При проведении SWOT-анализа строительной компании будет оцениваться конкретная область хозяйственной деятельности. В том случае, когда фирма работает в нескольких сферах, SWOT-анализ проводится отдельно по каждому направлению. В противном случае выводы нельзя считать точными.
SWOT-анализ строительной компании – пример
Составляем таблицу, где прописываем сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.
| Сильные стороны:
· фирма имеет положительную репутацию; · наличие связей в госструктурах; · упрощенная схема получения разрешительной документации и ввода объектов в эксплуатацию; · высокая квалификация персонала; · опытное руководство; · 15 лет в сфере строительства; · наличие большого уставного капитала. |
Возможности:
· покупка земельного участка для застройки жилыми домами эконом-класса, так как есть такая потребность; · строительство литеров в элитном жилищном секторе; · увеличение числа покупателей в связи с приобретением новой недвижимости; · выход на рынок соседнего региона. |
| Слабые стороны:
· качество объектов ухудшено за счет снижения расходов на материалы; · задержка заработной платы работникам из-за того, что основная часть средств в обороте; · затягивание сроков строительства. |
Угрозы:
· появление конкурентов; · рост цен на стройматериалы; · нестабильность на валютном рынке увеличивает себестоимость работ и снижает спрос. |
Выводы по SWOT-анализу строительной организации
Для использования перечисленных возможностей необходимо, в первую очередь, заняться покупкой земли. Однако компания нуждается в средствах, поэтому в качестве выхода из сложившейся ситуации можно оформить банковский кредит.
Исходя из того, что строительная фирма имеет положительную репутацию и ведет деятельность на рынке уже 15 лет, а также обладает большим уставным капиталом, банк, скорее всего, одобрит заявку на выдачу средств.
Благодаря оформленному кредиту, у компании есть шанс на оплату всех обязательств даже в том случае, если появятся серьезные конкуренты или будет увеличена себестоимость строительства недвижимых объектов.
Тем не менее, чрезмерная экономия на стройматериалах может привести к потере репутации и к тому, что конкуренты займут более высокие позиции.
Фирма имеет серьезный потенциал для эффективной работы и укрепления на рынке. Сильные стороны компании позволяют избегать серьезных потрясений и угроз.
SWOT-анализ на примере строительной компании
SWOT-анализ необходим предприятиям, поскольку позволяет получить представление о потенциале предприятия и о его внешнем окружении. В данном статье мы рассмотрим СВОТ-анализ на примере организации сферы строительства.
Данный анализ следует проводить для компаний конкретной сферы деятельности. Если же предприятие работает по разным направлениям (например, производит машиностроительную технику и занимается обучением персонала разных компаний), то следует проводить СВОТ анализ отдельно для каждого направления деятельности. Так его результаты будут более точными.
Рассмотрим SWOT анализ на примере предприятия, занимающегося строительством.
Составим матрицу СВОТ-анализа. Обобщив в таблице основные из его сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.
SWOT анализ – Предприятие-застройщик (долевое строительство)
|
Сильные стороны предприятия |
Возможности (внешнее окружение) |
|
Предприятие известно в городе и имеет хорошую репутацию (10 построенных домов). |
Приобретение земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья (имеется большой свободный участок земли и есть потребность в жилье у населения). |
|
Предприятие имеет связи в правительственных структурах. |
Строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. |
|
Продумала схема получения разрешений, строительства и ввода в эксплуатацию объектов недвижимости. |
Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. |
|
Квалифицированные строители. |
Выход на рынок соседней области. |
|
Эффективный менеджмент (опытные руководители). |
|
|
12 лет на рынке недвижимости. |
|
|
Большой уставный капитал гарантирует доверие инвесторов и потребителей. |
|
|
Слабые стороны предприятия |
Угрозы (внешнее окружение) |
|
Экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов. |
Появление конкурирующих организаций, строящих жилье в тех же районах. |
|
Долгие сроки строительства объектов-строительства |
Увеличение себестоимости строительства из-за роста цен на строительные материалы. |
|
Недостаток денежных средств для выплаты заработной платы рабочим в связи с тем, что деньги находятся в обороте |
Скачки курса доллара способны увеличить себестоимость работ и снизить спрос на объекты недвижимости (в кризис люди более осторожны с покупками). |
Базируясь на полученных данных, мы можем разработать основные стратегические направления развития предприятия.
Выводы СВОТ-анализа
Итак, существуют возможности приобретения земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья, и строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. Выход на рынок соседней области.
Чтобы использовать данные возможности потребуется прежде всего приобрести данный земельный участок. Однако у предприятия имеется нехватка свободных денежных средств. Поэтому чтобы использовать данную возможность следует взять кредит на покупку данного земельного участка, получение разрешений, а также для строительства дополнительных литеров уже построенным домам. Благодаря тому, что у предприятия есть такие сильные стороны, что оно имеет хорошую репутацию, работает на рынке 12 лет и имеет большой уставный капитал, то банк выдачу кредита компании наверняка одобрит.
Исходя из результатов SWOT-анализа можно сделать вывод, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Однако благодаря тому, что на кредит можно рассчитывать, компания справится с оплатой своих обязательств даже в случае негативных сценариев. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне.
