Субъект получающий результат бизнес процесса это

Понятие процесса.

В
дальнейшем, по ходу изложения, будут
использованы термины, предложенные
авторами.

Бизнес-процесс
— устойчивая, целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов
деятельности, которая по определенной
технологии преобразует входы в выходы,
представляющие ценность для потребителя.

Владелец
бизнес-процесса — должностное лицо,
которое имеет в своем распоряжении
персонал, инфраструктуру, программное
и аппаратное обеспечение, формацию о
бизнес-процессе, управляет ходом
бизнес-процесса и несет ответственность
за результаты и эффективность
бизнес-процесса.

Вход
бизнес-процесса — ресурс, необходимый
для выполнения бизнес-процесса.

Выход
бизнес-процесса — результат (продукт,
услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот
— система документального обеспечения
деятельности организации.

Заказчик
— должностное лицо, имеющее ресурсы и
полномочия для принятия решения о
проведении работ по описанию, регламентации
или аудиту (проверке) бизнес-процесса.

Модель
— графическое, табличное, текстовое,
символьное описание бизнес-процесса
либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный
подход — применение для управления
деятельностью и ресурсами организации
системы взаимосвязанных процессов.

Показатели
бизнес-процесса — количественные и/или
качественные параметры, характеризующие
бизнес-процесс и его результат.

Показатели
эффективности бизнес-процесса (ПЭ) —
параметры бизнес-процесса, характеризующие
взаимоотношение между достигнутым
результатом и использованными ресурсами.

Показатели
продукта (услуги) (ПП) — параметры
продукта бизнес-процесса.

Показатели
(данные) удовлетворенности клиента
(потребителя) (ДУШ) — параметры
удовлетворенности клиента.

Поставщик
— субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель
(клиент) — субъект, получающий результат
бизнес-процесса. Потребитель может
быть:

а) внутренний
— находящийся в организации и в ходе
своей деятельности

использующий
результаты (выходы) предыдущего
бизнес-процесса;

б) внешний
— находящийся за пределами организации
и использующий или

потребляющий
результат деятельности (выход) организации.

Операция
(работа) — часть бизнес-процесса.

Регламент
бизнес-процесса (описание бизнес-процесса)
— документ, описывающий последовательность
операций, ответственность, порядок
взаимодействия исполнителей и порядок
принятия решений по улучшениям.

Ресурсы
— информация (документы, файлы), финансы,
материалы, персонал, оборудование,
инфраструктура, среда, программное
обеспечение, необходимые для выполнения
бизнес-процесса.

Сеть
бизнес-процессов организации —
совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих бизнес-процессов,
включающих все функции, выполняемые в
подразделениях организации.

Функция
— направление деятельности элемента
организационной структуры, представляющие
собой совокупность однородных операций,
выполняемых на постоянной основе.

Типы процессов	Характерные признаки	Потребители выхода процесса
Основные процессы (процессы основной деятельности).	а) значение процессов — создание основных продуктов; б) результат процессов — основной продукт или полуфабрикат для изготовления основного продукта; в) основные процессы лежат на пути создания основных продуктов; г) добавляет к продукту ценность для потребителя.	Внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты.
Вспомогательные процессы	а) назначение процесса — обеспечение деятельности основных процессов; б) результат процесса — ресурсы для основных процессов; в) деятельность не касается основных продуктов; г) процессы добавляют стоимость продукту.	Внутренние клиенты
Процессы управления	а) назначение — управление деятельностью всей организации; б) результатом является деятельность всей организации.	— собственники; — клиенты; — сотрудники; — поставщики; — субподрядчики.

К основным процессам
организации как правило относят:

1. Разработки: сбыт,
   производство, снабжение.

2. Процессы, добавляющие
   ценность для потребителя: маркетинговые,
   сервисное обслуживание.

Вспомогательные
процессы обслуживают основные но так
же как и основные процессы, нуждаются
в поставщиках извне.

Существуют также
другие классификации типов процессов:

1. Первичные
   — основные процессы, создающие ценности
   для предприятия. Эти
   процессы пронизывают всю компанию от
   поставщиков до потребителей.

2. Поддерживающие
   процессы
   — непосредственно не создают добавленную
   ценность, эти процессы нужны для
   обеспечения основных процессов.
   Например,
   управление финансами, управление
   персоналом.

3. Развивающие
   процессы
   — процессы, которые позволяют создать
   цепочку ценностей в основном и
   вспомогательном процессах на другом
   уровне показателей. Например, разработка
   продукции, повышение конкурентоспособности
   на рынке, поиск новых клиентов и
   поставщиков.

Еще
классификация:

1. Бизнес-процессы.

   1. Процессы разработки
      продукции.

      1. Исследование
         продукции.

      2. Разработка и
         конструирование продукции.

      3. Разработка и
         конструирование процессов.

      4. Технологическая
         подготовка производства.

   2. Требования потребителей.

      1. Изучение развития
         рынка.

      2. Организация маркетинга
         и продаж.

      3. Тендерное размещение
         заказов.

   3. Выполнение заказов.

   4. Обслуживание
      потребителя.

2. Вторичные процессы.

   1. Процессы поддержки.

   2. Перспективное
      развитие.

Клиенты процессов.

Клиентом процесса
называется субъект, использующий
результаты процессов.

Могут
быть следующие клиенты:

• физическое лицо;

• юридическое лицо;

• другое подразделение;

• другой процесс.

Для
каждого клиента основными параметрами
продукции является: качество, стоимость
и скорость предоставления результатов.

Внешними клиентами
могут являться не только потребители
продукции, но и следующие 5 групп
потребителей:

1. Клиенты.

2. Собственники.

3. Персонал.

4. Поставщики.

5. Общество (налоговые,
   федеральные, муниципальные органы,
   общественные огранизации).

Внутренние
клиенты:

1. Подразделения,
   использующие результат выполнения
   процесса.

Основное
требование, которое следует учитывать
для выделения процессов в организации
— необходимо, чтобы каждый процесс
отвечал цепочке: клиент
— продукт — процесс.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Бизнес-процесс (business process) — это многократно повторяющаяся последовательность действий (операций, процедур), которая направлена на создание продукта, имеющего ценность для заказчика (потребителя, клиента, партнера). Продуктом может быть товар, услуга, документ, информация.

Например, у интернет-магазина есть следующие бизнес-процессы: обработка заказа, организация доставки, пополнение запасов, работа с возвратами.

Чаще всего бизнес-процессы описывают в виде блок-схем. Удобно делать это в специальных конструкторах, но можно нарисовать и на бумаге или в mindmap.

Для того же интернет-магазина процесс обработки заказа может выглядеть так:

Бизнес-процесс можно разложить на более мелкие действия и даже описать отдельные его этапы как подпроцессы (например, сборку заказа).

Кто такой потребитель бизнес-процесса

Любой бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Даже если вы вяжете на заказ, у вас тоже есть свои бизнес-процессы: есть потребитель и есть продукт, который вы производите, чтобы удовлетворить его запрос. Есть определенная последовательность действий, которая приводит к нужному результату: вы принимаете заказ, покупаете пряжу, вяжете, отдаете готовую вещь клиенту.

Потребитель процесса — субъект, который использует его результаты. Потребитель бывает внешним и внутренним по отношению к организации.

Внешний характерен для материального взаимодействия. Так, внешним потребителем будет клиент, которому вы продаёте товар или оказываете услугу.

Внутренний потребитель находится в самой организации и решает отдельные задачи внутри коллектива.

Например, есть бухгалтер, который начисляет зарплату, — потребителем его процесса будет сотрудник. Он эту зарплату получит. Есть менеджер, который составляет отчёт по продажам, — потребителем процесса будет вышестоящий начальник. Он будет использовать результаты отчёта для принятия решений.

Задачи бизнес-процесса

Бизнес-процессы нужны, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для дальнейшего изучения и принятия решений.

