Свот анализ строительной компании с выводом

При проведении SWOT-анализа строительной компании будет оцениваться конкретная область хозяйственной деятельности. В том случае, когда фирма работает в нескольких сферах, SWOT-анализ проводится отдельно по каждому направлению. В противном случае выводы нельзя считать точными.

SWOT-анализ строительной компании – пример

Составляем таблицу, где прописываем сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Сильные стороны: ·        фирма имеет положительную репутацию; ·        наличие связей в госструктурах; ·        упрощенная схема получения разрешительной документации и ввода объектов в эксплуатацию; ·        высокая квалификация персонала; ·        опытное руководство; ·        15 лет в сфере строительства; ·        наличие большого уставного капитала.	Возможности: ·        покупка земельного участка для застройки жилыми домами эконом-класса, так как есть такая потребность; ·        строительство литеров в элитном жилищном секторе; ·        увеличение числа покупателей в связи с приобретением новой недвижимости; ·        выход на рынок соседнего региона.
Слабые стороны: ·        качество объектов ухудшено за счет снижения расходов на материалы; ·        задержка заработной платы работникам из-за того, что основная часть средств в обороте; ·        затягивание сроков строительства.	Угрозы: ·        появление конкурентов; ·        рост цен на стройматериалы; ·        нестабильность на валютном рынке увеличивает себестоимость работ и снижает спрос.

Выводы по SWOT-анализу строительной организации

Для использования перечисленных возможностей необходимо, в первую очередь, заняться покупкой земли. Однако компания нуждается в средствах, поэтому в качестве выхода из сложившейся ситуации можно оформить банковский кредит.

Исходя из того, что строительная фирма имеет положительную репутацию и ведет деятельность на рынке уже 15 лет, а также обладает большим уставным капиталом, банк, скорее всего, одобрит заявку на выдачу средств.

Благодаря оформленному кредиту, у компании есть шанс на оплату всех обязательств даже в том случае, если появятся серьезные конкуренты или будет увеличена себестоимость строительства недвижимых объектов.

Тем не менее, чрезмерная экономия на стройматериалах может привести к потере репутации и к тому, что конкуренты займут более высокие позиции.

Фирма имеет серьезный потенциал для эффективной работы и укрепления на рынке. Сильные стороны компании позволяют избегать серьезных потрясений и угроз.

SWOT-анализ на примере строительной компании

SWOT-анализ необходим предприятиям, поскольку позволяет получить представление о потенциале предприятия и о его внешнем окружении. В данном статье мы рассмотрим СВОТ-анализ на примере организации сферы строительства.

Данный анализ следует проводить для компаний конкретной сферы деятельности. Если же предприятие работает по разным направлениям (например, производит машиностроительную технику и занимается обучением персонала разных компаний), то следует проводить СВОТ анализ отдельно для каждого направления деятельности. Так его результаты будут более точными.

Рассмотрим SWOT анализ на примере предприятия, занимающегося строительством.

Составим матрицу СВОТ-анализа. Обобщив в таблице основные из его сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

SWOT анализ – Предприятие-застройщик (долевое строительство)

Сильные стороны предприятия	Возможности  (внешнее окружение)
Предприятие известно в городе и имеет хорошую репутацию (10 построенных домов).	Приобретение земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья (имеется большой свободный участок земли и есть потребность в жилье у населения).
Предприятие имеет связи в правительственных структурах.	Строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья.
Продумала схема получения разрешений, строительства и ввода в эксплуатацию объектов недвижимости.	Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой.
Квалифицированные строители.	Выход на рынок соседней области.
Эффективный менеджмент (опытные руководители).
12 лет на рынке недвижимости.
Большой уставный капитал гарантирует доверие инвесторов и потребителей.
Слабые стороны предприятия	Угрозы (внешнее окружение)
Экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов.	Появление конкурирующих организаций, строящих жилье в тех же районах.
Долгие сроки строительства объектов-строительства	Увеличение себестоимости строительства из-за роста цен на строительные материалы.
Недостаток денежных средств для выплаты заработной платы рабочим в связи с тем, что деньги находятся в обороте	Скачки курса доллара способны увеличить себестоимость работ и снизить спрос на объекты недвижимости (в кризис люди более осторожны с покупками).

Базируясь на полученных данных, мы можем разработать основные стратегические направления развития предприятия.

Выводы СВОТ-анализа

Итак, существуют возможности приобретения земельного участка и строительство малоэтажных домов на окраине города – сектор эконом жилья, и строительство дополнительных литеров уже построенных жилых домов в секторе престижного жилья. Увеличение количества покупателей за счет зачета имеющейся недвижимость в счет покупки новой. Выход на рынок соседней области.

