Связи между бизнес процессами реализовывается как связи

Бизнес-процессы предприятий – основные сегменты деятельности, которые обеспечивают создание добавленной стоимости и реализуемой продукции. Все бизнес-процессы (совокупность бизнес-процессов) должны покрывать все деятельность предприятия.

При выделении бизнес-процессов используются следующие принципы:

1. Предприятие (бизнес) представляет систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-процессов. Бизнес-процессы представляют систему последовательно параллельно взаимосвязанных бизнес-задач. Решение бизнес-задач создает продукт (добавленную стоимость).

2. Любой бизнес-процесс, бизнес-задача имеют входной поток используемых ресурсов (материальных, информационных, трудовых и других).

3. Каждый бизнес-процесс, бизнес-задача имеют свои внутренние правила, алгоритмы законы и технологию преобразования входов в выходы.

4. Бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют выходной поток.

5. Связи между бизнес-процессами реализуются как связи между бизнес-задачами.

6. Бизнес-процесс имеет систему показателей эффективности (измеряемость бизнес- процесса).

7. Бизнес-процесс протекают во времени.

8. Бизнес-процессы, бизнес-задачи имеют исполнителя, владельца.

9. Каждый бизнес-процесс может состоять из подпроцессов. Понятие бизнес-процесс и подпроцесс определяют лишь отношение их вложенности, но они эквивалентны. В конечном счете, при определении состава бизнес-процессов решается задача определения всех подпроцессов.

10. Бизнес-задачи решаются выполнением множества функций. Бизнес-функция (б/ф) рассматривается как подчиненный элемент по отношению к бизнес-задаче. Результаты выполнения функции не представляют самостоятельной ценности, поэтому она непригодна для совершенствования экономических и производственных показателей деятельности предприятия.

Процессно-задачную технологию управления можно рассматривать как процессно- продуктовую технологию управления продуктами, представляющими ценность в деятельности предприятия.

Количество бизнес-задач существенно меньше количества бизнес-функций, поэтому бизнес-задачи более пригодны в качестве элемента управления.

Выделение бизнес-задач ориентирует будущую ИС на позадачную реализацию. Таким образом, процессно-задачный подход при выделении бизнес-процессов и бизнес- задач использует следующие принципы:

1. Принцип полноты состава бизнес-процессов и бизнес-задач;

2. Принцип детерминированности (определенности) содержания каждого бизнес-процесса и бизнес-задачи;

3. Принцип нормализованности (отсутствие пересечения бизнес-процессов и бизнес-задач);

4. Принцип связанности бизнес-процессов, т.е. наличие у бизнес-процесса не менее одной связи с другими бизнес-процессами;

5. Принцип автономности (логической завершенности бизнес-процессов и бизнес-задач);

6. Принцип ресурсоемкости (использование и потребление ресурсов);

7. Принцип продуктивности (наличия выходного продукта);

8. Принцип динамичности (изменяемость входных ресурсов, внутренних правил, алгоритмов, законов и технологий, а, следовательно, и выходного продукта во времени).

Таким образом, бизнес-процессы предприятия выделяются для всех сегментов деятельности предприятия, и бизнес-задачи определяются по основным продуктам деятельности.

Для выделения бизнес-процессов можно использовать метод прямых и обратных потоков (материальных, информационных).

Модель материальных потоков позволяет выделить одну группу бизнес-процессов, связанных с материальным производством. Модель информационных потоков позволяет выделить другую группу бизнес-процессов, связанных с управленческой деятельностью.

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Под
бизнес процессом понимается
последовательность видов деятельностей
(операций, функций), выполняемых различными
подразделениями предприятия, направленная
на создание продукта или услуг, имеющих
ценность для потребителя, клиента или
заказчика.

Целью
разработки модели бизнес процессов
(Business
Use
Case
Model)
является определение бизнес процессов,
подлежащих автоматизации, связей между
ними и целей, которые они поддерживают.

Модель
бизнес процессов, подлежащих автоматизации,
следует использовать при разбиении
системы на подсистемы на этапе определения
требований к системе.

Каждому
из выделенных бизнес процессов
предлагается в дальнейшем на этапе
Определения требований к системе
(Requirements)
поставить в соответствие подсистему в
разрабатываемой системе.

Например,
бизнес процесс учета и оформления
валютных операций включает два бизнес
процесса: учет и оформление валютных
операций и учет и оформление депозитных
операций.

Следовательно,
например, система учета и оформления
валютных операций может включать две
подсистемы: подсистему учета и оформления
валютных операций и подсистему учета
и оформление депозитных операций.

Если,
рассматриваемые для автоматизации
бизнес процессы независимы друг от
друга, то в разрабатываемой системе
подсистемы также будут функционально
независимы друг от друга.

Цели,
которые поддерживают бизнес процессы,
следует использовать при определении
целей разрабатываемой системы. На основе
целей бизнес процессов, подлежащих
автоматизации, должны быть сформулированы
цели разрабатываемой системы.

Например,
целями, которые могут поддерживать
процессы учета и оформления валютных
операций могут являться:

• получение прибыли
  Банком

• мониторинг денежных
  средств;

• получение
  консолидированной отчетности для
  принятия управленческих решений;

• создание
  технологических и должностных инструкций
  для эффективного управления
  ресурсами.

Эти
же цели могут и являться целями,
разрабатываемой системы.

Для
разработки модели бизнес процессов
(Business
Use
Case
Model),
должна использоваться диаграмма функций
(Use Case Diagram) унифицированного языка
моделирования (UML).

3.1.2. Использование диаграммы функций для разработки моделей бизнес процессов

Для
построения модели бизнес процессов
(Business
Use
Case
Model),
с использованием диаграммы функций
(Use Case Diagram) должны использоваться
следующие ее элементы:

• пакет (package);

• бизнес процесс
  (business process);

• действующее
  лицо (субъект или объект), внешний по
  отношению к бизнес процессам — бизнес
  роль (business actor);

• класс (class);

• связи между
  элементами;

• заметка (note).

