Структурная схема инжиниринговой компании

Текст книги «Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса»

Автор книги: Виктор Лоренц

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

11.5. Информационные системы управления проектами

Управление исполнением проекта – это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта.

Если проект исполняется в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения.

Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимы определение и применение корректирующих воздействий, в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

В значительной мере процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления понимаются как управление изменениями и инициируются процессами анализа.

Процессы анализа включают как анализ плана проекта, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой проекта и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

Основные процессы анализа – непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта.

Вспомогательные процессы анализа – связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий (изменений).

Отношение к накопленной в ходе реализации проекта новой, существенной для ведения дальнейшей деятельности информации, как к стратегически важным активам, соответствует признанию того факта, что в нынешнюю эпоху управление знаниями становится неотъемлемой частью систем управления. Важно включить этот тезис в рабочие процедуры.

Положение несколько осложняет то, что развитой, практически ориентированной методологии управления знаниями современной компании пока не создано. Есть много попыток теоретизировать на общие вопросы управления знаниями под лозунгом создания интеллектуального потенциала компании, много рассматриваются увлекательные задачи менеджмента «в обществе знаний», но практически ориентированных методологий пока еще нет. Здесь практика опережает теорию. Значит, бизнес-инженерам необходимо практически решать вопросы, о которых еще только дискутируют специалисты исследователи:

– Как обеспечить процесс создания и накопления стратегически важных знаний?

– Как интегрировать индивидуальные и организационные знания?

– Как трансформировать неформализованные знания в формализованные?

– Как использовать корпоративное обучение для закрепления организационных знаний и т. д.?

Хотите верьте, хотите нет, но было время, когда проекты планировались без помощи компьютеров.

Эффективное управление проектами нуждается в использовании инструментальных средств, автоматизирующих этапы планирования, сбора и анализа информации о проекте.

Преимущества применения таких средств заключаются в следующем:

– централизованное хранение информации по проекту;

– оперативный контроль и анализ реализации проекта;

– возможность распределенной работы и обновление данных в сетевом режиме;

– возможность автоматизированной генерации отчетности, графических диаграмм и разработки документации по проекту.

Для управления проектами можно использовать как корпоративную, так и специализированную информационную систему.

Часть специалистов считает, что корпоративную информационную систему не всегда удобно использовать для управления проектами по следующим причинам.

– Универсальная корпоративная информационная система разрабатывается под конкретную функциональную структуру, а зачастую под конкретные функциональные подразделения компании.

– Универсальная корпоративная информационная система собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов данной компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов.

– Недостаточная интеграционная способность ряда корпоративных информационных систем.

Классификация специализированных информационных систем управления проектами может быть осуществлена по следующим признакам:

– по этапам жизненного цикла проекта;

– по функциональным элементам;

– по уровням управления.

Пример классификации по этапам жизненного цикла проекта показан в табл. 11.5.1.

Таблица 11.5.1. Классификация специализированных информационных систем управления

Часть 3
Корпоративная архитектура инжиниринговой компании

12. Организация инжиниринговых компаний

Структура инжиниринговой компании – организационные звенья, подчинение, задачи, модели ответственности (рис. 12.0.1).

Клиент-ориентированная структура – выделение в составе организации бизнес-подразделений, ориентированных на клиентов, и корпоративных сервисов, ориентированных на обеспечение работы бизнесов.

Необходимость адаптации организационной структуры – изменения как образ жизни.

Система управления организационными изменениями – вместо реорганизации постоянные улучшения и развитие.

Организационный дизайн – системное строительство организационных структур.

Рис. 12.0.1. Компоненты организации инжиниринговых компаний

12.1. Пример. Инжиниринговая компания «Техникас Раунидас» (6)

Рис. 12.1.1. Организационная структура компании «Техникас Раунидас»

Большинство инженерных компаний Испании возникли в 1960-е годы, когда началась активная модернизация испанской промышленности. К настоящему времени они превратились в достаточно крупные, известные не только в своей стране, но и во всем мире инженерные компании. Многие из них создавались как отделения иностранных компаний. В частности, «Техникас Раунидас» появилась как отделение известной международной компании «Лумус», работающей в области нефтехимии, нефтепереработки и энергетики.

«Техникас Раунидас» была создана в 1959 году, но с 1971 года существует уже без участия иностранного капитала. В настоящее время она принадлежит Banco Central Hispano, Banco Bilbao и частным акционерам (38%) из числа ведущих инженеров и руководителей этой компании. Более 60% объема работ компания осуществляет за рубежом и только 40% – на испанском рынке.

Компания «Техникас Раунидас» в качестве подрядчика строительства объектов «под ключ» выполняет все работы (проектные и сопряженные) – от общего инжиниринга до пуска завершенного объекта в эксплуатацию.

Структура компании «Техникас Раунидас» (рис. 12.1.1) состоит из:

– инженерного блока (производство инженерных работ, управление поставками, управление работами);

– блока управления подрядчиками и субподрядчиками (а также небольшими собственными строительными подразделениями);

– блоков, специализированных по отраслям (энергетика, индустриальные заводы);

– блока компании «Инитек».

Типовые задачи проектирования организационных структур

– Привязка организационной структуры к стратегии

– Закрепление процессов и функций за организационными звеньями

– Адаптация структуры

12.2. Пример. Инжиниринговая компания «Инитек»

Рис. 12.2.1. Организационная структура компании «Инитек»

Компания «Инитек» была создана в 1945 году. Несколько лет назад она была разделена на три части и приватизирована. В «Техникас Раунидас» в ходе приватизации перешла та часть «Инитек», которая осуществляла проектирование и строительство «под ключ» промышленных объектов разного профиля, в том числе объектов нефтяной и газовой промышленности. В числе крупнейших проектов, реализованных «Инитек», можно назвать трубопровод из Алжира через Гибралтар в Испанию и далее во Францию. Этой компанией также спроектировано в Испании и за рубежом большое количество объектов, связанных с использованием сжиженного природного газа.

Компания «Инитек» структурно построена следующим образом (рис. 12.2.1). Имеется административно-управленческий блок (финансы, юридические вопросы, кадры и качество), коммерческий блок (участие в тендерах, заключение контрактов, сопровождение их исполнения) и собственно производственный блок, который включает подразделения, непосредственно осуществляющие исполнение проектов.

Специально можно отметить группу проектных менеджеров, выполняющих функции, аналогичные российским ГИПам (главным инженерам проектов).

Кроме того, в компании структурно выделены специализированные отделы по разным отраслям деятельности, а также вспомогательные и обслуживающие отделы, связанные со строительным, сантехническим и электротехническим проектированием, изысканиями. Такая структура близка к структуре российских проектных организаций, за исключением направления выбора и организации поставок технологического оборудования на проектируемых объектах.

В отличие от российских проектных институтов в «Инитек» более сильно развиты коммерческий и обеспечивающие блоки. Особенно это касается использования компьютерных технологий проектирования, обеспечения международных норм проектирования, экологии, гарантий качества. «Инитек» имеет международную сертификацию своей деятельности, всех процессов и персонала. Большинство специалистов знают иностранные языки и могут участвовать в совместных проектах с компаниями других стран.

Более подробного рассмотрения заслуживает так называемый технический блок, обеспечивающий предоставление услуг, близких к тем, что оказывают российские проектные организации, особенно те, которые связаны с сооружением объектов «под ключ» в формате ЕРС. В числе технических услуг, оказываемых компанией «Инитек», значатся консалтинг (ТЭО, финансовый менеджмент), исследования и проекты развития, техническое содействие, эксплуатация и обучение. Помимо выполнения собственно проектных работ, значительную роль играют управление проектами, а также авторский надзор, контроль за проектом (стоимость и график), управление поставками и строительством. В соединении проектных и управленческих работ и заключается специфика «Инитек».

Инжиниринг и управление знаниями

Рост инжиниринговых компаний обусловливается спросом на специализированные услуги извне и способностью «выращивания» специализированных компетенций внутри. В современной и перспективной экономике знания и компетенции становятся основным источником конкурентных преимуществ. К инжиниринговым компаниям это относится в первую очередь. Ключевые задачи в области управления знаниями:

– выделять существенно важные знания;

– обрабатывать и накапливать новые знания;

– распространять;

– изучать, осваивать, использовать;

– опережать в практических применениях.