Описание бизнес-процессов решает две задачи:

1. Исследование бизнеса. Графические изображения наглядно показывают внутреннюю кухню компании. Так легче найти её наиболее уязвимые места, устранить дублирующие или лишние операции, найти действия, которые затягивают работу во времени.
2. Формализация действий. Когда на каждую задачу есть четкая инструкция и алгоритм действий, сотрудники работают эффективнее, а адаптация новых работников проходит в разы быстрее.

Виды бизнес-процессов

Основные. Это процессы, ради которых бизнес создавался и которые приносят прибыль, —  производство продукции, оказание услуг. Для производителя детского питания одним из основных процессов будет производство яблочного пюре.

Сопутствующие. Также направлены на создание продукта и приносят прибыль. Однако при этом они обеспечивают сопутствующую деятельность. Для того же производителя детского питания сопутствующим будет процесс производства тары для пюре. Баночки могут делать как для своих продуктов, так и на заказ для других производителей.

Вспомогательные. Направлены на поддержание основных бизнес-процессов. Например, ремонт и обслуживание производственных линий.

Обеспечивающие. Их цель — сделать возможными основные процессы. Это кадровое, финансовое, техническое обеспечение.

Управляющие. Охватывают весь комплекс функций управления. Сюда относят планирование, формирование и осуществление управленческих воздействий, а также контроль.

Процессы развития. Связаны с совершенствованием продукта, улучшением производительности. Например, изменение рецептуры, производство более экологичной упаковки, закупка нового оборудования.

Структура бизнес-процесса

У любого бизнес-процесса есть:

• Вход — исходное сырьё или данные, необходимые для старта.
• Выход — результат проделанной работы.
• Ресурсы, необходимые для его выполнения.
• Управляющие воздействия — методики, инструкции, правила выполнения, требования.
• Владелец — тот, кто владеет ресурсами, управляет процессом и несёт ответственность за результат. Это не обязательно руководитель подразделения или компании. Владельцем процесса «Сборка заказа» будет руководитель склада.
• Исполнители — сотрудники, задействованные в выполнении процесса.
• Критерии оценки — индикаторы, с помощью которых владелец видит «узкие места» и принимает решения относительно процесса. Для сборки заказа индикаторами могут быть время исполнения, дополнительные издержки.

Описать бизнес-процесс можно:

• Текстом. Это будет пошаговая инструкция с подробным указанием регламентов и стандартов выполнения всех действий.
• В табличном виде. В строках таблицы будут прописаны подпроцессы, а в столбцах: исполнители, входы и выходы.
• Графически в виде блок-схемы. Графическое описание (его ещё называют картой бизнес-процесса) наиболее наглядно для восприятия, поэтому его используют чаще всего.

Для графического описания чаще всего применяют нотации.

Нотация — это совокупность принципов и стандартов описания: как именно мы будем описывать процесс, какие условные обозначения для элементов будем применять, правила чтения моделей и их элементов. Это своеобразный конструктор из стандартизированных обозначений элементов процесса, из которых собирают блок-схему.

Нотаций для моделирования бизнес-процессов придумали много: VAD, TPC, BPMN, IDEF. Они отличаются принципами построения, но схемы всегда выстроены логично и понятно, и поэтому считываются интуитивно даже теми, кто впервые их видит.

Популярные инструменты для моделирования бизнес-процессов:

• Bizagi Process Modeler;
• ELMA;
• Visual Paradigm;
• ARIS Express;
• Camunda.

Как правильно описать бизнес-процесс

Шаг 1. Задайте границы процесса

Границы определяются по входам и выходам. Например, чтобы найти границы процесса продаж лидам, полученным с email-рассылки, нужно понять:

1. Что является целевым результатом процесса. Для продаж это заключенная сделка. Она будет границей окончания процесса.
2. Когда может начаться процесс. В нашем примере — с получения заявки от лида. Это событие будет одной из границ начала процесса.
3. Какие ресурсы нужны. Например, CRM-система или менеджер, который будет закрывать сделку. Наличие такого ресурса может являться одной из границ начала, потому что без него выполнить процесс не получится.

Шаг 2. Определите элементы бизнес-процесса

Пока просто текстом ответьте на вопросы в документе или на бумаге. Возможно, в процессе построения схемы информацию придется дополнить или пересмотреть, но сейчас важно собрать все данные в одном месте:

• определяем цель процесса;
• описываем шаги;
• определяем исполнителя;
• описываем последовательность выполнения шагов, или тайминг, ограничения по времени выполнения какого-либо шага;
• определяем, чем сопровождается действие: товарно-материальные ценности, потоки документов, информационные потоки и т.д.;
• описываем результаты процесса (товарно-материальные ценности, документы, информация) и требования к этим результатам;
• перечисляем ресурсы, которые нужны, чтобы бизнес-процесс мог произойти;
• перечисляем показатели, которыми измеряется результативность и эффективность бизнес-процесса;
• указываем владельца процесса;
• описываем нюансы исполнения для каждого шага.

Шаг 3. Разбейте бизнес-процесс на основные этапы

В нашем примере можно выделить следующие этапы:

1. Регистрация входящей заявки.
2. Презентация продукта.
3. Оформление сделки.

Шаг 4. Добавьте развилки и другие события

Дополняем схему основными вариантами развития процесса и промежуточными событиями.

Шаг 5. Обозначьте роли участников процесса

В описаниях не указывают конкретные имена исполнителей. Здесь применяют понятие «роль». Одни сотрудник может выполнять несколько ролей, и одну роль могут исполнять несколько сотрудников. Из ролей складывается должность.

В нашем примере роль одна — менеджер по продажам. Её могут выполнять несколько человек.

Шаг 6. Разместите на схеме документы, программы и базы данных

Документ — это информация на любом носителе: электронное письмо, инструкция, доклад, презентация.

В схеме указываем не просто название документа, программы или базы данных, а даем на них ссылки (в специализированных сервисах есть такая возможность).

По этому же принципу схемы дополняют инструментами/материалами, которые используются в процессе, показателями эффективности, сносками, комментариями и связывают с другими бизнес-процессами.

Правила описания бизнес-процессов компании. Любое описание бизнес-процесса должно быть:

1. Завершённым. Процесс должен подробно описывать все действия, необходимые для получения результата, варианты развития событий и заканчиваться достижением той цели, которую ставили в начале.
2. Лаконичным. Несмотря на большой объём используемой информации, её нужно излагать компактно, вычленяя только главные моменты.
3. Реализовано в стандартных нотациях. Существующие нотации созданы для того, чтобы моделировать схемы, понятные даже человеку с улицы.
4. С указанием каждого участника. Иначе процесс будет нерабочим.
5. Максимально понятным. Схема не должна быть слишком запутанной, перегруженной, объёмной.

Бизнес-процессы есть в любом бизнесе. Из них складывается вся деятельность компании. Бизнес-процессы важно описывать, чтобы видеть узкие места в работе, и улучшать, чтобы достигать новых целей.

Главные мысли

Бизнес-процесс представляет собой регулярно повторяющуюся последовательность действий, для совершения которых применяются внешние ресурсы и создается ценность для потребителя. В зависимости от этого он получает тот или иной результат. Работой управляет один менеджер, который руководит процессом и несет ответственность за результат. Каждая компания включает десятки бизнес-процессов. Чтобы их структурировать и выделить из общей массы определенный, существует много классификаций.

Определение понятия бизнес-процесс

Понятие бизнес-процесса — это установленная последовательность действий, которая требует определенного входа, достигает конкретного выхода и использует некоторые ресурсы. Она служит для выполнения работ либо оказание услуг для потребителя.

В иностранной литературе бизнес-процессом часто называется множество операций или процедур, которые в совокупности реализуют определенную цель производственной деятельности. Ее обычно осуществляют в рамках заранее установленной организационной структуры. Это понятие отражает взаимоотношения участников.

Этот термин стал весьма распространенным вследствие перехода к процессно-ориентированной организации и управлению предприятиями. Фирмы имеют целый ряд характерных бизнес-процессов. В качестве простых примеров можно привести следующее:

• выполнение заказов;
• разработка продукции;
• управление организацией;
• доставка продуктов.