Пакет
(package) со стереотипом «бизнес процесс»
(рис. 3.2) должен использоваться для
изображения группы бизнес процессов.

Рис. 3.2. Пакет для
изображения группы бизнес процессов

Группы
бизнес процессов должны именоваться
исходя из контекста, например, учет и
оформление валютных операций. На рис.
3.3. представлен пакет для изображения
группы бизнес процессов учета и оформления
валютных операций.

Рис. 3.3. Пакет для
изображения группы бизнес процессов
по учету и оформлению валютных операций

Для
отображения связей между группами
бизнес процессов должна использоваться
связь зависимость (dependency) (рис. 3.4). Связь
обозначается прерывистой стрелкой.

Характер
зависимости между группами бизнес
процессов должен быть определен в
зависимости от контекста и описан с
использованием текста, заметки, стереотипа
связи или спецификации связи.

Рис. 3.4. Связь
зависимость между двумя группами бизнес
процессов

Для
зависимых групп бизнес процессов связь
должна проводиться от зависимой группы
к независимой. На рис. 3.4 показано, что
группа процессов 1 зависит от группы
процессов 2.

Элемент
пакет также может использоваться и для
группировки целей бизнес процессов,
которые они поддерживают. Для отображения
группы целей должен использоваться
пакет со стереотипом «Цель» (рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Пакет для
изображения группы целей бизнес процессов

Для
изображения собственно бизнес процесса
должен использоваться элемент бизнес
процесс (Business Use Case) (рис. 3.6).

Рис.
3.6. Пример изображения бизнес процесса

Бизнес
процессы должны именоваться отглагольными
существительными, например, производство
стекловолокна, отгрузка готовой
продукции.

Для
отображения связей между бизнес
процессами можно использовать связи
зависимости со следующими стереотипами:

• включает «include»;

• расширяет «extend»;

• родитель — потомок
  «generalization».

Для
обозначения других типов связей между
бизнес процессами можно использовать
связи зависимости с собственными
стереотипами, например, стереотип
основной сценарий, альтернативный
сценарий.

Связь
зависимость между бизнес процессами
со стереотипом включает «include», должна
использоваться, когда разные бизнес
процессы включает в себя один и тот же
бизнес процесс. Для связи со стереотипом
включает «include» стрелку следует направить
к включаемому бизнес процессу от
включающего. Связь отображается
прерывистой линией с названием стереотипа.

На
рис. 3.7 представлен пример связи
зависимость со стереотипом включает
«include».

Рис.
3.7. Пример связи между процессами включает
«include»

Некоторые
бизнес процессы могут выполняться при
наступлении определенных условий или
быть опциональными. В этом случае,
следует использовать, связь зависимость
со стереотипом расширяет «extend» (рис.
3.8). Эту связь удобно использовать при
отображении бизнес процессов, которые
должны выполняться, например, в
исключительных ситуациях или при
наступлении определенных условий. Для
связи со стереотипом расширяет «extend»,
стрелку следует направлять к бизнес
процессу, который расширяется другим
бизнес процессом, от бизнес процесса,
который его расширяет. Связь отображается
прерывистой линией с названием стереотипа.

Рис.
3.8. Пример связи между процессами со
стереотипом включает «extend»

Связь
со стереотипом родитель – потомок
«generalization» должна использоваться, когда
необходимо чтобы бизнес процесс потомок
обладала всеми свойствами бизнес
процесса родителя и возможно какими –
то дополнительными свойствами. Связь
со стереотипом родитель – потомок
«generalization» отображается сплошной линией
с большой треугольной стрелкой. Стрелка
направляется от потомка к родителю.

На
рис. 3.9 представлен пример использования
связи между бизнес процессами со
стереотипом родитель – потомок
«generalization».

Рис.
3.9. Пример использования связи между
бизнес процессами

При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования.

В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность. Автор не претендует на какую-либо теоретическую новизну; цель статьи — описание метода как рабочего инструмента. Представляется, что знакомство с описанной методом будет полезно начинающим бизнес-аналитикам.

Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов

При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля».

В качестве референтных моделей могут быть выбраны: универсальная модель процессов OBM от Oracle, 8-процессная модель BKG и 13-процессная модель ИСО/МЭК/ТО 15504 ([3]), референтная модель APQC ([4]). Можно оттолкнуться от требований стандартов управления качеством ISO 9000:2000 ([5]). Существуют также отраслевые референтные модели (для банков [9], производственных [10], логистических компаний и т. п.).

На взгляд автора, использование референтных моделей целесообразно при исследовании типовых коммерческих организаций: это существенно снижает затраты на создание бизнес-модели. Дополнительное преимущество референтных моделей заключается в возможности приобрести их вместе с системой бизнес-моделирования, и весь проект моделирования будет сведён к развёртыванию системы моделирования и доработке в ней референтной модели. Если исследуется нетиповая организация (коммерческая с нетрадиционной моделью бизнеса; некоммерческая; государственная; организация-монополист), то применение референтных моделей затруднено, лучше строить модель процессов «с нуля».

Для этого применимы разные подходы (методы):

1. Функциональный подход предполагает выделение бизнес-процессов исходя из функций, выполняемых подразделениями ([2], [5]);
2. Продуктовый подход — исходя из результатов процессов (товаров и услуг, которые производит организация) [7];
3. Подход, основанный на анализе цепочек создания ценности ([4], [8]);
4. Матричный подход: модель бизнес-процессов представляет собой матрицу, каждый элемент которой является отдельным бизнес-процессом, отражающим подсистемы и этапы жизненного цикла производимого продукта ([8]).

Предлагаем читателю самостоятельно ознакомиться с сутью этих методов [3], [4], [7],[8].

В нашей компании применяется отработанный автором метод, похожий на анализ цепочек создания ценности, с некоторыми существенными дополнениями.

Принципы метода

В методе использованы следующие принципы:

• Представление деятельности организации в виде модели входов-выходов и разделение входов процесса на преобразуемые, преобразующие и управляющие;
• Классификация процессов по их выходам (результатам), обычно четыре группы (основные, обеспечивающие, управления, развития);
• Последовательное выделение процессов, отталкиваясь от их результатов (выходов процесса);
• Принцип учёта интересов ключевых заинтересованных сторон.