В рамках процессного подхода компания рассматривается как репозитарий знаний, встроенных в бизнес-процессы (Д. Тис) – см. рис. 12.2.2.

Рис. 12.2.2. Компания как репозитарий знаний

Знания компании охватывают:

– технологические и организационные навыки по производству продуктов и услуг;

– знание потребностей клиентов и способов удовлетворять эти потребности на конкурентном рынке;

– знание способностей поставщиков и способов использовать эти способности на конкурентном рынке.

Конкурентоспособность современных компаний (к инжиниринговым компаниям это относится в первую очередь) видится исследователями менеджмента как динамические способности по развитию бизнес-модели производства и предоставления на рынок продуктов и услуг опирающиеся на их способности создания, передачи, собрания воедино, интеграции и экплуатации знаний как активов.

12.3. Пример. Организация международных консорциумов

Рис. 12.3.1. Структура совместной компании

Подходы к организации международных инженерных консорциумов можно проиллюстрировать на примере формирования одного из новых проектов, к которому причастна компания «Инитек» (рис. 12.3.1).

Испания – страна с перспективным и быстро растущим газовым рынком. В настоящее время объем потребления газа превышает 22 млрд м3 в год, и есть перспективы роста до 40—42 млрд м3.

Половина потребности страны в газе обеспечивается за счет поступления его по трубопроводам из Алжира и около половины – за счет доставки морем сжиженного газа в наземные резервуары (после регазификации газ подается в трубопроводную сеть и на отдельные объекты).

Новый проект, осуществляемый «Инитек», предназначен для газоснабжения северо-восточной части Испании за счет поставляемого морем сжиженного газа. Проект состоит из двух частей: газовой и электрической. К первой части относится терминал сжиженного газа и регазификационной установки, а ко второй – энергетические установки, использующие газ для производства электричества, тепла и холода.

Инвестиционным заказчиком по проекту «терминал» выступает международная группа, в которую входит не только испанская компания, но и «Бритиш Петролеум», что отражает интернационализацию европейского энергетического рынка.

Подрядчик для проектирования и строительства терминала сжиженного газа был определен в результате международного тендера, победителем которого стал консорциум, образованный «Инитек» (Испания), «Софригаз» (Франция) и «Технигаз» (Испания). Предварительно этими компаниями было заключено соглашение о консорциуме, предусматривающее создание совместного предприятия, которое должно управлять всеми работами по проекту (см. рис. 12.3.1).

Со стороны инвестиционного заказчика базовый инжиниринг и контроль за работой осуществляет американская компания KELLOG. На основе базового инжинирингового проекта была разработана конкурсная документация и проводится конкурс. Победивший в конкурсе консорциум (с участием «Инитек») обязан свою работу по проектированию и строительству объекта осуществлять на основе указанного базового инжинирингового проекта. В функции консорциума входят разработка рабочих чертежей, выбор оборудования и организация его поставок и монтажа, выбор субподрядчиков, организация строительства и сдача объектов «под ключ».

Проект рассчитан на три года, его первоначальная стоимость составляла около 208 млн евро, с учетом дополнительного контракта на расширение объекта стоимость возросла до 300 млн евро.

Членами консорциума – победителями конкурса было организовано совместное предприятие для реализации проекта. Члены консорциума образовали совет директоров и назначили управляющих по одному от каждого из трех учредителей.

Один из управляющих получил статус генерального. Компании – члены консорциума (в частности, «Инитек») также откомандировали для работы в совместном предприятии своих сотрудников на период реализации проекта до завершения конкретных обязательств по сдаче проекта «под ключ». Откомандированные работники имеют право подписывать соответствующие документы, осуществлять деятельность от имени этой совместной компании. Одновременно совместная компания возмещает расходы той компании, которая направила своих сотрудников.

Рис. 12.3.2. Структурная схема организации совместного проекта

У совместной компании есть подразделения в Париже и три подразделения в Мадриде. Структура совместной компании дана на рис. 12.3.1, а принятые в ней схемы организации проекта, поставок и строительства приведены на рис. 12.3.2—12.3.5.

Рис. 12.3.3. Организация технической части совместного проекта

Рис. 12.3.4. Организация поставок по совместному проекту

Рис. 12.3.5. Организация строительства в совместном проекте

12.4. Обобщенная структура инжиниринговой компании

Рис. 12.4.1. Пример обобщенной структуры компании

Вариант обобщенной структуры инжиниринговой компании можно представить посредством следующих организационных звеньев (рис. 12.4.1):

– органы управления компанией;

– департаменты бизнес-проектов, предоставляющие услуги заказчику в форме бизнес-проектов и услуги, организованные на основе схем проектного управления;

– департаменты бизнес-процессов, предоставляющие услуги заказчику, услуги, организованные на основе бизнес-процессов;

– департаменты внутрикорпоративных сервисов, обеспечивающие сервисы другим департаментам компании.

Взаимодействие департаментов бизнес-проектов и бизнес-процессов с департаментами сервисов построено на основе матричной схемы.

На практике может получиться, что точного разделения моделей организации работ в формате «проекты» и «процессы» достигнуть не удастся. Поэтому департаменты бизнес-проектов могут частично работать в формате бизнес-процессов. Аналогично могут обстоять дела и с департаментом бизнес-процессов.

При построении организационной структуры компании необходимо обеспечить

Соответствие организационной структуры стратегии

Устранение мест, выявленных в результате организационных диагностик

Закрепление процессов и функций за организационными звеньями

Приоритеты и порядок взаимодействия звеньев, производящих конечные и внутренние услуги

Регламентацию порядка работы организационных звеньев

Мониторинг и постоянные улучшения организационной структуры

12.5. Пример. Организационная схема компании «Снапроджетти»

Рис. 12.5.1. Блок-схема организации деятельности компании «Снапроджетти»

Пример реализации организационной схемы, описанной в предыдущем разделе, можно найти в презентационных материалах компании «Снапроджетти» (Италия). В качестве основных бизнес-направлений компании презентационная брошюра называет (рис. 12.5.1):

– инжиниринг;

– прокьюремент;

– строительство;

– менеджмент (управление проектами).

Эти бизнес-направления компании реализуются в рамках нескольких отраслей и учитывают отраслевую специфику. В качестве отраслей называются:

– газовая отрасль;

– химическая и нефтехимическая отрасли;

– трубопроводные системы;

– инфраструктура и т. д.

Сервисы бизнес-направлений компании сгруппированы в следующие блоки (см. рис. 12.5.1):

– стратегическое планирование;

– организация и персонал;

– финансы, учет и контроль;

– исследования и разработки;

– развитие международного бизнеса.

Организация компании «Снапроджетти» в рамках представления ее организационной структуры показана на рис. 12.5.2.

Следует обратить внимание на то, что на рис. 12.5.2 порядок организации взаимодействия бизнесов и сервисов при таком представлении компании проглядывается хуже, чем на рис. 12.5.1, зато состав и иерархия подчинения организационных звеньев наблюдаются очень четко. Варианты представления структурных схем показаны на рис. 12.5.3.

Рис. 12.5.2. Организационная структура компании «Снапроджетти»

Правила визуализации организационных структур

Единого универсального формата представления организационной структуры не существует

Разные форматы представления фокусируются на разных особенностях организации структуры

Углубленное понимание организации работы компании требует одновременного применения нескольких представлений, построения нескольких ее структурных срезов

Рис. 12.5.3. Варианты представления структурных схем

12.6. Матричная схема взаимодействия бизнесов и сервисов

Рис. 12.6.1. Схема взаимодействия бизнесов и сервисов

В современных клиент-ориентированных компаниях приоритет отдается подразделениям, выходящим на конечного потребителя и предоставляющим потребителю услуги на основе исполнения процессов и проектов. Остальные подразделения рассматриваются по отношению к ним как сервисные, т. е. предоставляющие внутренние услуги.

Взаимодействие подразделений услуг и подразделений сервисов осуществляется на базе конструкции, получившей название матричная схема (рис. 12.6.1).

