Структура управления компанией в германии менеджмент таблица

Корпоративное управление характеризуется системой взаимосвязей акционеров с руководством компании и системой механизмов, с помощью которых акционеры могут контролировать работу компании и деятельность ее руководителя. Различают несколько видов корпоративных моделей: англо-американская модель (аутсайдерская), немецкая модель (инсайдерская), японская и семейная.

Англо-американская и германская модели максимально разные, в то же время между ними есть множество схожих моделей, перенявших те или иные особенности основных. К примеру, в Германии и Австрии используется чисто германская, ничем не разбавленная форма корпоративного управления, а вот в скандинавских странах, как и во Франции, применяются отдельные аспекты этой модели.

Немецкая система управления

Немецкая (или германская) модель управления очень схожа с японской, поэтому иногда ее называют японо-германской. Однако определенные различия между ними все-таки есть. Основателем германской модели корпоративного управления считается социолог, ученый и экономист, живший в начале XX века, Маркс Вебер. Вскоре она получила распространение в Германии, Австрии, Швейцарии и других западных странах, оставаясь актуальной и в наше время.

Обычно немецкая управленческая модель используется в двух случаях:

1. Низкая степень развития рынка акций.
2. Сосредоточение акционерного капитала в руках различных институциональных инвесторов и небольшая его доля у частных инвесторов.

Структура модели

Можно выделить 3 уровня структуры управления в Германии.

• Высший орган управления – общее собрание акционеров. Оно призвано решать следующие вопросы:

1. выбор и освобождение членов правления и наблюдательного совета,
2. назначение аудитора,
3. разработка различных дополнений и изменений в устав компании,
4. определение порядка трат общей прибыли,
5. ликвидация компании.

Периодичность собраний акционеров разнится в каждой компании, так как зависит от устава. Кроме того, собрание может быть осуществлено по инициативе членов правленческого органа или акционеров, имеющих не менее 5% акций. Перед собранием публикуется повестка, в которой сообщается вопрос и варианты его решения. Каждый акционер в течение дня имеет возможность предложить свой вариант развития событий. Решения на собрании принимаются большинством голосом, но в силу вступают лишь после того, как были заверены нотариально.

• В функции наблюдательного совета входит контроль за хозяйственной деятельностью компании. В него входят акционеры и служащие компании. К тому же нередко в наблюдательный совет могут входить люди, имеющие тесные связи с компанией (сотрудники банков, других фирм и т.д.). Количество представителей зависит от величины компании. Минимальное количество представителей наблюдательного совета – не менее 3 лиц, однако, согласно немецкому законодательству, их должно быть намного больше.

Основная задача наблюдательного совета – подбор менеджеров фирмы и контроль их деятельности. Решения члены наблюдательного совета принимают большинством голосов.

• Правление компании формируется из менеджеров. В обязанность правления входит непосредственное хозяйственное руководство компанией и ответственность за результаты этой деятельности.

Обычно членов правления назначают на срок до 5 лет. Какой-либо другой коммерческой деятельностью заниматься им запрещено. Решения правления принимаются на основе консенсуса (когда решения принимаются при отсутствии возражений среди большинства присутствующих).

Немецкая (или германская) модель управления характеризуется следующими чертами:

1. Согласие между сотрудниками и управленческим составом.
2. Долгосрочное сотрудничество.
3. Финансовые системы, в которых ключевым звеном является банк.
4. Доминирование аутсайдеров.
5. Акцент на других заинтересованных лицах.
6. Стимулирование профессиональной подготовки.

Особенности германской модели корпоративного управления

Профессиональная подготовка (и ее качество) является в Германии чрезвычайно важной. Особое внимание уделяется техническому и инженерному обучению, которое считается одним из лучших в Европе. Система образования обеспечивает необходимую учебную подготовку молодым людям в возрасте от 16 до 21 года.

Профессионально-техническое образование есть у 70% рабочих различных предприятий в Германии, которые прошли обучение и сдали на квалификацию. Для сравнения: подобная квалификация наблюдается лишь у 40% рабочих в Нидерландах и у 30% в Англии и США.

Все рабочие и специалисты в Германии постоянно сталкиваются с новыми технологиями, адаптация к которым необходима для их дальнейшей успешной работы, поэтому стимулирование профессионального роста сотрудников играет огромную роль. Если есть желание и знания – будет и результат.