Модель входов-выходов и классификация входов бизнес-процесса

Модель входов-выходов предполагает, что любую деятельность организации можно описать как преобразование входов в выходы. Это справедливо как для отдельного бизнес-процесса, так и для деятельности всей организации.

При этом входы процесса удобно классифицировать на преобразующие, преобразуемые и управляющие.На рисунке 1 изображены входы и выходы процесса, расположенные согласно методологии SADT ([2]) и нотации IDEF0.

Рис. 1. Модель процесса, отражающая входы и выходы с их классификацией

Принцип классификации процессов по их основным выходам (результатам)

Взяв за признак классификации выходы бизнес-процессов, можно разделить их по 4 группам (см. рис. и табл.1):

Рис. 2. Четыре группы бизнес-процессов любой организации

Тип бизнес-процесса	Назначение процесса	Основной результат (выход) процесса
Основной	Создание ценности для потребителей организации	Ценность для потребителя (окончательная или промежуточная)
Обеспечивающий	Обеспечение ресурсами остальных процессов	Ресурсы для всех других видов процессов
Управленческий	Управление организацией	Планы и управляющие воздействия для всех других видов процессов
Развития	Развитие организации или отдельных подсистем в ней	Изменения в организации (изменения в инфраструктуре, новые методы взаимодействия внутри организации и т. п.).

При этом взаимосвязь первых трёх групп процессов можно представить следующим образом.

Основные процессы для функционирования требуют ресурсы, которые поступают либо из внешней среды, либо от обеспечивающих процессов:

Рис. 3. Взаимосвязь основных и обеспечивающих процессов

Управленческие процессы связаны с основными в единый контур управления. Деятельность в организации планируется (формально или неформально). Соответствующие планы — это выход управленческого процесса, связанного с планированием, и управляющий вход управленческого процесса, связанного с регулированием (корректировкой) деятельности (см. рис.). Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Управленческий процесс регулирования оценивает ситуацию и при необходимости формирует управленческие воздействия на основные процессы.

Рис. 4. Взаимосвязь основных и управленческих процессов в контуре управления

Последовательное выделение процессов, начиная с их результатов

Вышеописанные связи процессов позволяют выделять процессы один за другим, отталкиваясь от результатов деятельности всей организации. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее.

Учёт интересов всех заинтересованных сторон

Аналитики обычно имеют дело с коммерческими организациями, предназначение которых — создание прибыли для собственника, и традиционно ключевой заинтересованной стороной являются клиенты (покупатели). Тем не менее, в организации существуют бизнес-процессы, ориентированные на другие заинтересованные стороны (государство, инвесторы, контролирующие организации и т. п.); они могут быть достаточно важны, хоть и не создают ценности для покупателей. Это особенно актуально для некоммерческих и государственных организаций. Так или иначе, до начала выделения процессов желательно рассмотреть конфигурацию заинтересованных сторон.

Начало анализа: предназначение организации, ключевые заинтересованные стороны и результаты

У любой организации есть предназначение, есть заинтересованные в результатах работы организации заинтересованные стороны (в т. ч. потребители), и эта организация что-то делает в интересах потребителей, преобразуя входы в результаты. Т. е. используется модель входов-выходов на самом высоком уровне.

Рис. 5. «Сферическая организация в вакууме»

На этапе предварительного знакомства с организацией можно сделать предположения о её назначении и результатах деятельности (т. е. выходах бизнес-процессов) и заинтересованных сторонах. Часто эта информация есть на корпоративном сайте. Уже можно выделить результаты деятельности (товары, работы или услуги) и попробовать каким-либо образом их структурировать: по типу, виду, отрасли или сегменту потребительского рынка. Этот прообраз модели в дальнейшем следует уточнить в ходе интервью с руководством организации.

Рис. 6. Определены ключевые потребители и результаты деятельности организации

Почему такое внимание к предназначению организации и заинтересованным сторонам? Дело в том, что фактическое предназначение может отличаться от предполагаемого аналитиком, и даже от официально декларируемого (множество грустных примеров можно увидеть среди государственных и бюджетных организаций). Поэтому для построения адекватной модели бизнес-процессов (а также для понимания, стоит ли аналитику вообще иметь дело с этой организацией) необходимо разобраться с конфигурацией заинтересованных сторон.

Выделение основных бизнес-процессов

Построение цепочек ценности основных бизнес-процессов

Найденные результаты деятельности организации — не что иное, как выходы основных бизнес-процессов (как следует из вышеприведённого определения). Основные бизнес-процессы целесообразно представить в виде цепочки ценности (встречаются также термины цепочки добавленной стоимости, цепочки создания ценности), выделяя основные этапы создания результатов. Важно начинать с конца цепочки: от результата, предоставляемого потребителю. Результаты могут создаваться как одной, так и разными цепочками ценности, при этом цепочки на разных этапах могут объединяться и разъединяться.

Рис. 7. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Об остальных пока информации нет

Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями. Вполне подходит IDEF0. При этом нет необходимости перечислять и отображать на модели абсолютно все входы и выходы, как это часто делают: модель получается слишком громоздкой. На этом этапе важно зафиксировать ключевые этапы основных процессов, их выходы и участвующие подразделения. В методологии ARIS есть специальная нотация — VAD (value added chain — Диаграмма цепочек добавленного качества, [1]), автор обычно рисует цепочки ценности в аналогичном виде при помощи Visio.

Например, для завода металлоконструкций возможна такая модель цепочки ценности:

Рис. 8. Цепочка ценности производственного предприятия

Цепочка ценности строительного предприятия может выглядеть так:

Рис. 9а. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (VAD)

Эта же цепочка ценности, созданная в программе Business Studio 4.0 с использованием нотации IDEF0, может выглядеть так:

Рис. 9б. Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты (IDEF0, Business Studio)

Такой путь описания основных бизнес-процессов полностью согласуется с построением потоков стоимости в концепции «бережливого производства» — Lean ([6]), но применимо для любых организаций. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще.

