходности
rSЛ
SR
-1
MIRR
=
V
AZ J
(3.8)
j
(1 +q)T1,еслиqt= q =const, t =1,T,
t=1
T
T-t
jRt
n(1+qp),еслиqpф const,p=1,T,
t=1p=t
гдеMIRR-
модифицированная внутренняя ставка
доходности;SR- компаундированная
(накопленная) величина результата;Az-
денежный отток капитала;T- расчетный
период времени;Rt- результаты (притоки
капитала), получаемые от
проекта
в период t;q , q- ставка доходности в
периодыtи p.
tp
Sr=
ЕслиMIRR>q,то
проект эффективен, еслиMIRR<q- неэффективен.
7. Средневзвешенный срок жизненного
цикла проекта
D=
yt(R, — Z,)
NPVy(1
+ q)t, (3.9)
гдеD-
средневзвешенный срок жизненного цикла
проекта;NPV- чистая текущая стоимость;T-
расчетный период времени;Rt- результаты
(притоки капитала), получаемые от
проекта в период t;Zt- затраты, связанные
с осуществлением
проекта
в период t;q- ставка доходности.
1
ЕслиD<D<~,
проект эффективен, еслиD>D- неэффективен.
задq7
Г т т 7 зад т т
К
недостаткам данной методики оценки
эффективности инвестиционных проектов
можно отнести слабый учет неопределенности
при вычислении q,RZt, субъективность
определения ставки доходности q, а также
ее одинаковое значение дляRtиZtи некоторые
другие, однако простота, понятность и
широкое распространение данной модели
делают ее неотъемлемой частью процесса
инициации проекта.
Для
принятия решения об инициации проекта
в анализ реализуемости проекта
необходимо включить критерии, наилучшим
образом отражающие специфику его
реализации. В общем случае учитываются
[11]: ситуация в стране, где планируется
реализовать проект; место расположения
будущего проекта; развитость рыночных
отношений среди компаний; рынок и методы
сбыта продукции; возможности
финансирования проекта; проблемы
безопасности; возможности минимизации
рисков и использования местных ресурсов.
При
наличии альтернативных значений
критериев для выбора наилучшего из них
используются:
оптимизационный
метод, основанный на применении
экономико-математического
моделирования. В качестве критерия
выбора используется целевая функция,
с помощью которой исследуется
взаимозависимость различных критериев,
а задача исследователя состоит в ее
максимизации или минимизации;
метод
взвешенных значений — выбирается
наилучшее значение с наибольшим
весом среди заранее определенных
взвешенных значений критерия;
метод
удовлетворительного выбора — количество
значений ограничивается каким-то
определенным числом, а выбор осуществляется
без сложных расчетов взаимосвязей
с другими критериями.
Проекты
являются источником жизненной силы
проектно-ориентированно- го предприятия.
Появление нового проекта требует от
команды исследователей узкоспециализированного
маркетингового анализа. Часто работу
отдела маркетинга предприятия по
исследованию нового рынка, нового
товара или возможности реализации
нового проекта выделяют в самостоятельный
проект. Подобные маркетинговые проекты
требуют способностей по выявлению,
исследованию и реализации неординарных
возможностей для будущей деловой
активности предприятия. В традиционной
теории управления проектами потенциальный
проект должен удовлетворять требованиям
единичной группы потребителей или даже
одного потребителя. Однако в отдельных
случаях проекты могут носить характер
массового производства, как, например,
при строительстве жилых домов по
типовым проектам или при серийном
коттеджном строительстве.
Одним
из первых шагов на этапе создания
проекта является определение целевого
рыночного сегмента. Обычно он находится
в сфере известной предприятию по
прошлому опыту, техническим возможностям,
потенциальным заказчикам и
потребителям. При анализе рынка
необходимо рассмотреть все аспекты
будущего проекта, определить и
исследовать цели рынка, которые
согласуются с целями и возможностями
предприятия.
Основными
причинами возникновения новых проектов
являются неудовлетворенные потребности
заказчиков (потребителей), инвесторов,
предприятий, организаций, государственных
и местных органов власти и др. Специалисты
отдела маркетинга должны определить
принципиальную возможность удовлетворения
данных потребностей силами предприятия
и субподрядных организаций, а также
исключить из рассмотрения заведомо
невыполнимые проекты. В результате
маркетингового анализа должна быть
сформулирована концепция будущего
проекта, в котороой следует отразить:
идею,
миссию, цель, стратегию проекта (базовые
положения);
объект
или продукцию проекта (основные
характеристики);
маркетинговую
привлекательность проекта (спрос и
предложение, основных конкурентов,
перспективы роста продаж и др.);
возможные
источники привлечения заемного капитала,
субподрядных организаций, поставщиков
и других участников будущего проекта
(базовую информацию, а также предполагаемые
расценки на продукцию и услуги).
Будущий
проект тесно связан с процессом
стратегического управления на
предприятии. В современной практике в
процесс формирования стратегии
предприятия вовлекаются руководители
высшего звена, начальники подразделений
и даже исполнители низшего звена. Таким
образом, сотрудники предприятия,
занимающиеся формированием, анализом
и реализацией проектов, также оказываются
прямыми участниками процесса
стратегического управления. Это ведет
к взаимодействию новых проектов и
стратегии предприятия. С уверенностью
можно сказать, что при выборе потенциальных
проектов руководители будут исходить
из стратегии предприятия, однако эти
же самые проекты будут воздействовать
на процесс корректировки стратегии.
Таким образом осуществляется адаптация
проект- но-ориентированных предприятий
к новым рыночным условиям хозяйствования.
Концепция
будущего проекта зависит от сферы
деятельности предприятия и планируемого
результата. Данный этап очень важен
для обеспечения эффективной
деятельности предприятия. Элементы
маркетинга являются инструментом
инновационного развития и первичной
фильтрации неэффективных проектов.
Целесообразно потратить средства на
исследование перспективности и
реализуемости проекта и в случае
отрицательного решения отклонить его,
а не работать над заранее неэффективным
проектом.
Для
первоначальной оценки реализуемости
проекта производится трехуровневый
маркетинговый анализ (SWOT-анализ), на
первом уровне которого определяются
(табл. 3.1) сильные (Strengths) и слабые
(Weaknesses) стороны проекта, возможности
(Opportunities) и угрозы (Threats).
Таблица
3.1
SWOT-анализ
действующих факторов [35]
|
Цель проекта |
||
|
Оценка |
Внутренние факторы |
Внешние факторы |
|
+ |
S Сильные стороны проекта, |
О Возможности, которые |
|
— |
W Слабые стороны проекта, |
Т Опасности, которые таит в |
На
втором уровне (табл. 3.2) устанавливаются
количественные и качественные связи
между отдельными элементами, выявленными
на первом этапе. Международный
институт менеджмента предлагает
основной упор в SWOT-анализе делать не
на оценку S, W, O, T, а на формулирование
конкретных стратегий и мероприятий на
основе S, Wс учетом Oи T. В результате
анализа связей элементов должна
получиться матрица стратегий со
следующим набором характеристик:
Таблица
3.2
Поиск
конструктивного решения [35]
|
Цель проекта |
||
|
О |
Т |
|
|
S |
Как наиболее эффективно |
Как с помощью своих сильных |
|
W |
Как скомпенсировать |
Как предотвратить, |
SO-
планируемые работы, которые позволят
использовать сильные стороны проекта
для расширения его возможностей;
WO-
планируемые работы, которые позволят
преодолеть слабые стороны проекта с
помощью существующих возможностей;
ST-
планируемые работы, которые позволят
использовать сильные стороны предприятия
для избежания угроз;
WT-
планируемые работы, которые позволят
преодолеть слабые стороны и избежать
угроз.
Также
необходимо оценить степень влияния
угроз и возможностей на стратегию
реализации проекта. На третьем уровне
SWOT-анализа рассчитываются будущие
затраты и доходы проекта от каждой из
планируемых работ, дается количественная
оценка вероятности возникновения
дополнительных затрат и доходов.
Полученные данные используются для
предварительного обоснования
целесообразности реализации проекта.
Во
время диагностики реализуемости проекта
необходимо ввести бюджетные
ограничения исходя из укрупненных
статей затрат по проекту, а также в
большинстве случаев ограничить
период реализации проекта.