Техническая подготовка менеджеров

В Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка, но всех немецких менеджеров можно справедливо считать профессионалами. До 80-х годов менеджмент вообще не рассматривался как отдельная, самостоятельная дисциплина, так как немцы были уверены, что подобное обучение породит эгоизм, нелояльность и пренебрежение качеством продукции среди сотрудников, что является губительным для любой компании.

В 80-х годах были созданы две бизнес-школы по менеджменту. Но для немецких менеджеров типичнее высшее техническое образование или докторская степень в научно-образовательной классификации.

Требовательное отношение к компетентности

Немцы ценят дисциплину и самоконтроль. Профессионализм играет решающую роль в культуре.

Расширенный объем полномочий и ответственности

Когда линейный персонал имеет достаточную квалифицированность и компетентность, он нуждается в меньшем контроле со стороны администрации. Немцы считают, что персонал вовсе не нуждается в мотивации со стороны менеджера – руководитель нужен лишь для поручения заданий и решения возникающих в ходе их выполнении технических проблем.

Лояльность со стороны менеджеров

Корпоративная лояльность более распространена в Германии, чем, к примеру, в США, так как здесь работники «держатся» на предприятии гораздо дольше – более 8 лет. Если для англичан или американцев подобный стаж кажется губительным для компании, то у немцев это вполне нормальное явление, так как стаж дает возможность добиться необходимого уровня компетентности.

В Германии распространено такое понятие, как теневые заместители. Таких сотрудников обучают менеджеры в качестве своих заместителей, которые могут исполнять их обязанности в случае болезни или других ситуаций, когда менеджеру не позволяют обстоятельства выйти на работу.

Инновации и качество

Основное конкурентное преимущество немецких компаний – это качество выпускаемой продукции, ее своевременная доставка, установка и обслуживание. Благодаря высокому уровню доходов немцы-потребители могут платить большие деньги за приличное качество.

Эффективные трудовые отношения

Стабильные отношения между менеджерами и их подчиненными – залог успеха для любой немецкой компании.

Производственный менеджмент формализован

Немцы придают большое значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Поэтому на предприятиях Германии наблюдается высокая степень формализации в виде различных инструкций, указаний, правил. Особенно эта тенденция выражена в крупных корпорациях.

Основные отличия германской и американской моделей

1. Американская модель управления характерна зависимостью акционеров от менеджеров корпорации. Однако при этом также увеличивается роль рынка корпоративного контроля, через который осуществляется контроль над менеджерами акционерных сообществ. Менеджеры вообще играют в США большую роль.
2. Немецкая управленческая модель, напротив, сильно зависима от акционеров, которые могут объединяться в крупные, имеющие немалый вес сообщества, таким образом, контролируя менеджмент. А вот менеджмент, как самостоятельную медицину, немцы практически не признают.
3. Недостаток внимания со стороны миноритарных акционеров.
4. Недостаточная информационная прозрачность компаний.
5. Сложная система вложений инвесторов в компании, особенно в сравнении с Великобританией и США.

Недостатки немецкой модели корпоративного управления

Немецкая модель управления является достаточно эффективной, хотя, как и любая система, имеет свои недостатки. Немецкая управленческая модель базируется на ответственности, квалифицированности и самостоятельности. Как и американская модель, она имеет некоторые черты, схожие с российской формой управления.

Изучение национального менеджмента  – это освоение уникального управленческого опыта, которой может быть частично применен в других странах и компаниях. Исследование и дальнейшее применение наилучших практик немецкой системы управления могло бы дать толчок к развитию многих других компаний.  Кроме этого, для тех, кто хотел бы строить карьеру в какой-либо немецкой компании, необходимо уметь сочетать собственный стиль с особенностями управления, свойственной Германии.

Проблема данного исследования – потребность в исследовании особенностей менеджмента ведущих экономических стран в связи с их развивающейся культурой управления и богатым накопленным опытом. Объект исследования – менеджмент и система управления в компаниях. Предмет исследования – система менеджмента в немецких компаниях. Основной целью исследования является изучение особенностей немецкого менеджмента выявление ее наиболее эффективных сторон на примере 5 ведущих немецких компаний.

Задачи исследования:

1)  Определить истоки образования менеджмента в Германии.

2)  Привести общую характеристику менеджмента в немецких компаниях.