Построение матричной схемы предполагает:

Определение основных функциональных сфер ответственности компании для бизнесов и сервисов

Задание для каждой функциональной сферы головного департамента и департаментов, участвующих в исполнении функций сферы ответственности на принципах функционального подчинения. В итоге в каждой сфере функциональной ответственности определяются один головной департамент и департаменты-соисполнители

Уточнение для каждой сферы зон функциональной ответственности головного департамента и департаментов-соисполнителей. В итоге зоны ответственности уточняются по принципу «каждый с каждым»

Задания порядка взаимодействия в ходе реализации услуг департаментов бизнесов и департаментов сервисов в форме специальных положений, руководств и методологических инструкций

Оценку качества исполнения внутренних услуг, предоставляемых сервисами бизнесом

Сквозную диагностику качества предоставления услуг по цепочке «клиент – бизнес – сервис»

Организацию постоянного мониторинга и адаптации схемы

14.4.
Организация бизнес-процессов.

14.4.1.
Организационная структура управления
в проектной инжиниринговой компании.

Иижиниринговой
компанией, разрабатывающей данный
инвестиционный проект является ООО
«Спорт-строй». Данная инвестиционно-строительная
компания имеет матричную организационную
структуру.

Будучи
комбинацией проектной и функциональной
структур, матричная организация может
принимать самые разнообразные формы в
зависимости от того, к какому «краю»
организационного спектра она тяготеет
в каждом конкретном случае. Матричные
структуры различают по полноте полномочий
руководителя, по количеству вовлекаемых
в проектную деятельность организационных
ресурсов, существованию и роли постоянного
штата по управлению проектом.

ООО
«Спорт-строй» имеет сильную матричную
структуру. Сильная матричная структура
характеризуется тем, что руководитель
проекта имеет большие права и полномочия
по управлению проектом, в проекты
привлекается от 50 до 95 % всех организационных
ресурсов предприятия, руководитель
проекта (проект-менеджер) функционирует
на постоянной основе и имеет свой
собственный штат. Деятельность по
проекту имеет явный приоритет над
функциональной.

Преимущества
и недостатки матричной организационной
структуры представлены в таблице
14.4.1.1.

Таблица
14.4.1.1. Преимущества и недостатки матричной
организационной структуры.

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания, также как и потребности клиентов.	Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко настраивать организационную структуру в рамках широкого спектра от слабой до сильной матрицы	Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричные
организационные структуры получают
достаточно противоречивые оценки как
в теории так и на практике управления
проектами. Одни специалисты считают,
что матрицы позволяют совместить
преимущества функциональных и
организационных структур и сгладить
их недостатки, другие же – напротив
убеждены, что недостатки обоих структур
остаются и дополняются собственными.

Матричные
организационные структуры эффективно
использовать для достижения одновременной
вертикальной, функциональной специализации
и проектно-целевой, горизонтальной
интеграции. В общем случае, матричные
структуры используются для реализации
проекта в рамках одного предприятия и
в случае необходимости управлять
несколькими проектами одновременно на
постоянной основе.

Схема
матричной организационной структуры
представлена на рисунке 14.4.1.1.

Президент
строительно-инвестиционной компании

Руководитель
проекта 1

Производственный
участок 1

Техническая
группа 1

Проектно-сметная
группа 1

Инспектор
качества 1

Производственный
отдел

Технический
отдел

Проектно-сметный
отдел

Отдел
управления качеством

Руководитель
проекта 2

Производственный
участок 2

Техническая
группа 2

Проектно-сметная
группа 2

Инспектор
качества 2

Рисунок
14.1.1.1. Схема матричной структуры
инвестиционно-строительной компании

14.4.2.
Разработка логико-информационной схемы
на ввод здания в эксплуатацию и организацию
управления в среднесрочном периоде.

Порядок
приемки и ввода объекта законченного
строительством в эксплуатацию
регламентирован, на сегодняшний день,
двумя документами:

—
статьей 55 Градостроительного кодекса
РФ;

—
Положением об осуществлении ГСН в РФ,
утвержденным, постановлением Правительства
РФ от 1.02.06г. №54.

Согласно
первому документу разрешение на ввод
объекта в эксплуатацию выдается органом,
выдавшим разрешение на строительство.
Указанная статья устанавливает, что
для ввода в эксплуатацию объекта
завершенного строительством застройщик
обращается в орган, выдавший разрешение
на строительство, с заявлением о выдаче
разрешения на ввод объекта в эксплуатацию.
К заявлению прилагается пакет документов,
причем перечень этих документов строго
ограничен и не может быть расширен по
желанию стороны, принимающей на
рассмотрение документы. Срок рассмотрения
документов ограничен десятью сутками.
За эти десять суток должно быть оформлено
и выдано застройщику разрешение на ввод
объекта в эксплуатацию, либо дан
аргументированный отказ.

В
пакет документов, прилагаемых к заявлению
на оформление разрешения на ввод объекта
в эксплуатацию, входит и заключение о
соответствии построенного требованиям
технических регламентов и проектной
документации (далее заключение о
соответствии или ЗОС). Заключение о
соответствии выдает орган государственного
строительного надзора.

Но
согласно Положению о ГСН в РФ (Постановление
Правительства РФ от 1.02.06г. № 54) до выдачи
ЗОС органом государственного строительного
надзора должна быть проведена итоговая
проверка на объекте, по результатам
которой и принимается решение о выдаче
заключения о соответствии или об отказе
в выдаче такого заключения. Итоговая
проверка проводится органом государственного
строительного надзора после завершения
строительства, реконструкции, капитального
ремонта объектов капитального
строительства. На итоговую проверку в
зависимости от сложности объекта
отводится до одного месяца.

Заключение
о соответствии (ЗОС) органа государственного
строительного надзора выдается только
в случае, если при строительстве не были
допущены нарушения соответствия
выполняемых работ требованиям нормативной
технической документации и проекта,
либо такие нарушения устранены до даты
выдачи заключения о соответствии.

Заключение
о соответствии или решение об отказе в
выдаче такого заключения выдается
застройщику органом государственного
строительного надзора в течение 10
рабочих дней с момента (даты) обращения
первого в указанный надзорный орган.

Для
получения заключения застройщик
обращается в орган государственного
строительного надзора с соответствующим
заявлением, к которому прилагает:

—
акт итоговой проверки объекта должностным
лицом органа государственного
строительного надзора;

—
акт приемки объекта капитального
строительства в случае осуществления
строительства на основании договора.

Следует
отметить, что государственный строительный
надзор осуществляется с даты получения
извещения о начале работ (ч. 5 ст. 52 ГрК
РФ) до даты выдачи заключения о
соответствии построенного,
реконструированного, отремонтированного
объекта капитального строительства
требованиям технических регламентов
(норм и правил), иных нормативных правовых
актов и проектной документации. Поэтому
положительное заключение о соответствии
органом государственного строительного
надзора выдается только в том случае,
если надзор за строительством осуществлялся
регулярно на протяжении всего периода
строительства.

А
если по вине застройщика такой надзор
не осуществлялся, то надзорный орган
вправе отказать в выдаче ЗОС. В обязанность
органа государственного строительного
надзора не входит выдача заключения о
соответствии, если объект построен или
часть объекта возводилась с нарушением
установленного порядка строительства.

В
случае если отдельные части (этапы)
объекта были построены самовольно, либо
застройщик своевременно не известил
орган государственного строительного
надзора о начале строительства, то
застройщику потребуется выполнить
силами независимой специализированной
организации, имеющей соответствующую
лицензию, детальное (инструментальное)
обследование строительных конструкций
здания или сооружения. Результаты
проведенного обследования, в виде отчета
о техническом состоянии конструкций
здания или сооружения, предоставляются
в орган государственного строительного
надзора. В этом случае надзорный орган
при положительных результатах проведенного
обследования может рассмотреть
возможность выдачи ЗОС. Но необходимо
заметить, что ни один нормативный
документ не обязывает надзорный орган
выдавать положительное ЗОС в случае,
если надзор за строительством объекта
или его части не осуществлялся.

Перед
итоговой проверкой объекта должны быть
проведены:

—
индивидуальные испытания оборудования
и функциональные испытания отдельных
систем, завершающиеся пробным пуском
основного и вспомогательного оборудования;

—
пробные пуски;

—
акт приемки объекта капитального
строительства (в случае осуществления
строительства на основании договора).

Во
время строительства и монтажа зданий
и сооружений должны быть проведены
промежуточные приемки узлов оборудования
и конструктивных элементов сооружения,
а также скрытых работ.

Индивидуальные
и функциональные испытания оборудования
и отдельных систем проводятся с
привлечением заказчика по проектным
схемам после окончания всех строительных
и монтажных работ.

Дефекты
и недоделки, допущенные в ходе строительства
и монтажа, а также дефекты оборудования,
выявленные в процессе индивидуальных
испытаний, должны быть устранены
строительными, монтажными организациями
и заводами-изготовителями до начала
комплексных испытаний.

Пробные
пуски проводятся до комплексного
опробования. При пробном пуске должна
быть проверена работоспособность
оборудования и технологических схем,
безопасность эксплуатации.

Комплексное
опробование должен проводить заказчик
в период итоговой проверки. При комплексном
опробовании проверяется совместная
работа основных агрегатов и всего
вспомогательного оборудования под
нагрузкой.

Комплексное
опробование оборудования по схемам, не
предусмотренным проектом, не допускается.

Комплексное
опробование оборудования считается
проведенным при условии нормальной и
непрерывной работы основного оборудования
в течение 72 часов с номинальной нагрузкой
и проектными параметрами пара, газа,
напором и расходом воды и т.п.

В
тепловых сетях комплексное опробование
считается проведенным при условии
нормальной и непрерывной работы
оборудования под нагрузкой в течение
24 часов с номинальным давлением,
предусмотренным в пусковом комплексе.

В
электрических сетях комплексное
опробование считается проведенным при
условии нормальной и непрерывной работы
под нагрузкой оборудования подстанции
в течение 72 часов, линии электропередачи
– в течение 24 часов.

Необходимо
отметить, что во время проведения
итоговых проверок законченных
строительством объектов должностные
лица органа государственного строительного
надзора в обязательном порядке проверяют
наличие справок других органов
государственного надзора и контроля,
а также эксплуатирующих организаций-
поставщиков коммунальных услуг о
подключении наружных коммуникаций к
объектам по постоянной схеме, принятии
их на обслуживание и выполнении
технических условий на подключение.

Алгоритм
процедуры приемки и ввода в эксплуатацию
объекта завершенного строительством
можно представить в следующем виде
рисунка 14.4.1.

Рисунок
14.4.1. Алгоритм процедуры приемки и ввода
в эксплуатацию объекта.

Информационная
таблица для составления логико-информационной
схемы на ввод здания в эксплуатацию и
организацию управления в среднесрочном
периоде представлена в таблице 14.4.1.

Таблица
14.4.1. Информационная таблица.

№ п/п	Задача управления	Код ЗУ	Документ	Код док-та	Входящая информация	Исполнитель	Потребитель	Срок исполнен.
1	Сдача объекта заказчику	З-1	Акт приёма объекта капитального строительства, подписанный заказчиком и подрядчиком	Д-1	Акты приемки конструктивных элементов сооружения, скрытых работ	Застройщик	Заказчик	3 дня
2	Получение заключения о соответствии объекта проектной документации	З-2	Заключение о соответствии параметров объекта капитального строительства проектной документации	Д-2	Проектная документация	Застройщик	Заказчик	2 дня
3	Получение заключения о соответствии от коммунальных служб	З-3	Заключение о соответствии объекта капитального строительства техническим условиям	Д-3	Акты испытаний инженерных сетей	Коммунальные службы, заказчик	Заказчик	5 дней
4	Проведение итоговой проверки	З-4	Акт итоговой проверки	Д-4	Акт приёма объекта капитального строительства	Орган государственного строительного надзора, застройщик	Орган госстрои-надзора, заказчик	15 дней
5	Получение заключения о соответствии от государственного пожарного надзора	З-5	Заключение о соответствии государственного пожарного надзора	Д-5	акт итоговой проверки объекта должностным лицом органа государственного пожарного надзора	Орган государственного пожарного надзора, заказчик	Заказчик	10 дней
6	Получение заключения госстройнадзора о соответствии	З-6	Заключение о соответствии построенного объекта требованиям технических регламентов и проектной документации	Д-6	акт итоговой проверки объекта должностным лицом органа государственного строительного надзора	Орган государственного строительного надзора, заказчик	Заказчик	10 дней
7	Получение разрешения на ввод объекта в эксплуатацию	З-7	Разрешение на ввод объекта в эксплуатацию	Д-7	Разрешение на строительство, акт приёма объекта капитального строительства, акт итоговой проверки, заключение о соответствии	Органы местного самоуправления, заказчик	Заказчик	10 дней
8	Присвоение зданию постоянного почтового адреса	З-8	Постановление главы муниципального образования	Д-8	Разрешение на ввод объекта в эксплуатацию	Органы местного самоуправления, заказчик	Заказчик	2 дня
9	Проведение технической инвентаризации и учёта	З-9	Технический паспорт здания	Д-9	Разрешение на ввод объекта в эксплуатацию, свидетельство о праве собственности на з/у, кадастровый план земельного участка, проектная документация	БТИ, заказчик	Заказчик	5 дней
10	Осуществление государственной регистрации прав на объект недвижимости	З-10	Свидетельство о государственной регистрации права собственности	Д-10	Свидетельство о праве собственности на з/у, кадастровый план земельного участка, разрешение на строительство, акт итоговой проверки, разрешение на ввод объекта в эксплуатацию	Федеральный орган в области государственной регистрации, заказчик	Заказчик	5 дней
11	Страхование объекта недвижимости	З-11	Договор страхования	Д-11	Заявление о заключении договора страхования	Страховая компания, заказчик	Заказчик	2 дня
12	Заключение договора с управляющей компанией	З-12	Договор на управление	Д-12	Заявление о заключении договора на управление	Управляющая компания, заказчик	Заказчик	2 дня
13	Заключение договора на коммунальное обслуживание и техническую эксплуатацию здания	З-13	Договор на коммунальное обслуживание	Д-13	Заявление о заключении договора на коммунальное обслуживание	Коммунальные службы, управляющая компания	Управляющая компания	2 дня
14	Заключение договора с частным охранным предприятием	З-14	Договор на предоставление охранных услуг	Д-14	Заявление о заключении договора на предоставление охранных услуг	Частное охранное предприятие, управляющая компания	Управляющая компания	2 дня
15	Заключение договора с клининговой компанией	З-15	Договор на обслуживание	Д-15	Заявление о заключении договора на обслуживание	Клининговая компания, управляющая компания	Управляющая компания	2 дня
16	Заключение трудовых договоров с персоналом по эксплуатации помещений	З-16	Трудовые договора	Д-16	Штатное расписание, положение об оплате труда	Управляющая компания	Персонал по эксплуатации помещений	3 дня
17	Продажа помещений	З-17	Договор купли-продажи	Д-17	Свидетельство о государственной регистрации права собственности, технический паспорт здания	Заказчик	Покупатель	3 дня
18	Сдача помещений в аренду	З-18	Договор аренды	Д-18	Свидетельство о государственной регистрации права собственности, технический паспорт здания	Заказчик	Арендатор	2 дня

Соседние файлы в папке 14

• #
• #
• #
• #
• #

  22.05.2015186.88 Кб2715. Техкарта на гипсокартонные перегородки.bak

• #

  22.05.2015313.97 Кб4815. Техкарта на гипсокартонные перегородки.dwg

• #

  22.05.20152.35 Кб9БезИмени1.gsf

• #

  22.05.20151.73 Кб8БезИмени2.gsf

• #

  22.05.20153.26 Кб8БезИмени4.gsf

2. Компоненты инжиниринга

Контент

Инженер – обученный создатель объектов.

Инжиниринг – деятельность по предоставлению оплачиваемых услуг, по созданию и обеспечению функционирования объектов.

Инжиниринговый проект – обособленный комплекс работ по созданию объекта (рис. 2.0.1).

Модели распределения ответственности участников строительных проектов – типовые варианты зон ответственности в проектах (для заказчика, подрядчика, инженера).

Типовые услуги инжиниринговых компаний – консалтинг, проектирование, комплектация, строительство, управление проектами.

Бизнес-процессы инжиниринговых компаний – процессное представление выполняемых компаниями работ.

Рис. 2.0.1. Что нужно для создания объекта

2.1. Современное понимание инжиниринга

Рис. 2.1.1. Кто такой инженер

«Инженер – это “ученый строитель” сооружений различного рода». Приблизительно так определял словарь В.И. Даля смысл инженерной деятельности.

Современное понимание термина «инжиниринг» во многом сохранилось. При создании объекта инженер выполняет роль «ученого-строителя», или помогает строителю, или руководит им. Инженер знает, что строить, как строить и как управлять строительством (рис. 2.1.1).

При более широкой трактовке в качестве объекта инжиниринга могут выступать не только объекты строительства, но и другие виды искусственно создаваемых объектов. Тогда инжиниринг – это деятельность на коммерческой основе по обеспечению функционирования искусственно создаваемых объектов и решений транспортных и информационных систем, систем управления, бизнес-систем и т. д. Обычно подобная деятельность осуществляется в форме обособленного проекта выработки инжинирингового решения или в форме сервисных услуг (рис. 2.1.2).

Рис. 2.1.2. Типовые формы исполнения деятельности инжиниринговой компанией

2.2. Ключевые процессы создания объекта инфраструктуры

Рис. 2.2.1. Ключевые процессы создания объекта

В общем инвестиционном процессе «инициирование – создание объекта – эксплуатация – утилизация или реконструкция» этап создания (строительства) объекта занимает почетное второе место. В осуществлении строительства объекта центральную роль играют четыре процесса (рис. 2.2.1):

– E (engineering – проектирование);

– P (procurement – комплектация);

– C (construction – строительство);

– PM (project management – управление проектом).

Здесь появляется еще одна, более узкая трактовка термина «инжиниринг» как деятельности по проектированию систем, тогда как более широкая понимает под инжинирингом реализацию в проекте всех указанных процессов.

Здесь появляется еще одна, более узкая трактовка термина «инжиниринг» как деятельности по проектированию систем, тогда как более широкая понимает под инжинирингом реализацию в проекте всех указанных процессов.

При реализации инвестиционных проектов процессы могут исполняться специализированными организациями как раздельно, так и в различных комбинациях. Например, широкое распространение получает EPC-подряд, представляющий собой комплексное исполнение работ по проектированию, организации поставок и созданию объекта:

EPC = E + P + C.

В подобных проектах инжиниринг играет роль стержня всего цикла жизни реализации проекта – от формирования идеи до создания объекта.

Распределение ответственности за создание объекта

Структурируй процесс создания объекта, опиши основные процессы и составляющие их подпроцессы.

Определи исполнителей.

Распредели ответственность за исполнение процессов создания объекта между инвестором, техническим представителем инвестора и инженерными компаниями-исполнителями.

2.3. Распределение EPC-ответственности (ролей) участников инжиниринговых проектов

Рис. 2.3.1. Традиционная модель (инженер-инвестор)

В практике современного бизнеса встречаются различные варианты делегирования инженеру (инжиниринговой компании) ответственности за реализацию базовых процессов создания объектов.

Варианты распределения сфер EPC-ответственности, понимаемые как роли участников в проектах строительства, удобно охарактеризовать с помощью матриц соответствия «виды деятельности – исполнители».

В таких матрицах столбцы характеризуют типовые формы инжиниринговых услуг:

– проектирование;

– комплектация;

– строительство.

Строки же задают участников проекта:

– заказчик;

– подрядчик;

– инженер-консультант.

Крестики (Х) в матрице указывают сферу ответственности участника проекта, т. е. соответствие «процесс – исполнитель».

На вопрос, кто из участников отвечает за эффективное исполнение инжиниринговых функций в проекте, современная практика дает три часто встречающихся ответа:

– заказчик (инвестор) (рис. 2.3.1);

– независимый консультант (инжиниринговая фирма) (рис. 2.3.2);

– ЕРС-подрядчик, или строительный генподрядчик (строительная компания) (рис. 2.3.3).

Не так давно считалось, что наилучшим образом вопросы инжиниринга могут решаться службами заказчиков проекта. В пользу этой концепции приводились следующие аргументы:

– экономическая эффективность работ, выполненных своими силами;

– аккумулирование в компании-заказчике компетенций, знаний и опыта по различным проектам;

– нераскрытие технологических ноу-хау;

– экономическая безопасность.

Рис. 2.3.2. Традиционная модель (инженер-консультант

Рис. 2.3.3. ЕРС-модель (подрядчик «под ключ»

Однако с развитием рынка все четыре аргумента оказываются все менее и менее состоятельными.

При анализе первого аргумента специалисты показывают, что большую экономическую эффективность могут обеспечивать специализация компаний и выбор исполнителей на конкурентной основе.

Второй аргумент оказывается неактуальным, например при применении схем проектного финансирования, когда в роли заказчика выступает проектная компания, по своему статусу не имеющая права участвовать в других проектах.

Третий аргумент теряет свое значение из-за ускорения цикла разработки и внедрения технологических know-how: в современном мире выигрывает не тот, кто лучше хранит секреты, а тот, кто быстрее применит те новшества, которые появляются на рынке.

И наконец, четвертый аргумент также становится не столь принципиальным при применении методов современного проектного финансирования, требующего от всех участников проекта и от проектных процедур определенной прозрачности.

Таким образом, сегодня центр тяжести инжиниринговой деятельности все больше переносится на плечи специализированных инжиниринговых консалтинговых фирм и EPC-подрядчиков. За службами заказчика остаются, как правило, все функции экспертизы и надзора.

В этой ситуации становится актуальным сфокусированное рассмотрение вопросов организации «чистой» инженерной деятельности: состав бизнес-процессов и функций, построение организационных схем, подходы к управлению проектами и т. д.

При разработке проекта создания объекта инфраструктуры

Составь перечень компетенций, необходимых для исполнения проекта.

Оцени существующие компетенции инжиниринговых компаний – потенциальных исполнителей проекта.

Выбери состав компаний – участников проекта, вариант распределения их зон ответственности, оцени сильные и слабые стороны выбранного варианта.

Разработай план нейтрализации слабых сторон выбранного варианта.

2.4. Формы исполнения инжиниринга специализированными консультантами и ЕРС-подрядчиками

Рис. 2.4.1. Организация коопераций при исполнении проектов

Единой схемы исполнения и взаимодействия в инжиниринговых проектах специализированных инженерных компаний и ЕРС-подрядчиков нет (рис. 2.4.1). От проекта к проекту формы исполнения инжиниринга меняются, но тем не менее можно проследить определенные тенденции.

Специализированные инжиниринговые компании, как правило, привлекаются:

– заказчиками, инвесторами – на ранней стадии проекта для проработки концепции проекта, разработки технико-экономических обоснований;

– заказчиками – в качестве инженера проекта, что может включать разработку тендерной документации, выбор подрядчиков и поставщиков и управление проектом;

– заказчиками, инвесторами, финансовыми институтами, ЕРС-подрядчиками – в качестве независимых экспертов или технических аудиторов;

– заказчиками, инженером проекта, ЕРС-подрядчиками – для выполнения конкретных видов проектно-изыскательских работ (например, изысканий, детального инжиниринга и др.);

– заказчиками, инженером проекта, ЕРС-подрядчиками – для организации прокьюремента (поставок технологического оборудования и технологических материалов).

Таким образом, современные реалии рынка таковы: найти «просто» строителя относительно несложно. Однако заказчику становится важно, чтобы подрядчик отвечал не только за выполнение физических объемов согласно полученным чертежам, но и за качественно спроектированный и надежно построенный объект. Именно поэтому сегодня инжиниринг становится в большей или меньшей степени уделом каждой строительной компании. Более того, эффективное применение инжиниринга становится решающим фактором создания и сохранения стратегических конкурентных преимуществ строительной компании.

Новые инжиниринговые услуги

– инжиниринг бизнес-процессов и систем управления

– инжиниринг компетенций

– HR-инжиниринг

2.5. Эволюция требований к исполнителю подрядных работ

Рис. 2.5.1. Эволюция требований заказчика к подрядчику

Подходы к выбору подрядчика и основания критериев такого выбора тесно связаны с появлением двух понятий: специальных навыков и размера вознаграждения за работу. Эти два базовых критерия – технический и экономический (говоря иначе, качество и цена) – остаются основными параметрами подрядного рынка, как и любого рынка вообще (рис. 2.5.1).

Технический критерий – понятие многогранное и иногда противоречивое. Сюда относятся опыт, квалификация персонала, сроки строительства, методы и качество работ, принципиальная способность подрядчика реализовать то или иное техническое решение и многое другое. Цена проекта также содержит варианты оценки, например, в виде дополнительных условий по порядку оплаты.

По мере развития и насыщения рынка появился еще один критерий выбора подрядчика – его надежность, обеспечивающая уверенность заказчика в минимизации рисков.

Часто для заказчика очень важным критерием является финансовый, т. е. условия участия подрядчика в финансировании проекта. Формы такого участия прошли непростой путь развития от отсрочки выплаты подрядного вознаграждения до участия подрядчика в сложных современных формах проектного финансирования.

Последние тенденции, влияющие на подходы к выбору подрядчика, обусловлены тем, что развитие, насыщение рынка привело к определенному нивелированию технико-экономического уровня подрядчиков. Сегодня самые передовые технологии, материалы равно доступны всем. Подрядчики имеют одинаковые возможности не только по аренде техники (на развитом рынке лизинга), но и по привлечению финансов (на развитом рынке финансовых услуг). Более того, даже человеческие ресурсы в каких-то сферах перестают быть уникальным преимуществом: все подрядчики мира на проектах в разных регионах используют одних и тех же рабочих из Турции, инженеров из Индии, менеджеров из Голландии. А вот, например, международные нефтяные корпорации при выборе подрядчиков больше всего оценочных баллов начисляют за уровень организации охраны труда и системы природоохранных мероприятий, считая эти факторы даже важнее экономических.

В итоге конкуренция перетекает в новые сферы, например в область культуры бизнеса, охраны окружающей среды, качества отношений подрядчика не только с заказчиком, но и с обществом в целом. Как следствие, важнейшими требованиями к подрядчикам становятся социально-экономические критерии:

– деловая культура (корпоративные бизнес-стандарты и системы менеджмента);

– культура отношения к производству (система управления качеством);

– культура отношения к работнику (система охраны здоровья и обеспечения безопасности производства);

– культура отношения к природе (система управления деятельностью по охране окружающей среды).

Улучшение позиции инжиниринговой компании

Проведите SWOT-анализ компании (возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны компании)

Проанализируйте сильные и слабые стороны позиционирования компании с точки зрения потенциального заказчика

Разработайте план нейтрализации слабых сторон позиционирования компании и угроз внешней среды

Определите направления использования сильных сторон компании и возможностей внешней среды

Разработайте стратегию компании

Определите механизмы реализации стратегии

Начинайте реализацию

Контролируйте ход реализации стратегии

Вносите необходимые корректировки

Активно действуйте

Сопоставительный анализ с конкурентами

Определи состав критериев – К1, К2, К3… для сравнения компании с конкурентами

Проведи экспресс-анализ и оцени качественное значение критериев сравнения для компании и для конкурентов

Построй сопоставительные графики значений характеристик (см. рис. 2.5.2.)

Оцени ситуацию

Прими необходимые меры

Рис. 2.5.2. Сопоставительный график значений характеристик

2.6. Инжиниринг подрядчика

Рис. 2.6.1. Инженерное обеспечение деятельности строителя-подрядчика

Инжиниринг подрядной строительной организации включает две сферы:

– инжиниринг в рамках выполнения собственно монтажных работ;

– инжиниринг как компонента работ ЕРС-подрядчика. Его можно назвать технологическим инжинирингом.

Строительный инжиниринг является неотъемлемой составляющей выполнения строительно-монтажных работ и включает управление вопросами качества, охраны труда, экологии, выбор технологий, строительной техники, форм организации работ.

Инжиниринговая компонента работ ЕРС-подрядчика – это группа функций (технологический инжиниринг), которые связаны с выполнением работ по выработке и согласованию (с заказчиком и поставщиками) технологических решений, включая выбор оборудования, по разработке и согласованию проектной документации в необходимом объеме (рис. 2.6.1).

Компания-подрядчик:

Обеспечивает исполнение функций главного инженера

Организовывает исполнение основных и обеспечивающих строительство инжиниринговых процессов

Обеспечивает взаимодействие в рамках кооперации по проекту

Обеспечивает стандарты качества продукции и работ

Обеспечивает безопасное проведение работ

Исполняет бюджеты и сметы проекта

Стремится усилить конкурентную позицию

2.7. Пример. Услуги инжиниринговой компании «Снапроджетти»

Рис. 2.7.1. Услуги компании «Снапроджетти»

С объявления перечня продуктов и услуг начинается позиционирование компании на рынке.

Интересный пример современного понимания понятия «инжиниринг» дает описание услуг и ролей трубопроводного дивизиона компании «Снапроджетти» (Италия), которую можно назвать образцом классической инжиниринговой компании в сфере нефтегазовой инфраструктуры.

Согласно презентационной брошюре компании услуги трубопроводного дивизиона компании «Снапроджетти» выглядят следующим образом (рис. 2.7.1):

– разработка мастер-планов (master plans) проектов;

– предварительный инжиниринг и технико-экономические обоснования (preengineering and feasibility studies);

– базовый инжиниринг, детальный инжиниринг и приемка оборудования (basic and detailed engineering and plant commissioning);

– управление проектами (project management);

– поставки технологического оборудования (procurement);

– технический надзор за строительно-монтажными работами (erection and construction supervision);

– обучение (training);

– научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (research and development);

– проектное финансирование (project financing).

Роли в проектах, выполняемые компанией «Снапроджетти»:

– поставщик технологий (technology supplier);

– подрядчик по инжинирингу (engineering contractor);

– основной подрядчик (main contractor);

– управляющий подрядчик/управляющая компания проекта (managing contractor);

– инженер по проектному финансированию (project finance engineer).

В брошюре компании «Снапроджетти» обращают на себя внимание две позиции:

– однозначное понимание проектного финансирования как инженерной деятельности (характерен термин «инженер по роектному финансированию»);

– включение в перечень ролей компании роли основного подрядчика (при том, что «Снапроджетти» не располагает собственными производственными ресурсами, а только управляет субподрядчиками).

2.8. Пример. Бизнес-процессы, реализуемые инженерными службами компании «Стройтрансгаз»

Рис. 2.8.1. Бизнес-процессы компании «Стройтрансгаз»

Полезно рассмотреть разработанный киевским представительством компании «Стройтрансгаз» типовой перечень работ, которые необходимо выполнить инжиниринговой службой в процессе подготовки и реализации проекта по строительству нефтегазового объекта (например, трубопровода, нефтеналивной станции, резервуарного парка) (рис. 2.8.1).

Разработка концепции проекта:

– определение состава проекта;

– исходные данные для проекта;

– задание на проектирование проекта.

Технико-коммерческое обоснование проекта:

– проведение предварительного обследования проекта;

– уточнение исходных данных для проекта и состава проекта (включая применяемые стандарты, картографические данные, привязки и т. д.);

– общие технические решения по проекту, выбор основного технологического оборудования и материалов для проекта;

– создание предварительной ведомости объемов работ, оборудования и материалов для проекта;

– определение основных требований к оборудованию, материалам, системам, качеству, безопасности и т. д.;

– разработка общих процедур по проекту (проектирования, поставок, строительства, нумерации и оформления документации и т. д.);

– предварительный выбор перечня потенциальных поставщиков;

– общая коммерческая оценка проекта.

Предварительный, или базовый, инжиниринг:

– проведение детального обследования объекта, включая все виды изысканий;

– основные технологические расчеты по проекту;

– разработка общих технологических схем;

– выбор и конфигурация основного технологического оборудования (трубы, запорная арматура, компрессоры, турбины, насосы и т. д.);

– разработка базовой технологической документации (планы/профили, основные переходы и т. д.);

– создание конфигурации и структур, систем управления, контроля и безопасности (включая системы централизованного управления, электроснабжения, связи, электрохимзащиты, контроля утечек, систем наблюдения и оповещения, кондиционирования и вентиляции, водоснабжения и канализации, пожаротушения и т. д.);

– разработка общестроительной документации (генпланов, размещения фундаментов и т. д.);

– уточнение ведомостей объемов, разработка заказных спецификаций;

– выбор потенциальных поставщиков, проведение среди них конкурса;

– разработка процедур контроля качества и безопасности.

Детальный инжиниринг:

– подтверждение результатов обследования объектов;

– разработка детальных технологических схем;

– разработка спецификаций на оборудование и системы;

– разработка основных процедур по видам работ;

– детальные общестроительные расчеты (расчет фундаментов, опор, переходов, оград и т. д.);

– детальные расчеты по системам;

– интеграция и взаимодействие всех применяемых систем;

– разработка детальной технологической документации (трубные обвязки, технологическая изометрия и т. д.);

– детальные технологические расчеты (гидравлика, стресс-анализ и т. д.);

– подготовка различных отчетов по процессу работ, прокьюременту, инжинирингу и т. д.);

– подготовка и проведение инспекций и приемок оборудования;

– разработка детальной общестроительной документации (здания, кабельные каналы, фундаменты и т. д.);

– общая философия управления;

– контроль качества, обеспечение качества;

– подготовка руководств по эксплуатации.

Полевой инжиниринг:

– уточнение принятых технических решений непосредственно по месту строительства объекта;

– технический надзор или шеф-монтаж за основными работами;

– контроль качества, обеспечение качества;

– управление вопросами охраны труда и экологии.

Документация «как построено»:

– проведение обследования объекта после завершения основных работ;

– внесение изменений в существующую документацию;

– послепроектные проверочные расчеты;

– подготовка рапортов, отчетов и другой специальной документации.

Приведенный перечень работ можно трактовать как «инжиниринг от инженера» в виде расшифровки понятия «инжиниринг», как оно обычно трактуется в EPC-контрактах. Однако не следует забывать, что выполнение строительно-монтажных работ – это тоже деятельность, включающая инжиниринг, связанный с выбором технологий и строительной техники, организацией работ и, что особенно важно на современной стройке, – с управлением проблемами качества, охраны труда, экологии.

Новые виды услуг инжиниринга:

– Проектирование систем управления объектом

– Обучение персонала вновь создаваемого объекта

– Запуск системы управления объектом в эксплуатацию

29 мая 2009 (пятница)  7074

Инжиниринг – сумма технологий, лежащих в основе организации Бизнеса, который строится на изобретательности и знаниях.

Тенденции современного машиностроения

Наличие металлов позволило человеку повторить ручное движение ремесленника и создать ткацкий станок. Потом физические открытия позволили создать и повсеместно применить в промышленности паровые машины. Развитие машиностроения позволило паровые машины сделать мобильными – появилось пароходное и паровозное транспортное обеспечение. Это позволило интенсивно развиваться металлургии. Что дало толчок металловедению и появлению новых сплавов и продуктов их обработки. Это в свою очередь позволило капитализировать и применить в промышленности физические открытия в области электричества. Произошла электрификация экономик.

Всё машиностроение движется по пути капитализации научных знаний, а «… Наука движется вперёд пропорционально массе знаний, унаследованных ею ….» Видим спиральность развития машиностроения. Новые материалы, с одной стороны требуют создания новых машин, а с другой позволяют создавать их. Новые машины позволяют развиваться науке, содействуют созданию новых алгоритмов и новых вычислительных решений. Опираясь на них, наука создаёт новые материалы.

Вывод – все тенденции постоянны и порождены внутренней логикой взаимосвязи машиностроения, науки, материалов.

На мой взгляд, видны следующие общие сегодняшние тенденции машиностроения:

Тенденция 1 — потребность в росте производительности труда, обеспечиваемым Продуктом

Тенденция 2 — потребность в снижении использования материальных ресурсов на единицу Продукта и на единицу производимой им продукции

Тенденция 3 — потребность в росте коммуникативных возможностей Продукта (он должен «видеть», «слышать», «осязать» и т.д.)

Тенденция 4 — потребность в росте интеллекта Продукта, его самостоятельности в принятии решений

Тенденция 5 — удорожание инновационного процесса, как следствие потребность в увеличении рынков потребления, как следствие «атомизация» и стандартизация комплектующих. Машиностроение всё более и более становится конструктором ЛЕГО.

По удельным расходам на инжиниринг (НИОКР, конструкторские разработки, отработка технологии) видна тенденция — чем тяжелее машиностроение, тем более «отстаёт» по применению инжиниринга:

1000 тонн 30 руб./кг — паровая турбина (серийность – штуки)

50 тонн 120 руб./кг – танк (серийность – тысячи)

2 тонны 200 руб./кг – AUDI А6 (серийность – 80 тысяч)

20 кг 2 000 руб./кг – HDTV (серийность – 1 миллион)

2 кг 4 000 руб./кг – notebook (серийность – 10 миллионов)

0,15 кг 20 000 руб./кг – сотовый (серийность – 20 миллионы)

0,01 кг 200 000 руб./кг – процессор (серийность – 500 миллионов)

Соответственно порядок стоимости вывода нового продукта на рынок получается примерно следующий:

Паровая турбина 1000 т/шт. * 0,03 млн.руб./т * 10 шт. = 300 млн. руб.

Танк 50 т/шт. * 0,12 млн.руб./т * 1000 шт. = 6000 млн. руб.

Автомобиль 2 т/шт. * 0,20 млн.руб./т * 80000 шт. = 32000 млн. руб.

Телевизор HDTV 0,02 т/шт. * 2 млн.руб./т * 1000000 шт. = 40000 млн. руб.

Notebook 0,002 т/шт. * 4 млн.руб./т * 10000000 шт. = 80000 млн. руб.

Сотовый 0,001 т/шт. * 20 млн.руб./т * 20000000 шт. = 400000 млн. руб.

Процессор 0,0001 т/шт.*200 млн.руб./т *500000000 шт. = 10000000 млн. руб.

Чем более унаследованных знаний необходимо применить, тем дороже (по экспоненциальному закону) стоит обществу наука и инжиниринг. Мы сможем применить 10 турбин и обогреть 10 городов. Но применение 10 сотовых телефонов бессмысленно. Очевидный эффект пользы возникает только при прохождении порога продаж 20 млн. шт.

Для примера применения выявленных тенденций на практике, опираясь на всё вышесказанное, предлагаю прогноз, касающийся станкостроения, как одной из подотраслей машиностроения

1. Для станков предназначенных для производства серийной продукции

1. Всё время будут появляться новые режущие материалы, в связи с чем, будет расти мощность приводов и производительность резания.
2. Так как время непосредственно резания в цикле обработки детали будет всё время сокращаться, то всё большее значение будет приобретать скорость по-дачи инструмента в рабочую зону, а так же стратегия обработки. Соответст-венно будут расти требования к интеллектуальным возможностям станков и уровню их автоматизации.
3. Так как время непосредственно резания в цикле обработки детали будет всё время сокращаться, то всё большее значение будут приобретать измерительные и контрольные технологии без прекращения обработки. Соответственно будут расти требования к интеграции систем контроллинга непосредственно со станком, т.е. рост коммуникативных возможностей.

2. Для станков предназначенных для производства уникальных деталей малыми сериями и поштучно

1. Развитие будет идти по пути многорукой обработки, т.е. один манипулятор берёт деталь, и вносит её в рабочую зону, другие манипуляторы работают над обработкой этой детали, каждый в своей рабочей подзоне, каждый своим инструментом. Т.е. это уже не станок, а робокомплекс.
2. Данная тенденция реализуема уже сейчас. Она требует интеграции данного комплекса с системой построения абсолютных координат. Это принцип GPS, но с очень большой точностью, которая реализуема благодаря большому числу «спутников» и их очень близкому и локальному размещению относительно рабочей зоны.
3. Реализация данной тенденции требует больших вычислительных мощностей интегрированных в описанный робокомплекс и, что ещё более важно развития алгоритмов управления робокомплексов. Чем больше одновременно работающих манипуляторов обрабатывают деталь, тем меньше цикл обработки. Но с другой стороны, тем теснее манипуляторам и тем больше они сдерживают друг друга.

3. Производство деталей методом объёмной «печати» с заданными анизотропными свойствами из самых различных металлических и неметаллических материалов.

1. Технологии порошковых материалов позволяют реализовать этот принцип
2. Лазерные технологии позволяют реализовать этот принцип в том числе и на металлических порошках
3. Программное обеспечение и вычислительные мощности позволяют реализо-вать этот принцип.
4. Дополнение данного способа производства деталей нанотехнологическим управлением структурой откроет дополнительные возможности.
5. Потребуется САПР по конструированию деталей под такой способ изготовления.

Далее приводятся таблицы и рисунки, наглядно показывающие, почему и как организовывается инжиниринговый процесс на машиностроительном предприятии.

1. Инжиниринг – сумма технологий изобретательного применения знаний в машиностроении:

2. Эффективная структура инжиниринговых взаимодействий:

Схема инжиниринговых функционалов машиностроительного бизнеса. Невыполнения задач, которые ставят акционеры, является следствием либо отсут-ствия, либо слабости функционалов. Либо между функционалами нет обратных связей. Инжиниринг в машиностроении является доминирующим функционалом.

3. Структура инжиниринговой службы машиностроительной компании:4. Типовой пошаговый процесс налаживания инжиниринговых связей машиностроительного бизнеса.

1. Начало реформы инжиниринга. Начало сквозного планирования. Подготовка к реформе производства. Маркетинг и определение продуктовых, сегментных и иных рыночных целей.
   

   I этап
   Снижение материальных затрат в 1,2 -2 раза
   Рост производительности станков в 1,2-1,5 раза
   	Конструкторско-технологические службы	Экономика и планирование	Логистика	Производство	Продажи
   Эскизно-техническое проектирование	Освоение современных расчетных технологий				Формирование образа, идеального для продаж, Продукта.
   Рабочее проектирование	Снижение материалоемкости Увеличение доли прогрессивных заготовок			Снижение материальных затрат в 1,2 -2 раза к началу Проекта
   Создание электронного архива. Рост производительности конструкторов и технологов на четверть к началу Проекта	Управление планами конструкторов и технологов
   Технологическое проектирование	Новый покупной режущий инструмент		Рост производительности станков в 1,2-1,5 раза к началу Проекта
   Сквозное планирование		Выявление и анализ узких мест	Выявление и анализ узких мест
   Управление экономикой		Увязка бух. учёта с техпроцессом
   Эффективное производство

2. Разворачивание реформы инжиниринга. Разворачивание сквозного планирования. Реформа логистики. Бизнес-обоснование реформы производства.
   

   II этап
   Сокращение общего цикла производства в 1,1 раза к началу Проекта
   Снижение запасов на четверть к началу Проекта
   Увеличение производительности труда при конструировании в 2,5 раза к началу Проекта
   Рост продаж на четверть к началу Проекта
   	Конструкторско-технологические службы	Экономика и планирование	Логистика	Производство	Продажи
   Эскизно-техническое проектирование	Проработка новых продуктов				Рост продаж на четверть к началу Проекта
   Рабочее проектирование	Тяжелый CAD. Рост производительности конструкторов в 2,5 раза к началу Проекта		Управление складами Снижение запасов на складах на четверть к началу Проекта
   100% достоверность СПЕЦИФИКАЦИЙ на Продукт — мгновенная сортировка по любому признаку и суммирование потребностей в 1 заявку
   Технологическое проектирование	Тяжелый CAD. Рост производительности конструкторов оснастки в 2,5 раза к началу Проекта
   Сквозное планирование		Управление планами всех служб и подразделений.
   Управление экономикой			Выявление дорогих кусков снабжения	Выявление дорогих кусков производства
   Эффективное производство				Сокращение цикла в 1,1 раза к началу Проекта

3. Разворачивание НИОКР. Совершенствование во всех функционалах. Начало технического перевооружения производства.
   

   III этап
   Сокращение общего цикла производства в 1,4 раза к началу Проекта
   Снижение запасов вдвое к началу Проекта
   Увеличение производительности труда при конструировании в 5 раз к началу Проекта
   Рост продаж на 1,5 раза к началу Проекта
   	Конструкторско-технологические службы	Экономика и планирование	Логистика	Производство	Продажи
   Эскизно-техническое проектирование		Защищённая программа НИОКР по снижению себестоимости, сокращению цикла производства, созданию новых продуктов.			Рост продаж в 1,5 раза к началу Проекта
   Рабочее проектирование	Тяжелый CAD. Рост производительности конструкторов в 5 раз к началу Проекта		Управление складами Снижение запасов на складах вдвое к началу Проекта
   Технологическое проектирование	Тяжелый CAD. Рост производительности технологов в 2,5 раза к началу Проекта
   Тяжелый CAD. Уменьшение припусков в заготовках			Сокращение цикла в 1,2 раза к началу Проекта
   Сквозное планирование		Оптимизационное Управление планами всех служб и подразделений.
   Управление экономикой			Выявление дорогих кусков снабжения	Выявление дорогих кусков Производства
   Эффективное производство				Сокращение цикла в 1,2 раза к началу Проекта

4. Реализация программы технического перевооружения.
   

   IV этап
   Сокращение общего цикла производства в 2 раза к началу Проекта
   Снижение запасов вдвое к началу Проекта
   Увеличение производительности труда при конструировании в 10 раз к началу Проекта
   Рост продаж на 2,5 раза к началу Проекта
   	Конструкторско-технологические службы	Экономика и планирование	Логистика	Производство	Продажи
   Эскизно-техническое проектирование	Исполнение НИОКР				Рост продаж в 2,5 раза к началу Проекта
   Рабочее проектирование	Тяжелый CAD. Рост производительности конструкторов и технологов в 10 раз к началу Проекта
   Технологическое проектирование	Защищённая программа техперевооружения
   Сквозное планирование		Автоматизированное управление планами всех служб и подразделений
   Управление экономикой
   Эффективное производство				Сокращение цикла в 2 раза к началу Проекта

5. Завершение программ реформирования бизнеса.
   

   V этап
   Сокращение общего цикла производства в 3 раза к началу Проекта
   Снижение запасов вдвое к началу Проекта
   Увеличение производительности труда при конструировании в 10 раз к началу Проекта
   Рост продаж в 5 раз к началу Проекта
   Уровень автоматизации производствав 1,25 раза к началу Проекта
   	Конструкторско-технологические службы	Экономика и планирование	Логистика	Производство	Продажи
   Эскизно-техническое проектирование	Новый модульный компонентный продукт				Рост продаж в 5 раз к началу Проекта
   Рабочее проектирование
   Технологическое проектирование		Исполнение програмы техперевооружения		Рост уровня автоматизации производств на четверть к началу Проекта
   Сквозное планирование
   Управление экономикой		ERP. Снижение накладных в 2 раза к началу Проекта	Управление кооперацией и комплектацией
   Эффективное производство				Сокращение цикла в 3 раза к началу Проекта

5. Предлагаемая конструкция обеспечивает бизнесу следующие эффекты

Рост производительности труда конструкторов и технологов в 5 – 10 раз

Сокращение цикла разработок в 2 – 5 раз

Сокращение цикла производства в 1,5 – 3 раза

Рост оборачиваемости и снижение запасов в 3 раза

Сокращение материалоёмкости в 1,2 – 2 раза

Никакая схема не может иметь абсолютный характер. Каждое предприятие (холдинг), помимо общности имеет и значительную (уникальную) индивидуальность. Невозможно сделать каких-либо корректных предложений без учёта этого. Мы предлагаем выстраивать работу в три этапа.

6. Трёх шаговая схема постановки и решения задач.

---

   

Бизнес-модель (корпоративная архитектура) компании – общее системное описание организации деятельности компании (рис. 3.0.1).

    

Рис. 3.0.1. Компоненты архитектуры инжиниринговой компании

3.1. Типология сфер применения инжиниринга

3.2. Пример. Структуризация этапов инвестиционного процесса компанией «Петрофак»

3.3. Пример. Зоны ответственности инжиниринговых компаний при создании промышленных объектов

3.4. Профили инжиниринговых компаний

3.5. Услуги инжиниринговых компаний

3.6. Пример. Услуги компании «Стройтрансгаз»

3.7. Положение о бизнес-модели инжиниринговой компании

3.8. Ключевые факторы развития организации инжинирингового бизнеса

3.9. Пример. Стратегия развития информационно-технологического обеспечения компании «Газпромстройинжиниринг» (11)

4. В поисках эффективного инжиниринга