На
этапе инициации происходит выбор
способа проектирования и реализации
проекта, а также команды специалистов,
которые будут управлять проектом от
начала до конца. Необходимо также
определить степень взаимодействия со
всеми участниками проекта: каким образом
будут подбираться поставщики материалов,
какие работы целесообразно передать
субподрядным фирмам, а какие выполнить
собственными силами и др.
Если
по каким-то критериям проект оценен
отрицательно, его реализация прекращается.
Однако, если проект важен для предприятия,
существует вероятность сделать его
эффективным или добиться целей с помощью
альтернативного проекта. Для поиска
решения данной проблемы формируется
группа из лиц, заинтересованных в
реализации проекта. Происходит постановка
проблемы, выполняется анализ ключевых
факторов и др. В теории управления
проектами используются специальные
методы, позволяющие выявить направления
решения проблемы и разработать
рекомендации для подготовки к
повторной инициации поекта. Выделим
основные методы генерации решений
проблемы, широко применяемые в управлении
проектами:
метод
мозгового штурма (brainstorming).Вначале члены
группы предлагают как можно больше
вариантов решения проблемы, которые
не критикуются. Формируется список
вариантов, которые анализируются,
структурируются и дорабатываются;
метод
номинальной группы. Руководитель группы
вначале ограничивает межличностные
коммуникации участников группы, чтобы
они сформулировали собственные
варианты решения проблемы. Затем эти
варианты представляются на рассмотрение
группы, ранжируются и за основу берется
лучший из них, который дорабатывается
с учетом замечаний группы;
метод
Дельфы. Этот метод отличается от
предыдущего тем, что группа не собирается
вместе. Варианты решения проблемы
описываются на бумаге и пересылаются
руководителю. Он их анализирует, выбирает
лучшие варианты, которые по почте
пересылаются участникам группы для
индивидуального анализа. Это повторяется
до тех пор, пока не будет сформировано
наилучшее решение или сделан вывод о
принципиальной невозможности
реализации проекта.
На
процесс выбора альтернатив влияют
социальные факторы, которые определяются
как личными целями человека, так и
интересами всего коллектива предприятия.
По О. С. Виханскому, процесс принятия
решения в этом случае происходит на
двух основных уровнях — индивидуальном
и предприятия, которые объединены
в 4 модели (рис. 3.5).
|
Модель ограниченной рациональности |
Рациональная модель |
|
|
Удовлетворенность индивида |
Максимизация структуры |
|
|
Политическая модель |
Модель рациональности предприятия |
|
|
Индивидуальная максимизация |
Удовлетворенность предприятия |
w |
Уровень
предприятия
Уровень
принятия решения
Индивидуальный
уровень
Я Восприятие
и интерпретация Мы
решений
Рис.
3.5. Модель принятия альтернативных
решений
Дадим
характеристику каждой модели [17]:
Рациональная
модель приносит максимальную выгоду
предприятию.Тре- буются тщательный
анализ ситуации, в которой проводится
инициация проекта, отбор оценочных
критериев, беспристрастный обмен
информацией, что позволит выбрать
наилучший вариант для всей организации.
Политическая
модель отражает желание членов группы
максимально реализовать в первую
очередь свои индивидуальные интересы.
На раннем этапе принятия решения
определяются предпочтения, решение
выступает как функция распределения
полномочий и власти в организации.
Модель
ограниченной рациональности предполагает,
что руководитель в своем желании быть
рациональным ограничен или своим «Я»
(навыками, привычками, установками),
или возможностями предприятия. В
зависимости от преобладания первого
или второго выделяют две разновидности
модели: личностно ограниченная
рациональность и ограниченная
рациональность предприятия.
Принятие
решений на индивидуальном уровне
требует от руководителя умения
решать проблемы, рисковать, признавать
ошибки и формировать собственный
стиль управления. Принятие решений на
уровне организации требует прежде
всего создания соответствующей среды
и умения решать проблемы коллективно.
После
анализа всех ключевых аспектов проекта,
заключения о его реализуемости и
эффективности для предприятия, принятия
решения об инициации проекта переходят
к его разработке и планированию.
3.2. Разработка и планирование проекта
Разработка
и планирование являются одними из
наиболее важных процессов в управлении
проектами.
В
процессе разработки проекта предприятие
выполняет расчет его эффективности,
технико-экономическое обоснование
(ТЭО) предполагаемых инвестиций,
составляет бизнес-план проекта,
разрабатывает очередность выполнения
технологических процессов.
Разработка
проекта с учетом принятых уровней
детализации производится по следующим
разделам: экологическому, технологическому,
производственному и экономическому.
В
экологическом разделе проекта
рассматривается влияние выполняемых
работ и результатов проекта на
окружающую среду и экологическую
безопасность. Соответствие проекта
экологическим требованиям определяется
путем оценки воздействия на окружающую
среду (ОВОС). Контроль за соблюдением
экологических требований при
реализации проекта осуществляется с
помощью государственной и общественной
экологической экспертизы.
Технологический
раздел проекта включает описание
требований к очередности выполнения
технологических процессов, технологии
выполнения работ, наличию, покупке или
аренде необходимого оборудования,
возможности поставки сырья и
материалов, наличию рабочих и
обслуживающего персонала или возможности
их найма на рынке труда, номенклатуре
продукции, погодным условиям
выполнения работ и др.
В
производственном разделе проекта
описывается система производственных
процессов, предлагаемых при реализации
проекта, и требования к предприятиям
(производственные мощности оборудования,
качество сырья и материалов),
квалификации рабочих и обслуживающего
персонала и другим факторам для
обеспечения надлежащего выполнения
производственной части работ проекта.
В
экономическом разделе проекта
обосновывается экономическая
эффективность его реализации. Дается
технико-экономическое обоснование
проекта и осуществляется бизнес-планирование
(подробный расчет экономической
эффективности инвестиций, анализ
возможностей финансирования проекта
на протяжении всего времени его
реализации и другие способы оценки
коммерческой привлекательности
проекта для настоящих и потенциальных
участников).
При
необходимости проект может иметь
множество других разделов. Это зависит
от его специфики и класса. Главное —
наличие необходимой информации для
реализации проекта.
Планирование
(planning)в управлении проектами можно
охарактеризовать как определение вида
и объема действий в условиях прогнозируемого
окружения в течение определенного
промежутка времени.
Одной
из основных целей планирования является
установление всех возможных работ
по проекту, чтобы его участники могли
легко определить, что именно они должны
делать, в каком объеме и когда.
Планирование
в управлении проектами позволяет
уменьшить или даже устранить
неопределенность в отношении объема
работ, необходимых ресурсов и сроков
реализации проекта; повысить эффективность
операций и согласованность действий
участников проектов и исполнителей.
И, наконец, планирование является
основой для осуществления контроля за
ходом реализации проекта.
Схематично
планирование можно представить в виде
ответов на основные вопросы, стоящие
перед управляющим проектом (рис. 3.6).
Ответы на эти вопросы должны привести
к конечному результату — реализации
проекта и достижению целей его
участников.
Рис.
3.6. Схема планирования
Некоторые
формы детализации планов, примененные
в структуре управления проектами,
показаны на рис. 1.4, где изображены 4
основных уровня декомпозиции
(детализации) планов — от первого,
наиболее общего, к четвертому, наиболее
подробному.
Уровни
детализации позволяют осуществить
эффективное планирование по всем
параметрам процессов реализации проекта
(см. рис. 3.1). Для этого в процессе
инициации и разработки проекта необходимо
подготовить информацию, достаточную
для его планирования: описание работ,
технические требования к проекту,
график основных этапов реализации и
др.
Основой
построения планов разных уровней
является структура декомпозиции
работ (WBS) — разбивка проекта на более
мелкие составляющие: подпроек- ты,
пакеты работ различных уровней, пакеты
детальных работ. WBSнаглядно отображает
не только уровни подчиненности работ,
но также зоны ответственности и
отчетности, позволяет интегрировать
структуру в информационную систему
контроля над проектом.
Количество
уровней декомпозиции может быть изменено
в зависимости от особенностей проекта,
его сложности и продолжительности,
квалификации команды, организационной
структуры управления предприятием и
др. Очевидно, чем проще проект и
иерархическая структура предприятия,
больше опыт работы и выше квалификация
команды, тем меньше уровней декомпозиции
требуется для успешной реализации
проекта.