3)  Найти подтверждение приведенных особенностей менеджмента посредством исследования системы управления в нескольких отдельных современных немецких компаниях.

4)  Оценить эффективность менеджмента в исследованных компаниях и возможность их применения в других странах. 

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента

Понятие «национальные особенности менеджмента» впервые появилось в  начале 17 века на страницах иностранных книг по менеджменту. Это понятие стало обозначать те особые и свойственные только определенной стране способы и характер управления и руководства. Менеджмент в каждой стране формируется под воздействием ее многолетних традиций, истории и общепринятых ценностей. [3]

Прежде чем начать исследование, считаю необходимым напомнить о том, что залегло в теоретическую основу многолетнего развития немецкого менеджмента. Основоположник немецкой модели менеджмента – известный немецкий ученый, со­циолог и экономист Макс Вебер. Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, сыграла важную роль в формировании классического менеджмента. Вебер полагал, что управление в компании должно осуществляться исключительно на рациональной основе, работники должны строго придерживаться установленных правил. Формальные процедуры, контролирующие рабочий процесс, способствуют обеспечению дисциплины для достижения установленных целей. Структура организации должна представлять четкую иерархию в соответствии с полномочиями каждого работника. Подбор и продвижение служащих по карьерной лестнице проводится в соответствии с их квалификацией. Также важной чертой бюрократического менеджмента считали рациональность, требовавшую применения наиболее эффективных методов осуществления задач организации. [1] Заложенные Вебером принципы управления залегли в основу последующего управленческого опыта (и не только в Германии).

Общая характеристика современной немецкой модели менеджмента

Изучив литературу по сравнительному и практическому менеджменту и обобщив заключенную в них информацию, мы можем отнести к немецкому стилю управления следующие особенности:

• Ориентация на высокое качество и на удовлетворенность клиентов;

Немецкие компании презирают ценовую конкуренцию. Вместо этого они конкурируют на основе передового опыта в производстве товаров и услуг. Немецкий менеджер концентрируется на качестве продукта, особое внимание уделяется пожеланиям клиента. Немецкое управление чувствительно к правительственным стандартам, государственной политике и правительственным постановлениям. Фактически все немецкие продукты подвергаются немецким промышленным нормам.

• Поддержка сотрудников, развитая система обучения и подготовки кадров;

В компаниях Германии хорошо развита функция мотивации и качественная кадровая работа. Кроме подбора персонала менеджеры организуют их обучение, повышение квалификации, охрану труда. [3]. Сотрудники ждут от менеджеров больше, чем просто их доброту и внимание; они хотят, чтобы менеджеры способствовали их профессиональному развитию и настроили их на успех, мотивируя и продвигая. [9] Менеджеры немецких фирм прежде всего стремятся к созданию высочайшей производственной культуры, и для этого они сопрягают интересы компании с интересами работников. [4]

• Двухуровневая система управления;

Система управления состоит из двух составляющих: Наблюдательный совет, состоящий только из неисполнительных директоров, и Правление, образованное только из исполнительных. Данная модель четко различает функции управления деятельностью компании, которую осуществляет Правление, а контроль за работой управления ведет Наблюдательный совет.[2]

• Социальная ответственность перед сотрудниками и обществом;

Большинство немецких компаний ввело в повседневную практику обсуждение насущных проблем и вопросов относительно жизни и труда своих работников.

• Приверженность к инновациям;

Очень часто немецкие компании укрепляют свои позиции на рынке с помощью введения инноваций через закупку патентов, инвестирование в НИОКР, сотрудничество с научно-исследовательскими институтами и т.д.

• Преданность долгосрочным перспективам компании;
• Высокий профессиональный уровень и техническая подготовленность менеджеров;

Большинство немецких менеджеров, даже на старших уровнях, досконально знают как ведется работа даже на самых узких цехах компании [5]. По их мнению, отлаженный технический процесс и высокое качество продуктов имеют значительно больший вес в достижении эффективности, чем какие-либо другие факторы.

• Стремление к компромиссу при обсуждении вопросов, но при этом прямое выражение несогласия.

Но необходимо убедиться в реальном  повседневном применении приведенных управленческих особенностей в современных немецких компаниях, исследовав несколько из них.

