Свот анализ транспортной логистической компании

Проведение SWOT-анализа транспортной компании позволяет оценить внешние и внутренние факторы, которые оказывают влияние на стратегическое развитие фирмы. В ходе анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия, а также риски и возможности для эффективного развития.

SWOT-анализ логистической компании в таблице

Сильные стороны: ·        рост спроса на транспортные перевозки; ·        большой стаж водителей; ·        продуманное ценообразование; ·        система доставки сборных грузов, позволяющая экономить средства клиентов; ·        услуга доставки по адресу получателя; ·        срочная доставка груза.	Возможности: ·        улучшение сервиса и сокращение времени обслуживания; ·        создание гибкой системы скидок; ·        повышение узнаваемости бренда; ·        внедрение на корпоративный рынок (B2B).
Слабые стороны: ·        отсутствие проработанной клиентской базы; ·        неизвестность компании в регионе	Угрозы: ·        конкуренция и вытеснение со стороны более крупных игроков рынка; ·        спад спроса; ·        нестабильность экономической ситуации.

Вывод. Компания молодая, поэтому необходимо найти конкурентные преимущества и создать гибкую систему мотивации для стимулирования клиентов к использованию услуг. Требуется создание базы и внедрение на корпоративный рынок.

Транспортная или логистическая компания — это больше, чем наличие грузовиков в компании. Это такой же бизнес, который решает многие вопросы, начиная от кадров, минимизации рисков и др.

Одна из задач, которая стоит в любой транспортной компании — привлечение новых клиентов или развитие тех, кто уже возит грузы.

Поэтому, так важно определить маркетинговую стратегию и составить пошаговый план действий, чтобы прийти к своим целям в бизнесе.

Все компании находятся на разной стадии развития. И для одних, это будет задача цифрового перехода и автоматизации процессов на более глубоком уровне с разработкой сложных программ , а у других нужно будет переделать сайт и внедрить CRM систему.

В этой статье мы разберем 7 основных шагов создания надежной маркетинговой стратегии для логистической или транспортной компании.

Однако, в процессе создания своей стратегии вам нужно будет углубиться в изучение каждого из пунктов.

Маркетинговая стратегия для логистического бизнеса

Универсального процесса создания маркетинговой стратегии не существует, потому что он отличается от одного бизнеса к другому. В этой статье мы собрали наиболее универсальные советы, которые подойдут для большинства компаний.

Шаг1: Провести SWOT-анализ своей компании

Как бы избито этот совет не звучал, но это и правда необходимый шаг.

Основная ошибка, которую вы можете совершить при планировании маркетинга — сосредоточиться только на рынке и не уделить время пониманию своего бизнеса. Хороший маркетинговый ход начинается с определения вашего бренда, ваших ресурсов и возможностей, и определения слабых мест. Этот инструмент – SWOT-анализ.

В чем ваша логистическая компания преуспела? Кто является лидером среди конкурентов в этой сфере? Что выделяет вас среди других компаний? В чем ваша уникальность?

Не забудьте определить сильные стороны в маркетинге и рассмотреть весь свой бизнес на перспективу. Это поможет вам получить обзор областей, которые вы можете использовать.

Ваши сильные стороны могут быть:

Что сдерживает вашу компанию? Что не дает быстро развиваться?

Как вы могли бы улучшить качество своей работы?

А что у вас с командой и персоналом?

Какие внешние факторы или ситуации могут помочь вам получить конкурентное преимущество?

В отличие от сильных сторон, возможности – это внешние факторы для развития.

Назовем несколько примеров:

Это ситуации, в которых вы могли бы использовать свои сильные стороны.

Какие внешние факторы могут привести к негативным последствиям для вашего бизнеса?

Нельзя сравнивать слабости и угрозы. Как и возможности, угрозы также являются внешними факторами. Примером угроз могут быть тарифы, колебания валютных курсов, погода, политические ситуации и т. Д.

ШАГ 2: Анализ конкурентов

Проведите нормально конкурентный анализ, с запросами, звонками, аудитом маркетинга конкурента. Это процесс изучения основных конкурентов, чтобы получить представление об их предложениях, продажах и маркетинговых стратегиях.

Понять, как работают ваши конкуренты и выявить потенциальные возможности превзойти их. Это также помогает вам следить за тем, чтобы вы не отставали от тенденций в отрасли и даже превосходили отраслевые стандарты. Бывает так, что вы планируете то, что уже свое «отработало».

Как вы можете сделать анализ конкурентов:

ШАГ 3. Поработайте со своим УТП

Ну вот, опять началось. Да этот совет уже устарел. Однако, клиенты, до сих пор, в своей голове сравнивают вас и конкурентов. И сравнивают не сайты, и порой, даже не цены, а именно ваши отличия и возможности для себя.

Итак, необходимо оценить ваших конкурентов и сделать выводы о том, что отличает вашу компанию от других.

В большинстве случаев владельцам бизнеса сложно отвлекаться от повседневной деятельности и оценивать дополнительные преимущества бизнеса.

Можно сделать проще. Собрать самых лояльных клиентов и спросить, почему они с вами работают и за что ценят вашу компанию. Почему они выбрали вас, а не конкурентов?

Вы должны определить эти точки, чтобы создать вокруг них эффективную стратегию брендинга и маркетинга. Ваш веб-сайт содержит коммерческие предложения, сообщения в социальных сетях или рекламные объявления; вы должны подчеркнуть эти моменты и донести свои уникальные ценностные предложения.

Шаг 4. Личность покупателя и фирмы клиента

Вы хорошо разбираетесь в бизнесе, но в данной головоломке отсутствует одна деталь.

Кто ваши клиенты? На данный момент мы живем в эпоху маркетинга роста, и времена, когда можно было получать результаты за счет размещения только рекламы, прошли.

Вы должны продать и сотрудничать с нужными людьми, чтобы извлечь максимальную пользу из ваших усилий. И понять, а кто эти нужные люди для вашей компании.

Личная информация покупателя идеально подходит для таргетинга на отдельные лица, но не дает представления о компании.

То есть, вы можете представлять конкретного логиста, даже знать его, но плохо представлять нужны этой компании в логистике.

Здесь вам стоит разделить разные компании и рынки и составить таблицу:

Шаг 5: Вы должны определить правильную маркетинговую стратегию

Теперь, когда вы знаете о себе, своих конкурентах и своих клиентах, пришло время найти возможности и каналы для продвижения своего бизнеса. Каналы, которые вы выберете для продвижения своей компании будут зависеть от ваших целей.