Чтобы использовать данные возможности потребуется прежде всего приобрести данный земельный участок. Однако у предприятия имеется нехватка свободных денежных средств. Поэтому чтобы использовать данную возможность следует взять кредит на покупку данного земельного участка, получение разрешений, а также для строительства дополнительных литеров уже построенным домам. Благодаря тому, что у предприятия есть такие сильные стороны, что оно имеет хорошую репутацию, работает на рынке 12 лет и имеет большой уставный капитал, то банк выдачу кредита компании наверняка одобрит.

Исходя из результатов SWOT-анализа можно сделать вывод, что есть угроза появления конкурентов и увеличения себестоимости строительства. Однако благодаря тому, что на кредит можно рассчитывать, компания справится с оплатой своих обязательств даже в случае негативных сценариев. Конкурентов также можно не бояться, поскольку компания работает на рынке долго время и имеет хорошую репутацию. Однако экономия на строительных материалах снижает качество строительных работ. Чтобы победить в конкурентной борьбе следует пересмотреть политику снижения себестоимости и поискать другие резервы снижения себестоимости с сохранением качества строительных работ на высоком уровне.

Таким образом, у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

Кафедра
теории и практики менеджмента

Исследовательский
проект по маркетингу

SWOT-анализ
на примере компании «Атомстройкомплекс»

Выполнила:

Екатеринбург?2008

Введение

Рыночные
формы хозяйствования в условиях жесткой
конкуренции приводят к несостоятельности
отдельных субъектов хозяйствования
или их временной неплатежеспособности.
Любую ситуацию, в которой предприятие
не успевает подготовиться к изменениям,
можно считать кризисной. Чтобы этого
не произошло, необходимо вовремя понять
причины, по которым экономика предприятия
оказалась в кризисе, и принять меры еще
до внешнего проявления трудностей
(финансовых сложностей).

Поиск
путей выхода из экономического кризиса
непосредственно связан с устранением
причин, способствующих его возникновению.
Проводится тщательный анализ внешней
и внутренней среды бизнеса, выделяются
те компоненты, которые действительно
имеют значение для организации, проводится
сбор и отслеживание информации по
каждому компоненту и на основе оценки
реального положения предприятия
выясняются причины кризисного состояния.
Точная, комплексная, своевременная
диагностика состояния предприятия —
первый этап в разработке стратегии
антикризисного управления деятельностью
предприятия.

Для
наиболее успешного развития предприятий
необходимо чётко определять маркетинговые
стратегию и тактику, а чтобы этого
достичь требуется точно представлять
окружающую среду и внутренний потенциал
фирмы. И с этой целью, на первом этапе,
надо провести исследование внешней
среды, т.е. конкурентов, поставщиков и
потребителей. Далее, необходим анализ
существующей позиции и возможностей
самого предприятия, его технических,
технологических, финансовых, сырьевых
и прочих ресурсов. Третьим этапом
является применение SWOT-анализа, который
иначе называют еще матрицей первичного
стратегического анализа. Это наиболее
простой и доступный метод, позволяющий
проинтегрировать различные аспекты
внешней и внутренней среды и способный
действительно оказать помощь в выборе
оптимальной маркетинговой
стратегии.
SWOT-анализ
– это один из самых распространенных
видов анализа в стратегическом управлении
на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет
выявить и структурировать сильные и
слабые стороны компании, а также
потенциальные возможности и угрозы.
Достигается это за счет сравнения
внутренних сил и слабостей своей компании
с возможностями, которые дает им рынок.
Исходя из качества соответствия, делается
вывод о том, в каком направлении
организация должна развивать свой
бизнес, и в конечном итоге определяется
распределение ресурсов по сегментам.
Следует
отметить, что SWOT-анализ – это лишь один
из возможных подходов к формированию
стратегии предприятия. Наиболее полной
картина будет, если в сочетании со
SWOT-анализом будут применяться иные
методы стратегического планирования,
такие как матрица БКГ и сценарное
планирование.
Я
рассмотрю
SWOT-
анализ
на примере строительной компании
«Атомстройкомплекс», попытаюсь сделать
анализ стратегии развития и выявить
потенциальные возможности и угрозы.

История
разработки технологии и возможности
SWOT-анализа

В
1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики профрофессор
K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил
акроним SWOT¹:
Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities
(Возможности); Threats (Угрозы).

Как
правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных
и слабых сторон организации, возможностей
и угроз, исходящих из окружающей среды,
проводится с помощью вспомогательных
таблиц (матриц).

С
60-х годов прошлого века и по сей день
SWOT-анализ широко применяется в процессе
стратегического планирования. В каждом
бизнес-плане, в каждом плане маркетинга
должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально
SWOT-анализ был основан на озвучивании и
структурировании знаний о текущей
ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ
стал использоваться в более широком
приложении — для конструирования
стратегий.

С
появлением SWOT-модели аналитики получили
инструмент для своей интеллектуальной
работы. Известные, но разрозненные и
бессистемные представления о фирме и
конкурентном окружении SWOT-анализ
позволил сформулировать аналитикам в
виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей
и угроз.

В
результате выполнения классического
SWOT-анализа создается структурированная
информация в рамках единой SWOT-модели.

В
1965 году было предложена разработка
технология использования SWOT-модели для
разработки стратегии поведения фирмы.
Была предложена схема LCAG (по начальным
буквам фамилий авторов), которая основана
на последовательности шагов приводящих
к выбору стратегии.

В
ряде подходов структурированная
информация по каждому из направлений
— силы, слабости, возможности, угрозы
— оценивается количественными мерами,
на основе которых с помощью функций
полезности вычисляется потенциал
изучаемого объекта по каждому направлению
(подход, развиваемый в рамках
Conjoint-анализа).

В
1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz
Weihrich) опубликовал работу, в которой
предложил новый вид SWOT-модели. Свою
SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и
рассматривал ее как концептуальную
основу систематического анализа, который
облегчает сопоставление внешних угроз
и возможностей с внутренними слабостями
и силами организации. Ученый предложил
строить стратегии поведения фирмы на
основе систематического сопоставления
заранее созданных списков внешних
факторов с внутренними силами и
слабостями. Он также указал на необходимость
построения SWOT матриц с определенной
периодичностью. Это должно было позволить
отслеживать изменения конкурентной
среды при построении стратегий.

В
последующем, в работах других исследователей
эта модель называется как расширенная
SWOT-модель, или как интегрированная
SWOT-модель. Однако в большинстве работ
по стратегическому планирования
по-прежнему можно встретить термин
«SWOT-анализ», хотя они используют модель
Вайхриха.

В
этой модели процесс стратегического
планирования с применением расширенной
SWOT матрицы было предложено организовать
как последовательность шагов:

• анализ
  внешнего окружения;

• анализ
  внутреннего окружения;

• построение
  стратегий и тактических действий.

Цель
построения расширенной SWOT матрицы
состоит в том, чтобы сфокусировать
внимание аналитика на построении четырех
групп, различных стратегий. Каждая
группа стратегий использует определенную
парную комбинацию внутренних и внешних
обстоятельств. Совместному анализу
подвергаются пары следующих показателей:

• силы
  — возможности (S-O);

• силы
  — угрозы (S-T);

• слабости
  — возможности (W-O);

• слабости
  — угрозы (W-T).

Таблица
1. Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	ПОЛЕ «S—O»	ПОЛЕ «S—T»
Слабые стороны	ПОЛЕ «W—O»	ПОЛЕ «W—T»

В
результате анализа показателей из
каждой пары формируется набор стратегий.
Стратегии именуются по названию
анализируемых внутренних и внешних
обстоятельств. Так, при анализе пары
факторов «Силы — возможности» формируется
группа стратегий, которая относится к
типу «стратегии SO». Для другой пары
факторов «Силы — угрозы» создается
группа «стратегии ST» и т.д.

1.
Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini).
Цель любой из стратегий вида WT состоит
в том, чтобы минимизировать слабости и
угрозы.

2.
Стратегии WO слабости — возможности
(mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются
минимизировать слабости и одновременно
максимизировать возможности.

3.
Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini).Цель
данных стратегий состоит в том, чтобы
максимально развить силы, и минимизировать
угрозы.

4.
Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi).
Любая компания должна стремиться к
тому, чтобы максимизировать одновременно
как силы, так и возможности.

SWOT-анализ
во всех своих модификациях является
наиболее удобным и надежным инструментом
стратегического планирования. В курсах
стратегического маркетинга SWOT-анализу
уделяется самое пристальное внимание.
Хотя после создания SWOT-анализа появилось
много других подходов к изучению
стратегического поведения фирм и их
конкурентного окружения, тем не менее,
SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно
использоваться и совершенствоваться.

Основные
направления развития SWOT-анализа²:

• отображение
  в модели динамических изменений фирмы
  и ее конкурентной среды.

• учет
  результатов анализа фирмы и ее
  конкурентной среды с использованием
  классический моделей стратегического
  планирования.

• разработка
  SWOT-моделей с учетом различных сценариев
  развития ситуаций на рынке.

Применение
SWOT-анализа позволяет систематизировать
всю имеющуюся информацию и, видя ясную
картину «поля боя», принимать взвешенные
решения, касающиеся развития бизнеса.

О
компании

Миссия:
Компания «Атомстройкомплекс» помогает
формировать историю города и области,
возводить дома и жилые комплексы,
благоустраивая дороги и дворы,
реконструируя дома и здания социального
назначения, а также обеспечивая рабочими
местами более 7000 сотрудников.

Строительная
Компания «Атомстройкомплекс» образована
2 марта 1995 года и в настоящее время
является одним из ведущих предприятий
строительной отрасли Уральского региона.

Сегодня
Некоммерческое партнерство «Управления
строительства «Атомстройкомплекс»,
крупнейший строительный холдинг
Свердловской области, численность
которого составляет более восьми тысяч
человек.

По
объемам жилищного строительства компания
уверенно лидирует в уральской столице
– четвертая часть всех городских
новостроек возводится строителями
«Атомстройкомплекса».

Выполняя
областные и муниципальные заказы,
Компания принимает активное участие в
реализации программы «Доступное и
комфортное жилье гражданам России».

Серьезным
достижением компании стало то, что,
благодаря большому объему строительства
жилья в 2006-2007гг., удалось ликвидировать
дефицит на рынке строительства жилья
эконом класса в г. Екатеринбурге. Сегодня
будущие жильцы, покупатели, имеют
возможность выбрать те квартиры, которые
их больше устраивают, и в том числе в
соотношении цена – качество. При этом
«Атомстройкомплекс» предлагает новоселам
готовые квартиры с внутренней отделкой
из качественных материалов, что позволяет
сразу после приобретения квартиры
заселиться в нее.

Так
же «Атомстройкомплекс» известен своими
бизнес – и элитными застройками. Первыми
в столице Урала, предложив концептуально
новое жилье, компания сделала себе имя
добросовестного застройщика, предлагающего
отличное качество жилья.

Успешное
развитие «Атомстройкомплекса» так же
обусловлено активным развитием
собственных индустриальных проектов.
Собственные заводы обеспечивают
качественными стройматериалами не
только нужды компании, но и предприятия
Свердловской, Тюменской и Челябинской
областей.

Представляя
полный спектр услуг в строительном
бизнесе, начиная от разработки
месторождений строительного сырья,
заканчивая собственными эксплуатирующими
службами и агентствами недвижимости,
«Атомстройкомплекс» является наиболее
конкурентно-способным предприятием на
строительном рынке области, предлагая
высокое качество жилья по разумным
ценам.

Недалеким
будущим «Атомстройкомплекса» является
его крупная девелоперская деятельность.
Так компания приступает к строительству
многофункциональных бизнес центров
«Европа» и «Азия», которые будут новым
словом в архитектурной мысли и внесут
свою лепту в облик г. Екатеринбурга.

Направления
деятельности

Компания
профессионально выполняет:

• строительство
  объектов, с полным комплексом
  инфраструктуры: подземные паркинги,
  магазины, дороги, детские и «закрытые»
  дворовые площадки;

• строительство
  торговых и бизнес-центров европейского
  уровня;

• полный
  комплекс архитектурных и проектно-сметных
  работ;

• производство
  всех видов дорожных работ;

• строительство
  и реконструкцию социально-значимых
  объектов;

• изготовление
  качественных строительных материалов
  с применением лучших мировых технологий.

Строительная
индустрия

«Атомстройкомплекс»
ведет одновременно строительство
десятков объектов. При таких значительных
объемах очень важно выдерживать единый
стандарт качества материалов и
комплектующих, технологии всех
производств. Один из принципов компании
– как можно меньше зависеть от поставщиков
и посредников. Собственные производства
«Атомстройкомплекса» позволяют работать
в ровном темпе, с нужными объемами и с
хорошим качеством, укладываясь в сроки.
В состав НП «УС «Атомстройкомплекс»
входят такие строительные производства,
как завод по производству бетона, завод
по производству светопрозрачных
конструкций, предприятие по производству
дверей и дверных блоков и многие другие.

Разумное
соотношение цены и качества позволяет
компании принимать активное участие в
реализации приоритетного национального
проекта «Доступное и комфортное жилье
гражданам России».

Выбор
стратегии.

Во
всем многообразии факторов внешней и
внутренней среды, можно заметить их
разделение на две группы: те, которые
поддаются управлению со стороны
руководства фирмы, и те, которые такому
управлению не поддаются. Это разделение
важно с точки зрения прогнозирования,
конъюнктурных исследований, стратегического
и иного планирования, выдвижения целей.

Для
выбора стратегии развития компании
применим SWOT-анализ. Применяя этот метод,
удается установить линии связи между
силой и слабостью и внешними угрозами
и возможностями. Такие связи в дальнейшем
используются для разработки стратегии.³

Начальные
данные (таблица 2).

Сильные стороны Компании	Возможности компании во внешней среде
Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 13 лет на рынке Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города Имеет опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование проектной документации, оформление прав на застройку и др. Успешный выход на рынок Екатеринбурга отражает положительную динамику развития Корпорации Освоение новых сегментов рынка: коммерческая недвижимость эксплуатация коммерческой недвижимости строительство элитной недвижимости	Вывод новой серии домов в сегмент выше среднего Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры) Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство). Строительство многоэтажных паркингов Вывод новых торговых марок Создание информационного строительного портала. Сайт с досками обсуждений по жилищному строительству Проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру, для привлечения населения со средней платежеспособностью Выход с Проектами освоения целых территорий города и Пригорода Увеличение статуса в Администрации и комитетах принимающих решение о выделении земли   Партнёрство с банком  или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых  проектов Программа улучшения качества строительства Выход на рынки Западной Европы     (Германии, Франция, Швеции, Финляндия) (например через покупку бизнеса) Продвижение в  область, регионы
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Спонтанная диверсификация При использовании одной торговой марки на разных сегментах происходить размывание (например, элитное  и типовое жилье). Использование дешёвых материалов и “дешёвой” рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции Средняя или ниже среднего удовлетворённость потребителей качеством выполненных работ в типовом жилищном строительстве (ровность полов, потолков, звукоизоляция и пр.) «средняя цена – низкое качество» Существующая структура затрудняет вывод рентабельных направлений	Усиление конкуренции на рынке типового жилья Уменьшение рентабельности строительства типового жилья Уменьшение пятен под строительство жилья, увеличение стоимости пятен Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос Усиление давление производителей стройматериалов Возможен приход Крупных московских строительных компаний Выход на рынок Иностранных Компаний (Германия и т.д.)

В
процессе выработки стратегии необходимо
учитывать, что возможности и угрозы
могут переходить в свои противоположности.
Для успешного применения SWOT-анализа
окружения организации важно уметь не
только вскрыть угрозы и возможности,
но и попытаться оценить их с точки зрения
того, сколь важным для организации
является учет в стратегии своего
поведения каждой из выявленных угроз
и возможностей.

Для
такой оценки чаще всего применяют метод
позиционирования на матрицах возможностей
и угроз (см. таблицу 3).

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление новых торговых марок позволит наличие финансовых средств; позитивный имидж будет спо­собствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка; опыт и ключевые компетенции позволят использо­вать все возможности.	усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; имидж защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей.
Слабые стороны	низкая удовлетворенность создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении клиентов, добавлении новых торговых марок; недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размера налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли; использование одной торговой марки не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; существующая структура при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии.

Для
компании  «Атомстройкомплекс» после
проведенного анализа наиболее значимыми
и вероятными оказались возможности
расширения доли рынка, расширение
ассортимента марок и разработка нового
направления строительства новых
объектов.

После
позиционирования угроз было выявлено,
что:

• к
  критическому состоянию компания могут
  привести либо выход в отрасль большого
  числа конкурентов и коренное изменение
  вкусов потребителей;

• к
  разрушению компании или ее выходу из
  отрасли может привести ограничительная
  политика государственных органов,
  например, увеличение налоговых сборов
  и пошлин, увеличение транспортных
  тарифов, изменение правил строительства.

Таким
образом, рассмотрев возможности
компании «Атомстройкомплекс», ее
слабые и сильные стороны, проведя анализ
угроз, исходящих из внешней среды, и
ознакомившись с основными принципами
выработки стратегии, можно определить
стратегию фирмы, при этом опираясь на
цели организации.

Так
как компания работает на развивающемся
рынке с сильной конкуренцией, то для
нее наилучшей будет комбинированная
стратегия, нацеленная на решение своих
конкурентных преимуществ и предусматривающая
более глубокое проникновение и
географическое развитие рынка, с
последующей вертикальной интеграцией
вверх. Это можно сформулировать следующим
образом:

Сначала
минимизировать издержки и тем самым
укрепить свою конкурентную позицию,
при этом освоить строительство в уже
изученных районах, затем выйти на новые
рынки, заключив договора в регионах,
затем закрепиться в них, путем застройки
существующих территорий, а в дальнейшем
стремиться к приобретению доли акций
известных предприятий.

На
примере анализа предприятия
«Атомстройкомплекс» посредством метода
SWOT стали очевидными слабые и сильные
стороны компании, а также возможности
и угрозы, которые лежат «на поверхности».
Данный метод легко выявляет те недостатки,
которые знакомы управленческому составу
фирмы, но SWOT-анализ позволяет
систематизировать и обобщить информацию,
что позволяет взглянуть на ситуацию в
целом, не теряясь в отдельных аспектах.

Можно
заключить, что удалось выявить основные
проблемы и успешные мероприятия
предприятия за последние полгода. И
результаты SWOT-анализа, помимо представленных
рекомендаций, необходимо использовать
для дальнейшего более глубокого анализа
числовых показателей предприятия, таких
как, запланированный и выполненный
бюджет, колебания объема выпуска
продукции, рост числа клиентов, а также
выяснить порог рентабельности и порог
безубыточности проекта.
Также,
были выявлены неэффективные аспекты
деятельности компании, такие, как
качество услуг, работа в области снижения
издержек и увеличения нормы прибыли
предприятия «Атомстройкомплекс» на
Урале.

Хотелось
бы отметить, что SWOT-анализ в целом на
территории Российской Федерации получил
широкое распространение при составлении
бизнес планов и анализе деятельности
предприятий. Но ценность матрицы SWOT
зачастую преувеличивается менеджментом
компаний, и на его не всегда объективных
и корректных данных принимаются серьёзные
решения, устранение ошибок которых
занимает гораздо большие временные,
материальные и трудовые ресурсы, нежели
грамотное исследование и чёткое
стратегическое планирование.

1.
Виханский О.С. Стратегическое управление:
Учебник. – 2-е изд., -М.: Гадарики,2000;
2.
Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Издательство
«Питер», 2000;
3.
Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент:
Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата,
2001;

4.
Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III
Стратегический менеджмент: концепции
и ситуации: Учебник для вузов. – М.:
ИНФРА-М, 2000;

5.
Котлер Ф. «Маркетинг менеджмент» — СПб:
Питер Ком, 2002 г.;

6.
Материалы электронных
носителей:
a.http://www.swot.ru;
b.http://www.marketing.ru;
c.http://www.stplan.ru

d.http://www.atomst.ru
7.
Котлер Ф., Армстронг Г. и др. Основы
маркетинга: Учебник для вузов. – СПб.:
ИД «Вильямс», 2000 г.

8.
П.В.
Забелин, Н.К. Моисеева «Основы
стратегического управления» – М, 1998 г.

1
Разработчики
технологии SWOT-анализа //
http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/

2
Разработчики
технологии SWOT-анализа //
http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/

3
П.В.
Забелин, Н.К. Моисеева «Основы
стратегического управления» – М, 1998
г.

Задание: создать SWOT-анализ предприятия

Основное значение метода SWOT раскрывается
на заключительном этапе, когда, рассмотрев
все факторы внешней и внутренней среды,
необходимо определить, как можно
использовать результаты SWOT-анализа
предприятия.

В части внешней среды следует определить:

1. Какие факторы препятствуют или
представляют угрозу достижению целей
фирмы.

2. Какие факторы способствуют или
представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей.

После чего составить таблицу с указанием
возможностей и угроз по каждому из
перечисленных факторов. После таблицы
необходимо привести анализ указанных
возможностей и угроз применительно к
анализируемому предприятию. Без этого
метод SWOT-анализа предприятия будет
неполным. После чего следует переходить
сильным и слабым сторонам фирмы.

Рассмотрев внутренние сильные и слабые
стороны организации по вышеперечисленным
критериям, необходимо:

• составить таблицу SWOT-анализа
предприятия по всем основным внутренним
сферам организации: кадрам, производства,
торговли, маркетингу, финансам;

• для каждой сферы указать сильные и
слабые стороны;

• каждую сферу оценить по ряду показателей
(факторов), привести данные оценки в
виде анализа после таблицы;

• кратко описать все приведенные
факторы, обосновать их силу или слабость
для выбранной организации;

После этого нужно составить матрицу
SWOT-анализа предприятия, которая объединяет
сильные и слабые стороны с возможностями
и угрозами.

Суть матрицы в том, чтобы показать:

• как с помощью сильных сторон фирмы
преодолеть угрозы внешней среды;

• как с помощью сильных сторон
использовать возможности внешней среды;

• как минимизировать слабые стороны
фирмы, используя возможности внешней
среды;

• как угрозы внешней среды вкупе со
слабыми сторонами фирмы оказывают
негативное воздействие на развитие
предприятия.

В соответствующих полях матрицы
SWOT-анализа предприятия указываются
действия по каждому из 4 пунктов. После
матрицы следует привести основные
выводы по проделанной работе. Опять же
без проведенной оценки матрицы метод
SWOT-анализа предприятия будет неполным.
Оценка может быть приведена перед
матрицей, либо сразу после нее.

Таким образом, на основании проведенного
SWOT-анализа предприятия определяются
направления или конкретные действия
компании с учетом выявленных факторов
внешней среды и выявленных сильных и
слабых сторон внутренней среды
предприятия. Таким образом, в результате
использования метода SWOT-анализа
предприятия предлагаются конкретные
предложения эффективного использования
факторов внешней среды с учетом сильных
и слабых сторон предприятия.

Также на основе SWOT-анализа предприятия
можно определить приоритетное направление
развития предприятия в целом или его
отдельных подразделений, отделов или
продуктовых линеек. Залогом успеха
является в этом плане тщательно
проведенная оценка выявленных факторов.

Последовательность выполнения swot-анализа фирмы (проекта)

1. Заполняем таблицу, в которой фиксируем
сильные и слабые стороны. Для удобства
в первом столбце обозначаем параметр,
по которому характеризуем предприятие,
во втором пишем сильные стороны по
данному параметру, в третьем — слабые
стороны. Параметры определяете на свое
усмотрение.

Таблица «Метод SWOT анализ. Оценка сильных
и слабых сторон»

2. Отдельно заполняем таблицу угроз и
возможностей по тому же принципу.

Таблица «Метод SWOT анализ. Определение
возможностей и угроз»

3. Далее выделяем в каждом столбике SWOT
наиболее важные факторы. Вы должны
проанализировать все выписанные факторы
и оставить не более 10 в каждом столбике:

• 10 сильных сторон;

• 10 слабых сторон;

• 10 угроз;

• 10 возможностей.

4. Составляем четыре перекрестные таблицы
SWOT в формате Excel

1. Как с помощью сильных сторон мы можем
воспользоваться возможностями? По
вертикали пишем выделенные сильные
стороны. По горизонтали — возможности.
На пересечении сильной стороны и
возможности отвечаем на вопрос.

2. Как сильные стороны помогают нам
нейтрализовать угрозы? По вертикали —
сильные стороны, по горизонтали —
угрозы. На пересечении параметров —
ответ на вопрос.

3. Какие слабые стороны мешают нам
воспользоваться возможностями? По
вертикали — слабые стороны, по горизонтали
— возможности.

4. Как слабые стороны усугубляют наши
угрозы, каковы наши риски? По вертикали
— слабые стороны, по горизонтали —
угрозы.

Потом снова внимательно перечитываем
полученные ответы, делим их на группы
— выделяем каждую группу отдельным
цветом. Зачем выделяем цветами? Чтобы
было легче работать над проектом на
других этапах бизнес-плана.

Например, когда будете формировать
финансовый план, вернетесь к анализу и
прочитаете все факторы, которые имеют
отношение к финансовому аспекту.

Таблица «Перекрестный SWOT — анализ фирмы
(проекта)»

5. Делаем общий вывод.

На последнем этапе составляется итоговый
результат SWOT-анализа.

Каждый SWOT анализ в своем роде уникальный,
но всегда есть некоторые общие моменты.

— Внутренние
факторы. (То, что вы можете контролировать.)

— Сильные стороны.

— Сила бренда.
(Люди узнают ваши продукты и бренд?)

— Уникальность
продукта или технологии.

— Существующая
клиентская база.

— Сильная команда
продавцов.

— Слабые стороны.

— Слабое присутствие
в интернете.

— Низкая чистая
прибыль.

— Малое количество
постоянных клиентов.

— Плохая структура
менеджмента.

— Внешние факторы.
(То, что вы не контролируете.)

— Возможности.

— Благоприятные
экономические условия.

— Низкие налоги.

— Новые каналы
поставок.

— Доступность
новых технологий.

— Падение конкуренции.

— Угрозы.

— Изменения
предпочтений клиентов.

— Старение базы
клиентов.

— Экономические
факторы.

— Растущая
конкуренция.

— Изменения в
государственной политике.

Пример усложненной формы SWOT анализа

10

Соседние файлы в предмете Теория систем и системный анализ

• #

  10.05.201630.21 Кб121metod-expertnih-ocenok.xls

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

метки: Анализ, Организация, Строительный, Компания, Стратегия, Сторона, Возможность, Слабый

Далее приведен SWOT-анализ предприятия

Отдельно необходимо отметить, что данному этапу предшествовала большая предварительная работа по изучению внешней и внутренней среды компании. Другими словами, ниже приведен анализ результатов аудита компании и исследования рыночной среды, т.е. финальная часть работы.

Анализ внутреннего состояния компании и учет бизнес окружения компании позволил выделить следующие факторы деятельности компании.

Ключевые факторы успеха

Для успешной деятельности на строительном рынке Санкт-Петербурга необходимо выполнение следующих факторов:

• Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
• Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;
• Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;
• Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров;
• Лицензия соответствующего уровня (например, на строительство зданий свыше 120 м высотой, мосты, тоннели), сертификация ISO.

Сильные внутренние стороны: Преимущества компании

1. Лидерство на рынке за счет клиентоориентированности компании- гибкость в отношениях с Заказчиками — наличие проектного подразделения позволяет обеспечивать многовариантность решения инженерных задач за счет использования инновационных технологий, оборудования, ноу-хау.
2. Узнаваемый брэнд.
3. Команда высококвалифицированных специалистов.
4. Опыт работ в грунтовых условиях Санкт-Петербурга, высокая компетентность. Наличие патентов.
5. Широкая производственная (продуктовая) линейка геотехнических работ и услуг.
6. Наличие системы профессионального обучения и повышения квалификации.
7. Наличие у компании утвержденных Госстроем России Стандартов организации (СТО).
8. Программа социальной ответственности.
9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений (постпродажное сервисное обслуживание).
10. Многолетнее партнерство с лидерами на мировом и европейском рынках: фирмами Bauer (Германия), SoilMec (Италия), что обеспечивает доступ к прогрессивным технологиям и обеспечивает быстрое нахождение инновационных решений.

Слабые внутренние стороны: Недостатки компании

58 стр., 28752 слов

Анализ финансово-хозяйственной деятельности металлургических предприятий

… написании дипломной работы были использованы: нормативные и законодательные акты; материалы монографий и периодической печати; комплексные методические руководства по процедурам финансового анализа коммерческих … и подходов к оценке финансово-хозяйственной деятельности предприятия, анализа ее положительных и отрицательных аспектов. Актуальность темы. Доход организации — важный источник расширения …

1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).
2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.
3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.
4. Высокие издержки производства.
5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.
6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: Возможности рынка

1. Растущий рынок.
2. Общенациональная программа «Доступное жилье».
3. Возможности быстрого роста.
4. Наличие новых привлекательных географических рынков.
5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.
6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.
7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

Слабые внешние стороны: Угрозы рынка

1. Доступность финансов привела к снижению и разрушению входных барьеров в отрасли.
2. Высокая конкуренция при превалировании ценовых показателей.
3. Развитие альтернативных технологий (аналогов), появление на рынке аналогов оборудования.
4. Изменение системы контроля
5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства.
6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий.
7. Дефицит специалистов.
8. Угроза поглощения более крупной компанией.

Первичный SWOT-анализ

Распределим полученные факторы по полям матрицы.

	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
	ВОЗМОЖНОСТИ «O» — OPPORTUNITIES	УГРОЗЫ «T» — THREATS
В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А	1. Растущий рынок. 2. Общенациональная государственная программа «доступное жилье». 3. Возможности 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в вто как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.	1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.
	ПРЕИМУЩЕСТВА «S» — STRENGTH	НЕДОСТАТКИ «W» — WEAKNESS
В Н У Т Р Е Н Н Я Я С Р Е Д А	1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка	1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3. Низкая рентабельность производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика

Поэлементный SWOT-анализ

Сопоставим полученные факторы для выделения возможных частных стратегий и их последующего анализа.

• Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O)
• Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T)
• Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O)
• Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T)

	S — ПРЕИМУЩЕСТВА	W — НЕДОСТАТКИ
O	Конкурентные активы: поле S-O (СИВ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для освоения возможностей? Стратегия: Максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Узкие места: поле W-O (СЛВ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для освоения возможностей? Минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей
В О З М О Ж Н О С Т И	1. Стратегия быстрого роста (S1S3S1O1O3O4O6O7) 2. Стратегия укрупнения посредством слияния или поглощения (S1S2S3S4S5S10O1O6O7) 3. Стратегия диверсификации по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д. (S1S3S5S6S10O1O2O4O5O7 ) 4. Стратегия функционального лидерства (S1S2S3S4O3O4O6) 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10O1O2O4O6O7)	1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры (W3W4W5O1O2O5) 2. Стратегия географического расширения (W1W4W6O1O2O4O7) 3. Стратегия освоения смежных рынков (W1W2W4W6O1O5O6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества (W2W3W4W5O1O5O6O7) 5. Увеличение объема НИОКР (W1W3W4W6O1O4O5)
T	Безопасность и защита: поле S-T (СИУ) Как КОМПАНИЯ может использовать свои сильные стороны для нивелирования угроз? Максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных угроз	Конкурентные пассивы: поле W-T (СЛУ) Как КОМПАНИЯ может преодолеть свои слабые стороны для нивелирования угроз? Минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз.
У Г Р О З Ы	1. Стратегия реорганизации с изменением организационной структуры (S1S3S5S6S8S10T2T3T4T5T7T8) 2. Стратегия укрепления организационной культуры (S1S2S3S4S6S8S10 T2T4T7T8) 3. Стратегия отраслевой диверсификации с целью минимизации рисков (S1S3S4S5S10T2T3T5T6) 4. Стратегия внедрения менеджмента качества (S1S3S4S6S7S9S10T2T3T4T5T6) 5. Участие в консорциумах, вхождение или создание холдинга (S2S3S4S10T2T5T8) 6. Наступательная маркетинговая политика (S1S2S3S4S5S7S10T2T3T6)	1. Стратегия лидерства по издержкам (W1W2W3W4T2T3T8) 2. Стратегия внедрения менеджмента качества (W3W4W5W6T2T3T4T6) 3. Интеграция «назад»:открытия бетонного завода и арматурного цеха (W1W2W3W4T2T8) 4. Стратегия долгосрочного привлечения финансового капитала (W1W2W3T1T2T3T8) 5. Интеграция «вперед»: генподряд, девелопмент, инвестиции в строительство (W1W2W4W6T1T2T3T5T8)

Пояснение.Каждая выдвигаемая гипотеза частной стратегии в той или иной степени удовлетворяет ряду факторов первичной матрицы SWOT. Эти факторы перечисляются в скобках в краткой форме. Например (S1W4O1T7):

• S1 => Strength №1 => Преимущество №1 => «Лидерство на рынке»
• W4 => Weakness №4 => Недостаток №4 => «Высокие издержки производства»
• O1 => Opportunity №1 => Возможность №1 => «Растущий рынок»
• T7 => Threat №7 => Угроза №7 => «Дефицит специалистов»

Частные стратегии

На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

Наступательная маркетинговая политика

Быстрый рост

Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.

Географическое расширение.

над издержками

Укрепление организационной культуры

Внедрение менеджмента качества

Функциональное лидерство

Вывод: выбор стратегии

Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии:

1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке СПб и Ленинградской области

a. Именно на рынке СПб и Ленинградской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку

b. Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:

• i. Жилищное строительство;
• ii. Промышленно-складское iii. Торгово-развлекательные комплексы;

2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России

Далее следует формализация и детализация стратегии

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---