Анализ особенностей менеджмента в крупнейших немецких компаниях «Volkswagen»

Один из самых успешных автомобильных производителей в мире, имеющий сильнейшие позиции на международной арене – концерн Volkswagen, к 2018 году планирует стать самым инновационным массовым автопроизводителем в мире. По статистике 2010-11 годов эта марка автомобилей стала самой продаваемой в мире. (рис. 1)

Рисунок 1. Статистика продаваемых автомобилей за 2010-11 год

Сотрудники этой компании обладают высокой компетентностью, поскольку в компании придается огромное значение профессионализму и высокой квалификации. [1]

Volkswagen обеспечивает сотрудникам разумное руководство и конструктивное сотрудничество, оплату, зависящую от результатов работы, большие возможности для карьерного роста. Один из важнейших элементов корпоративной политики компании – продвижение молодых специалистов, их ранняя интеграция в деловой и производственный процесс. Это позволяет обеспечить концерну конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [2]

Компания поддерживает высокую производительность, основным условием достижения которой является хороший баланс между требованиями и способностями персонала. По этой причине, компания и не перегружает своих сотрудников, и не допускает отклонений от рабочей нормы и дисциплины. С давних пор и по сегодняшний день в компании ведется целенаправленное развитие рабочего персонала и организации труда. Корпоративная культура Volkswagen сосредоточена не только на людях, но и на устойчивости экономических и социальных целей, «корпоративной социальной ответственности».  «Декларация по социальным правам и отношениям между предпринимателями и рабочими» выражает глубокое понимание Фольксвагена социальной ответственности на основе минимальных стандартов. [3]

Компания поддерживает управление здоровьем (Health Management) – способ защитить здоровье трудовых ресурсов и тем самым повысить экономическую эффективность. Девиз: «Если Вы ожидаете качественную работу от сотрудников, Вы должны хорошо защитить их здоровье». [7]

«Daimler AG»

Daimler, как автомобильный пионер, стремится оставаться в центре инноваций и технологического лидерства еще долгие годы и десятилетия. И именно поэтому все, что делает компания, характеризуется культурой превосходства,  эффективностью и устойчивостью.

Деятельность руководителей четко ориентирует персонал на корпоративные ценности, которые заложены в основу работы. Все сотрудники действуют в соответствии с четырьмя ценностями: энтузиазм, уважение, целостность и дисциплина. Эта общая система ценностей – ключ к прибыльному росту и к стабильному успеху. (рис. 2)

Рисунок 2. Корпоративные ценности Daimler

Другой элемент корпоративной культуры компании – разнообразие. Daimler ценит всесторонний опыт и навыки его сотрудников, потому что они отражают разнообразие его клиентов, поставщиков и инвесторов. Это разнообразие продвигается в компании через гендерное равенство, международное представительство и эффективное управление поколениями трудовых ресурсов.

Корпоративная социальная ответственность – главная составляющая философии компании, именно поэтому Daimler проводит долгосрочную приверженность к образованию и обучению персонала. [4]

Daimler в настоящее время предлагает более чем 300 различных гибких рабочих графиков. Помимо полной занятости, есть различные возможности работать неполный рабочий день. Этот выбор открыт для всех сотрудников – включая менеджеров. Работа с частичной занятостью мотивирует сотрудников и способствует сбалансированным отношениям между работой и домом.

 «BMW Group»

Мы сразу узнаем машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, BMW отражает достоинства немецкого инжиниринга [6]. С 2007 года компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: Рост, Формирование будущего, Доходность и Доступ к технологиям и клиентам. [5]

BMW Group заметно отличается от других компаний не только из-за их инноваций и технических экспертных знаний в строительстве транспортных средств, но также из-за их развитой корпоративной культуры. Поддержание этой культуры и развитие ее стабильным способом чрезвычайно важно для компании.

Корпоративная культура BMW Group характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

С этой целью BMW Group основала в масштабах всей компании Организацию Соблюдения (Compliance Organization), наделенную инструментами и мерами, предохраняющими менеджеров от потенциальных правовых рисков и способствующими соблюдению законных требований на местном и международном уровне. [6]

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.

Управление в BMW Group основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании принято выражать свое несогласие, если оно имеется, и итоговое решение всегда выводится на основе мнений всех вовлеченных. Сотрудники – самый сильный фактор успеха, и именно поэтому решения персонала очень важны.