Построение
структуры декомпозиции работ (WBS)
происходит сверху вниз или снизу вверх,
в отдельных случаях возможно совмещение
этих способов. Для разделения или
группировки работ используют различные
методы генерации решений, о которых
говорилось в гл. 2: метод номинальной
группы, мозгового штурма, метод
Дельфы и др.
Последний,
низший (в данном случае четвертый)
уровень WBSсоставляют пакеты работ,
которые включают конечные работы,
осуществляемые одним или несколькими
исполнителями. При необходимости каждую
из конечных работ можно разбить на
этапы, действия, движения. Примерная
структура декомпозиции работ показана
на рис. 3.7.
Декомпозицию
работ проводят:
по
сфере ответственности — разделяют
работы, выполняемые генеральным
контрактором и субконтракторами;
по
категориям работ в зависимости от
требований к конечным исполнителям;
по
категориям работ, определенным
требованиями к оборудованию;
по
категориям работ, которые определены
требованиями к материалам, таким как
бетон, древесина или сталь;
по
отдельным конструктивным элементам
(крыша, стены и др.);
по
месту нахождения проекта, если проект
реализуют различные исполнители;
по
потребностям заказчика, например, для
целей подготовки тендерной документации
или осуществления различных денежных
расчетов;
по
потребностям контрактора, например,
для целей учета затрат.
Например,
пакет работ «Устройство полов из
керамической плитки» может
быть
разделен на следующие работы (табл.
3.3).
В
процессе построения WBSпри назначении
работам кодов можно связать ее с
организационной структурой (OBS-
OrganizationalBreakdownStructure)для управления
персоналом, со структурой статей затрат
(CBS- CostBreakdownStructure)для управления затратами,
а также с графиком работ в методе
критического пути.
Одним
из этапов планирования является
составление бюджетов проекта (или
бюджетное планирование): финансового,
маркетингового, производственного и
др., которые консолидируют в единый
бюджет, или финансовый план реализации
проекта. Бюджет проекта представляет
собой план расходов и доходов в
стоимостном и натуральном выражении.
Если
условия функционирования предприятия
быстро меняются, применяют метод
непрерывного составления бюджетов. Он
предусматривает разработку текущего
бюджета проекта (например, на 6 месяцев)
с пересмотром его в конце каждого месяца
путем исключения этого месяца и
добавления бюджетных оценок на
месяц, следующий за окончанием
первоначального бюджетного периода.
Рис.
3.7. Структура декомпозиции работ по
строительству комплекса зданий
о
I
уровень
IIуровень
IIIуровень
IV
уровень
Таблица 3.3
Устройство
полов из керамической плитки
|
№ п/п |
Операции |
Единица первичной продукции |
|
1 |
Очистка основания от мусора |
1 м2 основания |
|
2 |
Установка маяков |
1 маяк |
|
3 |
Подача и расстилание |
1 м2 раствора |
|
4 |
Укладка плиток на раствор |
1 плитка |
|
5 |
Подгонка плиток у стен |
1 м периметра стены |
|
6 |
Зачистка швов |
1 м2 пола |
|
7 |
Переход из одного помещения |
Один переход |
Традиционно
с процессом планирования ассоциируются
графики, календарные планы и диаграммы.
Разработка и составление планов
производятся практически по всем
функциям управления (см. рис. 1.9): кадровому
обеспечению, снабжению, безопасности,
управлению материальными ресурсами и
качеством, информационному обеспечению,
различным видам бюджетов и др. Этот
список можно дополнить, чтобы планирование
соответствовало особенностям конкретного
проекта. Среди основных планов можно
выделить: производственный, в котором
отражаются все процессы производства,
и финансовый, отражающий все финансовые
потоки.
Иногда
диаграммы (графики), представляющие эти
планы, совмещают и получают совмещенный
график реализации ИСП. Это более сложный
график, но более удобный для контроля
реализации проекта. На примерном
совмещенном графике производства работ
и их стоимости при строительстве жилого
комплекса (рис. 3.8) показаны стоимость,
последовательность, период и объемы
выполнения работ. По такому графику
удобно контролировать ход выполнения
работ и затраты. К примеру, линию
графика планируемых работ можно отметить
одним цветом, а фактическое выполнение
на текущий момент — другим. Над линией
графика указывается объем выполняемых
работ, а под линией — их стоимость.
Взглянув на такой график, управляющий
проектом имеет полное представление о
ходе реализации проекта и может
принять меры по его корректировке.
Декомпозиция
работ по временным параметрам
предусматривает использование трех
видов планирования:
1.
Стратегическое планирование позволяет
разработать комплекс действий на
долгосрочную перспективу. В процессе
стратегического планирования
устанавливают главные цели и важнейшие
желаемые результаты реализации проекта,
при этом обязательно учитывают возможности
внешней и внутренней среды.
|
Виды работ по уровням |
Месяцы |
||||||||||||||
|
I |
II |
III |
Ед. изм. |
янв. |
фев. |
март |
апр. |
май |
июнь |
июль |
авг. |
сент. |
окт. |
ноябрь |
дек. |
|
Объем |
|||||||||||||||
|
Комплекс работ нулевого |
Земляные работы |
||||||||||||||
|
Сваи |
|||||||||||||||
|
Ростверк |
|||||||||||||||
|
Фундамент |
|||||||||||||||
|
Жилой комплекс |
|||||||||||||||
|
Итого: |
|||||||||||||||
|
Комплекс общестроительных работ |
Каркас |
||||||||||||||
|
Стены |
|||||||||||||||
|
Проемы |
|||||||||||||||
|
Кровля |
|||||||||||||||
|
Итого: |
|||||||||||||||
|
Комплекс отделочных и |
Полы |
||||||||||||||
|
Электромонтажные работы |
|||||||||||||||
|
Сантехнические работы |
|||||||||||||||
|
Отделка стен |
|||||||||||||||
|
Фасады |
|||||||||||||||
|
Итого: |
|||||||||||||||
|
Всего стоимость: |
а
05
а
§
о
-к то о
2!
05
Ч;
то
я к к
о
то
*
о
Рис.
3.8. Совмещенный график производства
работ и их стоимость
Тактическое планирование позволяет
распределить ресурсы для достижения
стратегических целей и результатов.
Если стратегические планы отвечают на
вопрос «что делать», то тактические —
на вопрос «как достичь поставленной
цели». Тактические планы обычно содержат
количественные показатели по продуктам,
данные о капиталовложениях, источниках
финансирования и др.
Отметим,
что:
выполнение
тактических планов легче контролировать
и они менее подвержены риску;
результаты
тактических решений проще оценить, так
как они могут быть выражены в конкретных
численных показателях;
для
тактического планирования характерно
тяготение к уровням отдельных
подразделений — продуктовых, региональных,
функциональных.
Оперативное
планирование определяет планирование
отдельных операций в краткосрочной
перспективе — от нескольких дней до
месяца. В условиях динамичного хода
производственного процесса и воздействия
дестабилизирующих факторов в ходе
строительства объектов могут возникнуть
отклонения, которые в последующем трудно
ликвидировать при использовании
месячного и годового циклов планирования.
В такой обстановке переходят к планированию
по недельно-суточным и суточно-часовым
графикам.
На
практике процесс разработки и планирования
осуществляется с помощью прикладных
компьютерных программ, которые
обеспечивают высокую скорость и
точность расчетов, удобство внесения
изменений и при необходимости интеграцию
со всеми информационными системами
предприятия.
На
планировании основываются все последующие
процессы управления проектами, для
повышения эффективности которых
применяют методы, объединяющие
различные процессы. Так, для объединения
планирования и контроля реализации
проекта может использоваться управление
по целям (managementbyobjectives, или MBO).Впервые
применение концепции MBOдля повышения
эффективности предприятия было
предложено Питером Друкером (PeterDrucker) в
середине XX в. Впоследствии данный подход
получил распространение в управлении
предметной областью проектов, где
конечная цель достигается путем
реализации промежуточных целей.
Управление
проектами не требует строгой
последовательности процессов управления,
и зачастую команда управления прибегает
к совмещению различных процессов.
3.3. Выполнение работ проекта
В
процессе выполнения работ проекта
(projectexecution)производятся заранее
запланированные работы, корректируются
и усовершенствуются планы реализации
проекта.
Необходимо
понимать разницу между реализацией
проекта, т. е. выполнением всех
процессов и функций управления на всех
фазах жизненного цикла проекта, и
выполнением работ проекта, т. е.