По стандарту ENISO 9001:2000 в определение входит набор взаимосвязанных действий и средств, которые помогают преобразовать вход в результаты. Как следствие, происходят изменения определенного объекта.

В компаниях есть разные виды действий. Они нередко зависят друг от друга и при этом отличаются по своим признакам. К таким параметрам стоит отнести следующее:

• Вид деятельности. К ним стоит относить производство или оказание услуг. Производство приводит к созданию материального продукта — к примеру, станка. Оказание услуг создает нематериальную продукцию — это может быть информация.
• Разновидность выполнения. Действия бывают оперативными или выполняемыми. К ним относят расчеты, обработку. Также существуют диспозитивные виды. В эту категорию входят планирование и управление.
• Создание стоимости. По этому признаку понятие делят на прямые, косвенные, поддерживающие. Первая категория изменяет объект, вторая — помогает создать стоимость, третья — включает проверку и транспортировку.
• Комплексность. По этому признаку выделяют макропроцессы и микропроцессы. В первую группу входят общие действия на предприятиях — к примеру, производство легковых автомобилей. Микропроцессы заключаются в изготовлении их составляющих — в частности, производстве кузова.
• Коммерческий успех. В зависимости от этого критерия процессы делятся на ключевые, управленческие и поддерживающие. Именно ключевые действия считаются специфическими для организации. Они очень важны для достижения общей цели фирмы.

История появления термина

Есть мнение, что нотации бизнес-процессов IDEF0 появились едва ли не в середине девятнадцатого века. Более реалистичные сведения включают данные о периоде Второй мировой войны. Однако и они не соответствуют действительности.

На самом деле описание этого термина появилось уже в семидесятые годы двадцатого века. Именно в этот период массово стали применяться информационные системы. Термин и нотации изначально требовались для их разработки.

С началом использования информационных систем сложность организации труда на предприятиях многократно увеличилась. Помимо этого, машины не способны воспринимать абстрактную информацию. Они нуждаются в строгом алгоритме и определенной очередности введения и обработки информации.

До начала автоматизации, когда информация распространялась непосредственно между людьми, проблема понимания зависела от уровня человеческой коммуникации. После этого возникла потребность в строгой регламентации данных.

Как следствие, появилась необходимость описать не только работу людей в организации, но и их взаимодействие с информационными системами. На этом этапе стало мало текстовых нотаций или инструкций, в который описания были приведены в словесной форме. Этот вариант стал неактуален и неудобен.

В результате возникла необходимость стандартизации. По сути, она представляла собой особенный язык команд и четкую последовательность действий. В отличие от машинных языков, эти нотации должны были стать удобными для трансформации в машинный код и для восприятия человеком.

Составить первые официальные нотации удалось в США. Они были предназначены для военных. Уже в те времена они пользовались автоматизацией с применением удаленных соединений — системой, которая впоследствии трансформировалась в Интернет. При таком уровне использования информационных систем необходимость в нотациях была очень высока.

Постепенно методология стала очень популярной и в бизнес-среде. С помощью нотаций удалось получить инструмент, который описывал взаимодействие людей и цифровых систем.

Характеристики бизнес-процессов

Для этого понятия характерен целый ряд особенностей:

• Оно представляет собой не одно действие, а целый комплекс.
• Все действия не случайны и не произвольны. Они связаны друг с другом и организованы. Лишь в совокупности эти действия позволяют получить нужный эффект.
• Бизнес-процессы начинаются со входа, который представляет собой стартовый ресурс. Это комплектация, заявка, поставки. Также в эту категорию входят другие материальные потоки или информация, которые используются при выполнении взаимосвязанных действий. Входов бывает и несколько. Если же он один, речь идет о наиболее простом процессе.
• Конечным результатом считается выход. Это может быть готовый товар, услуга или информация.
• В схему входят границы. Они представляют собой начальные и итоговые точки фиксации работ.

Построение правильного бизнес-процесса включает такие составляющие:

• граница входа;
• первичный вход — представляет собой основной ресурс;
• вторичный вход — это поддерживающий ресурс;
• первый шаг;
• последний шаг;
• первичный выход — представляет собой основной результат;
• вторичный выход — это побочный результат;
• граница выхода.

Подробная классификация бизнес-процессов

Существует целый ряд разновидностей, каждая из которых обладает определенными особенностями.

Основные процессы

В эту категорию входят действия, направленные на изготовление продукта или оказание услуги. Они представляют собой целевые объекты создания предприятия и приносят доход.

К примеру, для завода древесно-стружечных плит основным действием будет изготовление ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы

К ним относятся действия, которые направлены на изготовление товара или оказание услуги, сопутствующей основному производству. Они тоже приносят доход.

К примеру, для автотранспортного предприятия сопутствующим бизнес-процессом станет ремонт стороннего транспорта.

Вспомогательные процессы

Они обеспечивают выполнение основных действий и поддержание их характеристик. Так, для теплоэлектроцентрали вспомогательный характер носит ремонт производственного оборудования.

Обеспечивающие процессы

Они направлены на поддержание жизнеобеспечения остальных действий и их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли к ним относят финансовое обеспечение работы. Также в эту категорию входит кадровое или инженерно-техническое обеспечение.

Управляющие процессы

Они охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и системы в целом.

Процессы развития

К ним относят усовершенствование товаров или услуг. Развитие может быть направлено на улучшение технологий или модификации оборудования. Это может быть проведение исследовательских работ.

Субъекты бизнес-процессов

К субъектам относят такие стороны:

• Поставщик — предоставляет вход для выполнения необходимых действий. В эту категорию относят ресурсы, информацию и т.д.
• Клиент, или потребитель, — получает или пользуется результатом.
• Владелец — человек, который организует, осуществляет контроль, управляет ходом процесса. Также он отвечает за результат.

Отличие от технологического процесса

Ключевым отличием рассматриваемого понятия от технологического считается то, что во втором случае на выходе должен получиться конкретный результат. Если речь идет о каком-то производстве, то требуется изготовить продукт с некоторыми параметрами.

Безусловно, даже технологический процесс иногда сопровождается получением брака. Однако это не закономерность, а следствие нарушения определенных действий. При этом в бизнес-процессе выход может отличаться. В этом случае все зависит от соблюдения определенных условий.

Чтобы получить более точное представление о технологическом процессе, можно привести пример такой логической цепочки:

• нужно взять заготовку А;
• соединить ее с заготовкой В;
• обработать в соответствии с параметрами С;
• получить конкретную деталь.

Для бизнес-процесса вариантом нормы считается такая картина:

• вначале необходимо получить вводные данные А:
• если информация соответствует условию В, нужно перейти к действиям С;
• если данные отвечают условию D, следует выполнять действия Е;
• затем полученный результат нужно передать на выход.

Это значит, что уже в алгоритме имеются возможные условия и различные действия. Они зависят от первоначальных или промежуточных задач.

Технология и результаты

Бизнес-процесс представляет собой определенную последовательность работ и внутренних операций. В каждой компании они могут отличаться по числу шагов. Каждый этап необходимо понимать до простейшего уровня. Для этого нужно наблюдать, собирать сведения, понимать количество времени, которое требуется для выполнения самых простых действий. Это поможет отобразить бизнес-процесс в виде документа.

Документирование последовательности действий имеет большое значение. Оно помогает определить количество времени, которое требуется для выполнения всех операций.

Именно время считается параметром, важной количественной величиной, которая помогает охарактеризовать скорость, трудоемкость и качество процесса. Эти сведения помогают владельцу оптимизировать его.

Бизнес-процесс представляет собой цепочку действий, которые выполняются в конкретном порядке и имеют начало и конец. В его основе лежит задача удовлетворения потребностей клиента. Чтобы добиться требуемых результатов, необходимо четко выполнять все намеченные и задокументированные действия.

Аналитический обзор посвящен вопросам формирования моделей бизнес-процессов, используемых для регламентации и управления. Рассматривают проблемы, связанные с описанием бизнес-процессов в виде потоков работ (Work flow). При построении таких моделей особенно остро встает вопрос описания деятельности руководителя (владельца процесса).