Устойчивость и предпринимательская независимость BMW Group обеспечивается посредством долгосрочного и прибыльного роста, а также поддержанием высокой социальной ответственности. [7]

«BASF»

BASF – мировой лидер химической промышленности. Компания ведет бизнес с высокой степенью ответственности и реализует программу Responsible Care. Главенствующим условием для ведения бизнеса и получения экономической выгоды, для компании является обеспечение надежной защиты окружающей среды и техники безопасности на рабочих местах. Особое место занимает ответственность сотрудников, которая обязывает их строго придерживаться стандартов BASF. [8]

Эффективное и прозрачное корпоративное управление в компании способствует уверенности внутренних и внешних инвесторов, финансовых рынков, деловых партнеров, сотрудников и общественности в качественной деятельности компании. Функцию корпоративного управления выполняют два совета – Совет исполнительных директоров или Правление (Vorstand) и Наблюдательный совет (Aufsichstrat) (рис. 3). Совет исполнительных директоров ответственен за управление компанией и представляет BASF в деловых отношениях с третьими лицами. Совет исполнительных директоров регулярно сообщает Наблюдательному совету обо всех вопросах относительно компании: планирования, развития бизнеса, рисков и управления ими; а также договаривается с ним о корпоративной стратегии.[9]

Рисунок 3. Структура управления в BASF

Компания вводит новшества, чтобы сделать своих клиентов более успешными. Через близкое сотрудничество с клиентами и научно-исследовательскими институтами, компания связывает экспертные знания в химии, биологии и физике, чтобы создать новые перспективные решения. Устойчивость и инновации оцениваются как важные условия прибыльного роста.

Опытные и квалифицированные сотрудники во всем мире – гордость компании и большое преимущество в условиях конкуренции. И по сей день BASF продолжает строить лучшую в химической отрасли команду, предлагая превосходные условия труда и открытую лидерскую культуру, которая способствует взаимному доверию и уважению, а также обеспечивает высокую мотивацию.[10]

«Siemens»

Siemens – дружественная и открытая компания, где рабочие получают постоянную поддержку со стороны руководящего персонала. Идеи и мысли открыто обсуждаются между коллегами. Компания предлагает сотрудникам целый диапазон премий с учетом качества работы. Также есть множество планов гибкого графика и работы с частичной занятостью.[11]

Основными ценностями компании являются: ответственность, превосходство и инновация. Руководство компании считает, что доходность должна идти рука об руку с согласием с законами и постановлениями и чувством ответственности к сотрудникам и окружающей среде. Поэтому установлены четкие рекомендации для поведения сотрудников в этих областях.[12] Превосходство требует следовать по пути непрерывного улучшения, бросая вызов существующим процессам. Siemens старается мотивировать энтузиазм, изобретательность и креативность сотрудников, чтобы открыть дорогу новым инновациям.

Siemens создал стандартный процесс для управления работой и развитием всех сотрудников – Эффективный управленческий Процесс (Performance Management Process). Этот процесс создает прямую связь между стратегией целой организации и планами относительно каждого человека, он позволяет осуществлять урегулирование целей, контроль прогресса, создание диалога между каждым членом команды и его менеджером. Каждому сотруднику дают цели, основанные на их роли и ответственности в организации.  Ясная и однозначная приверженность к единству – то, что ведет компанию в продолжающемся достижении успеха в бизнесе. 

Заключение

Проанализировав особенности менеджмента в 5 немецких компаниях, мы можем убедиться в их схожести, и можно утверждать, что у немецких компаний есть определенный стиль и управления, приводящий их к невероятным экономическим достижениям. Также стоит отметить, что теоретические истоки немецкой модели менеджмента, представленные концепцией М. Вебера, и в нынешнее время лежат в основе систем управления немецких компаний, например, рациональная основа деятельности, наличие строгих формальных процедур, подбор и продвижение служащих в соответствии с их квалификацией. Черты немецкого менеджмента и сегодня остаются его сильными сторонами и значительным конкурентным преимуществом. Пожалуй, многим бизнесменам (в том числе российским) не помешало бы взять их в свой управленческий багаж.

Стоит признать, что полностью перенять стиль менеджмента, свойственный Германии (впрочем, как и любой другой стране), практически невозможно, ведь он складывался долгими годами и подстраивался под определенную культуру, традиции и экономические возможности страны.  Но, как уже было сказано, вполне осуществимо использование некоторых элементов немецкого менеджмента в своей стране и своей компании. И было бы отлично, если бы это позволило достигнуть таких же высоких результатов, как и у «мировых звезд Германии».