Рекламные каналы работают как онлайн- или офлайн-платформы, где потенциальные клиенты могут узнавать вас через рекламные акции, объявления и контент.

Есть один простой способ определить маркетинговые каналы для вашего бизнеса:

Шаг 6: Составьте маркетинговый план

Эти пять шагов, про которые мы поговорили, являются частью вашей маркетинговой политики. А теперь пора браться и начать планировать свой маркетинг. Вы должны создать свой план, исходя из реальности, а не «просто план». Нет смысла ставить цели и строить планы на будущее, которые никогда не будут достигнуты.

А вот как вы можете сделать эффективный маркетинговый план:

Вы не будете знать, куда идете, если не будете цели ставить.

Первым шагом к созданию маркетингового плана будет постановка SMART-целей. Ваши цели должны быть направлены на результат, а не на средства. Если вы хотите увеличить количество подписчиков x в социальных сетях, ваша цель должна состоять в том, чтобы генерировать количество лидов через социальные сети. Хотя, нужно учитывать, а ваша аудитория есть в социальных сетях? Продумать самые эффективные шаги, которые принесут результаты.

Было бы лучше, если бы вы распределили их так: чтобы они не стали головной болью для вашего бизнеса и давали достаточно топлива для роста компании. Следует отметить, что рациональное использование ресурсов намного важнее, чем их распределение. Убедитесь, что ROI не вызывает у вас негативных эмоций в конце месяца отказаться от размещения или продолжения усилий «делать маркетинг».

Для того чтобы начать маркетинг самостоятельно, вам нужно создать календарь размещения контента и создания контента. Там не обязательно писать мелкие детали, но вы должны понимать, что и когда нужно сделать и опубликовать, и кто за это будет отвечать.

Недельные системы отлично работают, потому что дают вам достаточно времени, не теряя слишком много. Вы можете быстро реагировать на изменения и убирать то, что не работает И усиливать те действия, которые результаты приносят.

Шаг 7: Учитесь и адаптируйте свою стратегию и планы

Это больше касается отношения, с которым вы будете подходить к своей маркетинговой стратегии.

Насколько серьезно и заинтересованно вы будете подходить к процессу продвижения логистической или транспортной компании?

Как вы будете отслеживать результаты и что дальше будете делать с этой информацией?

Вы принимаете решения на основе «интуиции» или цифр?

Кроме того, вам необходимо постоянно учиться, чтобы реализовать маркетинговую стратегию. Чем больше вы учитесь, тем лучше будет ваш маркетинг.

И да, если вы берете профессионала в маркетинге, это не значит, что не нужно учиться. Вы и сами должны немного разбираться в том, что вам предлагает специалист и оценивать его советы и предложения.

GLX Konsalt — помогаем развиваться транспортным, экспедиторским и логистическим компаниям

Мы создали наше агентство для транспортных и логистических компаний

И наш сайт содержит много полезной информации для собственника компании.

GLX – это команда специалистов в области логистики, которые имеют опыт работы в сфере логистики более 15 лет.

Планирование маркетинга – это ключ к преодолению преград, мешающих вашей компании расти. Наш многолетний опыт по логистике поможет развить вашу компанию.

Почитать больше, как мы предлагаем построить маркетинг в вашей транспортной, логистической, экспедиторской компании:

Развитие логистической деятельности транспортной компании в условиях конкурентного рынка

NovaInfo 47, с.148-152, скачать PDF
Опубликовано 8 июня 2016
Раздел: Экономические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 65
CC BY-NC

Аннотация

В данной статье рассматривается рынок транспортных компаний, функционирующих в Омском регионе. Представлен анализ пяти конкурирующих компаний по основным критериям, отражены результаты SWOT анализа компании ООО «Шерл ТК» и сформулированы рекомендации для дальнейшего развития её логистической деятельности.

Ключевые слова

РЫНОК ТРАНСПОРТНО-ЭКСПЕДИЦИОННЫХ УСЛУГ, ГРУЗОВЛАДЕЛЕЦ, ГРУЗОПЕРЕВОЗЧИК, ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ТРАНСПОРТНАЯ КОМПАНИЯ, SWOT АНАЛИЗ

Текст научной работы

Транспортные компании, функционирующие на рынке транспортно-экспедиционных услуг представляют собой логистических операторов, оказывающих грузовладельцам перечень востребованных ими услуг. В настоящее время в Омском регионе на данном сегменте рынка действует более 200 транспортных компаний. Среди них имеют место Омские региональные, как правило, небольшие компании; столичные компании, имеющие сеть филиалов по России; зарубежные операторы логистичсеких услуг, имеющие филиалы не только в России, но и в Европе, Азии и др. странах. Все компании отличаются перечнем оказываемых услуг, тарифами, скоростью доставки груза и др. критериями. В перечень оказываемых услуг могут входить: перевозки разными видами транспорта, экспедирование грузов, оформление таможенных и иных сопроводительных документов, таможенная очистка импортных и экспортных грузов, услуги складирования, погрузочно-разгрузочные работы, разные виды упаковки, формирование сборных грузов, разработка оптимальных транспортных схем, контроль груза в пути и др. [ 1 ].

Исследуя региональный рынок транспортных компаний необходимо проанализировать общий объём грузоперевозок в регионе.

Таблица 1 – Динамика грузоперевозок Омского региона по кварталам в 2015-2016гг

	Грузооборот
тыс. т-км	в % к
соответствующему периоду предыдущего года	предыдущему периоду
2015 год
I квартал	102007,6	77,0	68,1
II квартал	141741,5	104,2	139,0
III квартал	97715,9	65,8	68,9
IV квартал	85611,2	65,6	87,6
год	427076,2	78,0	78,0
2016 год
I квартал	68721,0	67,4	80,3

По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что грузооборот Омского региона в I-ом квартале 2016 года снизился на 32,6 %, по сравнению с тем же периодом 2015 г. Существующую ситуацию можно объяснить следующими причинами: ростом цен на бензин и дизельное топливо, увеличением госпошлины и таможенных тарифов на большегрузный транспорт, увеличением стоимости обязательного автострахования, уходом мелких транспортных компаний с рынка в связи с увеличением стоимости услуг и снижением спроса, введением платы по системе «Платон», глобальными геополитическими проблемами, влиянием введенных ЕС экономических санкций против России.