При разбиении цепочек ценности на этапы можно использовать разные критерии. Например, подразделение, выполняющее большинство функций этапа, либо промежуточные результаты (оборудование закуплено — смонтировано — налажено — сдано). Эту информацию достаточно просто собрать с помощью интервью.

Описание (предварительная спецификация) отдельных процессов

Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс (этап цепочки ценности). Для каждого процесса необходимо выделить ключевые входы и выходы (по-прежнему нет смысла документировать абсолютно всё: задача — определить взаимосвязи бизнес-процессов). Особое внимание — на входящие и информационные потоки, а также планы и отчётность по процессу. Пример описания бизнес-процесса из первой цепочки ценности приведён в таблице 2.

№	Описываемые входы и выходы	Пример для бизнес-процесса «Сборка металлоконструкций»
1	Преобразуемые входы
1.1	Материальные ресурсы (сырьё)	Окрашенные компоненты металлоконструкций; Крепёжный материал; Упаковочный материал.
1.2	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «в производстве»
2	Преобразующие входы
2.1	Материальные ресурсы (инфраструктура)	Помещение сборочного цеха; Погрузчик; Рабочие места сборщиков; Инструменты для сборки; Оргтехника.
2.2	Человеческие ресурсы	Начальник цеха; Сборщики.
3	Управляющие входы
3.1	Планы	План производства; Бюджет производственных затрат цеха.
3.2	Управленческие воздействия
4	Выходы (результаты)
4.1	Основные материальные выходы	Собранные металлоконструкции, готовые к отправке
4.2	Побочные материальные выходы	Брак; Остатки упаковочного материала.
4.3	Информационные потоки	Заказы на производство (электронный документ) со статусом «выполнен»
4.4	Отчётность по процессу	Отчёт по работе цеха за день; Отчёт по производственным затратам цеха.

Для максимально адекватного описания аналитику имеет смысл не только провести интервью с представителями подразделений, выполняющих процессы, но и увидеть реальную работу организации своими глазами.

Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Анализируя эти списки, аналитик выходит на обеспечивающие процессы (их результаты — преобразующие и преобразуемые входы) и на управленческие процессы (их результаты — управляющие входы) согласно взаимосвязям процессов (рис. 3).

Выделение обеспечивающих бизнес-процессов

Выделение и описание границ этих процессов производится аналогично основным. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:

• Воспроизводство инфраструктуры (производственной, общехозяйственной, транспортной, ИТ и связь и т. п.) — это обычно целый ряд процессов, владельцами которых являются разные подразделения;
• Воспроизводство персонала;
• Учёт (в разных аспектах — операционный/производственный, бухгалтерский, управленческий);
• Управление финансовыми потоками.

Какие нюансы здесь необходимо учитывать?

Обеспечивающие бизнес-процессы, в отличие от основных, редко объединяются в цепочки ценности. Они скорее представляют собой сеть процессов с «паутиной» входов-выходов. Поэтому часто нет большого смысла изображать взаимосвязи этих процессов графически: картинка получается слишком сложной. Достаточно описать взаимосвязь процессов в табличном виде.

Выделение и описание управленческих процессов

На этом этапе также есть свои нюансы.

Управленческие процессы в этом подходе понимаются как совокупность процессов планирования и регулирования в контуре управления на разных уровнях управления (см. рис. 4).

Классический менеджмент выделяет три уровня управления, каждому соответствует свой контур управления:

Рис. 10. Уровни управления организацией

• Стратегический (институциональный) уровень: на нём оценивается, насколько организация успешно взаимодействует в условиях внешней среды, устанавливаются стратегические (долгосрочные) цели и принимаются решения стратегического характера;
• Управленческий (системный) уровень: на нём оценивается соответствие построенных в организации систем (операционных систем, систем контроля, мотивации, управления качеством и т. п.) стратегическим целям, принимаются решения о развитии или изменении этих систем;
• Операционный (технический, низовой) уровень: на нём оцениваются результаты отдельных процессов на соответствие заданным целям и критериям.

Различие операционного и управленческого уровней демонстрирует пример. Завод производит промышленное оборудование, выполняя одновременно несколько заказов. Заместитель директора по производству, анализируя отчёты, видит, что по отдельным заказам сроки срываются, и принимает решение перестроить графики производства, перераспределив трудовые ресурсы с менее критичных заказов. Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. по производству понимает, что этого решения недостаточно и сроки будут сорваны. После анализа ситуации становится ясно, что одна из причин — в низкой мотивации персонала, который получает постоянную зарплату независимо от результатов работы завода. В результате совещаний совместно с другими менеджерами принято решение о введении новой системы оплаты труда, включающей бонусы за выполнение заказа в срок. Это решение управленческого уровня: изменена система мотивации персонала и перестроены соответствующие процессы.
В моделировании обязательно необходимо отразить процессы операционного и управленческого уровня. Процессы стратегического уровня обычно отражаются в бизнес-модели, но не детализируются.

Моделирование процессов развития

Процессы развития имеет смысл моделировать и включать в единую модель, только если они регулярны (постоянно повторяются, выполняются одними и теми сотрудниками и подразделениями, имеют однотипные результаты). Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка. В данном случае выделение таких процессов не будет отличаться от выделения основных бизнес-процессов. Во других случаях выделение и моделирование процессов развития не имеет смысла: больше пользы принесёт использование методологий проектного управления.

Объединение процессов в единую сеть

На этом этапе можно создать графическую модель процессов, отражающую все группы процессов (если их не слишком много) и их ключевые взаимосвязи.

Верификация модели

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня (функциональный аспект). Её необходимо проверить на адекватность путём предоставления сотрудникам организации для рецензирования (т.н. цикл «автор-читатель» [2]), а также анализом положений о подразделении и должностных инструкций. Поскольку в методе не используется сплошной анализ информации, велик риск упустить некоторые процессы и функции, о которых сотрудники организации могут не вспомнить в ходе интервью.

