Структура управления компанией японская модель менеджмента

Место японской модели менеджмента в мировой экономике

Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.

Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.

Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.

Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Особенность японской модели менеджмента

Человек действует сообразно своим потребностям. Для японцев, если выбирать из традиционной иерархии потребностей, выше прочих стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, уважение и внимание окружающих), поэтому даже вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Труд для японцев занимает очень важное место в жизни, они преклоняются перед ним, поэтому их часто называют трудоголиками. Японцы считают, что в иерархии ценностей труд должен быть на первом месте. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой. 

Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». Эту концепцию выдвинула «школа человеческих отношений», которая сменила тейлоризм, ставивший во главу угла материальные запросы и стимулы «экономического человека».

Прежде чем в Японии установился капиталистический способ производства, в стране практиковали уравнительное вознаграждение за труд, которое сформировалось еще в сельской общине и оставило глубокий след в национальном характере японцев. Развитие машинного производства потребовало создания особой системы мотивации труда, которая учитывала бы сложившиеся традиции. 

Так была разработана система оплаты труда по выслуге лет. Так, при трудоустройстве для работников устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается, исходя стажа работы в той или иной организации. 

Мотивация персонала в японских фирмах

Самым мощным мотиватором для японцев выступает «корпоративный дух» компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу «корпоративного духа» фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.

В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются. 

Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.

Для Японии характерна система группового принятия решений – «ринги». Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система «ринги» подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору. 

Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить. 

Крупные японские компании практикуют систему «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).

Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой «пожизненного найма». Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки. 

Таким образом, японская система «пожизненного найма» является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по «выслуге лет».

В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы. 

Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.

Концепция непрерывного обучения

Система оплаты за труд по выслуге лет значительно влияет на систему «продвижения по старшинству». При необходимости выбора работника на руководящую должность в приоритете всегда возраст и стаж работы. 

Однако в последнее время образование приобретает все большее значение в этом вопросе, но в рейтинге важности факторов оно занимает третье место после возраста и стажа.

Отличительной чертой японского менеджмента также является концепция непрерывного обучения, которая представлена на рисунке. 

Японцы убеждены, что благодаря непрерывному обучению запускается процесс постоянного совершенствования мастерства. Японские компании тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование в Японии считается частью трудового процесса, и каждый занятый тратит на это около 8 часов в неделю, из которых 4 часа – в рабочее время и 4 часа – в нерабочее.

Многие японские фирмы практикуют так называемую ротацию персонала, сущность которой заключается в переучивании сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Ротация расширяет кругозор работников, знакомит их со смежными специальностями, таким образом, сотрудники лучше подготовлены к переводу на более высокие руководящие должности.

Подходы к качеству в японской модели менеджмента

Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности. 

Основу такой системы составляет концепция «тотального контроля за качеством в рамках фирмы». Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.

Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Японскую модель менеджмента в настоящее время активно исследуют американские и западные ученые, пытающиеся понять ее суть и на практике применить ее принципы в пределах своей страны. В связи с этим даже стал использоваться новый термин – «японизация». 

Исследователи пришли к выводу, что основу успеха ведущих японских корпораций составляет их способность управлять внутренними и внешними коммуникациями более эффективно, чем подавляющее большинство их западных конкурентов. Этому в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха заключается в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

В заключение темы приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в следующей таблице. 

( 5 оценок, среднее 4.4 из 5 )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Японию нельзя воспринимать как

модель, которую можно копировать.

Ее следует использовать

как зеркало, в котором нужно

видеть собственные сильные

и слабые стороны.

Жан Пьер Леманн

Во всех аспектах жизни японцы весьма разнообразны и неповторимы: религиозные и философские взгляды, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, удивительное трудолюбие и верность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма.

Занимая лишь 0,2% мира с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, обладая весьма ограниченными природными и энергетическими ресурсами, Япония производит около шестой части мирового продукта и достигла превосходства во многих отраслях промышленного производства. Дело в том, что японское общества движется по собственному уникальному пути. Это затронуло все области жизни общества, в том числе не могло и не найти отражение и в организации управления производством. Суть заключается в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента.

Переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, — это золотая основа японского общества. Японцы не перестают проникаться «самурайскому духу», который диктует добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях. Этому учит кодекс Вусидо, «Книга пяти колец» и другие произведения средневековых японских авторов.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её общественную психологию, исторические особенности и культуру. Он связан с общественно-экономическим укладом страны.

Можно подумать, что японские менеджеры управляют эффективней, чем это происходит в западной части мира, но это не совсем так. Японские методики управления предприятием почти полностью отличаются от европейских и американских моделей. Японский менеджмент скорее существует и развивается в иной плоскости, имея с европейским очень немного точек пересечения. Если рассматривать японский менеджмент более детально, то можно заметить тесное сплетение японских традиций и европейских методик управления, которые были трансформированы под японскую систему идей и ценностей. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования.

Необходимо сказать, что работ общего характера, затрагивающего весь набор вопросов японской модели управления не так и много. Особенно мало работ, которые связанны с традиционными и этнокультурными корнями японской системы менеджмента. Чаще всего в работах исследователи описывают характеристику одного или нескольких принципов японской системы управления, например, таких как пожизненный найм, групповое принятие решений или контроль качества.

Предметом курсовой работы является организация управления в японском менеджменте.

Целью данной работы является выявление особенностей и характерных черт японского стиля управления.

В соответствии с данной целью решаются следующие задачи:

1. Выявить основные черты японской модели менеджмента.

2. Рассмотреть принципы японского менеджмента в действии на примере японской компании SONY.

3. На практике рассмотреть модель японского менеджмента в российской компании.

Глава 1. Система японского управления.

1.1 Культурные и исторические предпосылки формирования японского менеджмента.

В Японии действующая модель управления создавалась в условиях послевоенного кризиса, поставивший перед японскими управленцами важную миссию по восстановлению экономической, политической, социальной жизни. Огромное влияние на японский менеджмент оказывала американские оккупационные силы: будущие японские менеджеры начали знакомство с американским мировоззрением и методиками управления бизнесом. В то время главы японского бизнеса начали познавать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Так, главным показателем образования японского менеджмента стало поражение Японии во Второй Мировой войне, итогом которой стал запрет на обладание своей армии. Тогда японцы нашли иной путь, бросив все силы на мирное производство и начав активно осваивать, в большей степени, американские модели управления, образцом среди которых признавалась система менеджмента, созданная еще Генри Фордом.

В итоге децентрализации японской экономики и политики по ограничению деятельности главнейших предприятий Японии, которая проводилась с 1945 по 1951 годы, пострадали самые мощные японские корпорации: Сумитомо, Мицуи, Мицубиси и Ясуда.

Цель оккупационных манипуляций над Японией была такова: американцы желали создать в Японии систему финансово-экономической деятельности, при которой ограничивалась бы ее связь с деятельностью правительства «старых концернов» и государства, а в другом русле смогла бы реализовать американские ценности и идеи, что, разумеется, сделало бы Японию зависимой от США. Но этого не случилось, потому что в стране оставались сильными моральные устои и национальные традиции, а американская система управления производством базировалась на абсолютно иной системе социальной идеологии. И все же, несмотря на национальное своеобразие, японский менеджмент под влиянием времени и внешнего фактора претерпел изменения.

Коносукэ Мацусита, основатель компании «Matsushita Electric», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Лидеры японских фирм осуществляют свою деятельность, используя традиционные методики управления, прибегая к помощи освоенных теории и методов американского менеджмента. Творческими усилиями японцы пытались реализовать предвоенный опыт оказываясь в постоянно меняющихся условиях, извлекая важные уроки и генерируя новые идеи, чтобы прийти к своему японскому образу управленческой деятельности.

В японской модели организации управления во время научно-технического прогресса тесно пересекаются национальные, традиционные и современные формы организации труда. Чтобы лучше разобраться в особых чертах совместной деятельности важно сперва обратиться к общим принципам управления и закономерностям развития технического прогресса, а также к культурным и этническим представлениям, которые играют важную роль в устройстве управленческой деятельности.

Япония представляет собой крупное этническое однородное сообщество. Об этом говорят их литература, история, общность языка, традиции и верования. В различных видах деятельности у людей сформировалось преобладание групповых ценностей, нежели индивидуальных; в самой среде работающих происходит слияние интересов индивидуума с интересами группы; отдается предпочтение гармонии и компромиссам для разрешения спорных конфликтов; долг и самосовершенствование, почтение к старшим, труд с полной отдачей сил и способностей. Именно эти ценности лежат в основе японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

Фундамент большой японской семьи проложен традиционными конфуцианскими догмами. Воплощение конфуцианских традиций можно проследить на практике в управлении предприятием: идея «фирма – одна семья», где имеется совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Конфуцианство передало модели управления концепцию, когда при организации трудовых ресурсов важно использовать в определённой степени гуманизм и авторитаризм, создавая правила управления по образцу идеальной конфуцианской семьи, придерживающейся пяти принципам: верность, повиновение, почтительность детей к родным, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Оно запрашивало безусловного исполнения определённых правил, регламентирующих сферу общественной жизни и поведения людей.

Точно упорядоченные правила ставили отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, старшими и младшими и между друзьями. К тому же, правила регулировали взаимоотношения как внутри, так и между разными группами, социальным и экономическим слоями общества, государством. При заимствовании японцами из Китая конфуцианских догматов, японское общество изменило порядок принципов, а преданность хозяину встало на первое место. Потому исследователи считают, что такое поведение стало основой пожизненного найма и стремления трудиться с полной отдачей сил. В японском обществе множество столетий работа и служба превращались в некий религиозный культ, не рассчитанный на рекламу и похвалу. При общении японцы в первую очередь пытаются понять друг друга, взглянуть на мир глазами собеседника и на миг пожить его жизнью.

Основой национального характера японцев является развитое эстетическое чувство. Эстетика производимого товара становится наравне с его утилитарной функцией. Ещё в 1955 году был создан центр по дизайну в текстильной промышленности, а позже и в других отраслях. С апреля 1963 года производится ежегодно выставка товаров «Знак отличного дизайна», товары активно представляли на выставках в крупнейших городах, сообщали газеты, радио, телевидение. К. Мацусита, основатель и глава компании «Matsushita Electric», считает управление одним из видов искусства. К тому же, финансирование культурных акций, помимо благотворительных, несёт и рекламные задачи.

1.2 Основные черты современной японской системы управления.

Японский менеджмент начал формироваться под тягостью американской оккупации и послевоенной бедности при желании сохранить традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом». Менеджмент, который ставит приоритеты на качество работы каждого конкретного сотрудника в контексте минимизации издержек.

США лидировало в мировой экономике 20 послевоенных лет. Это выражалось в повышении производительности труда – ежегодно 3%; лидирующее положение в мировой торговле — 25%; мирового рынка промышленной продукции. Но неожиданно показатели мировой экономики и лидерство в производительности труда изменилась.

С 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. Ещё на 2% производительность снизилась в 1979 г. Американский экспорт на мировом рынке упал на 11%. А в Японии рост производительности труда уже превышал среднемировой показатель. Это направление японского производства продолжало сохранятся на лидирующем уровне и в 80-х годах.

Японские руководители подошли к вопросам управления с разных сторон, углубляясь в эту отрасль более глубоко, нежели американские управленцы, потому промышленность в Японии имеет одно из важных преимуществ перед американской. Японские менеджеры, в отличии от американцев, не пытаются упростить пути решения проблем, связанных с низкими показателями производства и прибыли. Было сложно установить тот факт, что американцы приобретают японские товары, потому что они качественней, а вовсе не из-за низкой стоимости. Но известно то, что многие рационализаторские японские методы – адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Потому, например, робототехникой занимались и американские фирмы, которые могли и желали внедрить эту отрасль, но японская промышленность использовала ее лучше. Они отлично усвоили, что увеличение производства не может обеспечить повышение производительности, потому как качество производимой продукции является не менее важным показателем.

В США понимают, что нет никакой мистики в том, что Япония достигла лидирующих позиций в производительности и ее повышению в производстве. Причина лишь одна – отличное управление. В самый центр управленческого ядра был помещен человек со всеми своими слабостями и особенностями.

Модель менеджмента в Японии, как и в любой другой стране, основана на её исторических особенностях, культуре и общественной психологии.

Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии Соитиро Хонды, основателя компании «Honda Motor Co»:

«Тот, кто является руководителем организации, должен, прежде всего, сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Важная задача каждого японского управленца заключается в том, чтобы максимально повышать эффективность работы предприятия за счет повышения производительности труда рабочих. А в европейском менеджменте главнее становится миссия максимизации прибыли, то есть важно получить наибольшую выгоду с наименьшими усилиями. Видна разница в акцентах.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» Коносукэ Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для изучения новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:

«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

«Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управляющие стремились к производству продукции наивысшего качества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность управляющего перед обществом является важным рычагом, развивающим систему управления в направлении поставленных целей».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Важнейшая мысль этого принципа выражается в создании стабильности трудовых ресурсов и снижению текучести кадров. Это привносит для сотрудников компании стимул, который укрепляет чувство корпоративного единения, формирует гармонию в отношениях между руководством и рядовыми работниками. Это, по мнению японцев, совершенно необходимое условие для улучшения деятельности фирмы.

