Структура торгово производственной компании

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Структура производственных систем в торговле

Структура производственных систем в
торговле

Введение

маркетинговый стратегия рынок спрос

При изучении данной курсовой работы важно понять роль структуру
производственных систем в торговле.

Целью данной работы является механизм функционирования производственных
систем на предприятии. Производственная система: планирование, анализ,
контроль. Применение методов планирования, анализа и контроля является
необходимым условием для четкого функционирования производственных систем.

Непосредственному функционированию производственных систем предшествует
их проектирование.

Проектирование, совершенствование и реализация на практике
производственных систем, состоящих из людей, оборудования и материалов, имеет
целью эффективную организацию производства

Производственные системы состоят из трудящихся, орудий и предметов труда,
а также других элементов, необходимых для функционирования системы при создании
продукции или услуг. Элементами производственной системы являются работники и
материальные объекты — технологические процессы, сырье, материалы и инструмент,
технологическая оснастка, оборудование и т. д.

Структура производственной системы — это совокупность элементов и их
устойчивых связей, обеспечивающих целостность системы и тождественность ее
самой себе, т. е. способность сохранения основных свойств системы при различных
внешних и внутренних изменениях.

Таким образом, производственная система предполагает наличие внешней и
внутренней среды, а также обратной связи между ними. К компонентам внешней
среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятия,
относятся макро — (международная, политическая, экономическая,
социально-демографическая, правовая, экологическая, культурная сферы) и
микросреда (конкуренты, потребители, поставщики, законодательство по налоговой
системе и внешнеэкономической деятельности), инфраструктура региона (банки,
страховые и другие финансовые учреждения, промышленность, здравоохранение,
наука и образование, культура, торговля, общественное питание, транспорт и связь,
и др.). К компонентам внутренней среды предприятия можно отнести целевую
подсистему (качество выпускаемых изделий, ресурсосбережение, сбыт товара,
охрана труда и окружающей среды); обеспечивающую подсистему (ресурсное,
информационное, правовое и методическое обеспечение); управляемую подсистему
(НИОКР, планирование, организационно-техническая подготовка производства);
управляющую подсистему (разработка управленческого решения, оперативное
управление реализацией решений, управление персоналом).

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя
на получение высоких конечных результатов, планирование приобретает на наших
предприятиях новые функции. Оно призвано сейчас, не только обеспечивать процесс
производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом
достижению полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и
росту качества жизни.

Для того, чтобы планирование на предприятии было наиболее успешным, нужна
четко разработанная, оптимизированная производственная и организационная
структура предприятия, которая является основой для развития и успешной
деятельности предприятия.

Цель курсовой работы: рассмотреть теоретические основы производственной
деятельности предприятия, проанализировать производственную структуру
предприятия по заданной теме.

Задачи исследования в курсовой работе:

·   Изучить литературу по теме.

·        Рассмотреть основные понятия, касающиеся проблемы
исследования.

·        Изучить структуру производственных систем и исследовать ее
непосредственное влияние на качество производимой продукции.

·        Разработать практические и грамотные рекомендации по
усовершенствованию производственной деятельности.

·        Дать оценочную характеристику производственной деятельности
ООО «О’кей финанс»

Объект исследования ООО «О’кей финанс»

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и
зарубежных авторов в области организации производственных систем.

Информационная базой послужили документы предприятия, литература,
интернет ресурсы.

Методы исследования курсовой деятельности абстрактны и обобщены,
благодаря им, систематизируется фактический материал. К непревзойдённым методам
теоретического порядка относят аксиоматический, метод формализации,
гипотетический, абстрагирование.

Глава 1. Теоретические аспекты структуры производственных систем

.1 Организационная структура предприятия

Организации создаются для удовлетворения разнообразных
потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры,
строение и другие характеристики. [1, с.34]

Это играет большую роль при рассмотрении организаций
как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к
тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные
знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную
деятельность работников. [1, с.34]

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного
назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых
главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы,
процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и
система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений,
отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие
организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет
предприятия, однородные по тому или иному критерию. [20, с.77]

На основании критерия формализации выделяются:
формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные
правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса,
государственные и международные институты и органы; неформальные организации,
работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все
институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

Структура предприятия — это его внутреннее строение, характеризующее
состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между
ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур
управления.

Организационная структура — это совокупность отделов и служб,
занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента,
разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана,
инновационного проекта.