Кратко о преимуществах и недостатках метода

По мнению автора, метод обладает следующими преимуществами:

1. Нацеленность на создание ценности для потребителей организации;
2. Эффективность: метод позволяет выделить процессы за минимальное время с минимальными затратами времени аналитиков и сотрудников организации.

В то же время метод обладает ограничениями, которые могут оказаться недостатками в некоторых проектах. Получаемая модель бизнес-процессов организации может быть неполной, особенно в части обеспечивающих и управленческих процессов, поэтому необходим этап верификации модели. Кроме того, метод не очень применим для целей, подразумевающих тотальное описание деятельности компании: внедрение системы менеджмента качества, «сплошная» автоматизация и т. п.

Источники информации

[1] М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS -М.: Весть-МетаТехнология, 2000
[2] Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. — М.: МетаТехнология, 1993
[3] Риб С.И., Кремлева И. В. Различные подходы к выделению и описанию бизнес-процессов
[4] Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2013
[5] Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.:РИА «Стандарты и качество», 2004
[6] Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
[7] Слепухина И. А. StartUp моделирования бизнес — процессов (универсальная модель предприятия)
[8] Хлебников Д., Яцына, А, Савушкин Л. Матричная модель предприятия
[9] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) Версия 5.0
[10] Модель деятельности производственного предприятия (дискретное производство)

Июль 2015 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Необходимость и преимущества графического описания бизнес-процессов

Развитие стандартов кадрового менеджмента при описании бизнес-процессов на платформе Business Studio

Имитационное моделирование: оптимизируем бизнес-процессы

Как повысить производительность на 88% без вложений в модернизацию оборудования?

Алексей Резниченко,
аналитик компании «Кворум», alexey.reznichenko@quorum.ru

ИТ-поддержка процессной
интеграции

Интуитивно и вполне верно бизнес-процесс
понимается как последовательность действий (шагов, этапов, функций),
совершаемых в заданном порядке и направленных на достижение некоторой цели
организации. Но специалистам по управлению и разработчикам Информационных
систем необходимо определение, исходя из которого можно формализовать реально
существующие бизнес-процессы и начать работу по их совершенствованию с
применением ИТ. В этой связи достаточно представить бизнес-процесс как процесс,
для которого можно определить одну или несколько точек входа (входные данные и
условия, необходимые для начала процесса), измеряемые цели, алгоритм достижения
этих целей (четко установленная последовательность этапов, их описание и
документирование), одну или несколько точек выхода (выходные данные; рабочие
продукты, созданные в ходе выполнения процесса; условия, при которых процесс
может рассматриваться как завершенный), обязанности и ответственность
участников процесса, взаимодействие между ними и другими заинтересованными
лицами (руководство, заказчики, контролирующие органы и т. п.).

Очевидно, что практически вся деятельность любой организации может быть
представлена в виде совокупности определенных таким образом бизнес-процессов.
Следовательно, и управление организацией представимо как управление
бизнес-процессами. Соответствующий подход к управлению называется процессным
или процессно-ориентированным и обладает рядом преимуществ в сравнении с
традиционным функциональным. С помощью процессного подхода можно построить не
только оперативное, но и стратегическое управление предприятием, например, на
базе ключевых показателей эффективности (KPI), в том числе с применением
системы сбалансированных показателей (BSC).

Процессное управление и
управление качеством

В России концепции бизнес-процессов и процессно-ориентированного управления
с начала 90-х годов получили широкое распространение среди руководителей,
управленцев, бизнес-аналитиков предприятий благодаря деятельности ряда
консалтинговых компаний. Один важный фактор, побуждающий руководителей и
специалистов многих российских предприятий изучать и «брать на вооружение» эти
концепции, — процесс сертификации систем управления качеством, который
происходит или будет происходить на этих предприятиях.

Качество продуктов и услуг предприятия определяется качеством порождающих их
процессов. Эта идея лежит в основе практически всех систем управления
качеством, которые внедряются современными предприятиями для усовершенствования
производственных процессов, мониторинга нужд и ожиданий заказчиков, обеспечения
конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, обеспечения прозрачности
процессов как для руководства компании, так и для заказчика. И все эти системы,
ориентированные на различные методики: ISO 9000, Capability Maturity Model
(CMM, CMMI), EFQM, 6sigma и т. д., основаны на процессном подходе к управлению.

Но в сравнении с функциональным успех применения процессно-ориентированного
подхода в значительной степени зависит от поддержки со стороны ИТ, которая
наиболее полно проявляется при построении прикладных систем для управления явно
определенными, формализованными бизнес-процессами. Средства, используемые для
разработки таких систем, известны российским ИТ-специалистам вне контекста
процессной интеграции и, как правило, по отдельности. Ввиду этого могут быть
интересны особенности и тенденции развития средств, имеющих значение именно для
процессной интеграции.

Поддержка бизнес-процессов

К настоящему времени, исходя из достигнутого уровня теоретических
разработок, методик и программных инструментов, систем для поддержки/управления
формализованными бизнес-процессами можно представить как совокупность
приложений, поддерживающих бизнес-процессы организации, в рамках которых
обрабатывается поток стандартизованных бизнес-объектов (договоров, счетов,
заявок и т. д.). Причем логика этих процессов реализована вне приложений в
интеграционном слое или платформе (такая платформа может быть реализована как
отдельный продукт или в рамках сервера приложений и архитектуры; см. рис. 1).

Рис. 1
Архитектура ИСП для поддержки формализованных бизнес-процессов

Поскольку бизнес-процесс — это совокупность шагов, выполняемых его
участниками, то необходима некоторая исполнительная система, реализующая логику
бизнес-процесса и организующая в соответствии с ней осуществление всех этапов
бизнес-процесса.

Системы управления workflow, как оказалось, удачно подходят для этого, они
позволяют отделить контроль и управление бизнес-процессом от приложений,
реализующих его функции. Это, в частности, дает возможность изменять бизнес-процессы
в соответствии с потребностями бизнеса (во многих случаях при этом сами
приложения не изменяются!).