Модели потоков работ (ARIS eEPC, IDEF3, блок схемы в Visio) предназначены для подробного описания операций (работ), выполняемых последовательно во времени по определенной технологии. Эти модели (нотации), особенно ARIS eEPC, активно используются в настоящее время на практике. Крупнейшие российские компании приобрели систему ARIS Toolset и занимаются описанием бизнес-процессов, в основном, в нотации eEPC. Другие компании ориентируются на IDEF3 и систему BPWin. На практике возникает ряд проблем, связанных с применение указанных моделей, которые целесообразно разделить на две группы:

1. проблемы, связанные с отсутствием понимания сути процесса и процессного подхода и, как следствие, некорректная постановка задачи описания процессов с использованием потоковых диаграмм;

2. неумение эффективно использовать сами модели при описании бизнес-процессов.

Когда в организации бизнес-процесс понимается как плоская графическая схема, дело внедрения процессного подхода (описания, реорганизации и управления процессами), без сомнения, обречено на неудачу. В своей практике процессного консалтинга мы наблюдаем много таких примеров. В чем же основная проблема, как эффективно описывать и регламентировать бизнес-процесс, как отобразить в модели деятельность руководителей? В этом обзоре мы коснемся только одного аспекта, связанного с созданием моделей процессов, учитывающих деятельность руководителей. В последующих статьях будет подробно раскрыт комплексный подход к описанию, регламентации и управлению процессами.

Что значит фраза «описать бизнес-процесс», что кроется за этой краткой формулировкой? Прежде чем дать ответ на этот вопрос, отметим, что схемы процессов рассматриваются нами в качестве одного из необходимых элементов описания процессов, но далеко на самого важного. Для целей дальнейшего изложения сделаем несколько необходимых определений.

Бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Поставщик — субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

1. внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; 

2. внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

IDEF 0 –– FIPS 183 США «Integration definition for function modeling (IDEF0)» – «Интеграционное определение для моделирования функций»

IDEF 3 – (workflow modeling, Рrocess Description Capture Method) методология описания бизнес-процессов (потоков работ).

Наше определение бизнес-процесса основано на определении, сформулированном в стандарте ISO-9001:2000. Мы считаем, что это наиболее адекватное, практически важное определение. Из него вытекают требования к описанию бизнес-процесса и подходы к его управлению. В нашем понимании описать бизнес-процесса означает:

1. определить владельца бизнес-процесса;

2. определить границы бизнес-процесса (границы ответственности и полномочий владельца процесса по управлению процессом);

3. определить клиентов и выходы бизнес-процесса;

4. определить поставщиков и входы бизнес-процесса;

5. определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса (- находятся в распоряжении владельца процесса);

6. описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем в выбранных нотациях);

7. разработать показатели, по которым оценивается бизнес-процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес-процесса;

8. описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес-процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.

Управление бизнес-процессом осуществляется по определенным технологиям и с использованием определенных документов, в число которых входят: регламент выполнения бизнес-процесса, положение о подразделении, должностные и рабочие инструкции, методические документы по измерению показателей бизнес-процессов, отчетные формы, спецификации входов/выходов и т.д. (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Документы, используемые при управлении бизнес-процессом.

Таким образом, задача регламентации и эффективного управления бизнес-процессом не сводится к разработке только графических схем процессов. Графические схемы (модели) бизнес-процессов являются только частью документации, как правило, несущей информацию по пошаговой технологии выполнения процесса. Важно понимать, что помимо разработки графических схем необходимо выполнить много другой, важной работы по описанию и регламентации процесса.

Обратимся собственно к графическим схемам или, другими словами, моделям бизнес-процессов. В настоящее время для целей описания бизнес-процессов часто используют схемы потоков работ (Work Flow): ARIS eEPC, IDEF3, блок-схемы в Visio или MS Word. В основе указанных подходов лежит принцип построения бизнес-процесса в виде последовательно выполняемых во времени операций (работ), как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Пример схемы потока работ.

Модель потока работ состоит из операций (работ), символов логики, стрелок. Логические символы или, как их принято называть в IDEF3, перекрестки представляют собой логическое «И», логическое «ИЛИ», исключающее «ИЛИ». Они служат для отображения ветвления и слияния процесса. Стрелки могут использоваться для отображения последовательности выполнения операций во времени или потока объектов (документы, ресурсы). В различных подходах (нотациях) в модели потока работ могут отображаться исполнители, документы, используемое оборудование, программные средства и т.д. Суть схем процессов от этого не изменяется – модели остаются плоскими и показывают поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому. 

При построении моделей потоков работ можно использовать декомпозицию, когда каждая операция описывается более подробно на отдельном листе в виде модели в той же (или другой) нотации. При проведении декомпозиции возникает ряд проблем с увязкой моделей на разных уровнях и моделей в рамках одного уровня. Так как они являются преимущественно техническими, то рассматриваться в нашем обзоре не будут. 

Остановимся на следующем вопросе. Если мы хотим использовать схему бизнес-процесса для регламентации (например, в документе «Регламент выполнения бизнес-процесса»), то эта схема должна удовлетворять следующим требованиям:

1. все отображенные на схеме операции бизнес-процесса должны существовать реально и быть закрепленными за конкретными исполнителями; 

2. на схеме должны отображаться реальные документы, файлы, ресурсы;

3. схема процесса должна быть проста и понятна для визуального восприятия;

4. схема процесса должна иметь компактный размер.

Эти требования означают, что строить потоковую диаграмму имеет смысл при описании операций уровня рабочего места исполнителя, в крайнем случае – для –операций небольшого (3-4 человека) подразделения. На более крупном уровне модели потоков работ могут дать общую информацию о процессе, но использовать такие модели для регламентации затруднительно вследствие размывания ответственности между исполнителями процесса. 

Если мы описываем бизнес-процесс на детальном уровне, то на выходе этой работы получаем схемы, содержащие поток операций и их исполнителей. Именно при формировании таких моделей и возникает важнейшая, на наш взгляд, проблема: из рассмотрения полностью исключаются руководители. Возникает следующая ситуация. Группа аналитиков (или внутренних экспертов) приходит в подразделение, получает разрешение руководителя, начинает работать с исполнителями процесса, переходя от одного рабочего места к другому в соответствии с ходом движения бизнес-процесса.

Формируется модель бизнес-процесса, включающая операции всех рядовых исполнителей, но лишенная даже намека на руководителей, владельцев бизнес-процесса. Кроме того, такие модели чаще всего описывают нормальный ход бизнес-процесса. Возможные отклонения очень часто остаются вне рассмотрения. Так же часто опускают такие важные моменты, как: действия при получении не соответствующих входов (например, документ из соседнего подразделения), получение несоответствующих требованиям выходов (брак, недоработка), регистрацию параметров процесса (измерения), контроль и т.д. Нужен ли такой результат работы руководителю? Ответ очевиден. Полученные схемы бизнес-процесса являются плоскими, неполными, не могут эффективно использоваться для внедрения системы процессного управления. Тем не менее, многие компании, особенно крупные, выполняют отдельные проекты по созданию внутренних стандартов моделирования «плоских» бизнес-процессов, «создания баз знаний компании по бизнес-процессам» и т.п. В итоге, полученные «горы» четко структурированной, но «однобокой», неполной информации оказываются практически бесполезными для целей реального управления.

На рисунке 3 показан «объемный» бизнес-процесс. Он состоит из нескольких моделей потоков работ, сформированных для каждого уровня: исполнители, зам. руководителя, руководитель (владелец) бизнес-процесса

Рисунок 3. «Объемный бизнес-процесс»

На рисунке 3 видно, что руководитель и его заместитель активно участвуют в процессе. Существует постоянный, цикличный поток информации по ходу процесса от исполнителей — вверх, и управленческих решений от руководителей — вниз. Даже если (в предельном случае) мы полностью делегируем все права на принятие управленческих решений по процессу исполнителям, у руководителя останется ключевая функция – анализ эффективности бизнес-процесса и его улучшение с ориентиром на стратегические цели компании (если таковые имеются). Улучшение процесса руководитель осуществляет за счет управления ресурсами: персонал, финансы, материалы, оборудование, программное обеспечение, информация и т.д. 

Каким же образом увязать деятельность руководителей и исполнителей при построении моделей потоков работ (ARIS eEPC, IDEF3)? Очевидно, что сделать это можно несколькими способами. Первый и самый простой способ состоит в следующем: отдельно описываются потоки работ, выполняемых как руководителями, так и исполнителями. Такой простейший подход имеет несколько недостатков, основной их которых состоит в том, что взаимодействие руководителя и исполнителя становится в модели неявным, а опосредованным при помощи обратных связей по информации. Другой способ состоит в том, что при описании работ исполнителей можно указать прямые ссылки на процессы, выполняемые руководителями, или прямо отобразить их вмешательство в работу. Сказанное иллюстрирует рисунок 4.

Рисунок 4. От «плоского» процесса к «объемному».

На рисунке 4, вверху показана простейшая цепочка бизнес-процесса, состоящая из двух операций. Представим себе, что эти операции выполняются исполнителем и требуют управления со стороны руководителя. Как мы можем отобразить этот факт на модели? Согласно первому предложенному выше способу, мы указываем на модели процесса обратную связь по информации. В данном примере, нотация ARIS eEPC позволяет показать входящий и исходящий документ А, содержащий некоторую информацию. Документ А попадает от исполнителя руководителю после выполнения функции 2, и затем может быть возвращен на доработку при выполнении функции 1. При этом, «где-то в другом месте» мы должны описать работу руководителя по проверке этого документа и принятию решения. Это означает, что мы должны создать модель, описывающую деятельность руководителя.

На рисунке 4 приводится еще два способа «встраивания» руководителя в бизнес-процесс. Первый из них предполагает прямое включение в процесс «Функции управления», второй – в виде дополнительного события «Принято управленческое решение».

Какой способ для отображения участия руководителя в бизнес-процессе выбрать? Это определяет сама организация. Можно составить схему бизнес-процесса уровня исполнителей, а деятельность руководителя расписать в виде подробной таблицы с указанием операций, входящих и исходящих документов, принимаемых решений. Можно сформировать схемы процесса для работы самого руководителя. Можно пытаться отобразить участие руководителя на одной плоской схеме, увеличивая количество возможных ветвлений и слияний процесса. Мы считаем, что нужно выбирать тот способ, который наилучшим образом подходит для последующей регламентации и управления бизнес-процессом. Моделируя, главное не забыть про руководителя, поскольку именно он отвечает за управление и улучшение бизнес-процесса и, в конечном счете, модели бизнес-процессов создаются именно для него.

В.В. Репин к.т.н., руководитель Отдела Консалтинга, bigspb.ru

Что такое бизнес-процесс

Определений термина бизнес-процесс можно привести несколько.
Бизнес-процесс в деятельности компании – это взаимосвязанный комплекс работ, структурированный набор действий, который осуществляется по заданным требованиям и обеспечивает достижение необходимого конечного результата (планирование, проектирование, снабжение, производство продукции, имеющей потребительскую ценность для клиента, торговля).
Бизнес-процесс – последовательность операций, специфически упорядоченные во времени и в пространстве совокупность работ, с указанием их начала и окончания, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход. Выход – это результат завершения бизнес-процесса, которым является информация, услуги или товары, востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.
Бизнес-процесс – это особый процесс, который служит для осуществления основных бизнес-целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности.

Характеристики бизнес-процесса

1. Бизнес-процесс – это комплекс действий, а не одно действие.
2. Все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект.
3. Бизнес-процесс начинается с входа – стартового ресурса (комплектация, заказная заявка, поставки, любые другие материальные или информационные потоки, которые используются при выполнении бизнес-процесса). Входов может быть и несколько. Если вход – один, то это самый простой процесс.
4. Конечным результатом процесса является выход – готовая информация, услуги или товары.
5. Бизнес-процесс имеет границы – начальные и конечные точки фиксации работ.
6. Последовательность всех действий и операций в бизнес-процессе выглядит следующим образом:

• граница входа процесса,
• первичный вход процесса – основной ресурс,
• вторичный вход процесса – поддерживающий ресурс,
• первый шаг процесса,
• последний шаг процесса,
• первичный выход процесса – основной результат процесса,
• вторичный выход процесса – побочный результат процесса.
• граница выхода процесса.

Субъекты в бизнес-процессе

В процессе принято различать следующие стороны.
Поставщик — предоставляет вход (ресурсы, информацию и пр.) для выполнения бизнес-процесса.
Клиент (потребитель) — получает или использует результат бизнес-процесса.
Владелец – тот, кто организует, контролирует, управляет ходом бизнес-процесса, а также несет ответственность за результат.
Владелец бизнес-процесса имеет в своем распоряжении персонал, необходимые ресурсы, программное и аппаратное обеспечение, необходимую информацию (любые виды документов, регламентирующих выполнение работ).
Итого:
Бизнес-процесс — последовательность работ, которая под контролем владельца процесса по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), необходимые клиенту процесса.

Технология бизнес-процесса

Это схема, последовательность работ, цепочка операций, которая в каждой компании может отличаться количеством шагов.
Каждый шаг операции надо понимать до элементарного уровня, наблюдать, собирать информацию, знать, сколько времени может занимать самое простое действие, так как в дальнейшем весь бизнес-процесс надо описать, т.е. отобразить в виде документа.
Документировать бизнес-процесс необходимо, чтобы знать, сколько времени занимает выполнение каждой операции. Время – это показатель бизнес-процесса, важная количественная величина, которая характеризует скорость, трудоемкость или качество выполнения процесса;
На основе показателей, владелец может предпринимать действия по улучшению, то есть оптимизации бизнес-процесса.

Ссылки

1. Что такое хорошо и что такое плохо при регламентации бизнес-процессов, или Как создать «правильный» регламент
2. Время ли думать про бизнес-процессы?
3. «Железные» бизнес-процессы. Лучшая статья (08.10-14.10) в «Творчестве без купюр»

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Теоретические основы управления бизнес-процессами

Для целей дальнейшего изложения сделаем несколько необходимых определений, на основе источника [7].

Бизнес-процесс —  устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Поставщик —  субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть:

а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса;

б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент  бизнес-процесса  – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Ресурсы – информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

IDEF 0 –– FIPS 183 США «Integration definition for function modeling (IDEF0)» – «Интеграционное определение для моделирования функций» [5].

IDEF 3 –  (workflow modeling, Рrocess Description Capture Method) методология описания бизнес—процессов [5].

1.1. Бизнес-процесс

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту его производительности.

Однако за истекшие двести лет ситуация в бизнесе коренным образом изменилась. Бизнесом стал управлять рынок — потребитель продукции. И основная идея выживания бизнеса в новых постиндустриальных условиях — это реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя [3].

Авторы впервые вводят понятие бизнес-процесса и определят его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Каждый бизнес-процесс имеет:

• Свои границы;
• Конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя);
• Своего владельца.

Каждый бизнес-процесс должен иметь потребителя «своей» продукции, иначе этот бизнес-процесс просто не нужен. При выявлении таких бизнес-процессов они должны быть ликвидированы.

Если у Адама Смита каждая операция должна иметь своего владельца, то здесь своего единственного владельца должен иметь каждый бизнес-процесс. Это качественный шаг вперед обеспечивающий повышение качества продукции и контроль качества потребителем продукции. Владелец процесса единолично и полностью отвечает за качество своего продукта в целом, всех его операций.

Что касается первого пункта, можно твердо сказать, что нет методов однозначного определения границ бизнес-процесса, не может быть и однозначного описания бизнес-процессов какой-либо компании, не говоря уже об однозначной оптимизации.

Отсюда можно сделать очевидный вывод, что все формальные описания бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнес-процессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей.

К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы.

1. По сложившейся структуре компании.
2. По результату бизнес-процесса — продукту.
3. По цепочке создания ценности.

При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д. [8].

Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса».

При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла [8].

Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шера. Их особенность заключается в четком соответствии процесс — результат.

Данный подход сложнее в разработке, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать «прозрачность» и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие «результат» также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода.

Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла [8].

При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта.

Подход к определению бизнес-процессов конечно не исчерпывается тремя подходами, их может быть и больше, но эти три подхода дают понимание проблемы и понимание того, что очень многое зависит от того конкретного специалиста, который будет вести эту работу. 

Рассмотрим, далее что такое бизнес-процесс безотносительно того, как он выделен из общего бизнеса компании.

Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.

• Вход — материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.
• Управление — правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.
• Выход — материал или информация, которая производятся бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.
• Ресурсы — персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.

Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа). Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов, имеющих свое управление и свои ресурсы.

Определение бизнес-процессов компании, их описание, анализ и оптимизация — это не самоцель, это в первую очередь работа по организации эффективной деятельности компании, по повышению конкурентоспособности компании.

Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управление — сложного, но эффективного подхода к управлению компанией. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Именно процессный подход лег в основу стандарта менеджмента качества ISO 9000:2000, в котором под процессом понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих активностей, преобразующих входы в выходы».

Процессный подход является стержнем современной теории управления, однако он должен рассматриваться только совместно со многими другими определяющими факторами: структурными, финансовыми, кадровыми и т.д. Только комплексное рассмотрение всех определяющих факторов может принести успех.

1.2. Описание бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса состоит из следующих этапов.

1. Описание окружения бизнес-процесса
2. Описание входов и выходов
3. Описание внутренней структуры бизнес-процесса

1. Описание поставщиков и клиентов бизнес-процесса. Эти поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются другие бизнес-процессы компании.

2. Описания входа бизнес-процесса, управления, ресурсов и выхода, Такое описание позволяет четко описать бизнес-процесс и его границы.

В принципе, у каждого бизнес-процесса может быть несколько входов и выходов. Часть из них является основными, а часть дополнительными. Например, выходом процесса может быть не только готовый продукт или полуфабрикат, но и отходы производства, которые могут использоваться другими бизнес-процессами. Если сразу попытаться учесть все, то вряд ли удастся довести описание до конца. Вначале необходимо учитывать только основные входы и выходы, а затем, по мере детализации, и дополнительные.

Для каждого бизнес-процесса должны бить описаны все управляющие воздействия, в соответствии с которыми вход процесса превращается в его выход. Это техническая документация, технологии, регламенты, стандарты и т.д.

Также необходимо описать и требуемые для этого ресурсы: персонал, оборудование, инструмент, энергия и т.д.

3. После описания всех входов и выходов бизнес-процесса раскрывается его внутренняя структура, описываются взаимодействия между работами, обеспечивающими преобразование входа в выход ресурсами и управлением каждой работы. Фактически, все эти работы представляют собой бизнес-процессы более низкого уровня.

При описании внутренней структуры бизнес-процесса желательно выбрать такой уровень детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять примерно из семи работ. Использование как большей, так и меньшей детализации приведет к снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса (схема бизнес-процесса будет или чрезмерно усложнена или чрезмерно укрупнена).

И, после того, как описание бизнес-процесса будет закончено, приступают к подробному описанию каждого внутреннего бизнес-процесса.

При детальном описании бизнес-процессов нижнего уровня могут использоваться дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс преобразования входа в выход: логические операторы, условные переходы, а также элементы, показывающие временные задержки.

Декомпозиция бизнес-процесса может содержать несколько иерархических уровней и может продолжаться до тех пор, пока внутренние работы бизнес-процесса будут иметь законченный продукт или полуфабрикат, имеющий другого потребителя. Например, если внутренняя работа имеет на входе электронные комплектующие изделия, а на выходе смонтированную электронную плату, можно составить описание бизнес-процесса этой работы. Но дальнейшее работы, например, установка комплектующих на плату, уже вряд ли целесообразно описывать как отдельный бизнес-процесс это функция или одиночная операция.

В этом отличие разбиения на бизнес-процессы от разбиения на отдельные операции Адама Смита. Выход каждого бизнес-процесса должен иметь реальный законченный продукт, имеющий самостоятельную ценность.

С другой стороны глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. В общем случае процесс требуется декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными подразделениями и сотрудниками компании. При достижении этого уровня необходимо остановиться, в противном случае объем работ, нарастающий в логарифмическом масштабе, может превысить все ресурсы, выделяемые на эту работу.

Отдельные бизнес-процессы компании объединяют персонал, документы, материалы и оборудование, результаты труда, при выполнении каждой элементарной операции начиная с самого нижнего уровня. Все отдельные бизнес-процессы иерархически объединяются в единый бизнес-процесс верхнего уровня – бизнес-процесс функционирования компании в целом.

Такой подход позволяет полностью интегрировать производственные системы и системы корпоративного управления, автоматизировать их исполнение и контроль с помощью автоматизированной системы управления предприятием (АСУП) или, как ее в последнее время называют – корпоративной информационной системы (КИС).

Как непосредственно видно, успех такой системы базируется на качественном описании бизнес-процессов.

Имеются два основных пути описания бизнес-процессов:

1. Описание бизнес-процесса (как правило, текстовое) создаётся его владельцем (с участием аналитиков, консультантов)
2. Описание бизнес-процесса создаётся аналитиком, изучившим процесс (с участием его владельца)

В обоих подходах имеются подводные камни.

Если бизнес-процесс описывает его владелец (в компаниях с бюрократической структурой – руководитель подразделения), то это описание бизнес-процессов «как есть», и мы сразу во многом отсекаем возможности дальнейшей оптимизации бизнес-процессов.

Если бизнес-процесс описывает аналитик, то это, как правило, описание процессов «как должно быть», но это описание будет малопонятно сотрудникам компании, что может привести к недостаточно четкой и полной трактовке бизнес-процессов компании.

Напрашивается очевидный вывод, что описание бизнес-процессов должно проводиться единой командой аналитиков, освоивших бизнес компании, и работников компании, освоивших нотации описания бизнес-процессов. Если ставится цель автоматизации бизнес-процессов в команде обязательно участие разработчиков АСУП.

От того, что хочет компания зависит кто будет являться главным в данной команде, аналитик или работник компании. Если она хочет наименьшими силами автоматизировать работу компании или получить сертификат ISO 9000 – то работник компании. Если она хочет добиться наибольшей эффективности работы компании – то аналитик.

Вторая опасность заключается в том, что, составив качественное описание бизнес-процессов и внедрив его, можно получить совсем не тот результат: на деле бизнес-процесс будет выполняться по другому, или он просто не сможет выполняться так, как описано.

Здесь можно отметить следующие причины.

1. Абстракции простого естественного языка и абстракции языка описания бизнес-процессов различны. Кроме того, описание зависит от того, с какой стороны рассматривать бизнес-процесс.
2. Даже один человек может видеть одно описание бизнес-процесса, а реально работать по другому. Не говоря уже о цепочке описание – автоматизация – исполнение, которая выполняется разными людьми, у каждого из которых свой «язык».
3. Простое нежелание работников работать по-новому скрываемое множеством выдвигаемых «причин».

Однозначного и полного рецепта в такой ситуации, к сожалению не существует. Описание бизнес-процессов это в какой-то мере искусство.

И третья опасность это использование готовых АСУП. При их использовании компания хочет или не хочет, все равно должна будет ориентироваться только на те бизнес-процессы, которые заложены в этой системе. Очевидный выход – использование заказных систем или корпоративных порталов.

Что нужно обязательно делать, это:

Во первых, хорошо подготовить команду по описанию бизнес-процессов, сформировать определённый, достаточно строгий и одинаково понимаемый всеми членами команды, взгляд на то, что такое бизнес-процесс, из чего он состоит и каков его жизненный цикл; при планировании использования АСУП необходим ее выбор в процессе описания бизнес-процессов и их описание под конкретную выбранную систему, или ориентация на заказную систему.

И, во вторых, руководство компании, взяв курс на оптимизацию бизнес-процессов компании, должно твердо и решительно проводить его в жизнь. Если описание бизнес-процессов это задача создаваемой команды, то их внедрение – это задача высшего руководства компании. 