Таким образом, у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.
Задание: создать SWOT-анализ предприятия
Основное значение метода SWOT раскрывается
на заключительном этапе, когда, рассмотрев
все факторы внешней и внутренней среды,
необходимо определить, как можно
использовать результаты SWOT-анализа
предприятия.
В части внешней среды следует определить:
1. Какие факторы препятствуют или
представляют угрозу достижению целей
фирмы.
2. Какие факторы способствуют или
представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей.
После чего составить таблицу с указанием
возможностей и угроз по каждому из
перечисленных факторов. После таблицы
необходимо привести анализ указанных
возможностей и угроз применительно к
анализируемому предприятию. Без этого
метод SWOT-анализа предприятия будет
неполным. После чего следует переходить
сильным и слабым сторонам фирмы.
Рассмотрев внутренние сильные и слабые
стороны организации по вышеперечисленным
критериям, необходимо:
• составить таблицу SWOT-анализа
предприятия по всем основным внутренним
сферам организации: кадрам, производства,
торговли, маркетингу, финансам;
• для каждой сферы указать сильные и
слабые стороны;
• каждую сферу оценить по ряду показателей
(факторов), привести данные оценки в
виде анализа после таблицы;
• кратко описать все приведенные
факторы, обосновать их силу или слабость
для выбранной организации;
После этого нужно составить матрицу
SWOT-анализа предприятия, которая объединяет
сильные и слабые стороны с возможностями
и угрозами.
Суть матрицы в том, чтобы показать:
• как с помощью сильных сторон фирмы
преодолеть угрозы внешней среды;
• как с помощью сильных сторон
использовать возможности внешней среды;
• как минимизировать слабые стороны
фирмы, используя возможности внешней
среды;
• как угрозы внешней среды вкупе со
слабыми сторонами фирмы оказывают
негативное воздействие на развитие
предприятия.
В соответствующих полях матрицы
SWOT-анализа предприятия указываются
действия по каждому из 4 пунктов. После
матрицы следует привести основные
выводы по проделанной работе. Опять же
без проведенной оценки матрицы метод
SWOT-анализа предприятия будет неполным.
Оценка может быть приведена перед
матрицей, либо сразу после нее.
Таким образом, на основании проведенного
SWOT-анализа предприятия определяются
направления или конкретные действия
компании с учетом выявленных факторов
внешней среды и выявленных сильных и
слабых сторон внутренней среды
предприятия. Таким образом, в результате
использования метода SWOT-анализа
предприятия предлагаются конкретные
предложения эффективного использования
факторов внешней среды с учетом сильных
и слабых сторон предприятия.
Также на основе SWOT-анализа предприятия
можно определить приоритетное направление
развития предприятия в целом или его
отдельных подразделений, отделов или
продуктовых линеек. Залогом успеха
является в этом плане тщательно
проведенная оценка выявленных факторов.
Последовательность выполнения swot-анализа фирмы (проекта)
1. Заполняем таблицу, в которой фиксируем
сильные и слабые стороны. Для удобства
в первом столбце обозначаем параметр,
по которому характеризуем предприятие,
во втором пишем сильные стороны по
данному параметру, в третьем — слабые
стороны. Параметры определяете на свое
усмотрение.
Таблица «Метод SWOT анализ. Оценка сильных
и слабых сторон»
2. Отдельно заполняем таблицу угроз и
возможностей по тому же принципу.
Таблица «Метод SWOT анализ. Определение
возможностей и угроз»
3. Далее выделяем в каждом столбике SWOT
наиболее важные факторы. Вы должны
проанализировать все выписанные факторы
и оставить не более 10 в каждом столбике:
-
10 сильных сторон;
-
10 слабых сторон;
-
10 угроз;
-
10 возможностей.
4. Составляем четыре перекрестные таблицы
SWOT в формате Excel
1. Как с помощью сильных сторон мы можем
воспользоваться возможностями? По
вертикали пишем выделенные сильные
стороны. По горизонтали — возможности.
На пересечении сильной стороны и
возможности отвечаем на вопрос.
2. Как сильные стороны помогают нам
нейтрализовать угрозы? По вертикали —
сильные стороны, по горизонтали —
угрозы. На пересечении параметров —
ответ на вопрос.
3. Какие слабые стороны мешают нам
воспользоваться возможностями? По
вертикали — слабые стороны, по горизонтали
— возможности.
4. Как слабые стороны усугубляют наши
угрозы, каковы наши риски? По вертикали
— слабые стороны, по горизонтали —
угрозы.
Потом снова внимательно перечитываем
полученные ответы, делим их на группы
— выделяем каждую группу отдельным
цветом. Зачем выделяем цветами? Чтобы
было легче работать над проектом на
других этапах бизнес-плана.
Например, когда будете формировать
финансовый план, вернетесь к анализу и
прочитаете все факторы, которые имеют
отношение к финансовому аспекту.
Таблица «Перекрестный SWOT — анализ фирмы
(проекта)»
5. Делаем общий вывод.
На последнем этапе составляется итоговый
результат SWOT-анализа.
Каждый SWOT анализ в своем роде уникальный,
но всегда есть некоторые общие моменты.
— Внутренние
факторы. (То, что вы можете контролировать.)