Помимо системы управления workflow, в платформу процессной интеграции, как
правило, входят система обработки сообщений класса MOM (Message-Oriented
Middleware) и средства класса EAI (Enterprise Application Integration,
интеграция приложений предприятия), дополняющие возможности системы workflow по
интеграции приложений.

Но прежде чем использовать интеграционную платформу, нужно явно определить бизнес-процессы,
составить, проанализировать и оптимизировать их модели (планы, проекты).

Моделирование и анализ

В России для моделирования и анализа бизнес-процессов достаточно широко
используются средства моделирования программных систем: Rational Rose, Designer/2000,
Bpwin и т. д., однако наиболее эффективны методики и комплекты инструментов
класса BPA (Business Process Analysis, анализ бизнес-процессов), которые
специально для этого разработаны компаниями Popkin Software, IDS Scheer,
Proforma, Meta Software и рядом других.

Как правило, в таких комплектах предлагается четыре «взгляда» — процессы,
функции (с целями), данные, организация — на моделирование и анализ
бизнес-процессов, для каждого из которых поддерживается три уровня анализа —
требования, спецификации, реализация, — см. рис. 2).

Для каждого объекта моделирования определяется ряд атрибутов, которые
позволяют контролировать процесс разработки моделей, определять условия для
выполнения функционально-стоимостного анализа, имитационного моделирования и т.
д. Процессы, как правило, являются основным «взглядом», и для их моделирования
предназначено большинство эталонных моделей. Особенно важно применение этого
«взгляда» при внедрении ERP-систем для автоматизации «сквозных»
бизнес-процессов, которые выполняются различными подразделениями предприятия.

Модели бизнес-процессов, полученные в результате использования этих методик
и инструментов, полезны и на бумаге, так как позволяют бизнес-аналитикам и
руководителям совершенствовать бизнес-процессы своих организаций. Но
максимальную пользу эти модели могут принести, если применить их в системах
автоматизации бизнес-процессов на основе продуктов класса workflow/BPM.

BPM: workflow полезно для
здоровья бизнес-процессов

В самом общем виде систему класса workflow
можно определить как систему управления потоком работ и заданий, которые в
соответствии с некоторым сценарием направляются исполнителям, людям или
программам, для выполнения. Многие распространенные «жесткие» системы класса
workflow реализуют, как правило, достаточно простые и предопределенные сценарии
управления потоком работ и заданий, которые сводятся в основном к описанию
маршрутизации заданий. Подсистемы workflow с такими сценариями широко
используются в документообороте. Отсюда и пренебрежительное отношение у части
российских ИТ-специалистов к workflow в целом: «А что оно делает? Доставляет
документ из пункта А в пункт Б…».

Работа с документами и их перемещение (docflow) присущи многим
бизнес-процессам. Исторически функциональность workflow первое широкое
применение получила именно в системах документооборота, запросы которых во
многом и определили ее развитие.

Но документы, по сути, вторичны по отношению к бизнес-процессу: работа с
ними — это только его часть, хотя для некоторых подразделений она составляет
весь бизнес-процесс. Поэтому автоматизация документооборота не эквивалента
автоматизации бизнес-процессов. На российском рынке представлено немало
продуктов для «автоматизации документооборота и бизнес-процессов». В какой мере
это относится к бизнес-процессам? Вряд ли в полной…

Бизнес-процессы сложны по структуре, они могут быть вложенными, то есть
включать подпроцессы, в том числе и параллельно выполняющиеся. На их ход влияют
различные события, в частности результаты работы одного бизнес-процесса служат
входными данными для другого, кроме того, бизнес-процессы взаимодействуют между
собой. В принципе функциональность систем workflow, соответствующих «эталонной
модели workflow» организации Workflow Management Coalition, при правильном
применении позволяет достаточно эффективно автоматизировать управление
бизнес-процессами [2].

В последние годы многие системы workflow были расширены, чтобы максимально
полно поддерживать цикл работ по совершенствованию бизнес-процессов. Его
образуют: описание и моделирование («как есть») — анализ — оптимизация («как
должно быть») — автоматизация — анализ (выполнения автоматизированных
бизнес-процессов) — оптимизация и перепроектирование (по результатам анализа
выполнения и/или из-за изменений требований бизнеса). Расширенные таким образом
системы workflow теперь определяются как системы класса BPM (Business Process
Management, управление бизнес-процессами).

Описание бизнес-процессов намного сложнее описания перемещения документов в
системе документооборота. Поэтому разработчики систем workflow, ориентированных
на поддержку бизнес-процессов, с одной стороны стараются обеспечить использование
моделей, полученных с помощью средств класса BPA, с другой — «подтягивают»
собственные средства моделирования до средств этого класса в части описания
процессов.

Возможности средств моделирования систем класса BPM и комплектов класса BPA
частично пересекаются, но модели, построенные с их использованием,
предназначены для разных лиц. Модели, полученные средствами класса BPA, —
прежде всего для бизнес-аналитиков, а модели систем класса BPM — для
разработчиков и непосредственного исполнения системами workflow. К тому же
модели, полученные средствами типа BPA, как правило, нужно детализировать для
исполнения в конкретной системе BPM. Организациям, которые ставят задачу
описать, проанализировать свои бизнес-процессы и повысить их эффективность
посредством автоматизации, нужны и те и другие средства.

Для того чтобы все эти модели были исполнены, «механизм» системы
workflow/BPM, на который непосредственно возложена логика бизнес-процессов,
должен быть значительно мощнее аналогичного в системах документооборота.
Условия, определяющие ход выполнения бизнес-процесса, его ветвление и переходы
с одной стадии на другую, желательно формулировать на возможно более высоком
уровне, в идеале понятном и бизнес-менеджерам. Сделать это можно с применением
аппарата так называемых правил бизнеса. В современных системах workflow/BPM,
как правило, используются механизмы» workflow на основе правил бизнеса. Широко
применяется в системах BPM и механизм для инициирования, завершения и изменения
хода исполнения бизнес-процессов.

Обязательными компонентами систем BPM являются подсистемы мониторинга и
коррекции исполнения бизнес-процессов, включающие средства сбора и
представления соответствующей статистики как с технической стороны, так и с
точки зрения бизнеса.