Для описания бизнес-процессов имеется целый ряд нотаций. Причем для описания разных уровней детализации бизнес-процессов может оказаться предпочтительным использовать разные нотации, что может позволить построить более качественную и удобную для анализа и использования модель бизнеса.

Наиболее простым и понятным, несомненно, является текстовое описание бизнес-процессов, которое могут составлять не только аналитики, но и сотрудники компании. Такое описание наиболее эффективно на нижних уровнях детальных бизнес-процессов.

Существуют различные табличные описания позволяющие лучше структурировать бизнес-процессы.

Описание в виде диаграмм более сложное, для работы с таким описанием требуется предварительная подготовка. Применение диаграмм наиболее эффективно на верхних уровнях бизнес-процессов.

Однако если ставится задача анализа и оптимизации бизнес-процессов, то их текстовое описание мало что даст. Необходимо применение специальных нотаций.

1.3. Способы описания бизнес-процессов

В настоящее время существуют три основных способа описания бизнес-процессов.

Первый способ — есть не что иное как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Это разработка различных регламентирующих документов или Стандартов предприятия, которые представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Этот способ наиболее подходит, если целью описания является сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 или, с определенными ограничениями, его автоматизации по принципу «как есть». Для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный способ не подходит.

По регламенту можно успешно работать, но, взяв все регламенты компании, провести оптимизацию ее работы с их помощью практически невозможно.

Более структурированным подходом к описанию бизнес-процессов является табличное описание. Например, в каждой строке таблицы можно расположить один бизнес-процесс. В столбцах таблицы может быть текстовая информация обо всех входах и выходах бизнес-процесса, его владельце, и т.д. А вся таблица в целом может составлять один бизнес-процесс более высокого уровня. Такая форма описания бизнес-процессов много более эффективна по сравнению с текстовой и может широко применяться для описания бизнес-процессов в приложении к задачам автоматизации. И ограниченно для задач анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Наибольшей эффективностью при решении задач связанных с анализом и оптимизацией деятельности компании обладают графические методы.

Графическая информация представляется в виде образов, что существенно расширяет возможности человека по анализу и принятию решений.

1.4. Технологии описания бизнес-процессов

Технология описания бизнес-процессов была разработана на заре рождения процессно-ориентированного подхода к управлению, первоначально она состояла всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD (IDEF3) которые используются и в настоящее время, а с некоторыми небольшими изменениями они вошли в ряд новых стандартов.

1. DFD (Data flow diagramming — Диаграммы потоков данных) используются для описания бизнес-процессов верхнего уровня. Они описывают составляющие работы бизнес-процесса (работы), документы (стрелки), сотрудников, подразделения принимающих участие в работах (внешние ссылки) и таблицы для хранения документов (хранилище данных). При этом выходы одной работы могут являться входами для других или выходом бизнес-процесса.

Бизнес-процесс имеет внешние входы и выходы, которые поступают от поставщика процесса, и уходят наружу к клиенту процесса (окружение бизнес-процесса). При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается раскрыть внутренние работы бизнес-процесса и описать внутренние информационные и материальные потоки.

DFD-схема бизнес-процесса это описание верхнего уровня и оно не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ соответствует направлению движения потоков в бизнес-процессе, но может и не соответствовать.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса число работ выбирается не произвольно, он должно примерно равняться семи. Использование большей детализации приведет к сильному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Использование небольшой детализации приведет к тому, что работы будут достаточно укрупненными для того и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

Если при первом описании бизнес-процесса работы даны укрупнено, то каждая работа бизнес-процесса может быть представлена как бизнес-процесс нижнего уровня (подпроцесс), в результате чего мы будем иметь дерево бизнес-процессов.

Однако наглядным представлением бизнес-процессов компании является не дерево бизнес-процессов, а сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе дерева бизнес-процессов и показывающую взаимодействие внешнего окружения и всех бизнес-процессов и не загроможденную несущественными иерархическими связями.

Сеть процессов дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только внешнее окружение и элементы организации, но и взаимодействия между ними. Кроме того, сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Позволяет обнаружить выходы бизнес-процессов, которые нигде не используются, отсутствие обратных связей по управлению и т.д.

Бизнес-процессы нижнего уровня, которые можно представить в виде временной последовательности элементарных работ, описывают с помощью WFD — модели.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD и WFD схем.

2. WFD (Work Flow Diagram — Диаграммы потоков работ, Диаграммы алгоритмов) используются при описании бизнес-процессов нижнего уровня. Этот стандарт описывает не только статическую картину бизнес-процесса, но и логику взаимодействия. Он включает логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки, а также использует графическое описание информационных потоков, взаимоотношений между процессами обработки информации и объектов. С его помощью можно описывать любые сценарии действий, последовательности выполнения работ. Каждый сценарий сопровождается описанием процесса и может быть использован для документирования каждой функции.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы, так эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, которые содержат детальные работы, и по названию которых понятно, что является входом и что является выходом.

Отличительной особенностью WFD — диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают потоки или временную последовательность выполнения работ.

1.5. Полный цикл управления бизнес-процессами с применением инструментов, поддерживающих стандарты

Бизнес-процессы объединяют системы, партнеров и сотрудников для достижения ключевых стратегических и тактических целей. Возрастающее число компаний присматриваются к Web-сервисам и сервис-ориентированной архитектуре (Service Oriented Architecture, SOA) для решения проблем интеграции, возникающих при соединении приложений. BPEL и другие стандарты в области Web-сервисов предлагают открытый, переносимый и стандартизованный способ решения типичных проблем развития приложений. Они позволяют создавать решения на базе SOA, которые обеспечивают гибкость бизнеса при максимальном использовании уже задействованных ресурсов и минимизации стоимости развертывания новых приложений [7].

Желание располагать адаптивными бизнес-процессами, которые могут быть тонко настроены и оптимизированы, чтобы соответствовать изменяющимся условиям бизнеса, нормативным требованиям законодательства и давлению конкуренции, привело к системам управления бизнес-процессами полного цикла.

Рис. 1. BPM-решение полного цикла

Жизненный цикл процесса состоит из следующих шагов или задач:

• Моделирование процесса – во время этого шага владельцы бизнес-процессов создают высокоуровневую модель, состоящую из задач, которые должны выполняться, и нужных для этого ресурсов. Кроме того, делаются некоторые предположения о времени выполнения и стоимости каждой задачи.
• Имитация и анализ — полученная высокоуровневая модель используется для “прогона” некоторых гипотетических сценариев с целью обнаружения критических участков и “узких мест”. Полученная информация применяется для тонкой настройки процесса перед его развертыванием.
• Внедрение и документирование — во время этого шага высокоуровневый бизнес-процесс, точнее его описание высокого уровня, преобразуется в модель исполняемого процесса. Сам же процесс документируется для того, чтобы он мог использоваться для обучения и сопровождения в будущем.
• Развертывание и исполнение – этот шаг включает развертывание процесса для ядра BPM и его исполнение для реализации сквозных потоков [управления и данных] между системами и людьми.
• Мониторинг – во время этого шага происходит мониторинг бизнес-процессов с целью получения ключевых индикаторов эффективности и других метрик. Это шаг выполняется, как правило, с применением средства мониторинга бизнес-активности совместно с ядром BPM.
• Оптимизация и перепроектирование – после того, как над системой в течение некоторого времени проведен мониторинг, полученные за это время метрики  могут быть использованы для дальнейшей оптимизации процесса. Реальная пропускная способность процесса и метрики использования могут быть введены в инструмент имитации, чтобы получить оптимальную исполнительную модель.

1.5.1. Моделирование процессов с применением BPMN

В качестве стандарта для моделирования бизнес-процессов получает признание BPMN (Business Process Modeling Notation — нотация моделирования бизнес-процессов), разработанная организацией Business Process Modeling Initiative [7].