— Сильные стороны.
— Сила бренда.
(Люди узнают ваши продукты и бренд?)
— Уникальность
продукта или технологии.
— Существующая
клиентская база.
— Сильная команда
продавцов.
— Слабые стороны.
— Слабое присутствие
в интернете.
— Низкая чистая
прибыль.
— Малое количество
постоянных клиентов.
— Плохая структура
менеджмента.
— Внешние факторы.
(То, что вы не контролируете.)
— Возможности.
— Благоприятные
экономические условия.
— Низкие налоги.
— Новые каналы
поставок.
— Доступность
новых технологий.
— Падение конкуренции.
— Угрозы.
— Изменения
предпочтений клиентов.
— Старение базы
клиентов.
— Экономические
факторы.
— Растущая
конкуренция.
— Изменения в
государственной политике.
Пример усложненной формы SWOT анализа
10
Соседние файлы в предмете Теория систем и системный анализ
- #
10.05.201630.21 Кб121metod-expertnih-ocenok.xls
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Кафедра
теории и практики менеджмента
Исследовательский
проект по маркетингу
SWOT-анализ
на примере компании «Атомстройкомплекс»
Выполнила:
Екатеринбург?2008
Введение
Рыночные
формы хозяйствования в условиях жесткой
конкуренции приводят к несостоятельности
отдельных субъектов хозяйствования
или их временной неплатежеспособности.
Любую ситуацию, в которой предприятие
не успевает подготовиться к изменениям,
можно считать кризисной. Чтобы этого
не произошло, необходимо вовремя понять
причины, по которым экономика предприятия
оказалась в кризисе, и принять меры еще
до внешнего проявления трудностей
(финансовых сложностей).
Поиск
путей выхода из экономического кризиса
непосредственно связан с устранением
причин, способствующих его возникновению.
Проводится тщательный анализ внешней
и внутренней среды бизнеса, выделяются
те компоненты, которые действительно
имеют значение для организации, проводится
сбор и отслеживание информации по
каждому компоненту и на основе оценки
реального положения предприятия
выясняются причины кризисного состояния.
Точная, комплексная, своевременная
диагностика состояния предприятия —
первый этап в разработке стратегии
антикризисного управления деятельностью
предприятия.
Для
наиболее успешного развития предприятий
необходимо чётко определять маркетинговые
стратегию и тактику, а чтобы этого
достичь требуется точно представлять
окружающую среду и внутренний потенциал
фирмы. И с этой целью, на первом этапе,
надо провести исследование внешней
среды, т.е. конкурентов, поставщиков и
потребителей. Далее, необходим анализ
существующей позиции и возможностей
самого предприятия, его технических,
технологических, финансовых, сырьевых
и прочих ресурсов. Третьим этапом
является применение SWOT-анализа, который
иначе называют еще матрицей первичного
стратегического анализа. Это наиболее
простой и доступный метод, позволяющий
проинтегрировать различные аспекты
внешней и внутренней среды и способный
действительно оказать помощь в выборе
оптимальной маркетинговой
стратегии.
SWOT-анализ
– это один из самых распространенных
видов анализа в стратегическом управлении
на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет
выявить и структурировать сильные и
слабые стороны компании, а также
потенциальные возможности и угрозы.
Достигается это за счет сравнения
внутренних сил и слабостей своей компании
с возможностями, которые дает им рынок.
Исходя из качества соответствия, делается
вывод о том, в каком направлении
организация должна развивать свой
бизнес, и в конечном итоге определяется
распределение ресурсов по сегментам.
Следует
отметить, что SWOT-анализ – это лишь один
из возможных подходов к формированию
стратегии предприятия. Наиболее полной
картина будет, если в сочетании со
SWOT-анализом будут применяться иные
методы стратегического планирования,
такие как матрица БКГ и сценарное
планирование.
Я
рассмотрю
SWOT-
анализ
на примере строительной компании
«Атомстройкомплекс», попытаюсь сделать
анализ стратегии развития и выявить
потенциальные возможности и угрозы.
История
разработки технологии и возможности
SWOT-анализа
В
1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики профрофессор
K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил
акроним SWOT1:
Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities
(Возможности); Threats (Угрозы).
Как
правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных
и слабых сторон организации, возможностей
и угроз, исходящих из окружающей среды,
проводится с помощью вспомогательных
таблиц (матриц).
С
60-х годов прошлого века и по сей день
SWOT-анализ широко применяется в процессе
стратегического планирования. В каждом
бизнес-плане, в каждом плане маркетинга
должен быть раздел «SWOT-анализ».
Первоначально
SWOT-анализ был основан на озвучивании и
структурировании знаний о текущей
ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ
стал использоваться в более широком
приложении — для конструирования
стратегий.
С
появлением SWOT-модели аналитики получили
инструмент для своей интеллектуальной
работы. Известные, но разрозненные и
бессистемные представления о фирме и
конкурентном окружении SWOT-анализ
позволил сформулировать аналитикам в
виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей
и угроз.
В
результате выполнения классического
SWOT-анализа создается структурированная
информация в рамках единой SWOT-модели.
В
1965 году было предложена разработка
технология использования SWOT-модели для
разработки стратегии поведения фирмы.
Была предложена схема LCAG (по начальным
буквам фамилий авторов), которая основана
на последовательности шагов приводящих
к выбору стратегии.
В
ряде подходов структурированная
информация по каждому из направлений
— силы, слабости, возможности, угрозы
— оценивается количественными мерами,
на основе которых с помощью функций
полезности вычисляется потенциал
изучаемого объекта по каждому направлению
(подход, развиваемый в рамках
Conjoint-анализа).
В
1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz
Weihrich) опубликовал работу, в которой
предложил новый вид SWOT-модели. Свою
SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и
рассматривал ее как концептуальную
основу систематического анализа, который
облегчает сопоставление внешних угроз
и возможностей с внутренними слабостями
и силами организации. Ученый предложил
строить стратегии поведения фирмы на
основе систематического сопоставления
заранее созданных списков внешних
факторов с внутренними силами и
слабостями. Он также указал на необходимость
построения SWOT матриц с определенной
периодичностью. Это должно было позволить
отслеживать изменения конкурентной
среды при построении стратегий.
В
последующем, в работах других исследователей
эта модель называется как расширенная
SWOT-модель, или как интегрированная
SWOT-модель. Однако в большинстве работ
по стратегическому планирования
по-прежнему можно встретить термин
«SWOT-анализ», хотя они используют модель
Вайхриха.
В
этой модели процесс стратегического
планирования с применением расширенной
SWOT матрицы было предложено организовать
как последовательность шагов:
-
анализ
внешнего окружения; -
анализ
внутреннего окружения; -
построение
стратегий и тактических действий.
Цель
построения расширенной SWOT матрицы
состоит в том, чтобы сфокусировать
внимание аналитика на построении четырех
групп, различных стратегий. Каждая
группа стратегий использует определенную
парную комбинацию внутренних и внешних
обстоятельств. Совместному анализу
подвергаются пары следующих показателей:
-
силы
— возможности (S-O); -
силы
— угрозы (S-T); -
слабости
— возможности (W-O); -
слабости
— угрозы (W-T).
Таблица
1. Матрица SWOT
|
|
|
|
|
Сильные |
ПОЛЕ «S—O» |
«S—T» |
|
Слабые |
«W—O» |
ПОЛЕ «W—T» |
В
результате анализа показателей из
каждой пары формируется набор стратегий.
Стратегии именуются по названию
анализируемых внутренних и внешних
обстоятельств. Так, при анализе пары
факторов «Силы — возможности» формируется
группа стратегий, которая относится к
типу «стратегии SO». Для другой пары
факторов «Силы — угрозы» создается
группа «стратегии ST» и т.д.
1.
Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini).
Цель любой из стратегий вида WT состоит
в том, чтобы минимизировать слабости и
угрозы.
2.
Стратегии WO слабости — возможности
(mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются
минимизировать слабости и одновременно
максимизировать возможности.
3.
Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель
данных стратегий состоит в том, чтобы
максимально развить силы, и минимизировать
угрозы.
4.
Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi).
Любая компания должна стремиться к
тому, чтобы максимизировать одновременно
как силы, так и возможности.
SWOT-анализ
во всех своих модификациях является
наиболее удобным и надежным инструментом
стратегического планирования. В курсах
стратегического маркетинга SWOT-анализу
уделяется самое пристальное внимание.
Хотя после создания SWOT-анализа появилось
много других подходов к изучению
стратегического поведения фирм и их
конкурентного окружения, тем не менее,
SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно
использоваться и совершенствоваться.
Основные
направления развития SWOT-анализа2:
-
отображение
в модели динамических изменений фирмы
и ее конкурентной среды. -
учет
результатов анализа фирмы и ее
конкурентной среды с использованием
классический моделей стратегического
планирования. -
разработка
SWOT-моделей с учетом различных сценариев
развития ситуаций на рынке.
Применение
SWOT-анализа позволяет систематизировать
всю имеющуюся информацию и, видя ясную
картину «поля боя», принимать взвешенные
решения, касающиеся развития бизнеса.
О
компании
Миссия:
Компания «Атомстройкомплекс» помогает
формировать историю города и области,
возводить дома и жилые комплексы,
благоустраивая дороги и дворы,
реконструируя дома и здания социального
назначения, а также обеспечивая рабочими
местами более 7000 сотрудников.
Строительная
Компания «Атомстройкомплекс» образована
2 марта 1995 года и в настоящее время
является одним из ведущих предприятий
строительной отрасли Уральского региона.
Сегодня
Некоммерческое партнерство «Управления
строительства «Атомстройкомплекс»,
крупнейший строительный холдинг
Свердловской области, численность
которого составляет более восьми тысяч
человек.
По
объемам жилищного строительства компания
уверенно лидирует в уральской столице
– четвертая часть всех городских
новостроек возводится строителями
«Атомстройкомплекса».
Выполняя
областные и муниципальные заказы,
Компания принимает активное участие в
реализации программы «Доступное и
комфортное жилье гражданам России».
Серьезным
достижением компании стало то, что,
благодаря большому объему строительства
жилья в 2006-2007гг., удалось ликвидировать
дефицит на рынке строительства жилья
эконом класса в г. Екатеринбурге. Сегодня
будущие жильцы, покупатели, имеют
возможность выбрать те квартиры, которые
их больше устраивают, и в том числе в
соотношении цена – качество. При этом
«Атомстройкомплекс» предлагает новоселам
готовые квартиры с внутренней отделкой
из качественных материалов, что позволяет
сразу после приобретения квартиры
заселиться в нее.
Так
же «Атомстройкомплекс» известен своими
бизнес – и элитными застройками. Первыми
в столице Урала, предложив концептуально
новое жилье, компания сделала себе имя
добросовестного застройщика, предлагающего
отличное качество жилья.
Успешное
развитие «Атомстройкомплекса» так же
обусловлено активным развитием
собственных индустриальных проектов.
Собственные заводы обеспечивают
качественными стройматериалами не
только нужды компании, но и предприятия
Свердловской, Тюменской и Челябинской
областей.
Представляя
полный спектр услуг в строительном
бизнесе, начиная от разработки
месторождений строительного сырья,
заканчивая собственными эксплуатирующими
службами и агентствами недвижимости,
«Атомстройкомплекс» является наиболее
конкурентно-способным предприятием на
строительном рынке области, предлагая
высокое качество жилья по разумным
ценам.
Недалеким
будущим «Атомстройкомплекса» является
его крупная девелоперская деятельность.
Так компания приступает к строительству
многофункциональных бизнес центров
«Европа» и «Азия», которые будут новым
словом в архитектурной мысли и внесут
свою лепту в облик г. Екатеринбурга.
Направления
деятельности
Компания
профессионально выполняет:
-
строительство
объектов, с полным комплексом
инфраструктуры: подземные паркинги,
магазины, дороги, детские и «закрытые»
дворовые площадки; -
строительство
торговых и бизнес-центров европейского
уровня; -
полный
комплекс архитектурных и проектно-сметных
работ; -
производство
всех видов дорожных работ; -
строительство
и реконструкцию социально-значимых
объектов; -
изготовление
качественных строительных материалов
с применением лучших мировых технологий.
Строительная
индустрия
«Атомстройкомплекс»
ведет одновременно строительство
десятков объектов. При таких значительных
объемах очень важно выдерживать единый
стандарт качества материалов и
комплектующих, технологии всех
производств. Один из принципов компании
– как можно меньше зависеть от поставщиков
и посредников. Собственные производства
«Атомстройкомплекса» позволяют работать
в ровном темпе, с нужными объемами и с
хорошим качеством, укладываясь в сроки.
В состав НП «УС «Атомстройкомплекс»
входят такие строительные производства,
как завод по производству бетона, завод
по производству светопрозрачных
конструкций, предприятие по производству
дверей и дверных блоков и многие другие.
Разумное
соотношение цены и качества позволяет
компании принимать активное участие в
реализации приоритетного национального
проекта «Доступное и комфортное жилье
гражданам России».
Выбор
стратегии.
Во
всем многообразии факторов внешней и
внутренней среды, можно заметить их
разделение на две группы: те, которые
поддаются управлению со стороны
руководства фирмы, и те, которые такому
управлению не поддаются. Это разделение
важно с точки зрения прогнозирования,
конъюнктурных исследований, стратегического
и иного планирования, выдвижения целей.
Для
выбора стратегии развития компании
применим SWOT-анализ. Применяя этот метод,
удается установить линии связи между
силой и слабостью и внешними угрозами
и возможностями. Такие связи в дальнейшем
используются для разработки стратегии.3
Начальные
данные (таблица 2).
|
Сильные |
|
|
|
|
Слабые |
Угрозы |
|
|
В
процессе выработки стратегии необходимо
учитывать, что возможности и угрозы
могут переходить в свои противоположности.
Для успешного применения SWOT-анализа
окружения организации важно уметь не
только вскрыть угрозы и возможности,
но и попытаться оценить их с точки зрения
того, сколь важным для организации
является учет в стратегии своего
поведения каждой из выявленных угроз
и возможностей.
Для
такой оценки чаще всего применяют метод
позиционирования на матрицах возможностей
и угроз (см. таблицу 3).
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Сильные |
|
|
|
Слабые |
|
|
Для
компании «Атомстройкомплекс» после
проведенного анализа наиболее значимыми
и вероятными оказались возможности
расширения доли рынка, расширение
ассортимента марок и разработка нового
направления строительства новых
объектов.
После
позиционирования угроз было выявлено,
что:
-
к
критическому состоянию компания могут
привести либо выход в отрасль большого
числа конкурентов и коренное изменение
вкусов потребителей; -
к
разрушению компании или ее выходу из
отрасли может привести ограничительная
политика государственных органов,
например, увеличение налоговых сборов
и пошлин, увеличение транспортных
тарифов, изменение правил строительства.
Таким
образом, рассмотрев возможности
компании «Атомстройкомплекс», ее
слабые и сильные стороны, проведя анализ
угроз, исходящих из внешней среды, и
ознакомившись с основными принципами
выработки стратегии, можно определить
стратегию фирмы, при этом опираясь на
цели организации.
Так
как компания работает на развивающемся
рынке с сильной конкуренцией, то для
нее наилучшей будет комбинированная
стратегия, нацеленная на решение своих
конкурентных преимуществ и предусматривающая
более глубокое проникновение и
географическое развитие рынка, с
последующей вертикальной интеграцией
вверх. Это можно сформулировать следующим
образом:
Сначала
минимизировать издержки и тем самым
укрепить свою конкурентную позицию,
при этом освоить строительство в уже
изученных районах, затем выйти на новые
рынки, заключив договора в регионах,
затем закрепиться в них, путем застройки
существующих территорий, а в дальнейшем
стремиться к приобретению доли акций
известных предприятий.
На
примере анализа предприятия
«Атомстройкомплекс» посредством метода
SWOT стали очевидными слабые и сильные
стороны компании, а также возможности
и угрозы, которые лежат «на поверхности».
Данный метод легко выявляет те недостатки,
которые знакомы управленческому составу
фирмы, но SWOT-анализ позволяет
систематизировать и обобщить информацию,
что позволяет взглянуть на ситуацию в
целом, не теряясь в отдельных аспектах.
Можно
заключить, что удалось выявить основные
проблемы и успешные мероприятия
предприятия за последние полгода. И
результаты SWOT-анализа, помимо представленных
рекомендаций, необходимо использовать
для дальнейшего более глубокого анализа
числовых показателей предприятия, таких
как, запланированный и выполненный
бюджет, колебания объема выпуска
продукции, рост числа клиентов, а также
выяснить порог рентабельности и порог
безубыточности проекта.
Также,
были выявлены неэффективные аспекты
деятельности компании, такие, как
качество услуг, работа в области снижения
издержек и увеличения нормы прибыли
предприятия «Атомстройкомплекс» на
Урале.
Хотелось
бы отметить, что SWOT-анализ в целом на
территории Российской Федерации получил
широкое распространение при составлении
бизнес планов и анализе деятельности
предприятий. Но ценность матрицы SWOT
зачастую преувеличивается менеджментом
компаний, и на его не всегда объективных
и корректных данных принимаются серьёзные
решения, устранение ошибок которых
занимает гораздо большие временные,
материальные и трудовые ресурсы, нежели
грамотное исследование и чёткое
стратегическое планирование.
Список
использованной литературы:
1.
Виханский О.С. Стратегическое управление:
Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики,2000;
2.
Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство
«Питер», 2000;
3.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент:
Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата,
2001;
4.
Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III
Стратегический менеджмент: концепции
и ситуации: Учебник для вузов. – М.:
ИНФРА-М, 2000;
5.
Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент» — СПб:
Питер Ком, 2002 г.;
6.
Материалы электронных
носителей:
a.http://www.swot.ru;
b.http://www.marketing.ru;
c.http://www.stplan.ru
d.http://www.atomst.ru
7.
Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы
маркетинга: Учебник для вузов. – СПб.:
ИД «Вильямс», 2000 г.
8.
П.В.
Забелин, Н.К. Моисеева «Основы
стратегического управления» – М, 1998 г.
1
Разработчики
технологии SWOT-анализа //
http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/
2
Разработчики
технологии SWOT-анализа //
http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/
3
П.В.
Забелин, Н.К. Моисеева «Основы
стратегического управления» – М, 1998
г.
1. Пример SWOT-анализа строительной компании «Эталон сити»
Пример SWOTанализа
строительной
компании
«Эталон сити»
Презентация подготовлена:
Студенткой 3 курса; «Антикризисное
управление»
Ахмедовой В.У ;
2. SWOT анализ. Введение
• Ниже приведен
анализ результатов аудита
компании строительной
отрасли и исследования
рыночной среды.
• Анализ внутреннего состояния
компании и учет бизнес
окружения компании позволил
выделить следующие факторы
деятельности компании.
3. Ключевые факторы успеха
• Для успешной деятельности на строительном рынке
Москвы необходимо выполнение следующих факторов:
• Доступ к кредитным или заемным финансовым
ресурсам.
• Наличие достаточного административного ресурса
• Достаточно высокий технический и технологический
уровень работы компании;
• Квалифицированный управленческий и
технический персонал, система повышения
квалификации кадров;
• Лицензия соответствующего уровня
4. Сильные внутренние стороны: Преимущества компании
Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности
компании- гибкость в отношениях с Заказчиками — наличие
проектного подразделения позволяет обеспечивать
многовариантность решения инженерных задач за счет
использования инновационных технологий, оборудования,
ноу-хау.
Узнаваемый брэнд.
Команда высококвалифицированных специалистов.
Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга,
высокая компетентность. Наличие патентов.
Широкая производственная (продуктовая) линейка
геотехнических работ и услуг.
5. Сильные внутренние стороны: Преимущества компании
• Наличие системы профессионального обучения и повышения
квалификации.
• Наличие у компании утвержденных Госстроем России
Стандартов организации (СТО).
• Программа социальной ответственности.
• Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и
сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).
• Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и
европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec
(Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным
технологиям и обеспечивает быстрое нахождение
инновационных решений.
6. Слабые внутренние стороны: Недостатки компании
Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления
финансирования необходимых стратегических инициатив).
Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота
дебиторской задолженности.
Низкая рентабельность производственной деятельности (основной)
из-за слабой организации снабжения и технического сервиса
механизмов.
Высокие издержки производства.
Громоздкость организационной функциональной структуры из-за
отсутствия формализации процессов управления.
Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и
непредсказуемость получения заказов.
7. Сильные внешние стороны: Возможности рынка
Растущий рынок.
Общенациональная программа «Доступное жилье».
Возможности быстрого роста.
Наличие новых привлекательных географических рынков.
Появление новых технологий высотного строительства и
освоения подземного пространства.
Приток частного и иностранного капитала в строительную
отрасль.
Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа
на привлекательные иностранные рынки.
8. Слабые внешние стороны: Угрозы рынка
Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных
барьеров в отрасли.
Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке
аналогов оборудования.
Изменение системы контроля в строительстве.
Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
Дефицит специалистов.
Угроза поглощения более крупной компанией.
9. Первичный SWOT-анализ
• Распределим
полученные факторы
по полям матрицы.
10.
Сильные стороны
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
С
Р
Е
Д
А
В
Н
У
Т
Р
Е
Н
Н
Я
Я
С
Р
Е
Д
А
Слабые стороны
ВОЗМОЖНОСТИ «O» — OPPORTUNITIES
УГРОЗЫ «T» — THREATS
1. Растущий рынок.
2. Общенациональная государственная
программа «доступное жилье».
3. Возможности быстрого роста.
4. Наличие новых привлекательных
географических рынков.
5. Появление новых технологий в
строительстве
6. Приток частного и иностранного капитала в
строительную отрасль.
7. Вхождение в вто как снижение торговых
барьеров для входа на иностранные рынки
1. Низкая доступность финансов.
2. Высокая конкуренция.
3. Развитие альтернативных технологий и
аналогов оборудования.
4. Изменение системы контроля в строительстве.
5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны
государства.
6. Отсутствие нормативов по стандартизации
новых технологий.
7. Дефицит специалистов.
8. Угроза поглощения более крупной компанией.
ПРЕИМУЩЕСТВА «S» — STRENGTH
НЕДОСТАТКИ «W» — WEAKNESS
1. Лидерство на рынке
2. Узнаваемый брэнд
3. Команда высококвалифицированных специалистов
4. Опыт
5. Широкая производственная линейка
6. Система профессионального обучения и
повышения квалификации
7. Наличие у компании утвержденных сто
8. Программа социальной ответственности
9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий
и сооружений
10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового
1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для
осуществления стратегических инициатив)
2. Непостоянство денежного потока из-за большого
периода оборота дебиторской задолженности.
3. Низкая рентабельность производственной
деятельности из-за слабой организации снабжения и
технического сервиса механизмов.
4. Высокие издержки производства.
5. Громоздкость организационной функциональной
структуры из-за отсутствия формализации процессов
управления
11. Поэлементный SWOT-анализ
• Сопоставим полученные факторы для выделения возможных
частных стратегий и их последующего анализа.
• Конкурентные
активы. Использование преимуществ компании (сильных
сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)
• Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании
(слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
• Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых
сторон) для освоениявозможностей (W-O)
• Безопасность и
защита. Использование преимуществ компании (сильных
сторон) для нивелирования угроз (S-T)
12. Частные стратегии
Частные стратегии
На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии,
которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных
угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны.
Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее
востребованной стратегии в текущей ситуации.
– .
Наступательная маркетинговая политика
Быстрый рост
Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.
Географическое расширение
Стратегия контроля над издержками
Укрепление организационной культуры
Внедрение менеджмента качества
Функциональное лидерство
13. Вывод: выбор стратегии
• 1. Расширение на рынке: географическая
экспансия. Исходя из благоприятной
рыночной ситуации, необходимо развивать
свое присутствие на рынке СПб и
Ленинградской области
• 2. Развитие рынка. Необходимо
воспользоваться передовыми технологиями и
наработанными компетенциями для
продвижения в регионы России
метки: Анализ, Организация, Строительный, Стратегия, Компания, Угроза, Выход, Слабый
Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и сценарное планирование.
29 стр., 14054 слов
SWOT-анализ и технология его проведения
… факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так …
Я рассмотрю SWOT- анализ на примере строительной компании «Атомстройкомплекс», попытаюсь сделать анализ стратегии развития и выявить потенциальные возможности и угрозы.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT 1 : Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).
Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).
С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».
Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования
С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.
В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.
В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.
В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:
-
анализ внешнего окружения;
-
анализ внутреннего окружения;
-
стратегий и тактических действий.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
-
силы — возможности (S-O);
-
силы — угрозы (S-T);
-
слабости — возможности (W-O);
-
слабости — угрозы (W-T).
Таблица 1. Матрица SWOT
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Сильные стороны |
ПОЛЕ « S — O » |
ПОЛЕ « S — T » |
|
Слабые стороны |
ПОЛЕ « W — O » |
ПОЛЕ « W — T » |
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.
1. Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini).
Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
2. Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi).
Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi).
Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.
Основные направления развития SWOT-анализа 2 :
-
отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
-
учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
-
разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.
О компании
Миссия: Компания «Атомстройкомплекс» помогает формировать историю города и области, возводить дома и жилые комплексы, благоустраивая дороги и дворы, реконструируя дома и здания социального назначения, а также обеспечивая рабочими местами более 7000 сотрудников.