Большинство транспортных компаний имеют свою филиальную сеть, специализируются на использовании определенных видах транспорта и направлениях перевозок. В целях развития логистической деятельности Омского филиала ООО «ШЕРЛ ТК» был проведен анализ основных конкурентов данного сегмента рынка. Анализ пяти компаний осуществлялся по следующим критериям: количество филиалов, виды перевозок, услуги компании, виды транспортных средств, наличие складского терминала и его площадь. В качестве базы исследования были взяты такие крупные транспортные компании, как: ООО «РАТЭК», ООО «ПЭК», ООО «Деловые линии», ООО «ЖелДорЭкспедиция», ООО «Шерл ТК».

Транспортная компания ООО «ШЕРЛ ТК» работает на рынке грузовых перевозок с 1993 года, является одной из опытных логистических компаний России. К 1998 г компания имела собственный парк вагонов и начала осуществлять международные перевозки. К 2005 году на территории РФ было открыто 22 филиала ООО «ШЕРЛ ТК». На сегодняшний день компания владеет более чем 220 единицами ж/д вагонов, в том числе изотермическими, рефрижераторными, цельнометаллическими и универсальными крытыми [4]. Сравнение Омского филиала ООО «Шерл ТК» с филиалами других транспортных компаний представлены в таблице 2.

Таблица 2. — Сравнительный анализ филиалов транспортных компаний в г. Омске

Критерий	ООО «РАТЭК»	ООО «ПЭК»	ООО «Деловые линии»	ООО «ЖелДорЭкспедиция»	ООО «ШЕРЛ ТК»
Количество филиалов	120	112	170	174	22
Виды перевозок	ЖД перевозки, контейнерные перевозки, автоперевозки, авиаперевозки	Автоперевозки авиаперевозки	ЖД перевозки, контейнерные перевозки, автоперевозки, авиаперевозки	Жд перевозки, контейнерные перевозки, автоперевозки	Жд перевозки, контейнерные перевозки, автоперевозки
Виды транспортных средств	Автотранс-порт, Ж/Д транспорт	Автотранспорт	Автотранспорт	Ж/Д транспорт, автотранспорт	Ж/Д контейнеры (транспорт)
Услуги компании	Хранение, упаковка, страхование, погрузо-разгрузочные работы, отслеживание груза	Хранение, упаковка, страхование, погрузо-разгрузочные работы, отслеживание груза	Хранение, упаковка, страхование, погрузо-разгрузочные работы, отслеживание груза	Хранение, упаковка, страхование, погрузо-разгрузочные работы, отслеживание груза	Хранение, упаковка, страхование, погрузо-разгрузочные работы, отслеживание груза
Складские терминалы	2 терминала общей площадью 10700м2	Терминал общей площадью более 1000м2	Терминал общей площадью 4400м2	Терминал общей площадью 3152м2	Терминал общей площадью 1200м2

Таким образом, из таблицы 2 видно, что самой большой сетью филиалов обладает компания ООО «ЖелДорЭкспедиция» — 174 филиала. На последнем месте транспортная компания ООО «ШЕРЛ ТК» — всего 22 филиала. По видам перевозок лидером из представленных в анализе транспортных компаний, является компания ООО «РАТЭК», которая предоставляет клиентам все виды перевозок грузов, от авиа до автоперевозок. На последнем месте по видам перевозок компания ООО «ПЭК», так как не осуществляет услугу железнодорожных и контейнерных перевозок, в отличие от компаний-конкурентов. Компания ООО «ШЕРЛ ТК» занимает среднюю позицию, так как не предоставляет услугу авиаперевозки грузов.

Все транспортные компании осуществляют стандартный перечень дополнительных услуг, таких как: хранение, упаковка, страхование и т.д. Компании отличаются тарифной ставкой, условиями страхования, хранения, площадью и количеством складских терминалов. Самой большой площадью и количеством складских терминалов, из представленных компаний, владеет компания ООО «РАТЭК» в г.Омске — 2 терминала, общей площадью 10700м2. Компания ООО «ШЕРЛ ТК» на четвертом месте так, как имеет один складской терминал, общей площадью 1200 кв.м. Увеличение количества складских помещений позволит принимать большее количество грузов , в том числе и на ответственное хранение.

Компания ООО «ПЭК» предлагает услугу – страхование грузов по самой низкой ставки на рынке перевозок сборного груза — 0,1% от стоимости груза (при перевозке по территории РФ), и 0,3% для перевозок в Казахстан. Самая высокая ставка по страхованию груза у компании ООО «ШЕРЛ ТК» — 0,4%. Компании ООО «РАТЭК», ООО «Деловые линии», ООО ЖелДорЭкспедиция предлагают услугу страхования грузов по ставке – 0,3% от объявленной стоимости груза. Таким образом, компании ООО «ШЕРЛ ТК» необходимо пересмотреть партнеров-страховщиков по более приемлемой ставке страхования грузов.

Для успешного развития, компании ООО «ШЕРЛ ТК» необходимо постоянно адаптировать свою маркетинговую и логистическую стратегии к условиям изменяющейся внешней среды. Надежным инструментом выбора оптимальной маркетинговой стратегии является SWOT-анализ, как достаточно простой способ оценки, позволяющий проанализировать различные аспекты внешней и внутренней среды с целью выявления угроз.

Проведенное исследование конкурентной среды является основой для

разработки мероприятий, способствующих развитию логистической деятельности исследуемой транспортной компании.

Результаты SWOT -анализа Омского филиала ООО «Шерл ТК» в сравнении с основными конкурентами рынка представлены в таблице 3. Из представленных данных следует, что при наличии слабых сторон и угроз со стороны внешней среды у ООО «Шерл ТК» есть реальные возможности для развития и укрепления своих конкурентных позиций.

Таблица 3 – SWOT-анализ Омского филиала ООО «ШЕРЛ ТК»

Внутренняя среда	Сильные стороны: Высококвалифицированный персонал; Широкий перечень, предоставляемых услуг; Качество оказываемых услуг; Наличие складского терминала; Внедрение новых услуг; Устойчивое положение на рынке логистических услуг; Хорошая репутация у клиентов; Сложившийся имидж компании.	Слабые стороны: Узкая филиальная сеть; Отсутствует возможность отслеживания груза в пути, на сайте отсутствует личный кабинет клиента; Отсутствие собственного автопарка; Отсутствует отдел авиаперевозок.
Внешняя среда	Возможности: Снижение ставки тарифа грузоперевозок; Расширение перечня услуг; Открытие отдела авиаперевозок; Создать sms и e-mail уведомление о статусе груза; Расширение складской площади; Расширение географии перевозок грузов; Увеличение количества филиалов; Пополнение и обновление собственного автопарка; Совершенствовать систему управления качеством услуг и обслуживания Клиентов; Улучшить дизайн и функциональность сайта. Увеличить количество рекламы (использовать рекламные щиты и банеры)	Угрозы: Ужесточение конкуренции; Снижение прибыли, из-за роста себестоимости услуг по сравнению с конкурентами; Угроза появления новых сильных конкурентов; Рост налогов. Зависимость от клиентов Зависимость от перевозчиков

Таким образом, следует отметить, что создание отдела авиаперевозок, снижение процентной ставки по страхованию груза, приобретение собственного автопарка по лизингу, создание на сайте личного кабинета и бесплатное sms и/или e-mail уведомление о статусе груза, а также расширение складской площади позволит принимать большее количество грузов на ответственное хранение; расширить географию перевозок грузов позволит привлечь новых клиентов, увеличить реализации услуг и прибыль компании.