практическим осуществлением конкретного
вида работ на конкретной фазе жизненного
цикла проекта.
Рис.
3.9. Различные виды распределения во
времени процессов планирования и
выполнения работ проекта
Последовательное,
когда работы выполняются после детального
планирования проекта. Если проект
разделен на несколько частей, то
планирование очередной его части
осуществляется после выполнения
предыдущей.
Параллельное
— выполнение работ начинается еще до
окончания процесса планирования,
причем чередование может осуществляться
с различной степенью наложения. В
отдельных случаях планирование и
выполнение работ могут вестись практически
одновременно.
Однако
в оптимальном варианте до начала
выполнения работ желательно иметь
стратегический план всего проекта и
план работ I и II уровней детализации.
Примерное совмещение процессов
планирования и выполнения работ показано
на рис. 3.10.
В
общем случае параллельное планирование
и выполнение работ имеет ряд преимуществ:
сокращается время реализации проекта
и снижаются издержки. Правда, если начать
выполнение проекта слишком рано,
возрастают риски непредвиденных
изменений. Таким образом, возможность
возникновения дополнительных затрат
на осуществление работ, связанных с
изменениями в проектах и неопределенностью
в их развитии, препятствует очень раннему
переходу к процессу выполнения
проекта.
Для
принятия решения о времени начала
выполнения работ проекта необходимо
учитывать особенности реализуемого
проекта (новизну, наличие информации
об аналогичных проектах, наличие
неопределенности в сроках реализации
и др.) и оценить риск возникновения
изменений.
Существуют
два основных вида распределения во
времени планирования и выполнения работ
проекта (рис. 3.9):
Особую
роль в выполнении работ играет наличие
у заказчика комплекса качественно
выполненной проектно-сметной документации
(ПСД), включающей технико-экономическое
обоснование (ТЭО) проекта и рабочую
документацию. Выбор проектных организаций
может быть произведен как по результатам
конкурса на проведение проектно-изыскательских
работ (ПИР), так и путем переговоров.
о
GO
Сроки
IV
VI
VII
VIII
IX
XI
XII
Виды
планирования и выполненияработ
ПланированиеI
уровня
ПланированиеII
уровня
ПланированиеIIIуровня
ПланированиеIV
уровня
РазработкаПСД
Работыподготовительногопериода
Основные
работы
Время
кЗ
о
то
я
Рис.
3.10. Совмещение процессов планирования
и выполнения работ
Разработка ТЭО осуществляется
специализированными проектными
предприятиями. Разработка, согласование,
экспертиза и утверждение ТЭО в
строительстве регламентируются
общероссийскими и ведомственными
нормативными документами. После
утверждения ТЭО заказчик принимает
решение о разработке рабочей
документации. Рабочий проект и рабочая
документация могут разрабатываться
до начала работ в полном объеме или
поэтапно. Одновременно происходит
подготовка сметной документации,
документации по обеспечению качества
проекта и др.
Состав
рабочей документации определяется
государственными стандартами и
уточняется заказчиком и проектировщиком
в соответствующем договоре.
Схема
процесса выполнения работ на первый
взгляд довольно проста (рис. 3.11), однако
сам процесс выполнения работ может быть
многообразным и сложным — все зависит
от сложности и класса проекта. Эти
показатели определяют и набор
исполнителей.
Рис.
3.11. Схема процесса выполнения проекта
Рекомендуется
следующий состав рабочей документации:
рабочие чертежи, предназначенные для
производства работ; рабочая документация
по ГОСТ 12.501;
спецификация
оборудования, изделий и материалов по
основным комплектам рабочих чертежей
по ГОСТ 21.101;
ведомости
и сводные ведомости объемов строительных
и монтажных работ по ГОСТ 21.101;
сметная
документация;
конструкторская
документация по изготовлению нестандартного
оборудования, конструкций, узлов и
деталей; другие разделы.
Рассмотрим
особенности управления проектом, которые
оказывают ключевое влияние на
эффективность его реализации.
Во
время выполнения работ остро стоит
вопрос регулирования проекта —
корректировки плановых и фактически
достигаемых результатов проекта. Из-за
принципиальной непредсказуемости
изменения всех факторов, оказывающих
влияние на проект, самый детальный
план может давать сбои. Задача управляющего
проектом — вернуть проект в запланированное
русло или изменить планы.
Планирование
и регулирование выполнения работ проекта
производятся на основе календарных
планов и графиков по исполнителям,
временным параметрам, видам работ
различной степени укрупнения и т. д. В
этих планах приводятся основные
показатели работ и ресурсов в натуральном
и стоимостном выражении по различным
частям проекта и временным параметрам.
К данным показателям можно отнести
трудозатраты, сменность, количество
рабочих в бригаде и др. Формами
представления календарных графиков
являются линейные, сетевые модели и
циклограммы.
В
процессе оперативного планирования,
которое отражает ход выполнения и
приемки работ, использования ресурсов
и выполнения технико-экономических
показателей, заказчик производит
корректировку работ с целью исполнения
контрактных обязательств перед
другими участниками проекта.
Календарные
графики представляют собой важную часть
документов организации и прозводства
работ и являются основой текущего и
оперативного планирования.
Проект
организации работ (ПОР) является частью
технического (техно- рабочего) проекта.
В нем определяются общая продолжительность
и промежуточные сроки работ,
распределение капитальных вложений и
объемов работ, материально-технические
и трудовые ресурсы и источники их
покрытия, основные методы выполнения
работ и структура управления проектом.
3.4. Контроль проекта
Эффективное
управление проектами невозможно без
контроля его качества, объема и
графика выполнения работ, затрат и др.
Все основные элементы проекта должны
быть определены еще до его начала, чтобы
создать базу для контроля. Таким образом,
время и ход выполнения работ в физическом
и стоимостном выражении являются
основными контролируемыми параметрами
в процессе реализации проекта.
Представим,
что в конце отчетного периода N по проекту
будет выполнен объем работ X с уровнем
качестваQпри рассчитанной себестоимости
C. Цель контроля — измерить фактические
значения этих величин и установить,
насколько точно реализуются планируемые
показатели, а в случае необходимости
внести изменения, чтобы выполнить
основные задачи проекта.
Контроль
проектов (control)представляет собой сложный
процесс сравнения фактических и плановых
показателей выполнения работ, а также
внесения необходимых корректирующих
действий для устранения нежелательных
отклонений. Он затрагивает количественную
и качественную оценку проекта, который
находится в состоянии постоянного
изменения.
На рис. 3.12 изображена система контроля,
которая имеет вход, выход, а также блок
реализации проекта, при этом показатели
входа и выхода соединены обратной
связью и корректирующими действиями,
которые может предпринять управляющий
проектом при отклонении фактических
показателей от плановых.
Рис.
3.12. Простая интерпретация системы
контроля с обратной связью
■WВыход
I I
I
Обратная
связь
Выделяют
три типа контроля: инженерно-технический,
финансовый и производственно-технологический.
Параллельно осуществляется контроль
качества всех выполняемых работ.
Основными
этапами контроля являются: 1) проверка
и корректировка планов; 2) оценка
хода работ; 3) сравнение плана и фактических
результатов; 4) принятие мер.
На
первом этапе необходимо обозначить
промежуточные результаты, которые
должны быть получены при реализации
проекта и которые можно количественно
и качественно измерить и оценить. Обычно
рассматривают три группы показателей:
затраты, время и качество.
Данная
работа ведется в процессе планирования(WBSи
др.), а в процессе выполнения работ
проекта вносятся коррективы. Проекты,
состоящие из множества частей и
договорных обязательств, требуют более
тщательного контроля, чем проекты,
выполняемые одним генконтрактором.
Чертежи и спецификации устанавливают
стандарты для контроля качества. Чертежи
и планы определяют объем работы,
которую необходимо выполнить, и другие
показатели проекта. Смета проекта
определяет консолидированный бюджет
всего проекта и его отдельных частей.
На
втором этапе измеряются фактические
затраты времени для достижения
результата с требуемым качеством.
Измерение фактического времени
производится в реальных единицах,
а сравнение сметных затрат — в приведенных.
Информацию о фактических затратах
и график выполнения работ можно сохранить
для использования в аналогичных проектах
предприятия.
На
третьем этапе происходит сравнение
фактических значений затрат, времени
и качества с запланированными. Это
позволяет сравнить ожидаемый и
получаемый результаты, определить
эффективность планирования и устранить
выявленные отклонения.