Компания «Атомстройкомплекс» образована 2 марта 1995 года и в настоящее время является одним из ведущих предприятий строительной отрасли Уральского региона.
Сегодня Некоммерческое партнерство «Управления строительства «Атомстройкомплекс», крупнейший строительный холдинг Свердловской области, численность которого составляет более восьми тысяч человек.
По объемам жилищного строительства компания уверенно лидирует в уральской столице – четвертая часть всех городских новостроек возводится строителями «Атомстройкомплекса».
Выполняя областные и муниципальные заказы, Компания принимает активное участие в реализации программы «Доступное и комфортное жилье гражданам России».
Серьезным достижением компании стало то, что, благодаря большому объему строительства жилья в 2006-2007гг., удалось ликвидировать дефицит на рынке строительства жилья эконом класса в г. Екатеринбурге. Сегодня будущие жильцы, покупатели, имеют возможность выбрать те квартиры, которые их больше устраивают, и в том числе в соотношении цена – качество. При этом «Атомстройкомплекс» предлагает новоселам готовые квартиры с внутренней отделкой из качественных материалов, что позволяет сразу после приобретения квартиры заселиться в нее.
Так же «Атомстройкомплекс» известен своими бизнес – и элитными застройками. Первыми в столице Урала, предложив концептуально новое жилье, компания сделала себе имя добросовестного застройщика, предлагающего отличное качество жилья.
Успешное развитие «Атомстройкомплекса» так же обусловлено активным развитием собственных индустриальных проектов. Собственные заводы обеспечивают качественными стройматериалами не только нужды компании, но и предприятия Свердловской, Тюменской и Челябинской областей.
Представляя полный спектр услуг в строительном бизнесе, начиная от разработки месторождений строительного сырья, заканчивая собственными эксплуатирующими службами и агентствами недвижимости, «Атомстройкомплекс» является наиболее конкурентно-способным предприятием на строительном рынке области, предлагая высокое качество жилья по разумным ценам.
Недалеким будущим «Атомстройкомплекса» является его крупная девелоперская деятельность. Так компания приступает к строительству многофункциональных бизнес центров «Европа» и «Азия», которые будут новым словом в архитектурной мысли и внесут свою лепту в облик г. Екатеринбурга.
Направления деятельности
Компания профессионально выполняет:
-
объектов, с полным комплексом инфраструктуры: подземные паркинги, магазины, дороги, детские и «закрытые» дворовые площадки;
-
торговых и бизнес-центров европейского уровня;
-
полный комплекс архитектурных и проектно-сметных работ;
-
производство всех видов дорожных работ;
-
и реконструкцию социально-значимых объектов;
-
изготовление качественных строительных материалов с применением лучших мировых технологий.
индустрия
«Атомстройкомплекс» ведет одновременно строительство десятков объектов. При таких значительных объемах очень важно выдерживать единый стандарт качества материалов и комплектующих, технологии всех производств. Один из принципов компании – как можно меньше зависеть от поставщиков и посредников. Собственные производства «Атомстройкомплекса» позволяют работать в ровном темпе, с нужными объемами и с хорошим качеством, укладываясь в сроки. В состав НП «УС «Атомстройкомплекс» входят такие строительные производства, как завод по производству бетона, завод по производству светопрозрачных конструкций, предприятие по производству дверей и дверных блоков и многие другие.
Разумное соотношение цены и качества позволяет компании принимать активное участие в реализации приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье гражданам России».
Выбор
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
Для выбора стратегии развития компании применим SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.3
Начальные данные (таблица 2).
|
Сильные стороны Компании |
Возможности компании во внешней среде |
|
|
|
Слабые стороны компании |
Угрозы внешней среды для бизнеса |
|
|
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 3).
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Сильные стороны |
|
|
|
Слабые стороны |
|
|
Для компании «Атомстройкомплекс» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента марок и разработка нового направления строительства новых объектов.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
-
к критическому состоянию компания могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
-
к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налоговых сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил строительства.
Таким образом, рассмотрев возможности компании «Атомстройкомплекс», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить строительство в уже изученных районах, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем застройки существующих территорий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций известных предприятий.
Заключение.
На примере анализа предприятия «Атомстройкомплекс» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.
Можно заключить, что удалось выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последние полгода. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, колебания объема выпуска продукции, рост числа клиентов, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности проекта.
Также, были выявлены неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качество услуг, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли предприятия «Атомстройкомплекс» на Урале.
Хотелось бы отметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическое планирование.
Список использованной литературы:
[Электронный ресурс]//URL: https://drprom.ru/referat/swot-analiz-stroitelnoy-organizatsii/
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики,2000;
2. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство «Питер», 2000;
3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001;
4. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000;
5. Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент» — СПб: Питер Ком, 2002 г.;
6. Материалы электронных носителей:
- a.http://www.swot.ru;
- b.http://www.marketing.ru;
- c.http://www.stplan.ru
d.http://www.atomst.ru
7. Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы маркетинга: Учебник для вузов. – СПб.: ИД «Вильямс», 2000 г.
8. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева «Основы стратегического управления» – М, 1998 г.