Например, о бизнес-процессе «сформировать документ» с точки зрения бизнеса
интересна следующая информация: на каком шаге сейчас находится процесс создания
документа, каково состояние документа, кто сейчас с ним работает. Технический
же аспект включает время выполнения шагов процесса, продолжительность и причины
периодов ожидания тех или иных событий или условий и т. д. В случае обнаружения
отклонения течения процесса от эталонных условий система workflow/BPM либо
пытается сама исправить положение, либо выдает сообщение пользователю или
администратору (см. рис. 3).

Рис. 3. Схема коррекции развития процесса с помощью “двигателя” и
монитора workflow

На основе данных мониторинга бизнес-процессов выполняется, если это
необходимо, их реорганизация. Эти данные могут быть агрегированы (для чего
часто используются OLAP-средства) с целью получения ключевых показателей
эффективности (KPI), на основе анализа которых могут приниматься серьезные
решения вплоть до изменения всей совокупности бизнес-процессов предприятия.

Развитие систем класса BPM продолжается, и наибольшее внимание сейчас
уделяется обеспечению возможности использования Web-сервисов и в целом
«погружению» этих систем в вычислительную среду и архитектуру, построенные на
основе Web-сервисов (Service-Oriented Architecture, SOA).

Платформа процессной интеграции
— это не только workflow/BPM

Система класса workflow/BMP является ядром платформы процессной интеграции,
ее основным, но, как правило, не единственным компонентом. Участникам
бизнес-процесса, людям и приложениям, совместно использующим различные данные,
необходим стандартный механизм работы с этими данными, которого нет в системах
workflow/BPM. Системы класса (Message-Oriented Middleware, MOM) могут быть
таким механизмом. Практически всегда в крупных проектах по автоматизации
бизнес-процессов workflow и MOM дополняют друг друга.

Привлекает все большее внимание применение в интеграционных платформах
«общей шины предприятия» ESB (Enterprise Service Bus), основанной на
использовании функциональности системы класса MOM и стандартов JMS (Java
Message Service). Кратко ее можно определить так: ESB =
MOM+JMS+XML+WebServices+… (о концепции и основных особенностях ESB см. [3]).
Функциональность ESB реализуется, как правило, «поверх» системы класса MOM в
дополнительном к ней продукте. Применительно к интеграции шина ESB позволяет
использовать Web-сервисы для стандартизации, а значит, и упрощения,
взаимодействия между участниками бизнес-процессов и компонентами интеграционной
платформы.

Приложения информационной системы предприятия для поддержки бизнес-процессов
должны быть по возможности относительно небольшими стандартизованными (прежде
всего по интерфейсам вызова) компонентами, чтобы в случае модификации
бизнес-процессов или создания новых максимально использовать готовые приложения
для их поддержки, так как большие монолитные приложения трудноприменимы. При
реализации ESB и Web-сервисов эти приложения все-таки можно использовать,
выделив в их структуре при описании подмножество функциональных блоков и
представив их как набор Web-сервисов. Однако практичность такого подхода
вызывает сомнение.

Особенности применения
процессной интеграции

В последние годы такие компании, как IBM, Oracle, BEA Systems, Microsoft,
прилагают значительные усилия по развитию средств процессной интеграции в своих
интеграционных платформах. Но, как отмечено в исследованиях аналитических фирм
(Gartner и др.), большого успеха workflow/BPM добиваются небольшие
специализированные компании. Организациям, которым интеграция приложений нужна
для управления явно определенными бизнес-процессами, имеет смысл продумать
возможность формирования платформы из доступных на рынке продуктов или
воспользоваться платформой, уже сформированной компанией, действующей в
качестве консультанта и интегратора в области BPM и EAI. Вообще-то услуги
консультанта и интегратора при реализации интеграционного проекта весьма
желательны, так как большинство современных интеграционных продуктов сложны, и,
хотя поставщики осознают эту проблему и работают над ее решением, что отметила
Gartner в своем прогнозе на 2004 год, радикального их упрощения в обозримом
будущем ожидать не приходится.

Как перейти к процессному
управлению

Практика компаний развитых стран показывает, что возможны различные варианты
перехода к процессно-ориентированному управлению и применению средств процессной
интеграции.

• Организация быстро и целиком переходит на процессно-ориентированное
  управление.
• Организация идет на полное, но постепенное, внедрение
  процессно-ориентированного управления. Выбирается один или несколько
  ключевых для организации бизнес-процессов, которые явно определяются,
  описываются, анализируются с целью их оптимизации, затем автоматизируются
  благодаря применению систем workflow/BPM. Затем, проанализировав
  полученный опыт и, возможно, учтя другие факторы, организация либо
  реализует полное внедрение процессно-ориентированного управления, либо
  выбирает тактику постепенного расширения круга его применения.
• Организация предпочитает внедрить процессно-ориентированное
  управление частично либо, даже не формулируя свои цели, просто выбирает
  один или несколько ключевых бизнес-процессов, которые явно определяются,
  описываются, анализируются с целью их оптимизации и автоматизируются.

Эти варианты определяют и разные сценарии применения средств процессной
интеграции. Во многих случаях информационную систему предприятия можно
разделить на основную информационную систему и специализированные системы.

В варианте быстрого и полного перехода организации на
процессно-ориентированное управление интеграция существующих приложений
основной и специализированных систем в рамках бизнес-процессов благодаря
применению платформы процессной интеграции вряд ли практична, так как потребует
много времени, а приложения, скорее всего, станут непроизводительны. В этом
случае имеет смысл заменить основную информационную систему — например,
ERP-систему для промышленного предприятия или автоматизированную банковскую
систему для банка — на новую, построенную на базе платформы процессной
интеграции. Приложения дополнительных информационных систем можно связать,
используя эту же платформу. По сути, такой сценарий построения информационной
системы предприятия предлагает компания SAP AG, ERP-система которой основана на
интеграционной платформе — сервере приложений SAP NetWeaver. По этому же пути
идет и компания «Кворум», АБС NEXT которой построена на одноименной
интеграционной платформе NEXT.