Список литературы

1. Авдейчикова Е.В., Хоботова С.Н., Бургат В.В., Кошкина С.Н. Торговый бизнес в региональной экономике: теория и практика. Омск: Омский институт «филиал» РГТЭУ., — 2010г.-261с.
2. Авдейчикова Е.В., Метелёв И.С. Развитие рынка логистических услуг в Омском регионе Проблемы современной экономики.- С-Пб.: ЦНИТ «Астерон», 2008.-№3(27).-С.344-348.
3. Авдейчикова Е.В., Метелёв С.Е. Формирование логистической инфраструктуры Омского региона. Самара. Вестник СГЭУ, 2009.-№2(52).-С.5-10.
4. [Электронный ресурс] URL: http://www.omsk.sherl.ru/contacts (дата обращения 15.04.2016)
5. [Электронный ресурс] URL: http://logist.ru (дата обращения 28.03.2016)
6. [Электронный ресурс] URL: http://www.ipovs-logistics.ru (дата обращения 30.03.2016)

Цитировать

Авдейчикова, Е.В. Развитие логистической деятельности транспортной компании в условиях конкурентного рынка / Е.В. Авдейчикова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2016. — № 47. — С. 148-152. — URL: https://novainfo.ru/article/6701 (дата обращения: 24.03.2023).

Поделиться

Предприятие ООО «Унипак» зарегистрировано по адресу: 188382, Ленинградская обл., Гатчинский р-н, пос. Вырица, ул. Пограничная д.1. По данному адресу находятся и административные, и производственные площади предприятия.
На сегодняшний день продукция ООО «Унипак» пользуется популярностью не только в Санкт-Петербурге, но и за его пределами. Предприятие каждые два года удваивает свои производственные мощности.
Ассортимент выпускаемой продукции постоянно расширяется, ориентируясь на потребности клиентов. В 2008 году на предприятии запустили линию, производящую хозяйственные пакеты широкого применения с затяжкой, в том же году начала свою работу линия производству широкоформатной фотопечатной продукции, пакетов с усиленной ручкой «рейтер». Предприятие ООО «Унипак» удерживает лидирующие позиции среди своих конкурентов.
Если рассматривать промышленные предприятия Гатчинского района Санкт-Петербурга, то ООО «Унипак» по-прежнему остается лидиром.
В 2007 году ООО «Унипак» завоевало первое место в конкурсе «Лучший инвестиционный проект» Ленинградской области и было включено в «Золотую книгу» Ленинградской области.
Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченной ответственностью создается при объединении капиталов его учредителей.
Отметим, что учредители (участники) могут являться, в данном случае, только инвесторами, финансирование создания ООО и оплата уставного капитала не обязывает учредителей участвовать в хозяйственной деятельности общества, для этих целей ООО создает исполнительные органы.
Отличительной чертой общества с ограниченной ответственностью является структура управления юридическим лицом, так органами управления ООО являются, как правило, собрание участников и исполнительный орган (единоличный, например, Генеральный директор, или коллегиальный – правление, дирекция), так же уставом ООО может быть предусмотрен совет директоров (как правило, совет директоров в ООО не используется). А для акционерных обществ, напротив, характерной чертой является задействование совета директоров или по-другому, наблюдательного совета. Кроме совета директоров, акционерное общество часто использует еще один орган — правление. В отличие от акционерных обществ компетенция общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью может быть расширена по усмотрению самих участников; также отдельным участникам могут быть предоставленные дополнительные права.
Состав учредителей ООО «Унипак» и их доли в уставном капитале представлены в таблице 1.
Таблица 1
Состав учредителей

Учредители	Вид Вклада	Сумма
Рубли	%
Фомин И.В.	Денежный	802000	10
Кутузов О.Е.	Денежный	1604000	20
Агаджанян А.С.	Денежный	5614000	70
Итого:		8020000	100

 

Предприятие выпускает около 320 тонн продукции в месяц, 3840 тонн в год.
 «Унипак» работает с 3-4 поставщиками основного сырья, заказывая качественное сырьё по приемлемым ценам, т.к. стоимость сырья и материалов непосредственным образом влияет на себестоимость продукции.
Основными поставщиками сырья для предприятия являются компании: ООО «Петропласт» (ПНД, ПВД и др.), ООО «Политер» (ПНД, ПВД) и ООО «Глобал-колорс» (пигменты). Поставка основного сырья осуществляется с периодичностью 10 раз в месяц; поставка пигментов – 2 раза в месяц.
Основная продукция, производимая предприятием:
Мешки полиэтиленовые хозяйственные окрашенные и не окрашенные, с ручками, с рисунком и без рисунка. Код по общероссийским классификаторам 229351.
— Пакет «Майка» c логотипом
— Пакет с прорубной ручкой
— Серийные пакеты «Майка»
Стадии производственного процесса и используемые материалы приведены в таблице 2.
Таблица 2
Стадии производственного процесса предприятия

Стадии производства	Материалы	Доля использованных материалов от общего потребления сырья, %
1. Экструзия (выдув рукавной пленки)	полиэтилен, добавки	93
2.Флексография (печать)	краски, растворители	6
3. Рубка	—	—
4. Упаковка	скотч, этикетки, стретч	1

В таблице 3 автором проанализированы сильные и слабые стороны предприятия.
Таблица 3
SWOT-анализ компании «Унипак»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
— Лидирующие позиции на рынке полиэтиленовой упаковки; — Собственная производственная база с возможностью расширения производственных мощностей; — Четко проявляемая компетентность; — Четко сформулированная стратегия; — Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество; — Хорошее понимание потребителей; — Сильная команда разработчиков (технологов, инженеров).	— Слабые позиции в НИОКР; — Неустойчивое финансовое положение; — Слабаяполитикапродвижения.
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
— Возможность привлечения дополнительных групп потребителей; — Расширение диапазона возможных товаров; — Общая тенденция к переходу на экологически-чистые виды продукции; — Растущая популярность «зеленых технологий»; — Высокий подтвержденный запас спроса на продукцию; — Значительный потенциал для географического расширения рынка сбыта.	— Высокая конкуренция в сегменте; — Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости; — Рост цен на сырье.

Система управления предприятием является типичной для обществ. ООО «Унипак» как система управления включает следующие подсистемы — техническая (комплекс механизмов), технологическая (стадии и этапы процесса производства), система организации производства и управления, экономическая (единство экономических процессов и связей), социальная (персонал).
Сегодня на промышленных предприятиях чаще всего встречается функциональная организационная структура. Предприятие, которое исследуется, также имеют функциональную организационную структуру.
Недостатками этой структуры управления является сложность построения; значительные расходы на содержание управленческого аппарата; частичное дублирование информации, поступающей от объектов управления к субъекту управления.

 

Рисунок 1. Организационная структура
На данном предприятии отсутствует подразделение контроллинга, выполнение функций контроля, в основном, сосредоточено на заместителе директора по производству. Учитывая развитие деятельности предприятия ООО «Унипак» и его перспективы, было бы уместным создать отдел контроллинга.
Задачи контроллинга заключаются в обеспечении своевременного формирования необходимой и достоверной информации, используемой руководством при принятии управленческих решений. В частности, задачами контроллинга ООО «Унипак» являются:

• Рациональная организация информационных потоков на предприятии;
• Формирование системы индикаторов в соответствии с определенной стратегией развития предприятия;
• Обеспечение разработки оперативных планов;
• Организация контроля и регулирование с целью выявления отклонений от плана и определения их причин;
• Определение степени влияния отклонений на результаты деятельности предприятия;
• Оценка сильных и слабых сторон, рисков и потенциальных возможностей предприятия с целью корректировки стратегии их развития;
• Мотивация работников и налаживание их взаимоотношений.

Достижение указанной цели и выполнения определенных задач обеспечивается путем реализации основных функций контроллинга ООО «Унипак»:

• Целенаправленность — установление основных стратегических целей предприятия;
• Информационной — формирование и обработка информации, используется при принятии решений;
• Планирование — разработка и реализация стратегических и оперативных планов;
• Учетно-контрольной — сравнение фактических результатов с запланированными;
• Аналитической — анализ основных подконтрольных показателей;
• Прогнозирующей — разработка вариантов альтернативных решений;
• Толковой — разъяснение разработанных вариантов альтернативных решений.

Основная функция контроллинга ООО «Унипак» состоит в поддержке принятия управленческих решений руководством предприятия, а, следовательно, выполнение консультационных функций. К тому же, элементы контроллинга, реализующих данные функции, должны быть взаимообеспечивающими и последовательными.

Рисунок 2. Структура отдела контроллинга ООО «Унипак»
Надо отметить, что объем функций контроллинга, реализуемых субъектами хозяйствования зависит от его экономического состояния; поддержки руководителей и владельцев предприятия; размера и организационной формы предприятия; уровня диверсификации производства, номенклатуры продукции; уровня конкурентоспособности; квалификации управленческого персонала и сотрудников службы контроллинга и прочее. В условиях нестабильности, острой конкуренции и снижения уровня доходности операций, что является характерными для предприятий РФ, использование контроллинга с целью обеспечения реального конкурентного преимущества должно быть только в виде целостной системы.
Основной профессиональный состав службы контроллинга определяется в зависимости от объемов деятельности, возможностей и потребностей предприятия.
Отдел контроллинга ООО «Унипак» состоит из следующих специалистов: контролер-технолог, контролер-аналитик, финансовый аналитик, контролер информационных систем. Возглавляет данное подразделение — руководитель службы контроллинга.
ООО «Унипак» поддерживает Международную группу контроллинга, которой был разработан стандарт миссии (поведения) контроллера:

• Контроллеры обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым высокой эффективности управления;
• Контроллеры координируют подцели в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
• Контроллеры выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решение, ориентировался на цель компании;
• Контроллеры обеспечивают сбор необходимых для этого данных и информации;
• Контроллеры создают и обслуживают контроллинговые системы.

Одной из важнейших задач контроллинга управления прибылью предприятия, поэтому контроллинг сосредоточивает свое внимание на расходах предприятия, а именно, их видах, местах возникновения и принципах управления ними. В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности[1].
Движение информации в отдел контроллинга ООО «Унипак» происходит в соответствии с элементам затрат, которые и определяют объем работ данного отдела.
Руководитель отдел контроллинга ООО «Унипак» устанавливает и утверждает у руководителя предприятия сроки предоставления информации в отдел контроллинга. Координация и взаимодействие между службой контроллинга и другими отделами предприятия на уровне входа происходит по следующим информационным направлениям:

• Отдел ВЭД: информация об уровне реализации продукции и дебиторскую задолженность;
• Отдел кадров: информация о составе, квалификации управленческого состав и сотрудников, текучесть кадров;
• Планово-экономический отдел: плановые показатели, бизнес-план, информация о наличии средств и их источников;
• Отдел материальных ресурсов: выполнение договоров-поставок, остатки материальных ценностей, информация о складские расходы;
• Бухгалтерия: финансовая и бухгалтерская отчетность, и тому подобное.

Последовательность обработки и формирование информации (документов) в отделе контроллинга ООО «Унипак» фиксируется в технологических схемах движения, обработки и формирования данных по каждому участку работы.
Ответственность за качество входной информации несут руководители тех отделов, из которых данная информация была получена. На основании полученной информации (как внутренней, так и внешней) руководитель отдела контроллинга разрабатывает возможные варианты управленческих решений в соответствии с намеченным целям. Экономически обоснованная информация по альтернативным вариантам управленческих решений представляется на рассмотрение руководству предприятия.
Результативность работы контроллинга определяется качеством и своевременностью предоставления исходной информации, используемой руководством предприятия в оперативном управлении. Ответственность за качество исходной информации несет руководитель отдела контроллинга.