На
четвертом этапе при обнаружении
значительных расхождений между
фактическими и плановыми показателями
принимаются меры по возвращению
реализации проекта в рамки основного
плана или вносятся необходимые изменения
в планы.
При реализации проектов выполняется
множество заданий, подзаданий и пакетов
работ. Поэтому необходима система
периодической отчетности по ходу
реализации каждой части проекта.
Рассмотрим основные методы, помогающие
оценить развитие проекта.
Метод
последовательного счета подходит к
заданиям, включающим работы, которые
требуют последовательного выполнения.
Например, установка посудомоечной
машины может включать несколько работ,
выполняемых в такой последовательности:
приемка
и осмотр — 15 %; окончание установки — 35%;
окончание регулировки — 55%; окончание
тестирования — 80%; прием заказчиком —
100%.
Завершение
каждой работы является этапом, отражающим
процент выполнения проекта,
устанавливаемый на основе трудоемкости
работ.
Метод
«начало-окончание» применяется к
работам, у которых отсутствуют
заранее определенные этапы или для
которых сложно точно рассчитать время
реализации. К примеру, регулировка
частей оборудования может занять от
нескольких часов до нескольких дней
в зависимости от ситуации. Рабочие
могут знать время начала и окончания
задания, но время окончания работ внутри
задания может быть неизвестно. При
использовании этого метода вначале
назначается произвольный процент
завершения и 100% завершения по окончании.
Для заданий с большой продолжительностью
начальный процент может быть установлен
на уровне 20-30%, в то время как для заданий
с небольшой продолжительностью этот
показатель может быть равен 0%.
Метод
соотношения издержек производства
можно использовать для решения задач
административного управления (обеспечения
качества, контроля исполнения
контрактов или общего контроля проекта).
Исполнение подобных заданий требует
длительного времени. Обычно затраты
на эти задания исчисляются как
единовременные. Процент завершения
задания может быть рассчитан по формуле
Процент
завершения задания
.
(3.10)
Фактические
затраты или часы работы на определенную
дату
Прогнозируемое
значение затрат или часов работы по
завершении задания
Метод
взвешенных единиц применяется для
заданий, требующих выполнения
большого количества работ на протяжении
длительного времени. Обычно такие
задания состоят из нескольких параллельно
выполняемых работ с разными единицами
измерения. Каждой работе назначается
вес, отражающий ее вклад в общий
результат этапа, который равняется
100%. Чаще всего физическим измерением
подобного вклада является время работы.
Затем результаты работ приводятся к
одной единице измерения и вычисляется
процент завершения задания.
Независимо от размера предприятия в
процессе контроля над проектом
значительную роль играет контроль
издержек. Для малого предприятия провал
лишь одного проекта может привести к
банкротству, в то время как большие
предприятия могут покрыть убытки
за счет нескольких проектов.
Контроль
издержек предполагает наличие хорошей
системы управления затратами, которая
должна включать [53] составление смет,
учет затрат, движение денежных средств
проекта и предприятия, калькуляцию
прямых затрат на оплату труда и нормы
накладных расходов, другие элементы
(материальное стимулирование, штрафы
и участие в прибылях).
В
процессе контроля над проектом часто
используются статистические методы.
Любые бизнес-операции могут быть описаны
как специфические процессы с заданным
допустимым отклонением и количественно
измеряемыми переменными. Анализ
измеренных переменных является основой
дальнейшего совершенствования
процесса. Основными инструментами
статистического контроля процессов
являются количественные данные и
различные виды диаграмм, обеспечивающие
эффективный сбор информации, распознавание
моделей данных и измерение переменных.
Рассмотрим некоторые инструменты
статистического анализа.
Основная
цель использования контрольных диаграмм
(controlcharts)- предотвращение возникновения
дефектов. Издержки производства
некачественных товаров или услуг
намного выше, чем при производстве
аналогичных качественных товаров.
Это выражается в затратах на оплату
труда, материалов и оборудования, а
также в потере конечных потребителей.
В свою очередь, затраты на производство
товара надлежащего качества можно
значительно снизить, применяя
статистические контрольные диаграммы.
Использование последних основано
на нормальном статистическом распределении
(рис. 3.13).
Верхний
допустимый предел
Центровая
линия контрольной диаграммы представляет
среднее значение (X)■ Верхний и нижний
контрольные пределы показывают это
среднее плюс- минус три стандартных
отклонения от среднего значения (X ±
3s)■ Нормальное распределение может
быть описано с помощью средней и
стандартного отклонения и представляет
собой колоколообразную кривую (ее
иногда называют распределением
Гаусса), симметричную относительно
среднего значения. В нормальном
распределении 99,73 % всех измерений
находится в пределахX ±3s. Данные
пределы контрольных диаграмм еще
называют пределами трех сигм.
Такие
компании, как Motorola, чаще используют
предел шести сигм, который допускает
производство только двух дефектных
элементов на миллиард (табл. 3.4).
Поддержание подобного предела может
быть крайне дорогостоящим, если эти
затраты нельзя распределить скажем,
среди миллиарда производимых товаров
[53].
Таблица
3.4
Отличительные
черты нормального распределения [53]
|
Диапазон допустимых значений |
Процент внутри диапазона |
Дефектные элементы на |
|
1 |
68,27 |
317 300 ООО |
|
2 |
95,45 |
45 400 ООО |
|
3 |
99,73 |
2 700 000 |
|
4 |
99,9937 |
63 000 |
|
5 |
99,999943 |
57 |
|
6 |
99,9999998 |
2 |
Анализируя
контрольные диаграммы (рис. 3.14),
определяют, находятся ли изменчивость
и среднее значение процесса на постоянном
уровне и следует ли принять какие-либо
меры, если они непостоянны.
В
статистическом анализе принято выделять
два типа контрольных диаграмм: переменные
диаграммы, которые используют непрерывные
данные, и атрибутивные диаграммы
для дискретных данных.
Переменные
диаграммы — это мощный инструмент, если
значения показателей, характеризующих
процесс, являются переменными (например,
электрическая мощность или вращающий
момент двигателя).
Атрибутивные
диаграммы отражают данные, имеющие
только два значения (соответствует
/ не соответствует; годен / не годен;
присутствует / отсутствует и др.).
Однако и такие данные можно подсчитать,
записать и обработать. Примерами
могут быть: наличие маркировки на
товаре, наличие капель от припоя на
изделии или целостность электрической
цепи.
Контрольные
диаграммы позволяют определить, вызвано
ли отклонение каким-то особым случаем
или оно связано с недостатками в
управлении. Полученная информация
может быть использована инженерами,
техниками и управ-
Рис.
3.14. Контрольная диаграмма издержек
проекта: 1, 2 — соответственно фактическое
и среднее (прогнозируемое) значения
издержек
3.5. Завершение проекта
Завершение
проекта (projectclose-out)- это оценка и
приемка-передача результатов проекта
заказчику, анализ выполнения работ
проекта и разрешение всех спорных
вопросов между участниками проекта.
Завершение
проекта может быть:
Нормальным,
когда проект завершается в соответствии
с контрактами, его результаты передаются
заказчику и проводятся итоговые
финансовые взаиморасчеты.
Долгосрочным,
когда завершение проекта постоянно
задерживается из- за незапланированных
изменений или откладывается под
воздействием факторов внешней и
внутренней среды, например из-за проблем
с финансированием.
Досрочным,
если по тем или иным причинам управляющий
проектом пропускает некоторые этапы
реализации проекта, например, тестирование
готового продукта или планирование, и
завершает проект раньше срока. В
большинстве случаев досрочное завершение
негативно влияет на результат и
достижение целей проекта.
ляющими
для предотвращения отклонений или
корректировки параметров процесса.
Форсмажорным,
если проект не может быть выполнен в
результате обстоятельств, не зависящих
от предприятия, например, цели проекта
могут быть заранее недостижимы, результат
проекта не может пройти испытания или
же заказчик больше не заинтересован
в реализации проекта.
Ликвидация проекта до достижения
конечного результата может быть
следствием:
неверного
расчета плановой себестоимости проекта
и показателей его эффективности;
нехватки
средств для продолжения финансирования
проекта;
невыполнения
контракторами своих обязательств;
нарушения
взаимодействия между участниками
проекта и пр. Процесс завершения проекта
можно графически интерпретировать с
помощью групп операций (рис. 3.15).