Главная цель этого принципа заключается в том, чтобы снизить давление от потери работы и дать возможность сотрудникам равное и открытое продвижение по карьерной лестнице. Система пожизненного найма дает гарантию занятости в Японии. Это явление уникальное в своем роде и во многом непонятное для европейского сообщества.

2) Гласность и ценности корпорации. Наилучшим образом складывается атмосфера участия и общей ответственности, когда все подразделения и рабочие используют единую систему информации о политике и деятельности компании. Это усиливает взаимодействие и улучшает производительность. Важно проводить различные совещания и встречи, при которых администрация и рядовые сотрудники решают проблемы вместе, что дает хорошие результаты. В японском менеджменте все стремиться к созданию общей для всех работников компании базу понимания корпоративных ценностей, например, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. На всех уровнях управления постоянно прививают и поддерживают ценности фирмы.

3) Управление, основанное на информации. Особое внимание оказывается сбору информации и ее систематическому использованию для того, чтобы повысить экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции.

Например, во многих японских фирмах, собирающих телевизоры, применяют методику анализа информации, при которой можно выяснить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так, определяются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправностей, и принимаются соответствующие меры для предотвращения подобного в будущем.

4) Руководители ежемесячно анализируют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы увидеть, достигают ли показатели заданных значений, и чтобы увидеть будущие трудности на ранних этапах их возникновения. Контроль качества – важная тема для всех японских управленцев на всех этапах производства, так как японское управление ориентировано на качество. Важнейший параметр при управлении производством – получение четких данных о качестве продукта.

Личная гордость управляющего заключается в закреплении усилий по контролю качества и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Важно руководителю всегда находится непосредственно в участках производственного процесса, чтобы скорейшим образом справится с возникающими трудностями и оперативно решить проблемы по мере из поступления. В таких случая вносятся небольшие нововведения, что приводит к улучшению производства и его оптимизации под измененные условия. Это приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии такой подход сводится к системе новаторских предложений.

6) Поддержание чистоты и порядка. Один из главнейших факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. На производстве руководители всегда стараются контролировать порядок, который служит гарантии качества производимого товара и может повысить производимость благодаря этим немаловажным факторам. Японское управление всегда делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Так что порядок должен прослеживаться и в климате человеческих взаимоотношений.

Ещё одной важной характеристикой японской модели управления является концепция непрерывного обучения. Только постоянное обучение может дать результаты в совершенствовании мастерства. Следуя такому пути человек, может улучшить качество выполнения своей работы. Это станет следствием к саморазвитию, а от достигнутых результатов работник получает моральное удовлетворение. Так же, цель обучения – подготовка к более ответственной работе и продвижения по карьерной лестнице. Что отличается японскую модель от западной, так это выделение чувства долга в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы знают, что совершенствование мастерства само по себе приносит человеку огромное удовлетворение.

Японцы склонны к новым идеям. Они учатся на чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Наблюдение за мировыми событиями позволяет им анализировать и систематически пополнять информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские работники благоприятно воспринимают внедрение новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

1.3 Принципы японского управления.

Не только в Азии, но и во всем мире Япония достигла лидерства в индустриальном развитии. До 60-х годов XX века аналитики называли ее «отсталой страной». США и Западная Европа превосходила Японию, так как к тому времени в странах Европы уже происходили огромные перемены в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-техническим прогрессом и его социальными последствиями. Для Японии возникла острая необходимость преодолеть такие огромные разрывы, что дало предпосылки основать специфическую модель экономического и технологического метода производства и управления социально-трудовыми отношениями.

Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Формирование качественно нового типа производственных отношений, который в отличие от американской модели, основана на гуманизме, открыло путь к полному раскрытию личностного потенциала каждого сотрудника. Успешный результат этой системы управления был сложен из множества факторов, но самое важное – из способности работать с людьми. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Японец активно отождествляет себя с фирмой, трудясь обычно очень много для ее дальнейшего развития. Компания внушает каждому то, что успех компании – это успех отдельного конкретного работника, а его благополучие складывается из положительных результатов деятельности фирмы. Для этого используются различные немалые выплаты работникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы. Так, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.

Японская система управления состоит из совокупностей концепций западного типа, из европейских методов и техник, но построенная так, чтобы подчеркнуть национальные особенности японского народа, сохраняя в основе важные культурные ценности и традиции, тем самым японцы поспособствовали установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Таким образом, основные черты японской модели управления определяет ряд идей, которые отсутствуют в американской модели. Одной из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Философия японских управленцев такова, что она прежде всего выделяет важность установления нормальных отношений с работниками под лозунгом «Мы все одна семья». Главной задачей является сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одно единое сообщество, тесно связанное общей целью – достижения благополучия. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Например, по результатам опросов сотрудников всемирно известной фирмы «Sony Corporation» было дано следующее: 75—85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.

Можно подчеркнуть, что японцы часто обозначают свою организацию словом «ути», что значит «дом, семья», и они следуют принципу, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Применяя японскую модель на практике, происходит так, что работники, которые долгое время пробыли вместе при исполнении своих рабочих обязанностей оказываются в атмосфере самомотивации и самостимулирования. Здесь само управление несет собой рекомендательное направление, что дает возможность не ограничивать рамками должностных обязанностей каждого работника, ведь каждый выполняет то, что необходимо исполнить. В каждой командной группе есть понятная цель, объединяющая весь персонал компании в коллектив единомышленников, готовых найти решение к поставленной задачи, достигнуть цель, которой подчинено все.

Все работники японской фирмы тесно сплетают свои интересы с интересами компании, убеждаясь в том, что он значимый и незаменимый кадр для развития предприятия. Для японцев «профессия» не является пресечением с работой, а скорее означает саму организацию, где он работает: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Сотрудник связан различными обязательствами по отношению к организации и материальными стимулами, потому что он не может позволить себе оставить компанию и потерять основную часть привилегий, или снизить интенсивность труда. Потому японские фирмы почти не сталкиваются с проблемой текучести кадров, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Важнее рассмотреть поведение японцев в группе более детально, чтобы понять всю систему. В Японии существует определение «гири», т.е. «долг чести», который диктуют человеку выполнять определенные правила поведения, которые положены ему в соответствующей группе. Правила меняются по мере перехода человека из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Исполнять «долг чести» японец может, лишь занимая свое, строго назначенное место (в соответствии с конфуцианским принципом «каждому — свое место») и должен проявлять лояльность по отношению к группе, т.е. подчинять свое поведение общественным целям. Таким образом, важной характеристикой человека становится не критерий добра и зла, а его полезность для группы, вклад в ее общее развитие.

Огромный отпечаток на поведение японцев в команде наложили традиции, диктующие различные правила. Вне группы японцы становятся замкнутыми, проявляется их нежелание контактировать с окружающей средой, но в своей группе каждый японец готов помочь любому в среде установившихся отношений. Например, по результатам опросов по разным странам мира и социальных исследований стало ясно, что 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во Франции — 12%, а в России — 6%).

Одной из главных особенностей присущей японскому менеджменту является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Повышение в должности в Японии связано с возрастом и стажем, в последнюю очередь рассматриваются все остальные характеристики работника. Сотрудник, ушедший в другую фирму, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, которые меняют место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Для того, чтобы укрепить связи между руководством фирмы и ее работниками применяются различные методы поощрений активного общения друг с другом. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. Потом все сотрудники, неважно в каком положении они находятся, повторяют заповеди, которые всегда вывешены на специальных стендах и направленные в основном на упорный и добросовестный труд, повиновение, исполнительность, скромность, проявление благодарности.

Таким образом, современная японская модель управления приобрела дух открытости, позволяющий подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

Для того, чтобы более полно и ясно представлять, что же такое японский метод управления следует, хотя бы в общих чертах, ознакомиться со стратегией управления в японской фирме, в которой присутствует все вышеперечисленные принципы управления.

Глава 2. Особенности трудовых отношений японской модели менеджмента.

2.1 Особенности оплаты труда.

У японских компаний не фиксируются ставка по заработной плате и нет строгой классификации должностей. Каждый работник имеет право выполнять различные виды работ, потому что их обязанности не определены жёстким контролем. Они могут гибко взаимодействовать с другими сотрудниками в зависимости от конкретных ситуаций. Определение заработной платы рассчитывается индивидуально на основе многих критериев. Важнейший принцип японской системы оплаты труда – рост заработной платы с выслугой лет. Потому основой системы является принцип «пожизненного найма» и заработная плата преимущественно зависит от возможности продвижения от возраста и стажа работы. В аких условиях работники мотивируются на привязку к одной и той же фирме в течение длительного времени. Это и является одним из главных отличий от западной системы менеджмента. В западном менеджменте ставки оплаты труда по каждому виду работы, квалификации и должности суммируются под влиянием спроса и предложения на рынке труда.

Говоря о системе оплаты труда в японской компании важно учитывать три составляющих элемента. Первый — основной оклад, или базовая ставка. Она обычно зависит от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника.

Для сотрудников одного возраста и квалификации в больших компаниях размер начальной ставки одинаковый. При том временные служащие и внештатные получают ставку ниже в двое, чем у постоянного персонала.

Увеличение стажа работы в конкретной компании влияет на возрастание базовой ставки. Издержки воспроизводства рабочей силы связано с величиной ставки. В Японии придерживаются мнению, что со временем человек начинает работать больше и лучше. Это должно сопровождаться различного рода бонусами, причем автоматически. (Но бывают случаи, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, тогда и зарплата остается неизменной.)

Как правило, указы по увеличению заработной платы выпускает непосредственный руководитель, но также в Японии есть специальная служба мотивации, которая так же выносит такие решения. Такие службы можно сравнить с нашими отделами труда и заработной платы, которые отвечают за сбор и анализ фактических цифр. К слову, в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников.

Служба мотивации является не только аналитическим отделом, но и разрабатывает эффективные системы оплата труда, которые могут регулировать зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

Жизненных пиков у человека в Японии пять-шесть. Японец в 21 год после обучения в университете устраивается на работу, и его заработная плата равняется 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США или 121 тыс. рублей в России). Таким является определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь – 3 тыс. долларов США, 215 тыс. рублей в Россия. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

Второй фактор оплаты труда — дополнительные выплаты: премии, бонусы, надбавки, выплачиваемые и ежемесячно, и по результатам деятельности за каждое полугодие. Сюда относится: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение качества и производительности труда, различные премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Сумма дополнительных выплат и их доля в заработной плате может варьироваться в очень широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Следующий, третий фактор заработной плате японского работника состоит в специальных выплатах на социальные нужды. Сюда входят надбавки на оплату проезда на работу, квартирную плату, содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Величина таких надбавок может составлять до 40% от общего суммы заработной платы.

Во всех японских фирмах используется метод «плавающих окладов». Ставки руководителей, директоров или начальников цехов варьируются от динамики себестоимости товара, номенклатуры, объема производства и прочих характеристик, за которые данный руководитель отвечает. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Такая система не закреплена на законодательном уровне, но определяется положением организации о заработной плате.

Для определения должностного продвижения внутри компании в японских фирмах существует так называемая «система статусов» или «мибун сэйдо». Продвижение по карьерной пирамиде в течении трудовой деятельности происходит как по горизонтали, так и по вертикали. Работник может занимать последовательно как «статусные», так и «ранговые» уровни и подуровни, а причастие к тем или иным ячейкам пирамиды определяются по размеру вознаграждения. Но в основном развитие по должности происходит с учетом стажа и возраста: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В Японии во многих организациях системе «статусов и рангов» имеется два виды повышений: функциональное или «кинотэки сёсин» — определяется личными качествами сотрудника и его способностями, и ранговое или

В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное или «кинотэки сёсин», которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, почетное или «кунсётэки сёсин».

Вторая разновидность повышений относит к людям, которые не имеют управленческих способностей или их назначение на должность руководителя проблематично, либо нежелательно. Они получают повышение по должности формальным образом, их ранг возрастает, как и престиж и материальное вознаграждение, но все их полномочия и власть остается на уровне уровня, соответствующего его прежней должности. Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка.

2.2 Система контроля качества.

В Японии уверены, что важно не только создать эффективный метод управления качеством, но и воспитывать осознание ответственности каждым сотрудником за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Так, историческими путями управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством.

Основываясь на предпосылках создания системы контроля качества в начале существовали так называемые кружки качества. Позже стало необходимым усовершенствовать данную систему и организационно-техническое содержание японского менеджмента стало включать в себя систему «Канбан», что означает «точно вовремя». Этот инструмент менеджмента, который направлен на комплексное управление качеством и ориентацию только на потребителя. «Канбан» была создана и задействована в автомобильной компании «Тойота». Основная мысль этого метода состоит в отказе от производства продукции крупными партиями.

Суть работы системы «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь доставляется к месту следующей производственному процессу «точно вовремя», что означает именно в тот момент, когда это необходимо, а готовые товары производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Такой подход к комплексным мерам по управлению качества помогает людям осознать и выявить ложную информацию. Это дает фирме большое преимуществ в том, что можно избежать ошибочные аспекты производства и выпуска, реализации продукции.