---

С этим файлом связано 4 файл(ов). Среди них: Особенности деловых коммуникаций на выставках и ярмарках.docx, Классическая и неокласическая модель рынка труда.docx, ДО и сопутствтующие услуги в гостинице.docx, BROZEX.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Методическая разработка.docx, Система работы гимназии по повышению качества образования.docx, Методическая разработка Олимпиады2020.doc, 50 Виды предложений по цели .doc, Методические рекомендации- «Диагностический инструментарий оцени, Общественно- психологические качества.docx, Методическя разработка.docx, Практическая 5 — Разработка сценария внедрения ИС для рабочего м, НЕДЕЛЯ ТРУДА разработка мероприятия.docx, Внутренняя система оценки качества образования_ развитие в соотв

---

Проведение SWOT-анализа Транспортной Компании.

Этап I: Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды (см. Таблицу 14) проводился по четырем группам. Сотрудниками самостоятельно оценивались сильные и слабые стороны компании. А так же степень влияния в баллах (максимум 10). Положительная степень влияния с плюсом. Отрицательная с минусом. Естественно, что многие из предложенных сильных и слабых сторон по группам пересекаются. Оценки влияния субъективны. Но имеют общую корреляцию.

Таблица 14-Анализ внутренней среды Компании.

Сильные стороны	Степень влияния	Слабые стороны	Степень влияния
1	2	3	4
Своевременное отслеживание в онлайн оплаты по безналу и наличности	+8	Непрозрачная финансовая структура	-4
Проведение обучения персонала	+6	Мало компетентных кадров	-8
Обученная командаТОП-менеджеров	+7	Отсутствие внутренних стандартов	-8
Наличие стратегии развития	+7	Не проводится оценка поставщиков	-5
Проведение мероприятий по командообразованию	+7	Нерабочая система CRM	-6
Центральное снабжение (лидерство в издержках)	+7	Слабая информированность сотрудников по процессам компании	-5
Гибкий подход к клиентам	+8	Склады в филиалах имеют низкую пропускную способность	-6
Удобный склад в Екатеринбурге	+7	Нет единого графика перевозок	-4
Прямые маршруты	+8	Нет единой системы транспортной логистики в компании	-3
Экспресс-доставка	+8	Удаленность филиалов	-6
Высокий опыт управленцев	+8	Слабый контроль за филиалами	-7
Есть единая стратегическая цель	+7	Не прописаны функциональные обязанности	-3
Наличие отработанных механизмов по борьбе с потребительским терроризмом	+6	Высокие потери груза	-7
Наличие контроля качества	+2	Отсутствие контроля за региональными подразделениями	-6
Наличие системы поиска груза	+2	Отсутствие единых стандартов	-8
Большая зона покрытия	+8	Нестабильная работа базы данных	-9
Монополия в малых городах	+9	Отсутствие навыков timemanagement	-8
Наличие стратегии развития	+9	Отсутствие необходимой материальной базы	-3
Гибкий график перевозок	+10	Отсутствие постпродажной поддержки клиентов	-5
Ценообразование	+8	Не доработан сайт	-5
Качество перевозки груза	+8	Отсутствие системы управленческого учета	-9
Развитая филиальная сеть	+7	Недобросовестность персонала	-6
Современное оборудование	+7	Отсутствие необходимой квалификации персонала	-6
Свое автохозяйство	+8	Проблемы с ремонтом в регионах	-5
Проверенные поставщики	+5	Узкий спектр запчастей в наличии	-8
Лояльность клиентов	+5	Ограниченная площадь и проходимость склада	-7
Отсутствие очередей	+7	Потери и повреждение груза	-5
Наличие графика доставки	+8	Отсутствие стандартов обслуживания	-6
Конкурентная цена	+8	Кадровый голод	-7
Большой объем перевозок	+6	Сложная структура бухгалтерского учета	-6
Потенциал к увеличению клиентской базы	+7	Отсутствие резервных фондов	-5
Гибкая системы оплаты	+6	Нет единой информационной базы	-6
Квалифицированные управленцы	+8	Не автоматизирован документооборот	-6
Наличие свободных средств для развития	+7	Малое количество собственного транспорта	-4
Мобильные системы продаж	+7	Недостаточное оснащение регионов	-3
Известны зоны развития новых направлений	+8	Внедрение новых технологий блокирует работу ТК	-3
Рабочая система оповещения клиентов	+8	Отсутствие в филиалах отдела продаж	-3

Этап II: Анализ внешней среды

Анализ внешней среды (см. Таблицу 15) так же проводился по четырем группам. Сотрудниками самостоятельно оценивали возможности и угрозы внешней среды для Компании. А так же степень влияния в баллах (максимум 10). Положительная степень влияния с плюсом,отрицательная с минусом.

Таблица 15-Анализ внешней среды Компании.

Возможности	Степень влияния	Угрозы	Степень влияния
1	2	3	4
Потребность гос. структур в перевозках	+8	Конкуренция по иным видам перевозок	-5
		Благоприятная обстановка для кредитования бизнеса	-4
Благоприятная обстановка для кредитования бизнеса	+6	Стратегия Свердловской области по созданию транспортно-логистического кластера	-4
Стратегия Свердловской области по созданию транспортно-логистического кластера	+6	Наличие связей в гос. структурах у конкурентов	-6
Потребность государства в международных перевозках	+5	Развитие контейнерных перевозок	-5
Высокий спрос на рынке в перевозках	+10	Нормы токсичности в Европе	-6
Наличие связей в гос. структурах	+4	Организация СРО конкурентами	-6
Инновационные технологии в складской логистике	+3	Вторая волна кризиса	-5
Наличие в продаже транспорта, соответствующего нормам токсичности	+4	Высокая конкуренция	-8
Необходимость организации СРО среди транспортных компаний	+2	Влияние существующих конкурентов	-8
Концепция развития транспорта Свердловской области	+8	Кадровый голод квалифицированных кадров	-5
Высокая ёмкость рынка	+10	Плохое состояние дорог	-3
Уход с рынка конкурентов	+5	Вероятность техногенных катастроф	-1
Дешевая рабочая сила	+5	Давление государства (налоги, нормативы)	-8
Новые технологии складской логистики	+8	Миграционная политика государства	-3
Повышение делового рейтинга УрФО	+8	Необходимость лицензирования смежных услуг	-3
Благоприятное географическое положение	+8	Необходимость получения лицензии на особые виды перевозок	-3
Развитая транспортная инфраструктура	+5	Упадок в моногородах градообразующих предприятий	-8
Развитие предпринимательства	+8	Приход федералов в регион	-6
Юридическая неразвитость конкурентов	+5	Частные перевозки (конкуренты)	-3
Конкуренция среди поставщиков (выгодные предложения)	+6	Высокий % по кредитам	-5
Новые технологии в складской логистике	+10	Высокие затраты на модернизацию	-6
Дружественные отношения с соседними странами	+7	Рост цен на нефть	-1
Экономический кризис (прирост клиентов)	+8	Иные виды перевозок	-3
Растущий спрос	+10	Неприязнь к иностранным грузчикам	-2
Низкое качество предоставления услуги перевозок у конкурентов	+4	Плохие дороги	-4

Данные таблицы отображают общие??? сильные/слабые стороны, а так же возможности и угрозы. Выберем наиболее значимые 5 факторов по каждому параметру, и составим матрицу взаимного влияния внешней среды на сильные и слабые стороны компании. Это необходимо для последующего выбора оптимальных стратегий.

Далее были установлены цепочки взаимных влияний (см. таблица 15.), дающий наибольший синергетический эффект или такую же угрозу. Для этого методом экспертных оценок были выбраны 5 наиболее существенных факторов влияния из всех полей анализа

На пересечении полей влияния внешней среды на слабые и сильные стороны компании были проставлены балы.

Зона рисков (угрозы на слабые стороны):

-5 высокое отрицательное влияние;

-3 среднее отрицательное влияние;

-1 низкое отрицательное влияние.

Зона развития (возможности на сильные стороны):

+5 высокое положительное влияние;

+3 среднее положительное влияние;

+1 среднее положительно влияние.

Таблица 15-Матрица полей влияния SWOT.

	Возможности	Угрозы
Необходимость в СРО	Высокая ёмкость рынка	Совпадение целей развития со стратегией развития УрФО	Хорошее географическое положение	Потребность государства в перевозках	Конкуренты (иные виды перевозок)	Зарубежные нормы токсичности	Вторая волна экономического кризиса	Приход федеральных перевозчиков	Государственное регулирование
Сильные стороны	Видение стратегии со стороны ТОП-менеджеров	+5	+3	+3	+3	+3	+1	-1	-3	-1	-1
Организованная система продаж	+3	+3	+3	+3	+1	+1	0	+3	-3	-1
Наличие собственных средств	+1	+5	+5	+5	0	0	0	-5	-1	-1
Разветвленная филиальная сеть	0	+5	+5	+5	+3	+1	0	-1	-1	0
Высокая скорость доставки	+1	-1	0	+5	+1	+1	0	+1	-0	-3
Слабы стороны	Низкий контроль сотрудников	-1	0	0	-1	-1	0	0	-3	-1	0
Высокая текучка исполнителей	0	0	0	0	-1	-5	0	+1	-5	-3
Отсутствие внутренних стандартов и регламентов	-5	0	0	-1	-1	-3	0	-5	-3	-3
Низкое качество обслуживания клиентов	0	+1	0	-1	0	-5	0	-5	-5	-1
Отсутствие квалифицированного персонала	-3	+1	0	0	0	-5	0	-5	-5	-1

Результатом матрицы полей влияния SWOT является перечень предложений по стратегиям (см. таблица 15). Учитывались только те поля, значимость которых в абсолютном значении была больше, либо равна 3-м. Совершенно четко выделились 2 стратегии для компании. Это стратегии захвата рынка и снижения издержек, что совершенно не противоречит видению собственников организации.

Таблица 16-Предложения по мероприятиям в разрезе стратегий Компании.

Стратегия захвата рынка	Стратегия снижения издержек
Конкуренты	IT
Формирование разветвленной филиальной сети в Российской федерации.	Использовать интернет-технологии для ускорения обработки документов и доставки их до клиентов.
Расширение контактов за счет участия в выставках и конференциях.	Постоянное улучшение IT-технологий.
Покупка филиалов обособленных филиалов конкурентов.	Переход на новую комплексную информационную систему.
Формирование разветвленной сети филиалов в странах таможенного союза (Казахстан, Белоруссия, Киргизия).	Разработка документооборота (в том числе электронного).
Возможность клиента самостоятельно получать информацию по стоимости, график заявка в режиме on-line.
Формирование надежной архитектуры сетевого и серверного оборудования.
Формирование профессиональной ИТ службы.
Клиенты	Продажи
Расширении географии для новых регионов.	Внедрение системы CRM.
Участие в Государственныхтендерах.	Сохранение ценовой политики.
Расширение филиальной сети, в т.ч. международных перевозок.	Внедрение бюджетирования.
Партнеры	Менеджмент
Развитие связи с Государственными структурами.	Регламентация/стандартизация деятельности.
Экстенсивное развитие.	Разработка корпоративной культуры (ориентация на потребителя).
Разработка стратегии в соответствии со стратегией УрФО.	Усовершенствовать график (доступность клиенту в том числе).
Создание кластеров (регион).	Разработка и внедрение регламентов.
Поставщики	Логистика
Заключение долгосрочных договоров с крупными перевозчиками.	Оптимизация складской логистики.
Оптимизация транспортной логистики.
Интенсивное развитие (создание мобильных команд (продажи, маркетинг).	Финансы
Управление финансами.
Внедрение управленческого учета.
Формирование «прозрачной» бухгалтерии.
Персонал
Организация системы управления персоналом (обучение, мотивация, аттестация).
Разработка системы мотивации персонала.
Обучение персонала.
Технологии
Внедрение системы Электронного обмена документов с клиентами и поставщиками.
Внедрение личного кабинета для клиентов.
Внедрение ERP-системы для комплексного управления Компанией.

1.

SWOT-анализ компании
«Балтика-Транс Логистика»
Выполнили:
Ибрагимова Алиса Дамировна
Левчик Глеб Евгеньевич
Научный руководитель:
Веселова Анна Сергеевна

2.

Цель и задачи для ее достижения
Цель: выявление наиболее эффективных стратегий для развития компании
«Балтика-Транс Логистика».
Решенные задачи:
1. Изучение компании и ее текущего положения на рынке;
2. Изучение внешней среды организации и выявление факторов,
влияющих на работу компании;
3. Изучение проблем и тенденций логистической отрасли;
4. Поиск возможностей и угроз внешней среды;
5. Выявление сильных и слабых сторон компании;
6. Составление первичной матрицы SWOT;
7. Разработка рекомендаций по направлениям стратегического
развития компании с учетом проведенного анализа.
2

3.

История компании и её текущее положение
«Балтика-Транс Логистика» основана в 1999 году
Первые перевозки наливных грузов (2003 год)
Начало таможенных оформлений (2004 год)
Первые экспортные перевозки (2005 год)
Появление в составе холдинга таможенных брокеров (2007 год)
Первые мультимодальные перевозки (2010 год)
На данный момент:
1300 танк-контейнеров, 1 388 760 тонн в год, брокер №1 по овощам и
фруктам, 1655 клиентов, сертификаты ISO 9001, SQAS и другие; члены ITCO,
EPCA, Ассоциации Российских экспедиторов.
Партнеры:«X5 Retail Group», «Магнит», «О ‘Кей», «Сибур», «Лукойл» и другие.
3

4.

АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ
● ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
— Укрепление российско – китайских отношений
— Санкционные войны
— Изменение в налоговом законодательстве
— Переход на рублевое ценообразование в портах
— Регулирование таможенных процедур
— Мораторий на плановые проверки малого бизнеса
4

5.

АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ
● ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
— Неустойчивость национальной валюты
— Снижение ключевой ставки Центрального Банка
— Изменение налогового бремени
— Отказ ООО в налоговых каникулах
5

6.

АНАЛИЗ МАКРОСРЕДЫ
● СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ
— Мода на стандарты качества
— Обеспокоенность экологией как мировой
тренд
— Развитие транспортной инфраструктуры
● ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
— Переход на электронный документооборот
— Внедрение технологии блокчейн
— Внедрение электрокаров и газовых двигателей
6

7.

Анализ «Пяти сил конкуренции» М. Портера
● Большое количество игроков
разного размера
● Сужение рынка из-за
санкций
● Малое количество инвестиций для входа в
отрасль
● Наличие крупных компаний с сильным
брендом
● Регламентированность отрасли
● Наличие альтернативных
способов доставки наливных
грузов и их отсутствие для других
видов товаров
● Большой выбор у
покупателей
● Плата за качество
● Зависимость от монополистов в
железнодорожной сфере
● Зависимость от крупных морских
перевозчиков
7

8.

Матрица первичного SWOT-анализа
Strengths
1.
2.
3.
4.
5.
S
Холдинговая структура
Диверсификация предоставляемых услуг
Устойчивая клиентская база
Наличие стратегического запаса мощностей (контейнеров)
Комфортная корпоративная культура, продуманная
система инструментов внутреннего развития и
продвижения
6. Мониторинг качества процедур специализированным
подразделением
Opportunities
1. Увеличение потенциального рынка за счет крупных
компаний, передающих логистическую функцию на
аутсорсинг
2. Снижение процентных ставок
3. Усиление торгового оборота между Россией и Китаем
4. Интенсивное развитие IT-решений в логистике
5. Развитие логистической инфраструктуры в России
O
Weaknesses
1. Зависимость от операторов железнодорожных
и морских перевозок
2. Немногочисленный автопарк
3. Низкий уровень инвестиций в технологии
4. Слабый бренд
5. Негибкая ценовая политика (в том числе и для
постоянных клиентов)
Threats
W
T
1. Развитие альтернативных способов доставки
наливных грузов
2. Увеличение стоимости автомобильного топлива
3. Увеличение стоимости импортных машин
4. Изменение налогового бремени (повышение НДФЛ)
5. Усиление конкуренции за счет появления новых
(малых) логистических компаний
6. Нестабильная экономическая и политическая
ситуация в мире
8

9.

Матрица поэлементного SWOT-анализа
1.
Увеличение клиентской базы за счет
работы с новыми клиентами (S4-O1)
1.
Увеличение клиентской базы за счет
SO
1.
средств (W2-O2)
1.
Привлечение молодых IT-специалистов в компанию
1.
WO
Внедрение новых технологий в партнерстве с
крупными клиентами (W3-O4)
(S5-O4)
2.
Усиление бренда за счет контрактов
с большими игроками рынка (W4-O1)
выхода на новые географические рынки (S4-O3)
1.
Расширение автопарка за счет кредитных
Внедрение новых технологий в партнерстве с
крупными клиентами (S3 – O4)
1.
Развитие инструментов удержания
сотрудников(S5-T4, T5)
1.
ST
Увеличение доли морских и железнодорожных
перевозок (S2-T2, T3)
2.
1.
2.
WT
Использование молодых игроков рынка для
увеличения мощностей (W2-T5)
Перевод части автопарка на газовое оборудование
(W2-T2)
Увеличение доли перевозимых пищевых и химических
грузов (S2-T1)
9

10.

Стратегии SO
1. Увеличение клиентской базы за счет
работы с новыми клиентами (S4-O1)
1. Увеличение клиентской базы за счет
выхода на новые географические рынки (S4-O3)
1. Привлечение молодых IT-специалистов в
компанию (S5-O4)
2. Внедрение новых технологий в партнерстве с
крупными клиентами (S3 – O4)
10

11.

Стратегии WO
1. Расширение автопарка за счет кредитных средств (W2-O2)
2. Усиление бренда за счет контрактов с большими игроками
рынка (W4-O1)
3. Внедрение новых технологий в партнерстве с крупными
клиентами (W3-O4)
11

12.

Стратегии ST
1. Развитие инструментов удержания сотрудников (S5T4, T5)
2. Увеличение доли морских и железнодорожных
перевозок (S2-T2,T3)
3. Увеличение доли перевозимых пищевых и
химических грузов (S2-T1)
12

13.

Стратегии WT
1. Использование молодых
игроков рынка для
увеличения мощностей (W2T5)
2. Перевод части автопарка на
газовое оборудование (W2T2)
13

14.

Матрица поэлементного SWOT-анализа
1.
Увеличение клиентской базы за счет
работы с новыми клиентами (S4-O1)
1.
Увеличение клиентской базы за счет
SO
1.
средств (W2-O2)
1.
Привлечение молодых IT-специалистов в компанию
1.
WO
Внедрение новых технологий в партнерстве с
крупными клиентами (W3-O4)
(S5-O4)
2.
Усиление бренда за счет контрактов
с большими игроками рынка (W4-O1)
выхода на новые географические рынки (S4-O3)
1.
Расширение автопарка за счет кредитных
Внедрение новых технологий в партнерстве с
крупными клиентами (S3 – O4)
1.
Развитие инструментов удержания
сотрудников(S5-T4, T5)
1.
ST
Увеличение доли морских и железнодорожных
перевозок (S2-T2, T3)
2.
1.
2.
WT
Использование молодых игроков рынка для
увеличения мощностей (W2-T5)
Перевод части автопарка на газовое оборудование
(W2-T2)
Увеличение доли перевозимых пищевых и химических
грузов (S2-T1)
14

15.

Спасибо за внимание!
15