Основное назначение BPMN заключается в предоставлении нотации, легкой в использовании и понимании для бизнес-пользователей, включая бизнес-аналитиков, моделирующих бизнес-процессы, технических разработчиков, которые создают системы для выполнения этих процессов, и менеджеров различных уровней, которые должны быстро читать и понимать процессные диаграммы, чтобы принимать деловые решения.

BPMN напрямую отображается на языки исполнения бизнес-процессов, такие как BPEL и BPML. BPMN предоставляет нотацию для моделирования, а BPEL является языком описания исполнения процессов.

К ключевым особенностям BPMN относятся:

• Пулы и лейны — эти сущности используются для демаркации процессов и систем. Пул используется, чтобы разделить различные бизнес-сущности или участников. Действия внутри пулов – это модульные процессы. Лейны используются для описания и разделения действий в пулах. Они, как правило, используются для группирования действий по функциям или ролям.
• События и действия — События используются для представления того, что происходит в процессе бизнес-деятельности. У этих событий обычно есть причины/эффекты (следствия), и они могут влиять на сам поток. Действия ссылаются на работу, которая исполняется, либо как единая задача, либо как набор задач (подпроцесс).
• Соединенные объекты — различные сущности BPMN могут быть соединены через последовательность операций, поток операций, чтобы отметить порядок, в котором действия выполняются, поток сообщений, чтобы отметить сообщения между сущностями, или ассоциацию, используемую для ассоциирования текста и других артефактов с объектами потока.
• Проектирование сложного процесса — BPMN может использоваться, как для высокоуровневого описания процессов, так и для описания сложных процессов со многими уровнями детализации. Процессы могут включать детализирующие представления для описания деталей более низкого уровня  внутри отдельных диаграмм.
• Моделирование и контроль сообщений — в дополнение к спецификации порядка операций в потоке BPMN обеспечивает представление об объектах данных для моделирования того, как документы, данные и другие объекты используются и изменяются во время процессного потока.
• BPMN предоставляет нотацию моделирования, которая обеспечивает переход от бизнес-определений к карте исполнения процесса. Объекты BPMN обладают богатым набором атрибутов, которые позволяют легко отображать эти объекты в описания BPEL, стандарт defacto для исполнения процессов.
• Нотация BPMN расширяема и позволяет использовать ассоциации и аннотации для установления взаимоотношений с другими артефактами внутри или вне вашей системы. Например, можно соотнести бизнес-процессы с функциями, которые они выполняют, с данными, которые они используют, с системами, на которых они развернуты, и т.д.

1.5.2. Имитация и анализ

Для выполнения имитации во время этапа жизненного цикла процесса должны быть сделаны следующие оценки:

• Время (период времени), необходимое для исполнения, и цена каждого действия
• Определены нужные для каждой задачи ресурсы
• Вероятность совершения различных событий или условий в потоке.

Эти оценки могут быть сделаны на основе исторических данных или, возможно, быть просто обоснованными догадками. После этого выполняется имитация, применяющая различные диапазоны вероятности и режимы заполнения новый событий. Эта имитация обычно помогает проанализировать процесс и получить такие сведения, как:

• Вычислить среднее время транзакции, полную, от начала до конца пропускную способность и стандартные отклонения  для определения того, насколько эти отклонения соответствуют допустимым по соглашениям об уровне обслуживания SLA (Service Level Agreements);
• Идентифицировать “узкие места” при использовании процесса и ресурсов;
• Определить количественно человеческие и другие ресурсы, необходимые для завершения задач, чтобы соответствовать заданным SLA;
• Вычислить ожидаемые оценки ошибок и рейтинги уровней обслуживания по 6 сигма;
• Определение оптимизации, необходимой для перехода процесса на уровень “как должно быть”;

1.5.3. Документирование и внедрение

Во время этого этапа высокоуровневая модель процесса преобразуется в модель исполняемого процесса. До автоматизации процесса он, как правило, документируется в форме, которая может быть использована персоналом и партнерами. Этот документ включает информацию, которая определяет поток бизнес-процесса , роли вовлеченных сущностей, исключительные ситуации, ожидания и требования к ресурсам. Все это нужно для будущей поддержки и улучшения процесса. И это также может помочь в достижении соответствия некоторым требованиям регулирующих органов [7].

Следующий после документирования шаг – это внедрение бизнес-процессов. Язык BPEL (Business Process Execution Language) становится очевидным стандартом внедрения для объединения множества синхронных и асинхронных сервисов в коллективные потоки и транзакции. При разработке BPEL воспользовались результатами более чем десяти исследований его предшественников – языков XLANG и WSFL. Он включает следующие концепции:

• Web Services/WSDL — как компонентная модель
• XML — как модель данных
• Шаблоны синхронного и асинхронного обмена сообщениями
• Детерминированная и недетерминированная координация потока
• Иерархическое управление исключительными ситуациями
• Долгоживущая единица работы/компенсации

Если высокоуровневый процесс смоделирован на BPMN, он прежде всего экспортируется к скелетному BPEL-процессу, который как правило, состоит из областей действия процесса, действий по вызову/получению и партнерских связей к соответствующим сервисам [6].

1.5.4. Развертывание и исполнение

• Наиболее критичным этапом в жизненном цикле процесса является его развертывание на платформе, которая может управлять потоком и выполнять различные задачи этого процесса. Управление набором сервисов в сквозном потоке процесса требует выполнения множества технических требований, включая соединение с разнородными системами, шаблоны для синхронного и асинхронного обмена сообщениями, манипулирование данными, координация в потоке, управление исключительными ситуациями, недетерминированные события, компенсирующие транзакции, управление версиями, и т.д. Назначение стандарта BPEL – обеспечение более богатого, но в то же время более простого уровня абстракции/стандарта для удовлетворения этих требований [7].

1.5.5. Мониторинг

Измерение ключевых метрик процессов и “видимость” в реальном времени исполнения процессов критичны для оценки производительности развернутых бизнес-процессов. Business Activity Monitoring (BAM) – это критичный компонент полного BPM-решения [6].

BPEL-процессы могут быть инструментированы с датчиками, чтобы осуществлять мониторинг критических действий и переменных. BAM позволяет соединять эти индивидуальные метрики в составные события. Панель BAM позволяет реализовать мониторинг, анализировать и своевременно отвечать на события или исключительные ситуации, которые происходят внутри предприятия.

Ключевые концепции BAM таковы:

• Бизнес-события – перехват таких интересных событий как изменение информации о клиентах, изменения в описи товаров, заказах на покупку из широкого ряда информационных систем предприятия (EIS).
• Составные события – определение, агрегирование, соотнесение и фильтрация событий от различных конечных систем.
• Метрики и ключевые индикаторы эффективности (КПЭ или KPI) – выполнение сложной обработки составных событий для генерации метрик и КАЭ.
• Сигналы – уведомление пользователей через различные каналы (электронная почта, голосовая почта, пэйджеры,..) на основе превышения пороговых значений и/или порогов рисков для некоторых ключевых метрик.
• Визуализация в масштабе реального времени — широкий набор средств визуализации в масштабе реального времени на BAM-панели для показа данных самых последних событий и детализации при анализе основных факторов.

1.5.6. Оптимизация и перепроектирование

BAM закрывает отсутствующее звено между исполнением процесса и перепроектированием. Традиционно имитация процессов основана на предположениях и догадках. Проблема такого подхода в том, что надежны только результаты, а предположения делались на этапе моделирования. При применении BAM, как данные реального времени, так и исторические данные, накопленные за период времени, могут быть использованы, чтобы промоделировать процесс “как есть” и создать оптимальный процесс “как должно быть”. Благодаря таким успешным итерациям процесс может быть тонко настроен, что приведет к значительной экономии ресурсов и средств.

События в BAM также могут быть использованы для оптимизации развернутых процессе в реальном времени, благодаря изменениям потока бизнес-процесса. Сигналы BAM также могут начать новые бизнес-процессы для обработки исключительных ситуаций или быть использованы для прерываний процессов.

1.5.7. Выводы

BPM-системы полного цикла критичны для разработки эффективных бизнес-процессов, которые должны быстро реагировать на изменяющиеся бизнес-условия.