Договорные Техническое Эффективность
отношения соответствие проекта
I I I
|
Закрытие контрактов между |
Подготовка объекта к |
Сбор и анализ информации |
|||||
|
Закрытие ресурсов и |
Пусконаладочные работы |
Оценка работы предприятия, |
|||||
|
1 |
г |
* |
г |
* |
г |
||
|
Перераспределение ресурсов |
Устранение выявленных |
Дополнение банка данных |
|||||
|
1 |
г |
||||||
|
Оформление акта рабочей |
Рис.
3.15. Операции по завершению проекта
Как
видно из рис. 3.15, инициатором завершения
проекта является заказчик. Он должен
получить все запланированные результаты
реализации проекта: вводимый в
эксплуатацию объект (товар, продукт и
т. д.), документацию по эксплуатации,
обслуживанию и гарантийные обязательства.
Когда
заказчику необходимо получить точные
данные о фактических эксплуатационных
характеристиках оборудования,
поставленного или произведенного в
результате реализации проекта, проводят
эксплуатационные испытания. В процессе
реализации проекта возможно проведение
инспекций и тестирования различных
его узлов или составных частей, а по
завершении всех работ производится
окончательное тестирование результатов
проекта.
Примерная
последовательность эксплуатационных
испытаний такова:
сравнение
эксплуатационных характеристик проекта
с запланированными;
выявление
расхождений между ними;
определение
причин расхождений;
разработка
мероприятий по устранению обнаруженных
расхождений (недоделок);
организация
работ по устранению недоделок.
Для
проведения испытаний и анализа их
результатов назначается специальная
комиссия. По результатам испытаний
составляется отчет, который является
основанием для передачи объекта
заказчику. Перед подписанием акта
приемки- передачи подрядчик должен
предоставить заказчику гарантии и все
документы, указанные в контракте.
При
завершении проекта желательно
проанализировать и задокументировать
все положительные и отрицательные
факторы, влияющие на его реализацию,
для учета их в будущих проектах.
При
управлении проектами в таких рискованных
сферах промышленности, как строительство,
опыт помогает подрядчикам сократить
издержки, повысить производительность,
создать хорошую репутацию и выигрывать
тендеры.
Система
учета расходов по проекту является
важным компонентом этого процесса.
Она позволяет контролировать издержки
и производительность, зафиксированные
при реализации проекта. Однако эта
система не позволяет учитывать
организационные, управленческие и
некоторые другие усовершенствованные
инструменты и процедуры. Чтобы учесть
эти аспекты реализованного проекта,
необходимо наладить систему
послепроектной оценки. Для этого после
окончания работ управляющий собирает
комиссию, состоящую из команды проекта
и ключевых специалистов, участвовавших
в проекте, для группового анализа своей
работы. Для этих целей чаще всего
используется техника, основанная на
методе номинальной группы, описанная
в гл. 3.1. На индивидуальных листках члены
комиссии отмечают элементы позитивного
опыта, полученного в ходе реализации
проекта, а также элементы, которые
они хотели бы изменить. Затем листки с
записями группируются по схожим
категориям. Формируется подробное
описание категорий, которые
анализируются, а результаты анализа
документируются.
Усовершенствованные
и примененные в процессе реализации
проекта обновленные процедуры или
процессы должны быть формально описаны
как схемы последовательности операций
и процедур или календарных графиков
технологических процессов. Эту информацию
можно использовать в других аналогичных
проектах.
Комиссия
должна также оценить качество разработки
планирования проекта, соответствие
первоначальных планов и фактического
графика выполнения работ. При значительных
нарушениях планов следует определить,
чем они были вызваны и как можно было
этого избежать в процессе планирования.
Такая информация позволяет исключить
подобные ошибки в будущем.
По
окончании работ по проекту генконтрактор,
прежде чем передать документы
заказчику, должен удостовериться, что
они отвечают всем необходимым требованиям.
Среди этих документов могут быть
гарантии, руководства и инструкции
по эксплуатации оборудования, план
ввода данных в системе ЧПУ, спецификации
материалов, запасных частей и инструментов
для содержания и технического
обслуживания, техническая документация
изготовителя, сертификаты соответствия
техническим условиям и др.
Обычно
каждый контракт требует от контрактора
гарантий качества материалов, работы
оборудования и бездефектного выполнения
работы на протяжении гарантийного
срока.
В
случае ликвидации проекта возможны
сдача-приемка частичных результатов
проекта, оценка его активов (оборудования,
материалов, запасов сырья и готовой
продукции, объектов незавершенного
строительства и др.) и их последующая
продажа на аукционе.
3.6. Гарантийные обязательства по проекту
В
условиях конкурентной деятельности
гарантийные обязательства стали важной
составляющей реализации любых проектов,
обеспечивающей ответственность
производителя (подрядного предприятия)
за свою работу. В правовой сфере
отношения между производителем и
конечным потребителем продукции,
используемой для личных целей,
регулируются законом Российской
Федерации «О защите прав потребителей»,
в отношении всех физических и юридических
лиц — Гражданским кодексом и
индивидуальными контрактами.
Гарантийные
обязательства (warranty)- это документально
оформленное обещание предприятия,
реализовавшего проект, бесплатно по
требованию заказчика (потребителя),
осуществить ремонт или замену товара
при обнаружении в нем производственных
недостатков.
Если
по истечении определенного периода
результаты проекта, которые являются
товарами длительного пользования,
могут представлять опасность для
жизни, здоровья потребителя, причинить
вред его имуществу или окружающей
среде, производитель (генконтрактор,
подрядчик) обязан установить срок
службы товара или иного результата
проекта. Перечень товаров утверждается
Постановлением Правительства
Российской Федерации. Обычно срок
службы измеряется в единицах времени,
однако возможно использование и других
единиц — километров, литров и т. д.
Вред,
причиненный жизни, здоровью или имуществу
потребителя в течение установленного
срока службы или срока годности товара
(работы) и обусловленный конструктивными,
производственными, рецептурными или
иными недостатками товара (работы,
услуги), подлежит возмещению в полном
объеме. Право требовать возмещения
вреда признается за любым потерпевшим
независимо от того, состоял он в
договорных отношениях с производителем
или нет.
Производитель
несет ответственность за вред, причиненный
жизни, здоровью или имуществу
потребителя в связи с использованием
материалов, оборудования, инструментов
и иных средств, необходимых для
производства товаров (выполнения
работ, оказания услуг), в случаях,
предусмотренных договором между
потребителем и производителем, а также
за явные дефекты.
Если
выявленные в течение гарантийного
срока несоответствия и нарушения
были вызваны несоблюдением правил
эксплуатации и содержания товара либо
обстоятельствами, не зависящими от
подрядного предприятия, последнее
освобождается от ответственности.
Для
обеспечения безопасности товаров
(работ, услуг) федеральные органы по
стандартизации, метрологии и сертификации;
санитарно-эпидемиологическому
надзору; охране окружающей среды и
природных ресурсов и другие федеральные
органы исполнительной власти (их
территориальные органы), осуществляющие
контроль качества и безопасности
товаров (работ, услуг), в пределах своей
компетенции [13]:
осуществляют
контроль за соблюдением требований к
безопасности товаров;
направляют
предписания об устранении нарушений
требований к безопасности товаров,
требования о снятии таких товаров с
производства, прекращении их выпуска
и продажи, прекращения продажи товаров
с истекшими сроками годности и
товаров, на которые должны быть
установлены сроки годности или сроки
службы, но не установлены, а также
требования о приостановлении продажи
товаров при отсутствии достоверной и
достаточной информации о них, об отзыве
их от потребителей и информировании
об этом потребителей;
предъявляют
иски в суды, арбитражные суды к
изготовителям (исполнителям,
продавцам) в случае нарушения ими
требований к безопасности товаров
(работ, услуг).
Гарантийные
обязательства подрядного предприятия
действуют как в течение гарантийного
срока, когда он бесплатно устраняет
недостатки, возникшие по его вине, так
и в течение установленного срока службы.
Предприятие-производитель обязано
обеспечить возможность использования
товара путем ремонта и технического
обслуживания, а также выпуска запасных
частей. Если срок службы товара не
установлен, то считается, что он
составляет 10 лет со дня передачи товара
заказчику (потребителю).
Гарантийный
срок отсчитывается с момента, когда
результат выполненной работы был принят
или должен быть принят заказчиком, если
иное не предусмотрено договором
подряда. По завершении гарантийного
срока эксплуатации объекта заказчик
и подрядное предприятие подписывают
протокол о выполнении всех обязательств
по договору и отсутствии взаимных
претензий.
Если
гарантийный срок на результат работы
не установлен, требования, связанные
с его недостатками, могут быть предъявлены
заказчиком при условии, что они были
обнаружены в разумный срок — в пределах
двух лет со дня передачи результата
проекта, если иные сроки не установлены
законом, договором или обычаями
делового оборота (ст. 724 ГК РФ).
Если предусмотренный договором
гарантийный срок составляет менее двух
лет и недостатки результата работы
обнаружены заказчиком по истечении
гарантийного срока, подрядчик несет
ответственность, если заказчик докажет,
что недостатки возникли до передачи
результата работы заказчику или по
причинам, возникшим до этого момента.
Подрядные
и иные предприятия, осуществляющие
реализацию товаров (работ, услуг),
вправе создавать резервы на предстоящие
расходы по гарантийному ремонту и
обслуживанию, учитываемые как накладные
расходы. Согласно ст. 267 Налогового
кодекса РФ, налогоплательщик, ранее не
осуществлявший реализацию товаров
с условием гарантийного ремонта и
обслуживания, вправе создавать резерв
на гарантийный ремонт и обслуживание
товаров (работ) в размере, не превышающем
ожидаемых расходов на указанные затраты.
Под ожидаемыми понимаются расходы,
предусмотренные в плане на выполнение
гарантийных обязательств с учетом
срока гарантии.
Методические
материалы по страхованию строительных
рисков предусматривают страхование
послепусковых гарантийных обязательств,
при этом ответственность страховой
компании начинается после вступления
в силу послепуско- вой гарантии и
заканчивается по истечении ее срока.
Страховая
компания несет ответственность за
страховое возмещение расходов,
понесенных заказчиком в период
послепусковых гарантийных обязательств
в результате убытков от повреждения
или гибели объектов страхования, если
таковые убытки произошли в результате
или явились следствием недостатков,
допущенных:
при
производстве строительно-монтажных и
пусконаладочных операций, выявленных
в период гарантийной эксплуатации;
при
выполнении гарантийных обязательств
лицом (или лицами), в пользу которого
заключено страхование.
Управление
установлением гарантийных обязательств
Управление
выполнением гарантийных обязательств
Рис.
3.16. Управление гарантийными обязательствами
В
общем виде управление установлением
гарантийных обязательств состоит
из следующих процедур:
1.
Определение результатов, которых можно
достичь с помощью гарантийных
обязательств, сравнение их с альтернативными
вариантами.
Управление
гарантийными обязательствами проводится
в два этапа (рис. 3.16).
Формирование пакета гарантийных
обязательств предприятия по проекту,
включающего срок и предмет гарантийных
обязательств, способ устранения
дефектов, условия предоставления
услуг и работ по гарантийным обязательствам.
Назначение
подразделений, ответственных за
выполнение гарантийных обязательств.
Главным
результатом введения гарантийных
обязательств является увеличение
объема продаж товара, произведенного
в результате выполнения работ проекта.
Этого можно добиться за счет введения
или расширения гарантийных обязательств,
которые являются одновременно функциями
различных сфер управления предприятием:
маркетинга, рекламы, обеспечения
качества и др.
Например,
рекламное сообщение представляет новое
преимущество товара — продление
предприятием гарантийного срока его
обслуживания. Увеличение гарантийного
срока стимулирует продажи, так как
снижает текущие и непредвиденные
затраты потребителей на содержание
товара. Потребитель, убедившись в
отличном качестве товара, при повторной
покупке при прочих равных условиях
отдаст предпочтению товару именно
этого предприятия.
Предприятию
необходимо оценить, можно ли достичь
того же увеличения объема продаж,
прибыли, доли на рынке и пр., не прибегая
к увеличению гарантийных сроков.
Если это невозможно, приступают к
формированию пакета гарантийных
обязательств. В гарантийных обязательствах
указываются:
Гарантийный
срок, в течение которого потребитель
(заказчик) может обратиться по поводу
устранения текущих неисправностей,
возникших по вине предприятия-производителя,
или текущего осмотра и технического
обслуживания.
Срок
службы товара, в течение которого
потребитель (заказчик) может потребовать
устранения критических дефектов в
товаре, произошедших по вине
предприятия-производителя.
Части
товара, на которые распространяется
гарантийное обслуживание.
Способы
устранения дефектов (ремонт либо замена
старого товара на новый с идентичными
потребительскими качествами).
Условия
предоставления гарантийного обслуживания
(требования к эксплуатации товара,
ответственность за его доставку,
предельные сроки ремонта, компенсация
за возникший дефект и т. п.).
Если
качество результата проекта не
соответствует заявленному, предприятие
будет нести большие издержки, связанные
с расходами на гарантийное обслуживание.
В таком случае необходимо рассмотреть
альтернативные варианты достижения
поставленных предприятием целей по
реализации проекта, допускающие
снижение степени гарантийных обязательств,
наравне с мероприятиями по повышению
качества результата проекта. Назначение
подразделений и структур, ответственных
за выполнение гарантийных обязательств,
происходит, когда предприятие
планирует выполнять работы по управлению
гарантийными обязательствами и их
исполнению собственными силами в полном
объеме.
Формируется
штатная структура, распределяются
обязанности, происходят подбор и
обучение персонала, материально-техническое
обеспечение данных структур и их
интеграция в систему управления проектом
и предприятием.
Выводы
Процессы
управления проектами состоят из семи
основных составных частей: инициации
проекта, его разработки, планирования,
выполнения, контроля, завершения и
гарантийных обязательств.
Системная
модель управления проектом отражает
взаимодействие участников, команды
проекта, взаимосвязь фаз жизненного
цикла и процессов управления проектом,
а также временных параметров планирования
и управления.
Инициация
в управлении проектами — это процесс
придания инвестиционной привлекательности
новому проекту и работа по его продвижению
к началу реализации.
Для
оценки эффективности проектов по
методике ЮНИДО используют локальные
критерии оптимальности: чистую текущую
стоимость(NPV),срок окупаемости(PP),индекс
рентабельности(PI),среднюю норму
прибыли(AAR),внутреннюю норму
доходности(IRR),модифицированную
внутреннюю ставку доходности(MIRR),средневзвешенный
срок жизненного цикла проекта(D).
Разработка
проекта с учетом принятых уровней
детализации производится по четырем
основным разделам: экологическому,
технологическому, производственному
и экономическому.
Планирование
в управлении проектами — это определение
вида и объема действий в условиях
прогнозируемого окружения в течение
определенного времени.
Структура
декомпозиции работ(WBS)является основой
для построения планов разных уровней.
Проект разбивается на более мелкие
составляющие — под- проекты, пакеты
работ различных уровней, пакеты детальных
работ.
При
декомпозиции планирования по временным
параметрам выделяют три основных типа
планов: стратегические, тактические и
оперативные. В свою очередь, среди
методов календарного и сетевого
планирования принято выделять диаграммы
Гантта, комбинированные графики на
основе гистограмм, методы PERTи критического
пути — CPM.
Выполнение
работ — это процесс, в течение которого
производятся необходимые, заранее
запланированные работы, а также
корректируются и усовершенствуются
планы реализации проекта.
Контроль
проекта — это сложный процесс сравнения
фактических и плановых показателей
выполнения работ проекта, а также
внесения необходимых корректирующих
действий для устранения нежелательных
отклонений.
Завершение
проекта включает процесс оценки и
приемки-передачи результатов проекта,
разрешение всех спорных вопросов, а
также анализ процессов выполнения
работ проекта. Завершение проекта может
быть нормальным, долгосрочным,
досрочным и форсмажорным.
Гарантийные
обязательства представляют собой
документально оформленное обещание
предприятия, реализовавшего проект,
бесплатно удовлетворить требования
заказчика (потребителя) по ремонту или
замене товара в случае обнаружения
в нем производственных дефектов.
Юлия Лайши
Эксперт по предмету «Организационное развитие»
преподавательский стаж — 5 лет
Задать вопрос автору статьи
Бизнес-процесс
Определение 1
Бизнес-процесс — это совокупность действий по выполнению задач предприятия с целью получения товара или услуги, которые принесут ему доход в будущем.
Для организации бизнес-процессов руководители предприятий часто применяют метод моделирования. Так же действенным считается метод визуализации, позволяющий наглядно рассмотреть все элементы процесса. В целом выделяют несколько видов бизнес-процессов:
- Управляющий
- Операционный.
- Поддерживающий.
Управляющие процессы — это совокупность действий и задач, которые оказывают воздействие на работу всей системы. Наиболее яркими практическими примерами управляющих бизнес-процессов являются организация корпоративного управления, планирование стратегии компании.
Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽
Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online
Основной доход компании приносят операционный бизнес-процессы. Среди них стоит отметить маркетинг, производство, снабжение, продажи.
Не менее важными являются поддерживающие бизнес-процессы, но их структура такова, что их можно передать в аутсорсинг, то есть на выполнение сторонним организациям. Среди поддерживающих бизнес-процессов обычно выделяют ведение бухгалтерии, организацию технической поддержки, кадровую службу и так далее.
Планирование бизнес-процессов направлено на то, чтобы снизить временные, технологические, трудовые затраты и оптимизировать их таким образом, чтобы они приносили доход при сокращении расходов. В результате предприятие наращивает свою конкурентоспособность и получает возможность дольше продержаться на рынке.
Анализ бизнес-процессов подразумевает их дробление на подпроцессы, это позволяет исследовать их составные элементы. У каждого из них есть атрибуты, которые включаются в карту процесса для последующей детализации. Часто составляющие бизнес-процесса классифицируют по уровню активности.
«Бизнес-процессы в организации: метод параллельного выполнения работ» 👇
Анализ бизнес-процессов на предприятии
Работа с бизнес-процессами направлена на то, чтобы максимально их упростить. Как правило, для них используются стандартные блок-схемы, которые содержат описательную часть. Организация бизнес-процесса во многом зависит от жизненного цикла компании и от того, в какой отрасли она функционирует. Управляющие решения могут зависит от доступности ресурсов, от готовности предприятия к кадровым перестановкам.
Если рассматривать бизнес-процесс с точки зрения кадрового ресурса, то это переход стоимости профессионала в стоимость предприятия. Сегодня человеческий ресурс является основным конкурентным преимуществом компании, так как именно он отвечает за инновационный подход. Каждый сотрудник оказывает влияние на сохранение стоимости, поэтому оптимизация бизнес-процессов позволяет сократить расходы.
Наибольший доход создается на тех участках работы, где есть творческая атмосфера. Высокая степень контроля со стороны руководства может снизить эффективность творческого процесса. Управление бизнес-процессами должно быть сбалансированным и сочетать в себе контроль и определенную долю свободы.
Анализ бизнес-процессов включает в себя исследование следующих составляющих:
- Ожидаемые результаты.
- Инструментарий и ресурсы для внедрения и контроля бизнес-процесса.
- Распределение ответственности выполнение процесса.
- Информированность каждого сотрудника, задействованного в реализации процесса.
- Знание структуры бизнеса.
- Концентрация на оптимальных решениях.
Организация бизнес-процесса обычно требует автоматизации, то есть отказа от игнорирования современных инструментов, так как это может привести к снижению эффективности процесса в целом.
Внедрение бизнес-процесса происходит не сразу. Это цикличный и достаточно сложный процесс. Чем точнее будут прописаны все требования к бизнес-процессу, каждый его элемент, тем эффективнее он будет работать. Управление процессами наиболее рационально тогда, когда минимизируется человеческий фактор. Первостепенное внимание уделяется текущим проблемам, особенно в ключевых процессах.
Метод параллельного выполнения работ
Метод параллельного выполнения работ применяется для того, чтобы сократить временные потери. Длительность периода, который занимает бизнес-процесс, оказывает прямое влияние на его эффективность и рентабельность. Это значит, что чем оптимальнее подобран временной промежуток, тем выше конкурентоспособность предприятия. От конкурентоспособности зависит выживаемость компании в долгосрочном периоде, ее способность получать доходы.
Проектирование бизнес-процессов не всегда учитывает последовательность действий. При этом организованная последовательность позволяет наиболее эффективно организовать процесс и учесть все тонкости выполняемых операций. Однако при исследовании процессов оказалось, что часть действий можно выполнять параллельно, что позволит существенно сократить время на проведение различных операций.
Применение метода «параллельного выполнения работ» подразумевает анализ и последующую реализацию возможности выполнения нескольких процессов одновременно. Поиск таких работ позволяет уменьшить время процесса. В большинстве случаев передача исполнения процесса разным исполнителям не эффективна. Важно внедрить инструменты информационного обмена, чтобы сотрудники, выполняющие данные действия, могли координировать их.
Лидеры отраслей инвестируют огромные средства в запараллеливание процессов. Особенно это актуально при разработке инновационных продуктов. Например, в автомобильной отрасли время вывода нового автомобиля на рынок существенно снизилось за счет метода параллельных процессов. Это позволило компаниям более быстро реагировать на потребности рынка.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Если предварительная дата расписания является более поздней чем обязательства, то необходимо применять метод сжатия расписания или метод быстрого прохода. Сжатие — метод, используемый для сокращения длительности расписания. Сжатие расписания реализуется за счет сокращение содержания проекта или добавления дополнительных ресурсов для определенных операций, исключение некоторых операций или изменение процесса выполнения проекта с исключением некоторых операций.
Сжатие операций приводит к увеличению стоимости проекта. Частный случай сжатия расписания — быстрый проход, когда операции, обычно выполняемые последовательно, исполняют параллельно или с некоторым перекрытием, что приводит к увеличению рисков проекта.
Выбирая операцию для сжатия, нужно помнить, что:
- Сжимать можно только те операции, которые лежат на критическом пути.
- За один шаг можно сжимать операцию на одну временную единицу расписания (например, на один день), так как после сжатия возможно изменение критического пути.
-
Сжимать операцию критического пути, которая имеют наименьшую стоимость сжатия (наименьшую крутизну).
Крутизна операции определяет стоимость сокращения длительности операции на один день. Для вычисления крутизны каждой операции используют формулу (1):
Быстрый проход расписания — особый случай сжатия, при котором операции, которые согласно расписанию проекта, выполнялись бы последовательно, выполняются с некоторым перекрытием, при этом не происходит сокращения содержания проекта и исключения каких-либо операций. Быстрый проход приводит к увеличению стоимости проекта и/или рисков проекта.
- Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства.
- Подкорректировать расписание или дату обязательства.
- Получить одобрение расписания (согласовать расписание).
В рамках процесса формирования расписания проекта разрабатывается Базовое расписание. Базовое расписание — одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Базовое расписание принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты операций сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью определения наличия отклонений. Базовое расписание является частью Плана управления проектом.
Изменения базового расписания проводят в ответ на одобренные запросы на изменения, связанные с изменениями содержания проекта, ресурсами операций или оценками длительности операций. Базовое расписание может обновляться для отражения изменений, вызванных методами сжатия расписания или проблемами исполнения [1].
Методы и инструменты управления расписанием
В рамках процесса управления расписанием применяется Мониторинг и контроль работ проекта — процесс отслеживания, проверки и ведения отчетности об общем ходе исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом [1].
Мониторинг — процесс сбора данных об исполнении проекта, измерение показателей исполнения, а также предоставление и распространение информации об исполнении [1].
Для контроля расписания используют следующие инструменты [8]:
- Линия исполнения — показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписания или отстает от него.
- BCF-анализ — анализ «базовый план-текущее состояние-прогноз на будущее»
- Диаграмма прогнозирования контрольных событий.
- Диаграмма скольжения.
- Диаграмма буферов.
Корректировка базового расписания может быть выполнена в результате одобрения изменений. Одобренные изменения в расписании приводят к построению новых сетевых диаграмм расписания проекта. В некоторых случаях отставания расписания проекта бывают столь серьезными, что делают необходимой разработку нового расписания с пересмотренными директивными датами начала и завершения проекта [1].
Результатами процесса управления
- Данные для модели расписания (обновления).
- Базовый план расписания (обновления).
- Измерения эффективности — значения отклонения по срокам и индекса выполнения сроков, рассчитанные для отдельных элементов ИСР; документально фиксируются и сообщаются участникам проекта.
- Запрошенные изменения в базовом плане проекта.
- Рекомендуемые корректирующие действия.
- Активы организационного процесса (обновления).