Благодаря достижению высокого результата в теме управления качеством товара ежегодно каждая фирма Японии с 1951 года имеет возможность получить премию У. Э. Деминга — основателя, как считается, управления качеством в Японии.

Из-за постоянно меняющихся вкусов, потребностей людей и появлением новейших технологий от управленцев требуется постоянно оставаться начеку и ориентироваться на потребителя. В общем виде это можно сформулировать так:

1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли.

2. Главный человек — потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот принцип давал возможность устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений гибким, эффективным и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления — вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

2.3 Система принятия решений «рингисэй».

Одна их самых важных проблем хозяйственной деятельности состоит в принятии и реализации решений. Это основополагающий принцип и экономисты приходят к выводу, что он является наиболее значимой задачей производства и управления.

Суть американских методов заключается в том, что имея мало времени на достаточно результативное решение сложно предпринять что-то в рамках долгого процесса. Потому американские менеджеры, как правило, «удовлетворительным» решением, а не тем, который будет эффективен по максимуму.

П. Дракер, известный специалист в менеджменте, высказал мнение, что японцы — единственные, кто создали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его высказываниям, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Однако, на практике их решения действуют весьма эффективно.

В первую очередь согласно японской теории на первой стадии важна грамотная постановка задачи. После этого, как правило, быстро приходит корректное решение проблемы. А на второй стадии происходит подборка вариантов решений, третья – выбор одного из них.

Все стадии происходят на разных уровнях и в различных группах, и, когда группы достигают общего согласия, решение переходит на стадию воплощения. После этого подготавливается соответствующий документ, которые рассматривают на уровне высшего менеджмента. Здесь при консультации экспертов выносится итоговое решение. Решение реализуется быстро, потому что ранее его уже изучили и подготовили очень детально. Благодаря тому, что решение выдвигают на основании общего мнения, все следуют ему беспрекословно и единодушно.

По классической теории менеджмента ответственность несет только один человек, отвечая лишь перед своим руководителем, получая от него приказы и распоряжения. Так формулируется принцип единоначалия, где все подчинены одному конкретному лицу. В Японии все как раз наоборот: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Здесь ни один человек не имеет права самостоятельно принимать решения, потому что решения принимаются на основании всех мнений группы.

Стоит рассмотреть японскую систему принятия решения более детально. В самом начале готовится документ по определенной проблеме. Далее его изучают все заинтересованные лица. После получения и ознакомления, сотрудник имеет право внести в документ любые поправки, которые на его взгляд нужны, и подписывает. На последней стадии документ передается к руководителю, который его одобряет. Но решение принадлежит группе, так как правило требует, чтобы решение было принято всеми. К концу цепочки оформленный проект отмечается личными печатями десятков руководителей различных рангов. Если возникают несостыковки и появляются несогласные, тогда организуются определенные собрания всех глав подразделений, на которых вырабатываются согласованные позиции.

Описанная выше система принятия решений называется «рингисэй». Данная система выполняется во всех японских фирмах, несмотря на трудность и длительность процесса. Однако «рингисэй» помогает обеспечить согласованность действий на стадии принятия решений и облегчает координацию их последующей реализации.

Масштабы таких изменений довольны ощутимы, поскольку необходимо учитывать, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Во многих фирмах, где действует система «рингисэй» оценивается так, что отдельный работник не может свободно выказать несогласия к предложенному сверху проекта. Его голос «против» будет считаться аморальным при том, что решение принято в условиях общей поддержки. Потому любое предложение, которое было выдвинутое руководством, лишь гримируется под темой «общей дискуссии». Внешне обсуждение «рингисэй» на нижних уровнях представляет собой как довольно демократическая форма принятия решений. Но является секретом то, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: повышенной чувствительности к авторитетам, традиционного почитания старших, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Глава 3. Особенности применения принципов японского менеджмента.

3.1 Менеджмент корпорации SONY.

Все знают, что эффективность японских организаций не являются следствием политики властей или экономических теорий, потому что успех достигается только людскими силами.

Одна из главнейших проблем японского управления считается создание атмосферы сотрудничества между рабочими и администрацией, воспитать в сознании служащих отношение к корпорации как к родной семье.

Дата основания «Sony» знает каждый японский служащий — 7 мая 1946 года. Ее первое название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Стартовый капитал был лишь 500 долларов. Основатели компании начинали со сборки электрических грелок и продавали их на уличных рынках Токио, что давало прибыль. Н они двигались дальше и стали произзводить коротковолновые приставки к средневолновым радиоприёмникам, а также запасные детали (двигатели и звукосниматели) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары оценивались основателями «Sony» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения капитала.

Компания реализовала вскоре идею относительно техно ёмких товаров. Идея заключалась в производстве проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) были проведены научные исследования по созданию специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Sumitomo Metal», которая могла производить такую проволоку, от заказа отказалась. А результаты опытов были таковы, что проволока не совсем подходила для реализации этой задумки.

В 1948 году работники американской лаборатории «Bell Laboratories» изобрели первый транзистор. Американские эксперты считали, что транзистор возможно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Sony») решило идти своим путем – оно решило поставить цель разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Sony» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году – его «карманный» вариант. В январе 1958 года организация сменила своё название на «Sony Corporation»

Основной миссией «Sony» стало следующая цепочка: «новаторские идеи – новейшая технология — техноемкая продукция — потребители во всём мире».

Важный этап для компании «Сони» стал 1958 год, который был связан с началом экспорта продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке:

• нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноемких товаров;
• уважение к своей торговой марке;
• создание магазинов, а позже — целой сети сбыта и распределения;
• приобретение славы первооткрывателей.

Учебный год в Японии завершается в марте. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб-квартире «Сони» в Токио. На этом собрании выпускники знакомятся, и открываются для них перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие — сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит:

«На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании» — Акио Морита «Сделано в Японии».

Японские менеджеры должны понимать, что работа, которую они осуществляют, должна делаться не только ради денежной составляющей, ведь важнее всего, когда служащий чувствует, что он член семьи и уважаемый коллегами работник.

В начале рабочего дня управляющие проводят перед работой беседы с сотрудниками, чтобы дать им инструкции. Мастера интересуются здоровьем служащих и здоровьем членов их семей. Они пытаются узнать, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые в фирме обязаны начать путь служения фирме на конвейере для того, чтобы понять на практике технологию и осознать своё влияние на сам процесс. Каждый имеет возможность сменить работу внутри фирмы. Для этого в компании имеется фирменная газета, где размещаются различные объявления в том числе и о вакансиях.

Важно отметить, что без способности к сотрудничеству, компания Сони не смогла бы достичь действующего успеха и эффективность в методах развития. Мнения разных людей всегда учитывается. Каждый осознает, что разница во мнениях – вот, что и является движущей силой к развитию фирмы.

В «Сони» имеется манифест, созданный управляющими. Манифест называется «Дух-Сони».

В частности, в манифесте сказано: «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, «Сони» хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников «Сони» всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип «Сони» — уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила «Сони» — Т. Конто, «Стратегия и структура японских предприятий».

Обязательна традиции в фирме, когда все руководители долны находится на торжествах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях «Сони» и ее зарубежных филиалах.

В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений.

Важный принцип в фирме, когда сотрудникам приходится оказываться с незнакомыми ситуациями, — «действуй, не дожидаясь инструкций». Это воспитывает в работниках самостоятельность в принятии решений.

Известные американские исследователи менеджмента, в частности Питер Дракер, сравнивая работу японских и американских менеджеров, указывали на рациональное мышление своих соотечественников. Но на основании практического опыта японских менеджеров не только у себя, но и в рамках фирм в США давали много примеров особого мышления и стиля управления, который приводит к высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Рационализм управления по-японски – это возможность работнику самореализоваться, показать свои способности. В настоящее время такой вид управления считается наиболее эффективным и от руководителей требуется определенное мышление и подготовку, чтобы реализоваться данный вид управления. Абсолютно исключается стиль двойного стандарта — регламентируем одно, а делаем иначе. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает. Дж. Грейсон, «Американский менеджмент на пороге XXI века».

После изучение компании и опыта «Sony», можно заключить о ее менеджменте то, что несмотря на прошлые и новые ошибки, руководители фирмы часто принимали решения обратные эффективным методом управления. Как же объяснить этот парадокс? Первым делом, стоит сказать о закрепленном духе ко всему новому и к изобретательности, которые со временем обратилась основной философской идеей компании. Менеджмент «Sony» – это изобретательность во всем: организации сбыта и маркетинга, в появлении и создании научно-технических идей, принятие решений о создании нового продукта, планировании его производства, построении и перестройке системы управления и т.д. Каждый сотрудник при том имеет полное право высказаться и предложить свои идеи, которые непременно будут рассмотрены.

Со временем развития фирмы, стали выделять определенные закономерности, которые вывели компанию на путь единого предприятия. Можно выделить их в следующей форме.

1. Сотрудники фирмы не являются инструментом для достижения целей, они коллеги и помощники. Никакие цели не смогут быть реализованы, если не сплотить в единый коллектив всех работников.

2. «Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах» А. Морита.

3. «Компания – это мы, а мы – это компания». Чтобы достичь этого возможно использование самых разнообразных методов. Создание и поддержание духа единства является само по себе особым видом искусства, не терпящее фальши или маскарада. Менеджеры «Sony» обладали соответствующими способностями. Они смогли освоить эти навыки к такому искусству и обогатили свою профессиональную деятельность.

3.2 Японская модель менеджмента в России.

Интерес к созданию командной организацией труда вызван усложнением структуры и функций фирмы, которые диктуют внедрение эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа во многих ситуациях дает возможность повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 3.1 — Отличительные черты команды

Команда	Группа
Понятия
Группа людей, совместно работающая на достижение общей цели	Независимые члены группы, сосредоточенные на решение индивидуальных задач
Различия
Цели, методы определяет руководитель команды совместно с её членами	Цели, методы определяет начальник
Деятельность направлена на выполнение командных задач	Деятельность направлена на выполнение индивидуальных задач
Определяются индивидуальные функции для достижения командного результата	Определяются индивидуальные функции
Взаимная ответственность	Личная ответственность
Встречи для планирования работ, обсуждения хода выполнения работ, принятия решений	Встречи для обмена информацией и мнений
В центре внимания
Высокие коллективные показатели	Высокие индивидуальные показатели

Типы команд.

В организации обычно существует несколько видов команд:

• управленческая команда;
• подразделение (отдел, служба и прочее);
• целевая команда;
• проектная команда;
• команда по оперативному решению сложных ситуаций;
• команда по реорганизации процессов.

Факторы командообразования.

Организационные:

• внутренние и внешние проблемы организации;
• обоснование образования команды или группы для решения проблем;
• выбор типа команды;
• отбор членов команды и руководителя;
• определение уровня полномочий команды;
• выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;
• возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

• определение цели команды и ожидаемых результатов;

выбор направления деятельности;

• получение необходимых ресурсов;
• анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;
• готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

• определение требований к членам команды;
• подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;
• необходимость дополнительного развития членов команды;
• факторы мотивации членов команды;
• определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды — от 3 до 15 человек.

Принципы построения команды.

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

• ясная и понятная перспектива развития команды;
• однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;
• определенное назначение и функции команды;
• регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;
• ожидаемые конечные результаты за конкретный период;
• стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;
• понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;
• установление критериев оценки результатов;
• объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

• перекрестное обучение;
• совместное посещение тренингов, курсов;
• развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;
• поиск и принятие совместных решений;
• заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;
• обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;
• привлечение членов команды к подбору ее новых участников;
• организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

• презентация результатов деятельности команды;
• проведение собраний для анализа текущего положения дел;
• отчет каждого члена команды о результатах деятельности;
• оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;
• итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;
• признание и поощрение успехов;
• обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Руководство командой.

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 3.2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных.

Таблица 3.2 — Стили руководства компанией

Руководитель-консультант	Руководитель-начальник
Общение
Групповое и индивидуальное	Индивидуальное
Конструктивное двухстороннее	Однонаправленная передача информации
Планирование и принятие решения
Привлекаются все члены группы	Чаще решает единолично и единовластно
Консультирует команду для выработки общего решения
Мотивация
Совместное определение целей и сроков	Руководство с помощью указаний и директив
Делегирование полномочий и ответственности всем членам команды	Тотальный контроль, личная ответственность
Ситуационный стиль управления	Авторитарный стиль управления
Личное влияние	Должностное влияние
Роль вдохновителя и защитника	Роль исполнителя и начальника
Развитие компетенции каждого члена команды	Обучение
Обеспечение необходимыми ресурсами	Обеспечение возможными ресурсами
Различные формы поощрения	Строгое соблюдение стимулирующих положений
В центре внимания
Высокие результаты работы	Процесс и формальное оформление работы
Дела	Чаще слова и своевременная отчетность

Первые шаги по созданию команды.

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии “Заволжский моторный завод”. В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства “точно — вовремя”».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

• создать на заводе команду;
• изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании «Toyota» и внедрить японский опыт на предприятии;
• привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time (“точно — вовремя”), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства “точно-вовремя” в ОАО “ЗМЗ”».

Конкретные шаги.

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

• анализ организации рабочих мест;
• анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;
• анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;
• анализ системы обучения;
• анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

• оценка наличия расчетных мощностей;
• анализ фактического коэффициента использования оборудования;
• анализ “узких мест” технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

• анализ системы управления НЗП;
• анализ системы планирования;
• анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

А на втором этапе:

• сформирован и проанализирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;
• подготовлены предложения по совершенствованию системы;
• проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

• разработан и утвержден план-график мероприятий;
• собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

1. Философия “Кайзен” (в переводе с японского — “изменение с целью улучшения”), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

2. Система “Канбан” (в переводе с японского — “точно вовремя”), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных участков.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений.

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии “Кайзен” внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

• на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн руб.);
• на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;
• на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины (коэффициент нарушителей на 100 работающих — 0,66);
• на 27% снизился производственный травматизм;
• 67% работников прошли дополнительное обучение;

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: “Школа лидерства. Лидерство как система”.

Система “Канбан” преобразовалась в проект, который получил название “Развитие взаимодействия завода с поставщиками”. Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

1. Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

2. Каждая бригада имеет своего бригадира.

3. Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

4. Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

5. В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

6. Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

7. Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

9. Разработаны новые рабочие инструкции.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия — рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда. [11]

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Таким образом, с моей точки зрения все задачи, поставленные в начале данной работы, были решены. То есть мы:

• Рассмотрели философию японского управления — современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
• Выявили традиционные корни японского управления — в Японии тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.
• Сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами — человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.
• Рассмотрели принципы японского управления персоналом — естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.

На основании изученного хотелось бы отметить, что в современный период развития международного сотрудничества происходит интернационализация культуры менеджмента, что в свою очередь даёт возможность для изучения и применения управленческого опыта лидеров мировой экономики. Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским бизнесменам и экономистам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность внедрения некоторых принципов японской модели управления на российских предприятиях, что в свою очередь сделает возможным совершенствование производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и многих других странах.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ:

1. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя [Текст] / Т. Бойделл. — М.: АО «Ассиана», 2006. — 75 с.

2. Бондарь, Д. Отчет о Менеджмент-туре в самые инновационные компании Японии [Электронный ресурс] / Д. Бондарь. Режим доступа: http://www.educate.com.ua/article/0/Otchet_o_Menedzhment_ture_v_samye_innovatsionnye_kompanii_Yaponii.html.

3. Вахрушев, В. В. Принципы японского управления [Текст] / В. В. Вахрушев. — М., 2005.

4. Виханский, О.С. Японские стандарты поведения [Текст] / О.С. Виханский // «ЭКО». — 2007.

5. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст] / Дж. Грейсон, Х. О’Делл. — М.: Наука, 2005. — 320 с.

6. Грейсон, Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века [Электронный ресурс] / Дж. Грейсон // Электронная библиотека : [сайт]. Режим доступа: http://bookz.ru/authors/greison-djekson/grejsondjksn01/1-grejsondjksn01.html

7. Клаузевиц, К., О войне [Текст] / К. Клаузевиц. M., 1997. — 171 с.

8. Конто, Т. Стратегия и структура японских предприятий [Текст] / Т. Конто. — М. : Прогресс, 2006.

9. Куликов, Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности [Текст] / Г.В. Куликов. М. : Экономика, 2000.

10. Ли Якокка. Системная ошибка номер семь [Текст] / Ли Якокка. М. : 2009.

11. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М. : Дело, 2006.

12. Мильнер, Б.З. Японский парадокс [Текст] / Б.З. Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Рочинко. — М. : Мысль, 2005. — 264 с.

13. Миссия и философия «Sony» [Электронный ресурс] / sofiro.com : [сайт] Режим доступа: http://sofiro.com/business/istoriya-sony-2.html

14. Морита, А. Сделано в Японии [Текст] / А. Морита. — Изд-ва: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2007. — 290 с.

15. Оуии, У. Методы организации производства: японский и американский подходы [Текст] / У. Оуии. — М. : Экономика, 2005.

16. Пронников В.А. Японцы [Текст] / В.А. Пронников, И. Д. Ладанов. — М. : Изд. 3-е, 2003. — 399 с.

17. Харский, К. Персонал. Бизнес без проблем [Текст] / К. Харский. — М., 2006. № 2.

18. Xлынов, В. Н. Рабочий класс в Японии в условиях научно-технической революции [Текст] / Отв. ред.: А. Я. Певзнер, В. Б. Рамзес. — М.: Наука, 2004. — 248 с.

19. Шейное, В.Л. Как управлять другими [Текст] / В.Л. Шейное. — М., 2006. — 15 с.

20. Шонбергер, Р. Японские методы управления производством [Текст] / Р. Шонбергер. — М.: Экономика, 2005.

Никакая
другая национальная модель менеджмента
не привлекала такого внима­ния, как
японская. Ни одна страна в мире не
представлена так широко в международных
сопоставительных исследованиях по
вопросам управления, как менеджмента
Япония. Библиографический список
научно-практической литературы,
посвященной осо­бенностям японского
менеджмента, насчитывает сотни
наименований на разных языках. Немало
работ японских и западных авторов было
переведено на русский язык. Различные
аспекты управленческой практики
достаточно широко были представлены
в японоведческих исследованиях в СССР
и России.

Японская
модель менеджмента совсем недавно
воспринималась как одна из наиболее
эффективных. Однако экономический
кризис 1990-х гг. вызвавший проблемы и
трудности в управлении бизнесом,
заставляет по-новому взглянуть на
характеристики японской модели
менеджмента. Большое влияние на
управле­ние японскими компаниями
оказывает процесс глобализации.

В
своем становлении японская практика
управления начиная с конца XIX
— начала XX
в. испытывала влияние со стороны Запада
вплоть до копирования за­падных
образцов в области как организации
производства, так и управления им.
Вместе с тем копирование западных
образцов не было единственным
направле­нием развития практики
управления в Японии, ибо все же большинство
японских компаний ориентировалось на
совершенно иные принципы взаимоотношений
с персоналом, проводя политику
патернализма и делая акцент на роли
компании как своего рода семьи. Сторонники
патернализма оказывали серьезное
противо­действие внедрению новых
методов управления, в которых они видели
источник проникновения с Запада
конфликтных взаимоотношений с персоналом.
Вплоть до окончания Второй мировой
войны система управления в японских
фирмах развивалась с преобладанием
практики патернализма.

Находясь
под оккупационным режимом США в
послевоенный период, япон­цы старались
применить наиболее рациональные идеи
западного, прежде всего американского,
менеджмента. В Японию в те годы были
приглашены из США самые известные
специалисты в области управления.
Известны успехи японских компаний даже
в тех областях импортированных
управленческих технологий, в ко­торых
страны-экспортеры потерпели неудач}-.
Классическим примером такого рода
является управление качеством с помощью
«малых групп участия работников», или
так называемых кружков качества, идея
которых пришла в Японию из США вместе
со статистическими методами контроля
качества. Другим примером эффек­тивности
японского подхода к управлению служат
результаты, достигнутые в об­ласти
так называемого гибкого производства,
которое хотя и восходит к методам
Тэйлора, но уже существенно отличается
от них.

Для
объяснения феномена японской
управленческой системы предлагаются
разные концепции и модели, которые
предлагают объяснение с точки зрения
культурного детерминизма, технологического
детерминизма (модель конверген­ции)
и т. д.

Культурный
детерминизм в объяснении японской
системы менеджмента

Быстрое
восстановление экономики после Второй
мировой войны и затем самые высокие в
мире темпы развития вызвали огромный
интерес со стороны западных ученых,
пытавшихся объяснить «японский феномен».
Наряду с исследованиями, рассматривающими
факторы экономического роста Японии,
появились работы, посвященные вопросам
управления японскими фирмами.

В
целом возобладали две интерпретации
японской модели менеджмента. Во-первых,
эта модель является японской в смысле
специфичного японского стиля (системы
или ее отдельных элементов), который не
существует где-либо еще в мире. Во-вторых,
о «японскости» можно говорить применительно
к методам и практике японского менеджмента,
когда сходные понятия со схожими
функциями (целя­ми) существуют и в
других странах, но в разных формах или,
наоборот, одинаковые по форме, но с
неодинаковыми функциями. При этом
оказывалось, что характе­ристики
японского менеджмента известны и в
других странах, но становились
«уникальными» только в специфической
культурно-институциональной среде
Японии.

Наиболее
авторитетными в тот период оказались
взгляды американского учено­го Дж.
Абегглена (James
Abeggkn),
высказанные
им в 1950-1960-х гг.⁶
Акцент
был сделан на различиях, которые
существовали между японскими и
американскими компаниями. «Японская
специфика» рассматривалась в контексте
культурной и ис­торической уникальности
страны и сводилась к трем «священным»
чертам (sacred
treasures)
системы
управления: пожизненный наем, система
продвижения по стар­шинству и так
называемые пофирменные (т.е. встроенные
в структуру фирмы) проф­союзы.
Особенности японской модели управления
объяснялись исключительно с социокультурных
позиций.

Акцент
на различиях оставляет без ответа вопрос
о том, что в японском менедж­менте
является самым важным. Ведь различия
могли быть несущественными или чисто
внешними, только прикрывавшими суть,
ничем не отличавшуюся от запад­ного
образца. Японская модель менеджмента
за послевоенные годы прошла ряд этапов
в своей эволюции (рис. 1) и претерпела
значительные изменения. В на­стоящее
время глобализация экономики, рост
информационной экономики также оказывают
влияние на методы управления в японских
компаниях. Но вряд ли то же самое можно
сказать о традиционных ценностях
национальной культуры.

Технологический
детерминизм в объяснении японской
системы менеджмента.

Суть
технологического детерминизма состоит
в том, что производственная тех­нология,
уровень технологического развития
определяют систему управления. Это
позволяло рассматривать отличительные
черты японского менеджмента (если они
вообще признавались) вне рамок японской
культурной традиции.

Наиболее
популярными теориями, объяснявшими
практику управления япон­скими
фирмами, в свое время были бихевиоризм
и другие идеи, связанные с базовом
управленческой концепцией «человеческих
отношений». Так, например, в срав­нительных
исследованиях управления предприятиями
в западных странах и Япо­нии акцент
нередко делался на анализе трудовых
отношений в ключе западных теорий, но
с признанием специфики их проявления
в Японии. Тем самым японский опыт
объяснялся с помощью известных
управленческих концепций.

Попытки
рассмотрения «японского феномена» с
позиции западных представ­лений о
«стандартной» модели вылились в дискуссию
о «конвергенции» и «ди­вергенции»
путей развития управления в Японии и
на Западе. Основной довод в пользу
конвергенции состоит в том, что влияние
научно-технического прогресса на
развитие управления одинаково во всем
мире и именно оно приводит к усред­нению
его модели. Соглашаясь с тем, что роль
науки и техники в создании предпосылок
развития организации очень велика,
приверженцы идеи дивергенции считают,
однако, что в каждой стране эти предпосылки
используются по-разно­му. Они справедливо
полагают, что организация — это нечто
большее, чем про­стая сумма технологии
и структуры.

Рисунок
1 — Историческая эволюция японского
менеджмента в послевоенный период

Составлено
на
основе:
Mroczkowski
Т.,
Hanaoka M. The
End of Japanese Management: How Soon? // Human Resource Planning,
1998. Vol.
21. P.
28.

Характерные
признаки и особенности японской системы
управления. Независимости
от используемой теоретической концепции
или модели исследо­ватели по-разному
выделяют характерные признаки и
особенности японского менеджмента, но,
как правило, везде присутствуют как
минимум три особенно­сти: пожизненный
наем, система продвижения по старшинству
и пофирменные профсоюзы.

Пожизненный
наем, пожизненная занятость. Система
пожизненного найма, при которой работники
трудятся в одной фирме с момента первого
выхода на ры­нок труда и до выхода на
пенсию, начала складываться в Японии в
конце XIX
в., когда стали создаваться крупные
предприятия. Для
внедрения пожизненного найма имелись
определенные социально-психологические
условия в виде патернализма.

Пожизненно
нанятый работник с первых дней работы
на фирме начинает ощу­щать стабильность
своего положения в жизни. Он проникается
уверенностью в том, что, если фирма
функционирует, его занятость гарантируется.
Даже в слож­ной финансово-экономической
ситуации в крупных японских фирмах к
увольне­нию рабочих стараются не
прибегать. Для рядового работника такое
положение вещей является важнейшим
стимулирующим фактором.

Так,
в ряде работ отмечалось, что далеко не
все, что считалось «МОНОПОЛЬНОЙ
принадлежностью» Японии, таковым и
являлось. Речь, в частности, идет об
эле­ментах патернализма на Западе.
Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика США
процветала, крупные американские
корпорации точно так же, как и японские,
предлагали своему персоналу нечто
похожее на пожизненный наем. Более того,
хотя продвижение по службе и заработная
плата в компаниях США зависели в ос­новном
от производительности труда и заслуг
работников (merit
system),
возраст
также играл большую роль в системах
материального стимулирования кадров.

Система
продвижения
по старшинству, В Японии, как известно,
старший по возрасту или ветеран фирмы
получает более высокую заработную плату
по сравне­нию с младшим или новичком.
Уважение старшего в Японии всегда было
и остается непреклонной нормой регуляции
поведения. В связи с этим японские
предпри­ниматели и менеджеры положили
принцип старшинства в основу стимулирова­ния
трудовой активности своих работников
на всех уровнях иерархии. Принцип
старшинства служит мерилом всех нюансов
при начислении заработной платы.

Японские
менеджеры, хотя и отдают должное
способностям людей, все же скло­няются
к тому, что возраст и стаж являются очень
четкими и наглядными крите­риями при
определении кандидатов на выдвижение.

Кроме
возраста и стажа немалое значение имеет
и уровень образования работ­ника.
Должности в составе высшей администрации
крупных и крупнейших фирм занимают
сегодня лишь лица с университетским
образованием. Работники, не имеющие
высшего образования, могут дослужиться
лишь до низшего или средне­го
управленческого звена.

Повышение
заработной платы в японских фирмах
осуществляется ежегодно. При этом
учитываются, конечно, профессиональное
мастерство, должность и обра­зование
работника. Однако все эти позиции не
очень резко выделяют работника из общего
круга лиц своей группы, так как
определяющими остаются возраст и
вы­слуга лет в фирме. Эти же факторы
определяют и должностное продвижение
ра­ботника.

Принцип
старшинства выполняет мотивационную
роль. Он обеспечивает устой­чивое
поддержание благосостояния работника:
с годами он получает большую зарплату,
что дает ему возможность покрывать
нарастающие расходы, связанные с
повышением стоимости жизни и с растущими
личными потребностями (обза­ведение
семьей, воспитание детей, строительство
дома и т. д.).

Пофирменные
профсоюзы.
Японские профсоюзы организуются не по
профес­сиональному или отраслевому
принципу, а непосредственно на предприятии.
На одном предприятии может быть
организован только один профсоюз, а не
несколь

ко,
как это может быть на британском
предприятии. Например, в компании Toyota
имеется
единый профсоюз. Точно так же обстоит
дело в Nissan,
Honda
и
др. Все работники являются членами
отдельного профсоюза до тех пор, пока
не стано­вятся менеджерами.

В
принципе, профсоюзы могут объединяться
по отраслевому признаку, но функ­ции
таких организаций отличаются от
отраслевых профсоюзов в Европе и США.
Например, Конфедерация японских
профсоюзов работников автомобильной
про­мышленности (JA
W)
— это
скорее национальный центр, или политическая
струк­тура, лоббирующая интересы
отрасли. В
отличие от Американского союза работников
автомобильной промышленности (UAW)
не
занимается вопросами заработной платы
и условий труда. Что касается профсоюза
на предприятии, то он несет полную
ответственность за коллективное
соглашение с работодателем. Поскольку
на каждом крупном предприятии есть
профсоюз, то между ними уста­навливается
тесная связь, которая, однако, не приводит
к образованию «карман­ного профсоюза».

Помимо
пожизненного найма, системы старшинства
и пофирменных профсо­юзов исследователи
часто называют еще ряд особенностей
японской модели ме­неджмента.

Единовременное
рекрутирование. Академический календарь
в японских учеб­ных заведениях длится
с апреля по март. Это означает, что
учащиеся оканчивают учебное заведение
в марте. Финансовый год в большинстве
японских компаний начинается также в
апреле и заканчивается в марте. В
результате почти все работ­ники
рекрутируются и устраиваются на работу
в апреле. В отличие от Европы и США, где
прием на работу осуществляется в течение
года в зависимости от по­требности в
рабочей силе, большинство японских
предприятий не принимает на работу
людей в середине года (финансового).
Новые выпускники университетов и средних
школ являются основным источником
пополнения числа занятых.

Другим
свойством единовременного рекрутирования
является то, что компа­нии не обращают
внимания на специальность выпускника
университета. Напри­мер, выпускника
юридического факультета могут принять
на работу, но совершен­но не обязательно
на должность юриста. А это, в свою очередь,
предопределяет необходимость
переподготовки и производственного
обучения.

Производственное
обучение. Японская компания принимает
выпускников уни­верситета на работу
в качестве людей с высшим образованием,
но никак не специ­алистов. С первого
апреля они не приступают непосредственно
к работе, а для них организуется
специальный курс обучения и воспитания,
призванный наиболее быстро и рационально
адаптировать новых работников к стилю
и методам работы в фирме. Формы адаптации
могут быть различными: лекционные и
семинарские занятия непосредственно
в фирме; выездные занятия в отеле или
кемпинге с при­глашением специалистов
и экспертов со стороны; выездной групповой
тренинг в кемпинге. Последняя форма
является наиболее распространенной и
считается более эффективной, чем другие.
Группа вновь принятых сотрудников
вместе с не­сколькими опытными
работниками фирмы в течение нескольких
недель находится в уединенном месте,
как правило в горах, где происходит
знакомство с процедурами, традициями
и ритуалами, принятыми в фирме, читаются
лекции и проводятся практические
занятия, которые перемежаются занятиями
спортом и совместным прове­дением
досуга. Такая форма занятий получила
название «пить из одной чашки».

В
ходе указанных разнообразных занятий
происходит быстрое и органичное
«вживание» молодого специалиста в
организм фирмы, он проникается духом
кол­лективизма, познает правила и
приемы «командной игры», что особенно
важно, так как основной принцип
формирования подразделений в фирмах
Японии — это групповой принцип.

Принятие
решений «снизу
вверх». Процесс принятия решений в
ЯПОНСКИХ компаниях отличают следующие
три момента: выработка решений идет по
линии «снизу вверх», она основана на
принципе разделения риска и ответственности,
решения принимаются на основе консенсуса
путем проведения многочисленных
переговоров и консультаций между всеми
заинтересованными сторонами. В этом
плане японскую модель принятия решений
можно назвать демократичной (в про­тивовес
авторитарным системам компаний в ряде
западных стран, где власть кон­центрируется
в руках высшего руководства, а решения
спускаются сверху вниз в соответствии
с четко определенной иерархией).

На
принципах разделения ответственности
и достижения консенсуса основана работа
широко известных кружков контроля
качества, малых групп, групп безде­фектного
производства и т. д. Но наиболее ярким
примером японской модели принятия
решений является система ринги.

Ринги
— это письменный документ с предложениями
по тому или иному во­просу, подготовленный
менеджером одного из низовых подразделений
и направ­ляемый по цепочке снизу вверх
для получения одобрения ответственных
лиц на каждом уровне управленческой
иерархии. Прежде чем он составляется,
инициа­тор предложения проводит
многочисленные неформальные консультации
со всеми заинтересованным лицами,
получившие название нэмаваси (буквально
— пере­саживание корней). При этом
для успешного прохождения ринги гораздо
боль­шее значение имеет характер
отношений подготовившего его менеджера
со свои­ми коллегами, чем действительная
ценность самого предложения.

Выработка
решений на основе консенсуса имеет
своим неизбежным следстви­ем распыление
ответственности за результаты принятых
решений. Понятно, что в случае положительных
результатов того или иного решения это
не имеет столь важного значения, как в
случае его провала. Теоретически
ответственность за неуда­чу должен
нести инициатор предложения (хотя бы
за то, что недостаточно тща­тельно
провел процедуру нэмаваси). Но поскольку
окончательный вариант ре­шения — это
результат консенсуса, то ответственность
за неудачу распределяется между всеми
его участниками (при этом мера
ответственности каждого отдель­ного
лица никогда не устанавливается).

С
точки зрения западных управленцев,
японская система принятия решений и
установления ответственности за их
исполнение является неэффективной и
не­рациональной. Однако, с точки зрения
самих японцев, она, хотя и имеет некото­рые
недостатки (такие, как ориентация на
инициативу нижнего слоя управлен­цев
или рядовых работников при относительной
пассивности служащих более высокого
ранга), обладает и несомненными
достоинствами. Главное их них — это
обеспечение гармоничных отношений
между членами коллектива, так как в
случае положительных результатов она
позволяет всем приобщиться к плодам
успе­ха, а в случае отрицательных —
никому не дает «потерять лицо».

Программы
благосостояния работников. Многие
японские компании обеспе­чивают
широкий набор форм социальной поддержки
и программ благосостояния для работников.
Например, компании не обеспечивают
работников жильем, считая, что это личное
дело каждого, но тем не менее молодым
работникам, не имеющим собственного
жилья, предоставляется место в жилых
домах компании, оборудо­ванное и
обставленное мебелью, или кредит для
покупки жилья под очень низкий процент.

Культура,
ориентированная на коллектив и семью.
Одной
из основных осо­бенностей японского
менеджмента является упор на приверженность
к группе, групповая психология. Ни в
какой другой человеческой общности так
высоко не оценивают групповую атмосферу,
психологический климат в группе, как в
Японии. Японский менеджмент, основанный
на коллективизме, использует весь спектр
морально-психологических рычагов
воздействия на личность. И прежде всего
это чувство долга перед коллективом,
что в японском менталитете почти
тождествен­но чувству стыда. Учитывая
то, что налоговая система работает на
усреднение доходов и материального
состояния населения, в обществе минимально
расслое­ние по благосостоянию, это и
дает возможность использовать чувство
коллекти­визма, или «группизм»,
максимально эффективно.

Японцы
считают, что компания принадлежит своим
работникам, а не акционе­рам, как в
США. Тем самым они привыкают к мысли о
том, что жизнь и карьера как менеджеров,
так и работников зависят от процветания
их компании, что все «гребут в одной
лодке».

Все
перечисленные характеристики японской
системы управления связаны меж­ду
собой настолько тесно, что сбой одного
элемента может привести к коллапсу всей
системы. Например, трудовые отношения
определяются условиями пожиз­ненной
занятости. Или важность программ
благосостояния для работников стано­вится
очевидной, если они работают в одной
компании длительное время. Япон­ская
система управления являет собой эффект
синергии всех его характеристик.

Роль
менеджеров в японской системе управления

Одной
из основных составляющих любой системы
управления является то, что главную
роль в этой системе играет менеджер, и
в частности высшее звено управ­ленческого
корпуса (руководители предприятий,
президенты компаний и корпора­ций,
вице-президенты и т. д.). На современном
этапе высшие управляющие япон­ских
предприятий представляют собой особую,
имеющую свои характерные черты социальную
группу японского общества. Важнейшей
характеристикой этого соци­ального
слоя является элитарность, которая
сохраняется благодаря преимуществен­ному
подбору кандидатов на посты высшего
управления из лиц, принадлежащих к
состоятельным слоям и имеющих возможность
получить престижное образование. Однако
в последнее время отмечена тенденция
продвижения на управленческие должности
наиболее способных работников, и
отступление от жесткого принци­па
отбора на основе оценки престижности
законченного высшего учебного заведе­ния
может привести к расширению социальной
базы высшего управленческого кор­пуса.

Если
в западных (прежде всего американских)
компаниях высшие менедже­ры — это
нанимаемые «на стороне» профессионалы,
которые в любой момент мо­гут быть
уволены по решению собрания акционеров
или представляющего их органа, то в
японских компаниях их положение гораздо
более стабильно: они по­чти исключительно
«люди компании», прошедшие весь путь
от рядового служа­щего до высшего
управленца и пользующиеся безусловным
доверием и авторитетом. Анализ
происхождения около 9 тыс. руководителей
и топ-менеджеров 520 веду­щих японских
компаний показывает, что таковыми, т.
е. «людьми компании», ИЛИ «внутренними
выдвиженцами», можно считать свыше 80%
(табл. 2).

В
японских компаниях именно президент
и совет директоров принимают все
ключевые решения, в том числе и по
кадровым вопросам, в то время как
собрание акционеров играет в основном
формальную роль.

Поскольку
основной задачей высших менеджеров в
западных компаниях яв­ляется
обеспечение интересов акционеров, все
их усилия направлены на получе­ние
максимальной прибыли на капитал. А
поскольку дивиденды выплачиваются
ежеквартально или дважды в год, то они
вынуждены делать все возможное для
обеспечения высокого уровня прибыльности
даже на квартальном уровне, что
значительно ограничивает их свободу
и возможности как в оперативном
управ­лении, так и в стратегическом
планировании.

В
японских компаниях усилия высшего
менеджмента перенесены с обеспече­ния
интересов акционеров в виде получения
максимальной прибыли на капитал, как
это имеет место в западных компаниях,
на создание условий для стабильного
развития компании в целом. В результате
японские менеджеры обладают боль­шей
свободой действий, чем их западные
коллеги, и сосредоточены на разработке
общей стратегии развития компании,
которая позволила бы ей не только
удержать, но и увеличить долю на рынке.⁷

Таблица
2. Происхождение высшего
управленческого звена
японских компаний

Факторы	Аспекты
Система предпринимательства и управления	Собственность и основатели фирм Лидерство на основе авторитаризма и патернализма Клановость в менеджменте Конкурентное целеполагание
Управление человеческими ресурсами	Покорность, трудолюбие, дисциплинированность Высокая квалификация / качественное образование Долговременная занятость Саморазвитие
Структура / система	Иерархичность Связанная и несвязанная диверсификация
Культура /процесс	Ограниченный коллективизм Гармония и устойчивость Лояльность Почитание старших

Источник:
Wailerdsak
N., Suehiro A. Top
Executive Origins: Comparative Study between japan and Thailand //
Asian Business & Management, 2004, Vol. 3.

Возникновение
новых черт портрета высшего управляющего
связано в основном с изменением критериев
подбора кандидатов на высшие управленческие
посты, с осу­ществлением попыток
ввести систему продвижения в связи с
индивидуальными способностями — так
называемая система «быстрого пути»,
расширением деятель­ности по
переподготовке и повышению квалификации,
увеличением приема в управ­ленческое
звено корпораций бывших государственных
служащих и представителей профсоюза
компании. Кроме того, появление новых
черт социального портрета выс­ших
управляющих связано с ростом доходов
высшего управленческого звена и
изме­нением структуры этих доходов,
а также с появлением женщин в структуре
высшего управления и т. д. По мнению
исследователей, эти тенденции будут
сохраняться в ближайшем будущем, а их
влияние на высшее звено японского
управления будет увеличиваться.

Весьма
отличаются от западных стандартов
также функции и положение в япон­ских
компаниях менеджеров среднего звена.
Это главным образом начальники или
управляющие отделениями, на которых
возложены функции оперативного
руко­водства.

Как
известно, подразделения и отделения
многих японских компаний функцио­нируют
как «центры прибыли». Это означает, что
их управляющим предоставлена свобода
действий в принятии оперативных решений,
но в то же время они несут ответственность
за обеспечение должного уровня
рентабельности. В этом плане функции
японских управленцев среднего звена
мало чем отличаются от тех, что возлагаются
на их западных коллег. Однако одновременно
на них возлагается еще одна чрезвычайно
важная задача — создание благоприятной
психологической атмосферы в коллективе.
Поэтому менеджеры среднего звена в
японских компани­ях должны обладать
не только соответствующими профессиональными
знаниями, но и чертами характера,
вызывающими доверие и уважение их
коллег и подчиненных.

Так
же как и высшие менеджеры, японские
управленцы среднего уровня — это в
основном «люди компании», что значительно
облегчает их задачу по гармониза­ции
отношений в коллективе, так как,
продвигаясь по служебной лестнице, они
усваивают те самые неформальные или
негласные нормы и правила, в соответствии
с которыми и строятся взаимоотношения
людей в японских фирмах.

Поскольку
в японском обществе с его эгалитарным
сознанием не поощряются слишком явные
отличия в положении отдельных лиц в
пределах группы, для до­стижения
взаимопонимания с подчиненными японские
менеджеры всячески из­бегают
демонстрации своего особого положения
и, напротив, подчеркивают свою близость
к рядовым работникам. Для них не
существует отдельных столовых и
ав­тостоянок, их кабинеты мало чем
отличаются от других служебных помещений,
фирменная одежда проста и скромна.
Напротив, в западноевропейских и
особен­но американских компаниях
широко используются такие атрибуты
власти, как отдельные столовые для
менеджеров, богатый интерьер кабинетов,
дорогие слу­жебные автомобили и т.
д.

Возможности
использования японской модели менеджмента
в других странах. Уникальное сочетание
институциональных особенностей,
организационных струк­тур и
управленческой практики характеризует
японскую деловую организацию.

Многие
исследователи, рассматривая это как
важнейший фактор эффективности японской
экономики, говорили о возможности
применения японского опыта на уров­не
как отдельной фирмы, так и экономики в
целом в других странах. Очень часто,
однако, попытки импортирования японской
управленческой практики оборачива­лись
частичной или полной неудачей.

То,
что принято называть особенностями
японского менеджмента, на самом деле
представляет собой систему, в которой
элементы дополняют друг друга. Эта
система была адаптирована к демографической,
социальной, макроэкономиче­ской,
правовой и политической среде, в которой
японский бизнес функционировал после
Второй мировой войны. Соответственно,
отдельные особенности системы управления
и их значение для эффективности японской
экономики не могут кор­ректно быть
оценены по отдельности, изолированно
от других элементов и без рассмотрения
в контексте среды, в которой вся система
функционирует. Более того, анализ
показывает, что копирование отдельных
элементов японской системы управления
и тем более трансплантация «кусочков»
в системы управления в дру­гих странах,
где отсутствуют другие, дополняющие
элементы, обречены на неуда­чу или в
лучшем случае — на ограниченный
результат.

Управление
в зарубежных подразделениях японских
МНК: столкновение национальных деловых
культур.

Сравнительный
анализ национальных моделей менеджмента
можно проводить на примере международных
компаний, в которых наглядно и
непосредственно осуществляется
«стыковка» и сопоставление национальных
деловых культур и сти­лей менеджмента.
Дж. Линкольн и соавторы рассмотрели
вопросы сравнительно­го менеджмента,
изучая практику функционирования
подразделений и филиа­лов японских
МНК, базирующихся в Германии,⁹
в основном в земле Северный Рейн—Вестфалия.
Наряду с Лондоном Дюссельдорф и
прилегающие районы ха­рактеризуются
наиболее высокой концентрацией японских
компаний в Европе.

Социальные
и культурные барьеры, Дюссельдорфская
община японских рези­дентов является
старейшей в Европе. Она обеспечивает
практически все усло­вия, поддерживающие
японский образ жизни для менеджеров и
членов их семей: магазины и рестораны
японской кухни, школы для детей с
преподаванием на япон­ском языке,
культурные учреждения, клубы, ассоциации
и т. п. Все это создает реальные возможности
для безболезненной ротации и командирования
японских менеджеров в германские
подразделения. Очевидно, есть и негативные
моменты, связанные с тем, что определенная
изолированность не позволяет менеджерам,
и особенно членам их семей, получить
выгоды от зарубежной командировки и
гло­бального опыта. Кроме того, размеры
и изолированность дюссельдорфского
анк­лава порождают подозрения со
стороны местных жителей в том, что
японцы по натуре отличаются клановостью
и замкнутостью.

Проблема
английского языка. Английский
является основным языком делового
общения в японских фирмах в Германии,
что имеет очевидные объяснения:

1)
те же самые фирмы действуют в других
странах Европы, а также США;

2)
все японцы с университетским образованием
владеют английским языком, правда
языковая практика их является
недостаточной;

3)
многие сотрудники японских МНК в
Германии не являются ни немцами, ни
японцами.

При
этом западные (в том числе не­мецкие)
сотрудники не говорят на японском
языке_;
а английский язык не является родным
языком ни для местных менеджеров, ни
для большинства экспатриантов.
Автономность
германских подразделений японских
МНК. Подразделения
японских фирм в Германии располагают
меньшей автономией по сравнению с
североамери­канскими. Возможно, это
объясняется тем, что свыше 60% из более
1000 японских компаний, действующих в
Германии, на самом деле занимаются
торговлей и услу­гами и только 10% —
имеют производственные подразделения.

Насколько
приемлема автономия зарубежных
подразделений японских кор­пораций?
Этот вопрос тесно связан с возможностями
для местных сотрудников и менеджеров
занимать руководящие должности и быть
вовлеченными в процесс принятия решений.
Исследования показывают, что в очень
редких случаях нем­цам могут быть
предложены высшие управленческие
должности в местных под­разделениях
японских фирм.

Статусная
иерархия. Одной
из отличительных особенностей формальных
структур в Японии является стандартная
система ранжирования, которая точно
позиционирует работников по вертикальной
статусной иерархии. Независимо от того,
что представляет собой организация
или организационная единица (фирма,
государственное учреждение, учебное
заведение), титулы и звания всегда
обозна­чают одно и то же. Известный
японский ритуал обмена визитными
карточками во время деловых встреч
призван уточнить уровни сторон.

Немцы
тоже с почтением относятся к титулам
и званиям, но количество ран­гов и
уровней у них меньше и к тому же в разных
организациях оно неодинако­во. «В
Германии трудно выяснить, кто —
руководитель организации, а кто —
ве­дущий менеджер по должности и
уровню ответственности, — сетуют
японцы. — Вы можете потратить много
времени впустую, выяснив, что ваш партнер
не име­ет соответствующих полномочий.
Из его визитной карточки нельзя понять
его должность».

Новые
тенденции в эволюции японского
менеджмента

Долгое
время японская система управления
демонстрировала свою высокую эффективность
и рассматривалась как западными, так
и японскими специали­стами как один
из основных факторов экономических
успехов страны. Однако резкое ухудшение
экономической ситуации в 1990-е гг.
подвергло ее серьезным испытаниям.
Стали нарастать тенденции к кардинальной
трансформации сло­жившейся в стране
системы управления, прежде всего области
кадрового менед­жмента и таких
связанных с ним систем, как пожизненный
наем, система должно­стного продвижения
по старшинству, повозрастная оплата
труда. В практику управления персоналом
в японских фирмах начали активно
внедряться техно­логии, более
свойственные традиции Запада, и особенно
США, чем Японии. Си­стема разделения
труда, его специализация делает возможным
такой переход. В возрасте примерно 50
лет с работниками обсуждают дальнейшие
перспекти­вы: они могут выбрать
переход в другую компанию или оставаться
в компании до достижения пенсионного
возраста. Эта система основана на
уважении к лю­дям и заметно отличается
от системы «нанял—уволил». Система
вознагражде­ния меняется от принципа
равного уровня для всех работников на
внутреннем рынке труда с небольшими
различиями в рамках статусной системы
к системе, допускающей более существенные
различия в соответствии с уровнем
навыков и квалификацией.

5.
Экономическая ситуация в Японии на
рубеже ХХ-XXI
вв. и кризис японской модели экономики
и управления

В
настоящее время Япония испытывает
серьезные экономические трудности.
Страна начиная с 1990-х гг. превратилась
для многих в Страну заходящего солн­ца,
а самые пессимистично настроенные
аналитики считают, что «Япония напо­ловину
мертва». Факты наглядно подтверждают
такой пессимизм.

Темпы
экономического роста Японии в 1990-е гг.
оказались самыми низки­ми среди стран
Большой семерки. В 1992-1999 гг. они составили
в среднем 0,5% в год (впрочем, в 2004 г.
положение несколько улучшилось: рост
ВВП составил 2,9%).

После
некоторого укрепления курса иены до
уровня, близкого к 80 иенам за доллар
весной 1995 г., к концу последнего
десятилетия XX
в. Национальная валюта Японии упала до
уровня 120 иен за доллар (в начале февраля
2006 г. доллар стоил 118 иен).

Если
дефицит государственного бюджета
страны в 1993 г. составлял 2,8% ВВП, то к
2001 г. он уже достиг 11,4% и являлся самым
крупным среди стран Большой семерки.

Еще
в 1991 г. государственный долг страны
составлял 51% ВВП, но к 2000 г. он уже
превзошел 150%, достигнув в 2004 г. 161%. В
настоящее время госу­дарственный
долг Японии является самым большим в
мире и ожидается его дальнейшая
эскалация. Обслуживание такого огромного
долга потребует использования до 70%
всех налоговых поступлений правительства.

На
внутреннем рынке ощущается перепроизводство
товаров и соответственно падение
потребительского
спроса. Так,
в
пик экономического спада про­дажи
автомобилей за
период
с
февраля 1997
по февраль 1998 г.
снизились на 22% (при этом показатели
экономического роста Японии в 1998 г.
были от­рицательными и составили
-2,5%). Кроме того, в первой в мире по
объемам производства автомобилей
стране, каковой является Япония, за
последнее десятилетие выпуск автомобилей
уменьшился на четверть, в то время как
в основных странах-конкурентах он
возрос: в Германии — на 14%, в США — на
35%.

Примерно
на 3% снизились прибыли компаний, а 60%
японских компаний в 2000 г. вообще не
платили налоги на прибыль из-за своих
убытков, а также пользовались различными
механизмами сокрытия полученных доходов
от налогообложения.

Уровень
процентной ставки в Японии практически
равен нулю (0,1 % в нача­ле 2006 г.), что не
дает возможность стимулировать
экономический рост тра­диционным
способом удешевления кредитных ресурсов
за счет снижения процентной ставки.

Начался
рост безработицы, ранее для Японии не
характерный. С традицион­но низкого
уровня в 2,5-3% безработица в 1998 г. доросла
до 4,5%, а в 2003 г. она уже составила 5,3%.

Вследствие
валютно-финансового кризиса в
Юго-Восточной Азии (1997- 1998 гг.) спрос на
данном региональном рынке в конце
1990-х гг. существен­но снизился, что
нанесло удар по японской экономике
(порядка 40% япон­ского экспорта связано
именно с этим регионом). В январе 1998 г.
падение японского экспорта на данном
рынке составило 11,5%.

Японию
к концу 1990-х гг. захватила настоящая
волна банкротств. Самыми громкими из
них стало фиаско одной из крупнейших
финансовых компаний «Ямаити-секьюритис»
и банка «Хоккайдо Такушоку». Летом 2000
г. обанк­ротилась компания розничной
торговли «Сого», чьи долги составили
почти 2 трлн. иен ($18 млрд.).

Япония
— стремительно стареющая нация, В 2004
г. 19% населения страны составляли люди
старше 65 лет, а к 2015 г. их будет уже 25%.

Негативную
роль в экономическом развитии Японии
во второй половине 1990-х гг. сыграли и
совершенно непредсказуемые события,
от которых страна пострадала дважды:
землетрясение на Кобе в 1995 г., за которым
последовали по­трясения на финансовых
рынках и драматическое падение индекса
Nikkei,
а так­же валютно-финансовый кризис
в азиатском регионе в 1997 г., который
нанес зна­чительный ущерб экспортному
сектору экономики Японии.

Попытаемся
обозначить основные современные
проблемы Японии. Их можно разделить на
шесть групп.

1)
Сложная финансовая ситуация. Произошло
настоящее банкротство финан­совой
системы Японии. Оно выражается в:

• дефиците
  государственного бюджета из-за
  недопустимо высоких прави­тельственных
  расходов; только инвестиции в транспортную
  и ирригацион­ную систему страны в
  разгар экономического кризиса (вторая
  половина 1990-х гг.) должны были составить
  $531 млрд. Государство попыталось от­
  реагировать на сокращение спроса в
  частном секторе за счет роста
  государ­ственных расходов,
  необеспеченных притоком налоговых
  поступлений. В результате для накачки
  в экономику необходимой денежной массы
  при­шлось активно использовать
  механизм государственного долга.
  Причем Банк Японии ужесточал
  кредитно-денежную политику, снижая
  процентную ставку медленнее, чем падали
  цены на внутреннем рынке;

• банковском
  кризисе: на
  японских банках повисло бремя безнадежных
  дол­гов на сумму почти в $200 млрд;

• снижении
  рейтинга платежеспособности страны:
  ведущие
  мировые ин

  вестиционные агентства,
  например Moodis,
  снизили
  кредит доверия Японии;

• обвале
  цен на финансовые активы (снижение
  курса акций и облигаций

  японских
  компаний), падении цен на недвижимость
  вследствие переоцен­ки, перегрева
  рынков. Искусственно вздутые курсы
  ценных бумаг не от­ражали реальные
  доходы компаний, которые снижались
  из-за сокраще­ния внутреннего спроса.

Японский
банковский кризис явился отражением
периода финансовых спе­куляций в
экономике. В период экономического
бума банки выдавали не­обеспеченные
должным покрытием кредиты (под залог
ценных бумаг, земли, недвижимости,
которые росли в цене вплоть до начала
1990-х гг.). Система взаимных участий
компаний в активах и бизнесе друг друга
(система кейретсу)
также
не ставила под сомнение платежеспособность
клиентов финан­совых учреждений.
Поэтому солидные банки зачастую
кредитовали сомни­тельные спекулятивные
операции, а в итоге начавшейся стагнации
экономики промышленные, торговые,
строительные и финансовые компании
оказались не в состоянии погасить свою
кредиторскую задолженность. Падение
цен на недвижимость, снижение курсов
ценных бумаг обесценили залоги, и в
итоге сумма безнадежных долгов в
банковской системе Японии составила
50 трлн. иен (около $200 млрд.), что
соответствует почти 15% ВВП страны.
Государство, еще с послевоенных времен
взявшее банки под свое покрови­тельство,
на первых порах стало оказывать попавшим
в затруднительное по­ложение банкам
поддержку, выдавая кредиты для погашения
безнадежных долгов. Затем политика
государства переменилась, и только 20
крупных бан­ков остались под контролем
правительства, а к 2001 г. было решено
полно­стью отказаться от государственной
поддержки банков. После введения
про­цедуры банкротства банков с 1995
г. в банковской системе Японии началась
настоящая волна банкротств. Однако
банковский кризис привел и к оздоров­лению
финансовой системы. В результате серии
банкротств, слияний и по­глощений
возникли новые мощные банки, такие как,
например, Bank
of
Tokyo-Mitsubishi,
явившийся
прототипом нового сильного японского
финансового учреждения.

Можно
ожидать, что в ближайшие несколько лет
банки Японии будут оправ­ляться от
последствий кризиса, продолжится их
реорганизация и структур­ная
перестройка активов и пассивов. Ввиду
переживаемых трудностей япон­ские
банки потеряли первые места в мировом
рейтинге банков (еще недавно вплоть до
9 японских банков входило в первую
мировую десятку по величи­не активов,
ныне их позиции куда скромнее). Тем не
менее, учитывая то, что японцам всегда
удавалось с честью выходить из сложных
ситуаций, креди­тоспособность
банковской системы Японии уже к концу
первого десятиле­тия XXI
в. может быть восстановлена.

2)
Сложности в сфере экспорта. На рубеже
XX-XXI
вв. значительно снизил­ся объем
японского экспорта в страны Юго-Восточной
Азии, продолжаются «торговые войны»
Японии с Соединенными Штатами и странами,
входящи­ми в Европейский союз. Опасные
последствия, связанные с уменьшением
экспорта Японии, объясняются тем, что
в японской модели экономического роста
экспорт является одним из моторов
развития. Во-первых, серьезный удар по
экспорту нанесло укрепление иены по
отношению к доллару в 1992 и 1995 гг. Для
улучшения экономической ситуации
национальную валюту пришлось
девальвировать, скупая американские
доллары и накапливая огром­ные
валютные резервы (к концу 2004 г. резервы
Японии превысили $800 млрд., став самыми
большими в мире). Однако общее повышение
курса иены привело к росту импорта из
стран Юго-Восточной Азии, что вместе
со стагнаци­ей спроса на внутреннем
рынке привело к снижению цен и
отрицательному влиянию на экономическую
конъюнктуру. Во-вторых, снижение
японского экспорта было обусловлено
процессом интернационализации
производства японских компаний, которые
переводили свою производственную базу
в стра­ны и регионы сбыта товаров
(США. Европу) либо в страны Юго-Восточной
Азии с более низкими издержками по
оплате труда.

1. Сокращение
   внутреннего спроса. На внутреннем
   рынке произошло пере­производство
   товаров, явившееся следствием ошибочных
   расчетов на ста­бильно высокие темпы
   экономического роста и рост доходов
   населения. Де­шевый и качественный
   импорт из других стран региона привел
   к снижению цен. В ожидании дальнейшего
   снижения цен потребители откладывали
   свои покупки, еще более сокращая спрос.
   В качестве ответной реакции произво­дителям
   приходилось идти на новое снижение
   цен. давая потребителям на­ одежду
   на дальнейшую понижательную тенденцию
   в ценообразовании. Со­кращение спроса
   привело к современной стагнации
   японского производства. Сокращению
   внутреннего спроса способствует и
   такая причина, как старе­ние населения.

2. Старение
   населения. Данная проблема является
   едва ли не самой серьезной для Японии.
   Япония имеет самую высокую продолжительность
   жизни в мире (средний уровень близок
   к 80 годам). Последствия старения
   населения не­ однозначны. Во-первых,
   уменьшается численность молодежи.
   Японские ком­пании уже сейчас ощущают
   нехватку молодой мобильной рабочей
   силы с не­ традиционным мышлением.
   Средний же возраст высшего управленческого
   персонала крупных компаний в Японии
   составляет 60 лет. Учитывая консер­ватизм
   пожилых людей, можно только предполагать,
   в какую сторону заве­дут такие
   директора современные предприятия в
   эпоху быстрых перемен. Во-вторых, рост
   доли пожилого населения означает
   увеличение расходов на пенсионное
   обеспечение и здравоохранение, что
   заводит в тупик государ­ственные
   финансы. Уже сейчас высказываются
   пожелания об увеличении пенсионного
   возраста с 60 до 65 лет для компенсации
   нагрузки на социальную систему. Однако
   при нарастании бюджетного дефицита
   из-за роста социальных расходов,
   связанных со старением населения
   страны, Японии придется ак­тивно
   пользоваться заимствованием на мировых
   финансовых рынках, что может внести
   еще большую сумятицу в глобальную
   финансовую систему.

5) Кризис
японской системы управления. Японская
система менеджмента име­ет очень
сильную черту в виде отличного
администрирования. Являясь заме­чательными
исполнителями, обладая отличными
навыками работы в коман­де, японцы в
меньшей степени, чем европейцы или
американцы, обладают духом лидерства
и нестандартным мышлением. Японский
хорошо отлажен­ный механизм управления
продуктивно работает только в том
случае, если ему задан алгоритм,
правильное направление развития.
Прекрасные последова­тели, японцы
никудышные архитекторы системы
(вспомним, что в 1940-е гг. эту систему
строили в Японии американцы, реформировавшие
послевоен­ную экономику страны).
Парадокс заключается в том, что в
настоящее время ресурсы этой системы
практически исчерпаны. Нестабильность
глобальной экономической и финансовой
системы, трудности в национальном
хозяйстве, нехватка идей и людей,
генерирующих идеи, поставили под вопрос
правиль­ность японского пути развития.
Система взаимосвязей в сфере бизнеса
кей-ретеу,
приведшая
ко всеобщему кумовству, вытеснившему
рыночные принци­пы хозяйствования,
некогда «мудрое» правительство,
погрязшее в коррупции, на сегодняшний
день уже являются препятствиями на
пути давно назревших перемен. По мнению
многих экономистов, Япония испытывает
системный застой и ностальгию по
авторитарным временам периода революции
МэЙДЗИ и послевоенных реформ. Токио
буксует, так как старая программа,
внесенная в японскую экономическую
машину, уже не действует, а новая пока
не внесена. Комизм ситуации заключается
в том, что японцы оказались хорошими
ме­неджерами безнадежно устаревшей
системы.

6)
Слабость
развития современных информационных
технологий.
Япония, которая совсем недавно задавала
тон в информационных технологиях, с
раз­витием глобальных информационных
систем и Интернета рискует оказать­ся
едва ли не в хвосте мирового прогресса
в данной области. Объяснение этому
найти не сложно — все дело в том, что
информация, передаваемая че­рез
Интернет, в большинстве своем использует
в качестве языка-носителя английский,
а в Японии далеко не все квалифицированные
специалисты им владеют. Возникают
сложности и с использованием технологий
Интернета в финансовой сфере, в торговле.
Кроме того, Японию подвела стратегия
раз­вития отраслей high
tech.
Если
США вовремя прекратили специализиро­ваться
на изготовлении материальной составляющей
компьютеров и инфор­мационных систем
(hardware)
и
сделали курс на производство и экспорт
программного обеспечения — мозга
современной информационной системы
(software),
то
Япония продолжала производить
микропроцессоры и компь­ютеры, которые
без умной начинки не более чем «железо».
Кроме того, если в США к началу 2000 г.
свыше 40% инвестиций в экономику были
связаны с внедрением информационных
технологий, то в Японии соответствующий
показатель едва превысил 25%, а ведь
современные технологии движет soft­ware,
а
не hardware.

Известный
американский исследователь международных
конкурентных преиму­ществ стран
Майкл Портер в статье «Демоны-близнецы
Японии», опубликованной в газете
«Financial
Times»
5 июля 2000 г., выделил две причины
«экономической болезни» Японии: система
менеджмента и интервенционализм
правительства. Ин­тересно, что эти
же два фактора долгое время рассматривались
в качестве основных причин успеха
послевоенного развития страны. Однако,
по мнению Портера, тради­ционное
объяснение высокой конкурентоспособности
Японии в 1960-1980-х гг. не является верным.

Исследование
целого спектра отраслей промышленности,
проведенное группой Портера, показало,
что наиболее конкурентоспособные
отрасли японской эконо­мики, такие
как автомобилестроение, производство
роботов и видеотехники, в наи­меньшей
степени регулировались государством,
в то время как неконкурентоспо­собные
отрасли, включающие химическую
промышленность, самолетостроение,
финансовые услуги и производство
программного обеспечения, пользовались
все­мерной протекцией правительства,
Интервенционализм и протекционизм
прави­тельства привели к высочайшим
издержкам, которые были вынуждены
оплачи­вать японские потребители
(стоимость жизни в Японии является
одной из самых высоких в мире из-за
высокого уровня цен), а также стали
бременем для всех ком­паний, вынужденных
не следовать за отраслевым лидером, а
равняться на быстро­ту перемен самой
худшей компании отрасли. Следовательно,
Япония не являлась уникальным примером
успеха этатистской модели развития,
напротив, междуна­родные успехи
страны связаны исключительно с теми
отраслями экономики, в ко­торых
внутренняя конкуренция велась более
интенсивно, а вмешательство госу­дарства
было минимальным.

Также
спорно и утверждение о превосходстве
японской модели менеджмента. Реально
японским стилем конкуренции можно
считать акцент в производстве на высокое
качество и постоянное совершенствование
продукта. Лозунг «Делай то же самое,
что и конкуренты, только лучше их» дал
определенные успехи в 1970-е гг. и в начале
1980-х гг. Однако в современной глобальной
экономике лучший опыт распространяется
мгновенно, и уже к концу 1980-х гг. западные
компании начали активно сокращать
разрыв в производительности труда и
качестве продукции, адаптируя японскую
практику. Так, если японская фирма
Toyota
была
триумфа­тором 1970-х гг. благодаря своей
системе качества системе отлаженных
поставок (just-in-time),
то
в настоящее время все ведущие мировые
автомобильные компа­нии работают по
тем же самым стандартам. Многие западные
производители при этом еще и ушли далеко
вперед от некогда лидировавшей в
гражданских технологиях и продуктах
Японии, используя более совершенные
информационные и управ­ленческие
технологии.

Основной
бедой японского менеджмента стала его
стратегическая составляю­щая, которая,
как оказалось, у многих компаний просто
отсутствовала. Акцент на имитацию, а
не на создание устойчивых конкурентных
позиций на основе диффе­ренциации и
уникальности изделий привел многие
японские фирмы к серьезным проблемам
— их нишевые сегменты на мировых рынках
достаточно быстро за­полнились
аналогичной, но более дешевой продукцией
других стран Юго-Вос­точной Азии,
которые в своей модели развития
ориентировались на Японию. И напротив,
те из японских компаний, которые не
занимались, имитацией, а вы­страивали
свою собственную систему устойчивых
конкурентных преимуществ, смогли стать
мировыми лидерами, хотя это являлось
скорее исключением из обще­го хода
дел в сфере японского менеджмента.
Примерами таких компаний-оди­ночек
являются фирмы Nidec
(микромоторы
— драйверы для компакт-дисков), Shi-тапо
(производитель
запчастей к велосипедам), Honda
(производящая
не просто автомобили, а автомобили с
новаторской концепцией двигателя на
основе своей собственной философии
развития автомобилестроения и стиля
вождения).

В
свое время Япония смогла сделать
необходимые изменения в послевоенной
макроэкономической стратегии, отказавшись
от уже освоенного производства де­шевых
имитаций западных товаров, основанного
на низких ценах и низкой зара­ботной
плате. Однако теперь в конкуренции,
базирующейся лишь на качестве продукции,
Япония уже не в состоянии превосходить
своих соперников. Для японских менеджеров
наступает новое время перемен, связанное
с внедрением моде­ли, основанной на
инновациях и стратегии.

Фактически
кризис в экономике — это заслуженное
наказание Японии за не­желание менять
свою модель развития, которая была
эффективна до середины 1980-х гг., но
теперь дает заметные сбои. Япония
попыталась выйти из кризиса 1990-х гг.
по-старому: стараясь оживить хозяйственную
конъюнктуру за счет уве­личения
правительственных расходов на поддержание
экономики, наращивая экспорт (девальвируя
иену) и уменьшая импорт (препятствуя
проникновению иностранных товаров и
капиталов на внутренний рынок). Однако
методы ожив­ления экономики,
традиционные для кейнсианской модели
развития, уже не дей­ствуют в глобальной
системе мирохозяйственных связей, в
основе которой лежит неоконсервативная
экономическая идеология.

Не
удалось стабилизировать экономическую
ситуацию в Японии и путем экс­портной
экспансии. Напротив, США и страны
Западной Европы еще в начале 1980-х гг.
сделали все возможное, чтобы ограничить
доступ японских товаров на свой рынок,
что способствовало ухудшению платежного
баланса страны, традици­онно
специализирующейся на экспорте
промышленных товаров и вынужденной
теперь экспортировать капиталы. В
1990-е гг. США и ЕС также не дали Японии
возможность выйти из рецессии через
экспортную экспансию. Укрепление курса
иены в 1990-1995 гг. резко контрастировало
с экономической стагнацией. Хотя
девальвация иены в 1995-1998 гг. и способствовала
оживлению экономической конъюнктуры
Японии, а бурный рост новых индустриальных
стран региона по­зволил форсировать
экспорт японских товаров и капиталов
в Юго-Восточную Азию, но региональный
финансовый кризис 1997-1998 гг. нанес по
японской эко­номике новый удар.

Рецептами
выхода японской экономики из кризиса
могли бы стать:

• наведение
  порядка в банковской сфере (предотвращение
  кредитной экспан­сии, выдача кредитов
  на рыночной основе);

• ослабление
  государственного регулирования
  экономики (снижение налогов, стимулирование
  предпринимательской деятельности,
  прекращение интервенционализм и
  сокращение роли государства как
  активного хозяйствующего субъекта);

• оживление
  спроса на потребительском рынке (путем
  снижения налогов);

• открытие
  внутреннего рынка для иностранных
  инвесторов (оживление кон­куренции
  и приток зарубежных капиталов, технологий
  и управленческого

  опыта).

Иначе
говоря, Япония нуждается точно в таких
же реформах, которые были про­ведены
в США и Великобритании в 1980-х гг.
Современные экономические про­блемы
Японии связаны не столько с самой
страной, обладающей очень мощным
инвестиционным и интеллектуальным
потенциалом, сколько с неверными
метода­ми управления. Из-за специфики
японского менеджмента, из-за недопонимания
давно назревших структурных перемен
Япония в разгар азиатского
валютно-финансового кризиса превратилась
едва ли не в самое уязвимое звено мировой
си­стемы. Япония не смогла стать
локомотивом, выводящим Азиатско-Тихоокеан­ский
регион из кризиса, а даже наоборот, в
немалой степени усугубила ситуацию в
регионе. Многие экономисты уже с
сомнениями смотрят на перспективы
страны в XXI
в. Тем не менее поиск путей выхода из
кризиса постоянно продолжается.

Новые
надежды и шансы на решение всех давно
обозначенных проблем вначале связывались
с избранием в конце апреля 2001 г. на пост
премьер-министра Япо­нии Дзюнитиро
Коидзуми, создавшего себе имидж
реформатора и вольнодумца, стремящегося
сломить традиционный японский
консерватизм. Ожидалось, что Коидзуми
удастся сменить прежний курс движения
японской экономики в нику­да, которому
следовали его предшественники Р.
Хасимото, К. Обути и И. Мори. Предшествующие
премьер-министры Японии не обладали
политической волей к переменам. Они
лишь законсервировали устаревший
механизм управления экономикой,
продолжая стимулировать хозяйственную
конъюнктуру высоким уровнем государственных
расходов, наращивая бюджетный дефицит
и государ­ственный долг. Бюрократия,
коррупция и некомпетентность высших
менеджеров страны (И. Мори — «блошиные
мозги в теле слона», по едкому высказыванию
европейской печати — и вовсе стал
премьер-министром благодаря случайному
стечению обстоятельств, поднявшись на
вершину иерархической лестницы с
ми­ровоззрением рядового партийного
секретаря) уже изрядно надоели японцам,
которые теперь ждут необходимых перемен
от курса Коидзуми. Перед новым
пре­мьер-министром страны стоят
непростые задачи: в самое ближайшее
время ему предстоит решить судьбу
государственных финансов, обремененных
непосиль­ным бременем долга, сократить
непомерно раздутые штаты чиновников,
прове­сти необходимые изменения в
пенсионной сфере, стимулировать развитие
ин­формационных технологий. Эти
программы были начаты еще при И. Мори,
но так и остались незавершенными. Сам
Коидзуми после вступления в должность
сразу же обозначил основные направления
своего курса. В первую очередь предстояло
ре­шить проблему безнадежных долгов
частного сектора, начать приватизацию
почто­вой службы и открыть доступ на
ключевые посты в руководстве страной
молодежи и женщинам. О решительности
начальных действий Коидзуми позволяли
судить первые перестановки в кабинете
министров, в особенности неожиданное
для многах японских политиков назначение
главой Министерства иностранных дел
женщины. К сожалению, ожидания радикальных
перемен пока не оправдались: «бунтарь»
Коидзуми на деле оказался ненамного
лучше своих предшественников, что
по-преж­нему ставит дальнейшую судьбу
японской экономики в XXI
в. под большой вопрос.

Литература

1. Godkin
   L, Endoh M, An
   analysis of Japan-focused cross-cultural management //Jour­nal
   of Education for Business, November/December 1995, Vol. 71, Issue
   2. P. 87-91.

2. Hayashi
   M. A
   Historical Review of Japanese Management Theories: The Search for a
   General Theory of Japanese Management // Asian Business &
   Management. 2002, Vol. 1. P. 1-19.

3. Kono
   T,, CleggS. Trends
   in Japanese Management: Continuing Strengths, Current Problems and
   Changing Priorities. — Palgrave Macmillan, 2001.

4. Аоки
   М. Фирма
   в японской экономике: Информация,
   стимулирование и за­ключение сделок
   в японской экономике. — СПб.: Лениздат,
   1995.

5. Имаи
   М. Кайдзен:
   ключ к успеху японских компаний. — М.:
   Альпина Бизнес Букс, 2004.

6. Куликов
   Г. В. Японский
   менеджмент и теория международной
   конкуренто­способности. — М.:
   Экономика, 2000.

7. Леонтьева
   Е, Япония:
   преодоление кризиса // МЭиМО. 2000. № 8.

Контрольные
вопросы

1.
В чем заключается уникальность японской
экономики и деловой культуры Японии?
Какова национальная специфика развития
Японии и японского предпринимательства?

2.
С чем связан высокий уровень
инновационности современного японского
общества?

3.
Какие основные экономические реформы
были проведены в Японии в пос­левоенный
период? В чем заключалась их специфика?

4.
Какова была роль американской
оккупационной армии в период проведе­ния
послевоенных реформ в японской экономике?
Какую роль сыграли аме­риканцы в
становлении и развитии японской модели
менеджмента?

1. Почему
   японские реформы второй половины
   1940-х
   гг. считаются одними

   из
   самых успешных в мировой практике
   рыночных преобразований?

1. Какие
   основные черты отличали экстенсивную
   модель роста японской эко­номики
   (1950-1960-е гг.)? Что нового было характерно
   для интенсивной

   модели
   развития (1970-1980-е гг.)? Как развивалась
   японская экономика

   на
   рубеже XX
   и XXI
   вв.?

1. Какова
   роль государства в экономике Японии?
   Как выстраивается взаимо­действие
   бизнеса и государства на рубеже XX
   и XXI
   вв.?

1. Каковы
   характерные черты японской модели
   менеджмента?

1. С
   чем связаны современные экономические
   трудности, которые переживает Япония?
   Почему японская модель управления в
   начале XXI
   в. Претерпевает кризис?

1. Чем
   примечателен японский рынок труда?
   Какие трудности он испытывает в
   настоящее время?

1. Каковы
   перспективы развития экономики Японии
   и японского менеджмен­та
   в XXI
   в.?

1. Что
   представляет собой культурный и
   технологический детерминизм в
   объяс­нении
   японской системы управления?

2. Объясните
   три «священные» черты японской системы
   управления.

3. Дайте
   характеристику других черт японской
   системы управления.

4. Охарактеризуйте
   роль менеджеров в японской системе
   управления.

5. Каковы
   новые тенденции в эволюции японского
   менеджмента?

6. Оцените
   возможности использования японской
   модели менеджмента в дру­гих
   странах.

7. Что
   из японского опыта управления вы
   считаете разумным использовать в
   деятельности российских компаний?
   Какие элементы японского менедж­мента
   неприемлемы в российских условиях?

Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую
оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить
местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом».
Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в
контексте минимизации издержек.

Характерные черты и философия японского менеджмента

Не существует единого определения этого понятия, но многими исследователями разработаны
системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте.
Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков
этой системы:

• Пожизненный найм,
  отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для
  европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но
  в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров,
  а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать
  ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.
• Продуманная система
  найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще
  и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание
  «трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность
  родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность,
  по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному
  конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает
  коллектив.
• Внутренняя ротация
  и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен
  регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет
  не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста,
  то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании.
  То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.
• Системное управление
  качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная
  Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все
  производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В
  процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий
  этап продукция поставляется в максимально качественном виде.
• Непосредственный управленческий
  контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве,
  то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы
  работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно
  все согласятся с выбранной стратегией.
• Порядок как первый
  критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония –
  это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника
  – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность
  и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен,
  но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он
  себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно
что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник
Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают
по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных
сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии,
ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный
тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет
фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на
страницах своей книги «Японский
менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Преимущества и недостатки японской модели менеджмента

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании.
Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на
этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет».
Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию
для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент
– он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему
не понять и не принять.

Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента
выделяют три проблемы японской модели:

• ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных
  способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе;
• японская модель в противовес классической американской отличается исключительной
  гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним
  и внутренним изменениям;
• постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит
  к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности,
  это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо
  к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.

Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и
высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают»
на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы
не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе –
вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но
и полезно.

Введение.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских.

Особенности японского менеджмента.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

-люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

-основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

-когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Признаки японского управления.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации.Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации.Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры, заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество.Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве.Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка.Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими

Производство по принципу «точно вовремя».

Принцип производства необходимых деталей в необходимых количествах в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства.

Тип и количество требуемых изделий заносятся на карточку, называемую «канбан». «Канбан» адресуется рабочим предшествующего производственного участка. В результате многие участки на предприятии оказываются связаны друг с другом напрямую. Эти связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

«Канбан» обычно представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа — количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

Заключение.

Япония — маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что «это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т. д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список используемой литературы.

Вахрушев В., Принципы японского управления. — М: ФОЗБ ,1992.

http://studbooks.net/1504353/menedzhment/opisanie_yaponskoy_modeli_menedzhmenta

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 704 с.

Хироси Хазама. История управления трудом в Японии . Лондон , 2007.