Библиографический список

1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.Л. – Сравнительный менеджмент, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 480 с.
2. А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко. – Менеджмент корпорации и корпоративное управление; СПб.: Гуманистика, 2006.
3. Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – Менеджмент. Изд-во «Мастерство», 2002.
4. В. В. Травин, В. А. Дятлов. – Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. – изд. – М.: 2003.- 272 с.
5. «Путешествуя по Интернету. Культура немецкого менеджмента». – Журнал «Персонал микс» №1/2003.
6. Jean-Noel Kapferer – The New Strategic Brand Management: Advanced Insights and Strategic Thinking, 2012.
7. Bengt-Olov Wikström, Göran Hägg. – International Seminar on Corporate Initiatives in Ergonomics. («Health Management at Volkswagen» – 67 page)
8. Philip Kotler. – Marketing management: The millennium edition, 2000.
9. Marco Nink. —  Employee  Disengagement  Plagues  Germany//  «Gallup Business Journal», 2009.
10. Giardini, Angelo, Kabst, Rudiger and Muller-Camen, Michael – Human Resource Management (HRM) in the German business system: a review. Management revue, 16 (1). pp. 63-80, 2005.
11. Официальный сайт «Volkswagen» [Электронный ресурс] / http://www.volkswagenag.com
12. Официальный сайт «Daimler» [Электронный ресурс] / http://www.daimler.com
13. Официальный сайт «Siemens» [Электронный ресурс] / http://www.siemens.com
14. Официальный сайт «BASF» [Электронный ресурс] / http://www.basf.com
15. Официальный сайт «BMW Group» [Электронный ресурс] / http://www.bmwgroup.com
16.  Годовой отчет  «BMW Group», 2012 – [Электронный ресурс] http://www.bmwgroup.com/bmwgroup_prod/e/0_0_www_bmwgroup_com/verantwortung/svr_2012/BMWGroup_SVR2012_ENG_Onlineversion_130513.pdf
17. Публикация компании «Siemens», 2013 –[Электронный ресурс] / http://www.siemens.com/about/pool/en/one-siemens/siemens_ar2013_onesiemens.pdf

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Bayrta»

Содержание

Введение

1. Немецкая модель менеджмента

2. Особенности немецкой модели менеджмента

3. Недостатки немецкого менеджмента

4. Сравнение российской и немецкой систем
менеджмента

5.
Особенности культуры и бизнес этикета
Германии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Примерно в начале 70-х годов в зарубежной
литературе по менеджменту появилось
понятие «национальные особенности
менеджмента», с помощью которого
начали обозначать то самобытное,
своеобразное и неповторимое, что
свойственно системе и процессу управления,
работе руководителей в данной стране.

Национальный менеджмент обусловлен
историей развития страны, ее культурой,
традициями, обычаями, моральными
ценностями. Исследование национальных
стилей управления стало одним из
характерных научных направлений, что
объясняется следующими обстоятельствами:

• Другой стиль управления — это зеркало,
  в котором отражается собственный стиль.
  Чтобы совершенствоваться, нужно уметь
  сравнивать.

• Изучать национальный менеджмент —
  значит осваивать неповторимый
  управленческий опыт, перенимать то
  ценное, что может быть трансформировано
  к условиям данной страны.

• Систематическое изучение зарубежного
  опыта выступает как одно из необходимых
  направлений совершенствования «своего»
  управления.

• Чтобы успешно управлять предприятием
  на территории другой страны, нужно
  уметь совместить свой стиль со стилем
  управления, характерным для другой
  страны.

На основе изучения практики управления
в разных странах определены и раскрыты
черты ряда национальных систем менеджмента
— американского, английского,
западногерманского, японского и др.

В настоящее время немецкий менеджмент
считается одной из самых эффективных
моделей управления человеческими
ресурсами. Базируясь на принципах
взаимоуважения, этот тип управления
воспитывает одних из самых ответственных
и пунктуальных сотрудников в мире.
Особенность немецкой модели менеджмента
также заключается в том, что управленцы
уделяют большое внимание профессиональной
подготовке сотрудников и их обучению.
Несмотря на очевидные преимущества,
немецкий менеджмент, как и любая модель
взаимодействия с людьми, имеет некоторые
недостатки.

1. Немецкая модель менеджмента

Немецкий менеджмент отличает особый
стиль, который складывался веками и
уходит корнями в традиции средневековых
цехов и купеческих гильдий.

В то же время немецкие менеджеры славятся
видением перспектив и ориентацией на
будущее. Немецкий стиль соперничества
можно охарактеризовать как суровый, но
даже самое жесткое соперничество никогда
не ставит своей целью уничтожение
конкурентов. Компании конкурируют друг
с другом, но при этом они заинтересованы
не в монопольном доминировании на рынке,
а в разделении сфер рынка или создании
своей особенной ниши на рынке товаров
и услуг. Немецкие компании с презрением
относятся к практике ценовой конкуренции,
которая разворачивается только в случае
крайней необходимости.

Главной отличительной чертой немецкого
стиля конкуренции является соперничество
в обеспечении более высокого качества
товаров и услуг, которое немецкие
менеджеры называют Leistungswettbewerb (букв.:
соревнование достижений). немецкая
модель менеджмент российский

Качество продукции и обслуживание
продукции (product service) — вот главные
приоритеты. Немецкий менеджер убежден,
что высококачественная продукция
продает себя сама, и поэтому, желая
сделать свою компанию лучшей, стремится
довести до совершенства качество
выпускаемой продукции. Внимание к
продукции в первую очередь означает
внимание к процессу ее производства.
Поэтому немецкие менеджеры любого
уровня прекрасно разбираются в технологии
изготовления, на практике знакомы со
всеми этапами производства и ориентируются
на тесное сотрудничество с непосредственными
производителями. Они с трудом понимают
своих американских коллег, которые
посещению производственных цехов
предпочитают изучение финансовых
показателей и итоговых данных. Немецкие
менеджеры убеждены, что отлично налаженное
производство и высокое качество продукции
являются главными для достижения высоких
итоговых показателей.

Качество, реагирование, верность,
усовершенствование, доведение дела до
конца — вот лозунги немецкого менеджера.

Важнейшей задачей для немецкого
менеджера является сотрудничество или,
по меньшей мере, координация деятельности
с государством. Немецкая промышленность
традиционно работает в тесном
сотрудничестве с государством, и поэтому
в «немецком сознании» прочно
утвердилась идея, что частная инициатива
должна развиваться в рамках четкого
государственного регулирования.

Менеджеры всегда внимательны к
государственным стандартам, политике
и регулированию.

Немецкие промышленные стандарты
(Deutsche Industrie Normen — DIN) разработаны в процессе
переговоров и консультаций, в которых
принимают участие представители
правительства, промышленности, ассоциаций
менеджеров, торгово-промышленных палат,
профсоюзов.

Частые судебные разбирательства
нетипичны для немецкого менеджмента.
К передаче спорных вопросов в суд
отношение настороженное (конечно, речь
не идет об откровенных нарушениях).

Разногласия обычно разрешаются в ходе
дискуссий, которые проходят или в
неформальной обстановке, за кружкой
пива, или в рамках более формальных
круглых столов, организованных
представителями торгово-промышленных
палат или промышленных ассоциаций.
Урегулирование конфликтов проходит
спокойно, без привлечения общего
внимания, иногда в ходе неофициальных
личных встреч.

Считается, что частые обращения к
судебным разбирательствам говорят
больше не об обвиняемом, но об обвинителе.
Немецкие менеджеры традиционно набираются
из рядов инженеров и технологов, то есть
тех, кто непосредственно связан с
разработкой, дизайном и производством.
Но в последнее время все большее число
менеджеров высших уровней не имеют за
плечами инженерного образования и опыта
работы. Зарплата немецкого менеджера
в среднем выше, чем у его европейских
коллег (за исключением шведов), но на
треть меньше зарплаты американского
менеджера.

В Германии менеджеры, как правило,
работают в одной компании на протяжении
всей своей карьеры, постепенно продвигаясь
вверх по служебной лестнице. От них
ожидают не быстрых практических
результатов, но долгосрочного планирования,
поэтому менеджеры не волнуются о том,
что их карьера будет испорчена плохими
квартальными или годовыми показателями
работы компании.

Постепенно из этих традиций и практики
возник особый немецкий стиль менеджмента,
который отличают коллегиальность,
стремление к согласованию, ориентированность
на продукцию и качество, преданность
одной компании и особое внимание к
перспективам ее долгосрочного развития.

Некоторые считают, что немецкий стиль
управления слишком консервативен и не
позволяет быстро реагировать на
изменения, в противоположность
американскому стилю управления, который
характеризуется агрессивностью,
гибкостью и ориентацией на быстрые
результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий
стиль управления достаточно ориентирован
на изменения, хотя они проходят постепенно,
под лозунгами стабильности и постоянства,
и все время под нажимом конкурирующего
иностранного влияния.

Немецкие менеджеры постоянно заявляют,
что изменения происходят слишком
медленно, но они и сами не уверены, стоит
ли менять сложившиеся традиции, и если
стоит, то как именно.

Теоретические истоки немецкой модели
менеджмента относятся к началу прошлого
столетия. Ее родоначальником следует
считать выдающегося ученого, социолога
и экономиста Макса Вебера (1864-1920).
М. Вебер был в первую очередь
ученым-социологом, ряд его исследований
имел прямое отношение к экономике,
менеджменту и бизнесу. Его творчество
формировалось под прямым влиянием
матери, глубоко религиозной женщины,
исповедовавшей кальвинизм (одно из
ведущих течений протестантизма в эпоху
становления капитализма).

Концепция бюрократической рационализации,
разработанная М. Вебером, явилась важной
вехой становления классического
менеджмента. Он считал, что компании
должны управляться на безличной, сугубо
рациональной основе, названной им
«бюрократической». Бюрократия (по
М. Веберу) — система управления не на
основе личных оценок, а в соответствии
с точным следованием индивидов
определенным правилам и процедурам.
Формальная рационализация, по М. Веберу,
подразумевала процесс, в ходе которого
выбор действующими лицами средств
достижения цели полностью или почти
полностью был детерминирован правилами,
предписаниями и законами, имеющими
универсальное применение. Концепция
включала: четкое определение должностных
обязанностей и ответственности
работников; ведение формальной отчетности;
разделение функций собственности и
управления. Это были безусловно
прогрессивные базовые положения,
характеризовавшие суть менеджмента.

М. Вебером формулировались условия
реализации предложенной им концепции:

• Должности организуются в иерархическую
  структуру в соответствии с формальными
  полномочиями, каждая должность находится
  в подчинении вышестоящей. Объем власти
  и объем полномочий менеджеров по мере
  движения вверх по уровням иерархии
  возрастает.

• Отбор и продвижение сотрудников по
  службе осуществляется в соответствии
  с их квалификацией, уровень которой
  определяется на экзамене или в
  соответствии с опытом и обучением.

• Все административные (управленческие)
  акты и решения оформляются в письменном
  виде; ведение записей есть память
  организации, обеспечивающая преемственность
  во времени.

• Менеджеры не являются собственниками
  организации; они — наемные сотрудники;
  они работают только в интересах самой
  организации, а не в интересах отдельных
  персон и групп.

• Менеджеры работают в соответствии с
  четкими правилами и процедурами, что
  должно гарантировать надежность и
  предсказуемость их поведения. Формальные
  установки, которые определяют и
  контролируют поведение всех работников
  во время работы, способствуют обеспечению
  трудовой дисциплины и контролю для
  достижения поставленных целей. В
  конечном итоге гарантируют стабильность
  организации.

• Важной характеристикой бюрократического
  менеджмента являлась рациональность,
  которая требовала использования
  наиболее эффективных средств выполнения
  задач организации. Менеджеры должны
  управлять организациями, следуя логике
  и науке. Все принимаемые решения должны
  вести прямо к выполнению задач
  организации.

Не отрицая ряд недостатков теории М.
Вебера, следует отметить, что она является
вполне актуальной и сегодня (особенно
для таких стран, как Россия). Теория
рационализации М. Вебера имела многих
последователей, в том числе и в наше
время, и оказала серьезное влияние не
только на немецкую школу менеджмента,
но и на многие другие школы развитых
стран мира.

На сегодняшний день немецкие компании
имеют традиционную малоподвижную
структуру с обязательной и обособленной
иерархией. Такие структуры в других
странах считаются устаревшими и
неэффективными. Но дисциплинированность
и почитание вертикальных взаимоотношений
в немецкой организации помогают
преодолевать проблемы многоуровневой
структуры.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Менеджмент в германии