Во втором варианте перехода возможны сценарии и с заменой основной
информационной системы, и с использованием только платформы процессной
интеграции. В третьем варианте, очевидно, основным сценарием будет применение
только платформы процессной интеграции.

Источник: автором оригинального текста на английском языке является Марк Хаммар, сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) менеджер по качеству и деловому совершенству. Марк занимался аудитом, улучшением процессов, подготовкой документированных процедур для систем качества и систем экологического менеджмента. М. Хаммар также сертифицированный ведущий аудитор по следующим нормативным документам: ISO 9001, AS 9100, ISO 14001.

ISO 9001 основан на семи принципах менеджмента качества, из которых важнейшим для него является процессный подход. Именно через управление процессами и их улучшение система менеджмента качества (СМК, – ред.) помогает достичь удовлетворенности потребителей. Несмотря на это, многие люди совсем не работают с взаимосвязями процессов. Стоит не забывать на фоне всего остального, что это именно благодаря лучшему пониманию того, как связаны друг с другом процессы, достигается лучшее соответствие требованиям потребителей и улучшение СМК.

Чтобы узнать больше о принципах менеджмента качества в основе ISO 9001, читайте «Семь принципов менеджмента качества, на которых основаны требования ISO 9001».

О каких взаимосвязях процессов идет речь?

Взаимосвязи между процессами возникают каждый раз, когда один бизнес-процесс взаимодействует с другим в вашей СМК. Но что такое этот процесс? ISO 9001 рассматривает процесс, как «деятельность или совокупность видов деятельности, использующих ресурсы и управляемых для трансформации ресурсов в продукцию». Иначе говоря, каждый раз, когда вы закладываете в деятельность некие входные данные, производите над ними действия, а потом превращаете их в выходные данные – вы запускаете процесс. Процесс может принимать детали от поставщиков, обрабатывать их (сборка) и реализовывать конечную продукцию на рынке, когда она уже может быть использована потребителем. Другой процесс может на входе получать информацию о сервисе, который хотел бы получить клиент, а на выходе превращать эти сведения в набор требований для команды, которая у вас разрабатывает новые предложения. Добавим еще один пример. Процесс может принимать вначале информацию о том, как деталь должна функционировать, а на выходе давать чертеж или спецификацию, отвечающую на вопрос: как полученные требования реализовать.

Пользователи ISO 9001 обычно понимают важность понимания процесса для того, чтобы его им можно было эффективно управлять и улучшать его, но они упускают один пассаж из ISO 9001. Там сказано, что процессный подход состоит в «системе процессов в организации, с идентификацией и взаимосвязями между процессами, а также управлении всем этим для достижения желаемого результата». Таким образом, СМК должна включать взаимосвязи, чтобы быть эффективной. Как говорится в ISO 9001 «обычно выход одного процесса является одновременно и входом для другого».

Что важно учитывать во взаимосвязях между процессами?

Так, что же все-таки нужно принять во внимание, когда вы оцениваете процессы СМК, чтобы улучшить взаимодействие процессов? Нужно не смотреть на сам процесс, а только на его входные и выходные данные. Ваши входы должны соответствовать требованиям, чтобы процесс был эффективным, и выходам надлежит быть такими, какими вы их запланировали. Как понять, все ли у вас с этим в порядке? Вот несколько аспектов, которые стоит принять во внимание:

• входы процессов. Есть ли в процессе, который обеспечивает входными данными ваш процесс, информация о том, какие входы нужны для процесса-реципиента? Если постоянно приходится что-то уточнять, то вероятнее всего такой информации в процессе-доноре нет. Чтобы не быть голословным, пример. Если ваш процесс использует какой-нибудь отчет, подготовленный в отделе закупок, но он не содержит всей информации, которая вам нужна, то вам приходится справляться самостоятельно, чтобы получить дополнительные сведения. Если информацию, которой в отчете нет, проще собирать тем же людям, кто готовил отчет, то улучшение напрашивается само собой. Нужно уточнить требования к отчету.
• выходы из процесса. Понимаете ли вы, что следующий процесс должен получить от выходов из вашего процесса? В примере выше ситуация была такова, что департамент закупок нуждался в большей информированности о том, как будут использоваться их отчеты. Прежде всего, при анализе надо задать вопрос: будут ли выходы из вашего процесса использоваться другими процессами? Возможно, что если выходом является запись и она обработана и сохранена для демонстрации соответствия, будет нецелесообразно использовать эти данные в следующем процессе. С другой стороны, если ваш отчет не нужен в других процессах, то это повод задаться вопросом, а нужен ли вообще этот отчет. Трата времени на создание выходов, которые бесполезны – это издержки.

Конечно, очень важно в соответствии с ISO 9001 изменять отдельные процессы, но предпринимая изменения, удостоверьтесь, что не нанесете вред. Перед тем, как будете менять выход из целевого процесса, посмотрите, какое влияние это окажет на процесс, использующий этот выход в качестве входных данных. Избегайте любых простых изменений, которые решают проблемы вашего процесса, но загружают дополнительными проблемами следующие. Например, возможно, для составления перечня изготовленных деталей проще использовать идентификационные номера комплектов деталей, а не отдельных деталей, но не добавит ли это проблем рабочим сборочного цеха, которые будут разбираться с этими комплектами, специально разыскивая каждую деталь? Если это так, то, что казалось хорошим решением для всего процесса в масштабе всей системы будет неэффективно.

Понимание взаимосвязей процессов для улучшения качества

Понимая взаимосвязи между процессами, можно сделать весь общий процесс работы вашей компании более эффективным путем улучшения того, как один процесс связывается с другим. Здесь скрыт огромный потенциал экономии времени, ресурсов и других затрат. Знайте взаимосвязи вашей компании и у вас не будет улучшений в одной сфере, которые повлекут проблемы в других процессах. Улучшение в ущерб организации в целом – не обязательно улучшение. А система менеджмента качества нужна именно для улучшения организационной системы в целом.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту