Сущность понятия стратегическая бизнес единица

После
характеристики понятия термина
«стратегия» остановимся на эволюции
представлений в отношении разбиения
компании на отдельные структурные
единицы, для которых разрабатывается
стратегия.

Крупные
фирмы по мере их роста и расширения
имеют тенденцию к определенному изменению
структур управления. Изменения происходят
независимо от того, какой идеологии
развития они придерживаются. Известный
менеджерист Альфред Чандлер выделил
три последовательные стадии структурного
развития, каждая из которых представляется
как реакция со стороны организации на
повышение сложности управленческой
деятельности.

Первая
стадия отражает особенности строения
системы управления вновь созданной
фирмы. Фирма имеет простую структуру,
что позволяет предпринимателю
самостоятельно управлять деятельностью
подчиненных на основе исключительно
реализации своего творческого потенциала.

На
второй стадии (функциональная
структура), по мере развития организации,
к управлению привлекаются специалисты,
имеющие специальную менеджерскую
подготовку. Организационный рост и
развитие основываются на четко планируемой
работе и профессиональном менеджменте.
Преимущества функциональной структуры
позволяют фирме успешно функционировать
в какой-то одной привлекательной для
нее отрасли. Но при диверсификации
деятельности преимущества функциональной
структуры могут резко уменьшится.

Третья
стадия (филиальная структура)
характеризуется интенсивной диверсификацией
деятельности фирмы. Прежняя функциональная
структура реорганизуется в филиальную
структуру, при которой часть управленческих
функций выполняется высшим руководством
фирмы, а другая – руководителями
отдельных подразделений, которым
делегируются, с верхних уровней
управления, полномочия принятия
определенных решений. Постепенно
подразделения могут выделится в
стратегические бизнес-подразделения,
которые обычно имеют достаточно высокую
степень самостоятельности.

Опыт
развитых западных стран (в первую очередь
США) показывает, что 60-е годы ХХ ст.
характеризовались интенсивной
диверсификацией деятельности крупных
корпораций. По сути, курс на усиление
горизонтальной интеграции или
диверсификации производственной
деятельности был главной стратегической
целью многих корпораций. Диверсификация
оказала самое непосредственное влияние
на внедрение филиальной структуры и
создание концептуальных подходов,
положенных в основу стратегического
планирования.

Содержание
этих подходов состояло в сегментации
всего спектра производственно-хозяйственных
операций фирмы, т. е. в разделении этих
операций на однородные и более управляемые
составляющие на основе ряда критериев,
которые выбираются заранее. Следует
отметить, что усиление внутренней
координации деятельности отдельных
структурных единиц ряда компаний к
этому времени уже осуществлялось на
основе внедрения в корпоративную
практику управления дивизиональной
(отделенческой) организационной
структуры. При этом отделения
образовывались по продуктовому признаку
на основе внутренних производственных
критериев. Концепция же сегментирования
бизнеса строилась на основе учета
состояния и прогноза возможных изменений
факторов внешней среды. Квинтэссенция
концепции состояла в понимании
уникальности и необходимости учета
внешнего окружения каждого бизнеса
компании и необходимости разработки
для каждого бизнеса своей индивидуальной
стратегии.

Инициатором
такого подхода стала американская
корпорация «Дженерал электрик» и
консалтинговая фирма «МакКинси», который
был реализован в структуре «Дженерал
электрик» в 1974 г. 98.
К тому времени корпорация превратилась
в широко диверсифицированную компанию
и вела производственно-хозяйственные
операции в 32 отраслях промышленности.
Рост корпорации привел к резкому
усложнению управления по таким причинам:
увеличилась диверсифицированность
хозяйственных операций, внедрялось
множество новых технологий, усилилась
интернационализация деятельности. В
силу сложившейся ситуации корпорация
вынуждена была внедрить дивизиональную
структуру управления. В результате
таких преобразований в корпорации были
созданы около 200 автономных отделений,
которые были названы – «центры прибыли».
Наделение «центров прибыли» относительно
большой автономией зачастую не отражало
интересов корпорации в целом, а по
отдельным бизнесам приводило даже к
снижению производственно-сбытовой
деятельности. Как видим, проведенная
реорганизация не привнесла существенных
изменений в управленческую деятельность
корпорации, а с другой стороны возможности
корпоративного управления были почти
полностью исчерпаны.

Указанные
проблемы, возникшие перед одной из самых
больших и диверсифицированных корпораций,
предопределили необходимость проведения
более радикальных преобразований. Суть
этих преобразований сводилась к тому,
что все виды бизнеса корпорации были
разделены на несколько десятков
независимых, автономных единиц, по сути,
независимо действующих компаний. Эти
новые структурные образования называли
– стратегические хозяйственные центры
(СХЦ).

СХЦ –
это внутрифирменная организационная
единица, отвечающая за выработку
стратегии фирмы в одном или нескольких
сегментах целевого рынка.

Деятельность
СХЦ основана на таких принципах:
независимости производственно-хозяйственной
миссии; почти полной автономии в
определении рыночно-сбытовой политики;
полной ответственности руководителя
центра за прибыль и убытки. В состав СХЦ
включают производственные, научные,
сбытовые и другие подразделения, для
каждого из которых разрабатываются
тактические программы действий исходя
из стратегии СХЦ. Роль высшего руководства
корпорации сводится к оценке значимости
целей и стратегии каждого СХЦ, анализу
ресурсов, требуемых для осуществления
стратегии каждого центра и к общей
координации деятельности центров.

Одной
из серьезных проблем, вставшей перед
руководством корпорации «Дженерал
электрик» была проблема выбора критериев
выделения СХЦ. Подтверждением этому
может служить тот факт, что ученые
исследовавшие эту проблематику предлагали
различные наборы критериев 7,
20, 28, 47, 56. Приведем
перечень требований к выбору СХЦ,
разработанных корпорацией «Дженерал
электрик» и консалтинговой фирмой
«МакКинси» 98:

• СХЦ должен обслуживать,
  прежде всего, внешний рынок, а не смежные
  производства компании;

• СХЦ должен иметь
  четко определенный круг конкурентов,
  с которыми он будет вести постоянную
  конкурентную борьбу;

• СХЦ должен
  самостоятельно решать, что производить
  и как, когда выходить на рынок и
  организовывать процесс ресурсного
  обеспечения;

• Руководство СХЦ
  отвечает за прибыльность деятельности
  центра.

Выделение
СХЦ в значительной степени зависит от
двух факторов: сходства деятельности
и размера. Если несколько бизнесов
компании характеризуются значительным
сходством в сферах производства и
распределения или в целевых потребительских
сегментах, то они могут быть отнесены
к одному СХЦ, что обеспечит координацию
разработки стратегий и их внедрения.
Что касается размера, то СХЦ должен быть
достаточно крупным для эффективной
самостоятельной деятельности.
Необходимость учета особенно второго
фактора подчеркнул ведущий специалист
фирмы «МакКинси» Ф. Клюк: «СХЦ должен
быть достаточно большим по размерам,
чтобы оправдывать внимание со стороны
высшего руководства, и в то же время его
размеры не должны быть чрезмерно
большими, что сделало бы его неудобным
объектом распределения ресурсов».

В целом,
реорганизация в корпорации «Дженерал
электрик» была нацелена на развитие
духа предпринимательства, предоставления
СХЦ широкой автономии и снижения степени
централизации процесса разработки
стратегии.

В
последнее время в литературе по
стратегическому менеджменту все чаще
используется термин стратегическая
бизнес-единица (СБЕ) вместо термина СХЦ.
Поддерживая данную тенденцию, в дальнейшем
будем использовать термин СБЕ, одна из
возможных схем которой показана на
рис.1.4. Самостоятельная однопрофильная
фирма может рассматриваться как аналог
СБЕ.

Руководство
корпорации

Центральные службы
корпорации

Б

изнес-единицы

Бизнес-единица 1

Управляющий

Администрация

Начальник
отдела производст-венных ресурсов

Началь-ник
отдела маркети-нга

Началь-ник
отдела НИОКР

Началь-ник
произво-дства

Рис. 1.4. Организация
предприятия на основе бизнес-единиц

Вся
совокупность СБЕ одной корпорации в
стратегическом менеджменте называется
корпоративным портфелем.

Соседние файлы в папке Мищенко Стр.управление

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Понятие стратегических бизнес-единиц в маркетинге

Стратегические бизнес-единицы считаются сферами бизнеса, занимающими особое место в стратегическом планировании. Они самостоятельно принимают участие в конкурентной борьбе и имеют собственного менеджера, отвечающего за прибыльность и контролирующего факторы, на нее влияющие. Продукты, входящие в одну стратегическую бизнес-единицу, могут быть заменены друг на друга.

На практике в качестве СБЕ чаще всего рассматривается подразделение фирмы, ее филиал, производственный участок, производственная линия или совместное предприятия, ориентированное на производство отдельных видов товарной продукции либо нескольких ассортиментных позиций, имеющих схожий спрос. В данном случае каждая стратегическая бизнес-единица обеспечивает производство товаров или оказание услуг непосредственно для соответствующего им целевого рынка или его сегмента.

Отличительными особенностями СБЕ выступают:

• наличие одного вида деятельности для несколько взаимосвязанных продуктов, отличающихся высокими удельными весами общих потребителей, затрат, опыта, а также высокими рисками в случае отказа от производства одного из продуктов, входящих в состав СБЕ;
• присутствие на рынке конкурентов по совокупность продуктов СБЕ;
• планирование единой стратегии для продуктов, входящих в СБЕ, которое осуществляется отдельно от прочих направлений деятельности организации;
• обеспечение управленцами СБЕ стратегического планирования и контроля производственных процессов в целях максимизации прибыли.

«Управление стратегическими бизнес-единицами в маркетинге» 👇

К числу прочих отличительных признаков стратегических бизнес-единиц относятся наличие у каждой СБЕ определённого круга клиентов, а также самостоятельное планирование и осуществление СБЕ материально-технического снабжения и производственно-сбытовой деятельности. Кроме того, деятельность СБЕ принято оценивать сквозь призму прибылей и убытков.

Основные критерии выделения стратегических бизнес-единиц в общем виде представлены на рисунке 1.

Совокупность стратегических бизнес-единиц, которые принадлежат одному владельцу, формируют портфель фирмы. Сочетание отдельно взятых СБЕ в портфеле компании, а также направления их развития определяются стратегией развития бизнес-портфеля компании.

Особенности управления стратегическими бизнес-единицами в маркетинге

В сфере маркетинга СБЕ подлежат целенаправленному управленческому воздействию, для каждой из них разрабатывается и реализуется собственная стратегия маркетинга. В данном случае СБЕ выступает одним из уровней, на котором реализуется процесс управления маркетингом.

Под управлением стратегическими бизнес-единицами в общем смысле принято понимать форму организации и стиль управления, направленные на децентрализацию маркетинговой деятельности внутри компании. Как показывает практика, об управлении СБЕ чаще всего говорят по отношению к компаниям, осуществляющим свою деятельность на мировых рынках сбыта.

Сам процесс управления СБЕ предполагает необходимость целеполагания их развития, определение соответствующих поставленным целям маркетинговых и конкурентных стратегий развития. Особая роль при этом отводится маркетинговым стратегиям выхода на международные рынки сбыта. Их принято делить на стратегии сегментирования и стратегии позиционирования.

В рамках национального рынка выделяют четыре типа возможного развития стратегических бизнес-единиц:

• в том случае, когда существующие СБЕ функционируют на имеющихся национальных рынках, выбор делается в пользу более глубокого проникновения на национальные рынки сбыта;
• в том случае, если компания с уже имеющимися СБЕ выходит на новые национальные рынки, речь идет о расширении национальных границ деятельности;
• в рамках сочетания новых национальных рынков с новыми СБЕ выбор делается в пользу диверсификации с расширением национальных границ маркетинговой и иной бизнес-деятельности;
• при запуске новых СБЕ на имеющиеся рынки, необходимо обеспечивать развитие СБЕ.

Помимо прочего, маркетинговые стратегии управления СБЕ делятся на функциональные стратегии управления, затрагивающие такие компоненты маркетинга, как: товар; цена; сбыт; продвижение.

Сам по себе процесс формирования стратегической бизнес-единицы довольно гибок. Каждая отдельно взятая СБЕ может быть разделена, объединена с другими стратегическими бизнес-единицами, продана другим фирмам и даже ликвидирована.

Менеджеры, ответственные за управление СБЕ, должны контролировать состояние внешнего рынка, отслеживать изменения, на нем происходящие, анализировать эффективность предпринимательской и маркетинговой деятельности на целевом рынке.

Стратегический портфельный анализ как основа управления стратегическими бизнес-единицами

Неотъемлемой частью управления СБЕ и основой их выделения выступает портфельный анализ. Являясь основой стратегического управления он представляет собой стратегический сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы. Базовые методики и компоненты его проведения представлены на рисунке 2.

Портфельный анализ сводится к построению различного рода матриц, при помощи которых отдельные СБЕ сравниваются между собой. При этом определяются те из них, которые заслуживают наиболее активного развития и в целом определяются направления каждой СБЕ.

Проведение портфельного анализа предназначено для согласования и увязки стратегий СБЕ, распределения ресурсов между ними (финансовых, материальных, кадровых), формулировки перечня задач для каждой из них, а также для изменения структуры портфеля компании.

Разработка стратегии бизнес-единиц

Разработка стратегии бизнеc-единиц

Содержание

Введение

Глава 1. Особенности
разработки стратегии бизнес-единиц

.1 Понятие бизнес-единиц, их
основные характеристики

.2 Разработка стратегии
бизнес-единиц

.3 Объединение стратегических
бизнес-единиц

Глава 2. Содержание и выбор
стратегии бизнеса

.1 Анализ внешней и
внутренней среды организации

.2 Процесс разработки
стратегии бизнес-единицы

.3 Выбор стратегии

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

В настоящее время практически
все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного
функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а
построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

В российской практике почти
нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие
функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства
отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и
стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений
бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, является
корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс
планирования. Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся
добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Для того чтобы
считаться бизнес-единицей, организационное образование должно:

. Удовлетворять потребности
потребителей на внешнем рынке.

. Конкурировать с другими
компаниями,

. Иметь собственную бизнес-стратегию
и концепцию бизнеса.

. Работать на результат и
нести ответственность за свои прибыли и потери.

. Быть децентрализованным
относительно головной организации (даже в том случае, если у них общие
бизнес-интересы или ресурсы).

Целью курсового проекта является
понимание того, что представляет собой разработка стратегии в реально
существующем бизнесе, из чего она складывается. Кратко покажем методы и способы
анализа внешних и внутренних факторов оказывающих влияние на организацию.

Цель данной курсовой работы —
изучение процесса разработки стратегий отдельных бизнес-единиц.

Поставленная цель реализуется
решением следующих задач:

1.      раскрыть понятие стратегии бизнес-единиц;

.        охарактеризовать разработку стратегии бизнес-единиц;

.        рассмотреть объединение стратегических бизнес-единиц;

.        изучить анализ внешней и внутренней среды организации;

.        изучить процесс разработки стратегии;

.        выбор стратегии.

Предметом курсовой работы является разработка стратегии отдельных
бизнес-единиц. Объект курсовой работы — это методика разработки планов
стратегии бизнеса, а также методика исследования влияния внешних и внутренних
факторов оказывающих воздействие на выбор стратегии достижения поставленных
целей в бизнесе.

Структура курсовой работы представляет собой две главы. В первой мы
рассмотрим теоретические аспекты разработки стратегических бизнес-единиц. Далее
во второй главе укажем методы и способы анализа ситуации, на которую оказывают
влияние внешние и внутренние факторы.

В процессе написания курсовой работы были изучены и использованы в работе
монографии, учебные пособия, статьи из периодической печати, в которых отражена
данная тема.

Глава 1. Особенности разработки стратегии бизнес-единиц

1.1 Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики

Бизнес-единица отдельная организационно и юридически оформленная активная
структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособленна,
отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления функций
в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на неё в едином
комплексе. В зависимости от организационной структуры она может нести
ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной
деятельности или за разработку политики.

После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного
положения бизнес-единиц диверсифицированной компании, необходимо определить
конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести ряд
исследований, а именно, провести следующие виды анализа:

) анализ стратегического соответствия;

) анализ ресурсной базы;

) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.

После этого можно будет вплотную заняться определением новых
стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации, другими
словами, произвести стратегический выбор для каждой бизнес-единицы. Рассмотрим
эти этапы разработки стратегий бизнес-единиц диверсифицированной компании
подробнее.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего
направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно
определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает
следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в
будущем стратегию данной бизнес-единицы?

. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по
координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта
бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное
преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать
продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет
поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз,
обеспечивающих эти преимущества?

. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет
управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать
их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по
бизнесу?

Концепция стратегической бизнес единицы (СБЕ) возникла в 1970 году, когда
Фред Борч, будучи председателем General Electric, решил разбить бизнес GE на
несколько автономных единиц. Компания General Electric развилась из компании,
ограниченной производством только электрических моторов и освещения, в
конгломерат, широко охватывающий различные отрасли. Из-за увеличения масштабов
и расширения деятельности на международном рынке сложность управления компанией
значительно возросла. Это явилось причиной реорганизации General Electric.
Таким образом, General Electric разбил весь бизнес на независимые автономные
единицы, которыми можно было управлять как изолированными и жизнеспособными
предприятиями. Эти образования были названы стратегическими бизнес-единицами.
Цель сегментации бизнеса, предпринятая General Electric, заключалась в том,
чтобы предоставить генеральному менеджеру СБЕ полную автономность от остальных
сфер деятельности фирмы. СБЕ имела свой определённый сегмент рынка, и менеджер
СБЕ имел все необходимые ресурсы, чтобы выработать независимую стратегию и
успешно её реализовать. Концепция СБЕ оказывает устойчивое влияние на структуру
компании, развитие и внедрение процессов стратегического планирования.

Похожий подход в сегментации бизнеса
был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc.
(ADL). Они определяют СБЕ как область внешнего рынка товаров и услуг, и для каждой
единицы (области) определяют свои независимые цели и стратегию. Чтобы осуществить бизнес
сегментацию, ADL предлагает использование комплекса подходов:

1) Конкуренты: СБЕ должна иметь определённый набор конкурентов.

) Цены: Ценовые изменения должны одинаково воздействовать на всю
продукцию СБЕ.

) Покупатели: СБЕ должна иметь определённый круг покупателей.

) Качество, торговая марка: В тщательно определённой СБЕ изменения в
качестве и в торговой марке влияют на всю продукцию.

) Взаимозаменяемость: Вся продукция СВЕ должна быть однородной и
взаимозаменяемой. Также не должно быть видимых субститутов в других СБЕ, иначе
это сигнализировало бы о необходимости в унификации продукции в данной СБЕ.

) Ликвидность: Вся продукция СБЕ должна обладать самостоятельной
устойчивостью как автономная жизнеспособная экономическая совокупность на
ликвидации или реорганизации СБЕ.

СБЕ предназначена для обслуживания внешнего, а не внутреннего рынка. Это
означает, что СБЕ должна обслуживать внешних потребителей, а не служить
внутренним поставщиком.

СБЕ должна иметь определённый набор внешних конкурентов; обретение
устойчивого преимущества возможно только при учёте внешней конкуренции.

Менеджеры СБЕ должны иметь достаточную независимость в принятии
стратегических решений.

Если три перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится
самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого оценивается
полученной прибылью.

Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой
организационной единицей с определённой функциональной управленческой
структурой. Основываясь на унифицированной точке зрения, стратегия становится
фундаментальной основой, с помощью которой организация может отстоять свою
жизнеспособность. В то же время стратегия сильно облегчает её адаптацию к
меняющейся внешней среде. Сущность стратегии, таким образом, сводится к
целенаправленному управлению, позволяющему достичь конкурентного преимущества в
каждом виде бизнеса, в котором задействована фирма. Из вышесказанного можно
сделать вывод: бизнес-единица — отдельная организационно и юридически
оформленная активная структура бизнеса. Она полностью или частично экономически
обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для
осуществления функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на
неё в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может
нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной
деятельности.

1.2 Разработка стратегии бизнес-единиц

Стратегии бизнес-единиц разрабатываются в том случае, когда в компании
существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные
стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единицы обладают большой
самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии
производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала,
развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения
на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания
внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны
соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут
самостоятельно:

изменять вид деятельности, профиль производства,

продавать оборудование и технологии,

брать кредиты более установленных в компании ограничений (например,
объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ),

увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их
эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий
представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В
результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии
воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в
планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными,
носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер.
Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента,
но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный
характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать
никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Компания может применять для решения задач развития и достижения
поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов
стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж,
инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества
стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации
стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык
для понимания менеджерами их сущности.

Классификация стратегий по уровням компании. Стратегии менеджмента,
прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную,
бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития
процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует
также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых
зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на
четыре группы:

. Главная стратегия (стратегия компании в целом).

. Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими.

. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

На благополучие компании влияет разработка долгосрочной стратегии,
развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и
бизнес-подходов, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных
результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация — именно те
признаки совершенного управления, на которые стоит ориентироваться.

бизнес
единица стратегический корпоративный

Рис. 1. Классификация стратегий по уровням компании

1.3 Объединение стратегических бизнес-единиц

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей
следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и
стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь множество
небольших бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность
разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия,
выработанная для каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного
сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное
количество бизнес-единиц может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных
программ, отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности
использовать стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически
невозможно поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнеса
сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они
очень и очень больших денег. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости
объединения стратегических бизнес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть объединены для создания критической массы,
координации стратегий и управления присущими рынкам и стратегиям сходствами. Те
бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии,
должны быть объединены с целью оказания поддержки структуре менеджмента. Более
крупные бизнес-единицы обладают соответствующим штатом, повышающим шансы на
успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие
элементы, например общий торговый персонал или оборудование. Такой эффект часто
называется синергией. Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является
синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие
между субъединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объединяет марки
«Head & Shoulders», «Pert» и «Pantene» в
категорию товаров по уходу за волосами, дабы унифицировать и упростить
стимулирование сбыта, оптимизировать внедрение маркетинговых инноваций и
обеспечить розничные торговые точки единым сводом правил размещения товара на
полках. Компания HP может упростить семейство принтеров «LaserJet»,
потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие
функции. Это дает ей возможность сократить издержки за счет частичного
совпадения компонентов товара и сегмента потребителей. Особо крупные
корпорации, такие как Mobil, объединяют страны в регионы (Северная Америка,
Южная Америка, Западная Европа, Восточная Европа, Юго-Восточная Азия и т.д.),
другие компании делят мир на глобальные географические стратегические единицы
бизнеса. Выбор между ведением операций в некоей отдельной стране, регионе и
глобализацией своей деятельности — одно из важнейших стратегических решений,
которые должны принимать многие компании.

Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса
является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке России
компания Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок,
как «Coke» и «Diet Coke», но не «Fanta» и
«Sprite». А HP может в некоторых странах провести объединение своих
принтеров «LaserJet» и «InkJet», так как они имеют дело с
очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий
этих торговых марок.

История рождения синергии и синергетики как термина, понятия как науки
началась в двадцатом веке. Начала она свое завоевание человеческих умов с
точных наук химии, физики. Бельгийская группа ученых во главе с И. Рогожиным,
Г. Николаевым, наблюдая за химическими процессами, обнаружила закономерности
поведения систем сложных структур при определенных параметрах хаотичности или
упорядоченности внутренней и внешней среды в стремлении к усложнению структуры
и переходу на следующий уровень развития или эволюции.

Синергия — это польза, полученная от комбинирования двух или более
элементов (или бизнесов) таким образом, что продуктивность этой комбинации
выше, чем сумма ее отдельных элементов (или бизнесов).

Слово «синергия» с греческого означает «совместное
действие». Соответственно — синергетика изучает такие явления, которые
возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как
каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит.

Главные вопросы:

Как из хаоса возникает порядок, т.е. нечто устойчивое, целостное и
гармоничное? бизнес стратегический единица синергия

Что дает взаимное усиление действия?

Как получается больший эффект от целого, чем от суммы отдельных частей?

Каждая организация базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый
элемент имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера
состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и
системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный
конечный результат превышал эффект одиночных действий, т.е. 2+2=5.

Активность отдельных элементов при совместной деятельности даст большую
результативность, т.е. качественное измерение полученного результата будет
превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих.
Результат обычно описывают 3-мя переменными:

. Увеличение прибыли

. Снижение оперативных расходов (издержек)

. Снижение потребности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта).

Из всего изложенного выше, по моему мнению, можно сделать вывод, что
стратегия бизнес-единиц предназначена для обслуживания внешнего, а не
внутреннего рынка. Это означает, что СБЕ должна обслуживать внешних
потребителей, а не служить внутренним поставщиком. СБЕ должна иметь
определённый набор внешних конкурентов; обретение устойчивого преимущества
возможно только при учёте внешней конкуренции. Менеджеры СБЕ должны иметь
достаточную независимость в принятии стратегических решений. Если три
перечисленных выше условия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным
центром получения прибыли, деятельность которого оценивается полученной
прибылью. Наконец, для СБЕ нет необходимости быть строго определённой
организационной единицей с определённой функциональной управленческой
структурой.

Глава 2. Содержание и выбор стратегии бизнеса

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Развитие бизнес-единицы зависит от взаимодействия множества факторов и
тенденций внешней, и внутренней среды. Деловая стратегия определяет развитие
бизнес-единицы с учетом отраслевых изменений. Для создания конкурентоспособной
компании с перспективами долгосрочного усиления своей позиции, необходимо
сформировать уникальные сильные стороны с учетом возможностей компании. В
современных условиях перепроизводства и, как следствие, повышенных требований
потребителей, особую важность приобретает проблема минимизации издержек и
создания уникальных предложений потребителю. Решение данных возникающих проблем
невозможно без внедрения инноваций, но их эффективность стремится к нулю, если
нет согласованной стратегии развития всего бизнеса. Особый акцент при
разработке деловой стратегии уделяется формированию отраслевых факторов успеха
и совершенствованию бизнес-модели, что позволяет сформировать сильные
конкурентные преимущества и обеспечить стабильным денежным потоком.

Проработка и взвешенный анализ всех альтернатив развития бизнеса поможет
собственникам и менеджменту компании определиться с эффективной стратегией
развития бизнеса с учетом поставленных целей.

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных
элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на
способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности: с точки зрения
стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих
на организацию и ее будущее; с точки зрения политики фирмы помогает ей создать
о себе наиболее благоприятное впечатление; с точки зрения текущей деятельности
обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих
функций. Процесс анализа организационной среды начинается с определения
основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как
эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для
нее наиболее важными: их называют «критическими точками».

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер —
внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие
основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом,
организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о
сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с
фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.
Изучение внешней среды, идёт по 3 параметрам:

. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей
стратегии.

. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии
фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к
потенциальным угрозам;

. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

Стратегический анализ положения фирмы необходимо начинать, прежде всего с
исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь
необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,
представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и
непосредственно соперничают между собой.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее
— смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные
преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура
отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать
следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов
преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая
затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны
присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом
они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы
производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой
товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке
привлечь на свою сторону часть покупателей.

Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени
привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно
проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос
значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма
среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И
если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли
станут привлекательными.

Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более
интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил
данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений
является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду,
в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое
окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое
окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она
позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную
фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию
развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы.
Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество
фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно
превышает предложение и где нет необходимости бороться с конкурентами за
каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это
означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными
способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при
продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения.
Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более
поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются
преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает,
что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если
конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в
стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на
рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества
фирмы будут не столь очевидны.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме
факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего
предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования
возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить,
где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого
должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается
фирма, можно выделить в семь областей:

. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей
среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние
экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный
баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу,
либо новую возможность для предприятия.

. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в
политическом процессе является указанием на важность государственной политики
для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными
документами местных органов, властей субъектов государства и федерального
правительства.

. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную
опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы
организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в
отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей
мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств
связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться
“шоку будущего”, разрушающего организацию.

. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия
своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,
обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют
данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся
отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и
национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном
рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой
среде.

Получив достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее
методом создания сценариев — реалистического описания того, как тенденции могут
проявляться в той или другой области в будущем. Как правило, создается
несколько сценариев, по которым потом используется та или другая стратегия
предприятия. Сценарий дают возможность определить наиболее важные факторы
внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будут
находиться под прямым контролем предприятия. При существовании факторов,
неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна
помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же
время минимизировать возможные потери.

По моему мнению, можно сделать вывод что, анализ внешней среды позволяет
организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она
сталкивается в этой среде.Для успешного же планирования руководство должно
иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о
внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

.2 Процессразработки стратегии бизнес-единицы

Процесс разработки и реализации корпоративной стратегии достаточно сложен
и многоступенчатый. Он требует знания не только теоретических основ построения
научно обусловленной стратегии, но и владении методами разработки конкретных 
практических действий, видение оптимальных стратегических альтернатив,
разработки и принятия решений, умения спрогнозировать их результаты и
своевременно скорректировать разработанную стратегию.

Например,процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает
около 2-3 месяцев. Его основные этапы представлены на рис. 2

Рис. 2 Процесс разработки стратегии бизнес-единицы.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой
менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.
Также не стоит забывать, что даже самые замечательные планы не реализуются по
причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо:

.        Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую
компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

.        Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент
к достижению целей.

.        Произвести соответствующие изменения в организационной
структуре. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с
утвержденной стратегией.

2.3 Выбор стратегии

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

Формирование общей стратегии организации;

Формирование конкурентной стратегии;

Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка
общей стратегии решает две главные задачи:

. Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии
фирмы.

2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы
при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между
ними.

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях
бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые
доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы
избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и
захват рынков. Осуществляется тремя способами:

поглощение конкурирующих фирм путем аквизации (приобретения контрольного
пакета акций);

слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках
единой организации;

совместное предприятие — объединение организаций разных стран для
реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из
сторон.

Стратегия сокращения — применяется в тех случаях, когда выживание
организации находится под угрозой.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая
превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных
направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры
действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

видение, миссию и общие цели;

стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

политику действий фирмы.

Вывод: выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями
стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия понимается
как долгосрочное качественно определенное направление на paзвитие организации,
относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация.

Заключение

В данной курсовой работе определено понятие стратегии в бизнесе, методика
анализа внешних и внутренних факторов влияющих на выбор стратегии. Под
стратегической единицей бизнеса(СБЕ) понимается любая организация, имеющая свою
обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты
ее деятельности и, соответственно, за получение прибыли. Таким образом,
компания может иметь множество единиц бизнеса, которые связанны друг с другом
как горизонтально, так и вертикально.

Каждая компания сама выбирает, с каким количеством бизнес-единиц ей
следует работать. Это решение требует компромиссов как в организационном, так и
стратегическом плане. С одной стороны, хочется иметь множество небольших
бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать
оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия, выработанная для
каждой отдельной страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может
обладать своими выгодами. С другой стороны, чрезмерное количество бизнес-единиц
может привести к снижению эффективности внутрикорпоративных программ,
отсутствию экономии на эффекте масштабности и неспособности использовать
стратегические навыки лучших менеджеров, так как практически невозможно
поставить во главу каждой маленькой стратегической единицы бизнес
сверхталантливого менеджера. Просто потому, что таких людей мало и стоят они
очень и очень больших денег.

Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей,
решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может
существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без
постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в
долгосрочном периоде. Стратегическое управление распространяется на
долгосрочные цели действия фирмы. Считается, что формулировка стратегии
является ядром управления. Зачастую фирма не справляется с резкими и порой
кардинальными изменениями её внешней среды. Иногда для этих случаев в
управлении фирмой должен содержаться определённый портфель запасных вариантов
действий, при тех или иных формах критических ситуаций. Часто благодаря тому,
что руководство могло предвидеть тот или иной ход событий, фирме и удается
благополучно выйти из критической ситуации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества
информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. План стратегии
работы и развития предприятия придает ему определенность, индивидуальность, что
позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не
привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для
организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и
помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть
разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных
периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно
быть осуществить их модификацию и переориентацию.

Библиографический список

1. Алексева
М.М., Планирование деятельности фирмы — Москва, 2003 г.

. Андреев
А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. и др. — М., ООО
«Юрайт», 2009.

. Видяпина
В.И., «Бакалавр экономики» — Триада, 2013 г.

. Виханский
О.С., «Стратегическое управление» — Москва, 1998 г.

. Гольдштейн
Г., Основы менеджмента — Таганрог, 2010 г.

. Градова
А.П.Кузина Б.И., Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб.:
Специальная литература, 2010 г.

. Клифф
Боуменн, Стратегический менеджмент — Питер, 2003 г.

. Кочеткова
А.И., Уткин Э.А. «Бизнес-план: как развернуть собственное дело» — М.:Тандем,
2011 г.

. Лукашевич,
Основы менеджмента в торговли — М.:Экономика, 1998 г.

. Макиавелли
М.Х., Маркетинг и менеджмент — Питер, 2003 г.

. Мескон
Майкл, Основы менеджмента — М.:, 2011 г.

. Панов А.И.,
Коробейников И.О., Стратегический менеджмент — Юнити-Дана, 2003 г.

. Томпсон А.,
Стрикленд Дж. «Стратегический менеджмент», М.: «Банки и биржи», 1998 г.

. Уткин Э.А.,
Курс менеджмента: Учебник для Вузов — М.: «Зерцало», 1998 г.

. Черныш
Е.А., Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. — М.:
ПРИОР, 1999 г.

. Мазманова
Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонола как поддержка
стратегиипредприятия//Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4, 2001 г. —
С. 12-17.

. Ефремов
В.С. Стратегическое управление в контексте организационного
развития//Менеджмент в России и за рубежом. — 2012.- №1. — С. 27.

.
#»879410.files/image004.gif»>

Приложение 2

Приложение 3