По формам собственности они могут быть частными,
государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на
коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве
основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять
полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую
деятельность, когда это служит достижению целей, ради которых они созданы, и
соответствующую этим целям. [3, с.104]

Гражданским кодексом России предусмотрены организационно-правовые
формы, в которых может осуществляться деятельность коммерческих и
некоммерческих организаций. В соответствии с ним организационно-правовая форма
«предприятие» сохранена только для государственных и муниципальных предприятий,
причем предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс,
используемый для осуществления предпринимательской деятельности (ст. 132
Гражданского кодекса). С учетом сложившихся в нашей стране традиций понятия
«организация» и «предприятие» широко применяются как взаимозаменяемые.

По размерам организации группируются на крупные,
средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще
всего используют такие легкодоступные для анализа критерии, как число занятых,
объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни
один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той
или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

«Жизнь» любой организации имеет свои фазы и
особенности развития (Рисунок 1). Суть концепции жизненного цикла организации
схематично сводится к следующему:

. Жизненный цикл организации проходит восемь стадий:
рождение, детство, юность, ранняя зрелость, промежуточная зрелость,
окончательная зрелость, старение и возрождение нового жизненного цикла
организации.

. Каждая из этих восьми стадий имеет определенные
цели, признаки или параметры: главная цель данной стадии, тип руководителя на
данной стадии, основная черта организации на данной стадии Жизненного цикла
организации, самосознание, особо важные вопросы деятельности, основная задача
организации на данной стадии Жизненного цикла организации, тип планирования,
способ руководства, модель организации.

Рисунок 1.1- Основные фазы жизни организации

Указанные параметры изменяются на различных стадиях
Жизненного цикла организации. Необходимость этих изменений объясняется
стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия. [19,
с.42]

Жизнь любой организации сводится к двум группам
процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и
процессам развитие. 1.2).

Рис. 1.2. Организационные процессы

Под функционированием понимается деятельность
организации, непосредственно связанная с сохранением ее как целого на основе
постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами,
энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же
развития для этого создаются необходимые условия путем образования организации
и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней
и внешней среды. Задача менеджера сбалансировать эти процессы. Все организаций
имеют общие для всех характеристики (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Общие характеристики организации

Целью всякой организации является наличие и
преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических
и стратегических целей. Основные ресурсы — это люди (трудовые ресурсы), основные
и оборотные средства, технологии и информация. [12, с.158]

Зависимость от внешней и внутренней среды является
одной из самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация
не может функционировать изолированно. Это условия и факторы, возникающие в
окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе
воздействующие на нее. Их принято подразделять на внутренние, имеющие место
внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала.
И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния
предприятия.

Взаимосвязь переменных внутренней среды изображена на
рисунке 1.4. Вообще под внутренней средой организации понимают ситуационные
факторы внутри организации, являющиеся результатом управленческих решений. К
основным внутренним факторам предприятия (организации), которые требуют
внимания руководства, относят:

. Цели (это конечные состояния или желаемый результат,
которого стремится добиться трудовой коллектив);

. Структуру (это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достичь целей организации);

. Задачи (это предписанная работа или часть работы
(операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные сроки);

. Технологию (это сочетание квалификационных навыков,
оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний,
необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях);

. Людей (трудовые ресурсы).

Рис. 1.4. Взаимосвязь внутренних факторов

Внешние факторы делятся на факторы прямого и
косвенного воздействия: факторы прямого воздействия — это факторы, которые
непосредственно влияют на операции и испытывают на себе прямое же влияние
операций организации. К ним относятся:

1)  Поставщики;

2)  Государство;

3)  Потребители;

4)  Конкуренты.

II.Факторы косвенного воздействия — это факторы, которые могут
не оказывать прямого немедленного воздействия на операции предприятия, но тем
не менее сказываются на них. К ним относятся:

1)  Международные события;

2)  Политические факторы (воздействие
политического окружения, законодательства и т.д.);

3)  Социокультурные факторы (социальные
воззрения, убеждения и ценности, этические нормы, демографические перемены и
т.д.);

4)  Состояние экономики (уровни цен,
финансовая налоговая политика правительства, рыночная ориентация и т.д.);

Достижение НТР (технологические изменения, достижения
НТР и НТП, воздействие технологии на управление).

Рис. 1.5. Влияние внешней среды

·   Взаимосвязанностью факторов: силой, с которой
изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

·        Сложностью: числом и разнообразностью
факторов, значимым образом влияющих на организацию;

·        Подвижностью: относительной скоростью
изменения среды;

·        Неопределенностью: относительным
количеством информации о среде и уверенностью в ее точности. Схематично влияние
внешних факторов показано на рисунке 1.5;

К наиболее сильно действующим явлениям вследствие
изменении внешней среды относятся: инфляция, т.е. значительный и неравномерный
рост цен как на исходное сырье, материалы, топливо, энергоносители, комплектующие
изделия, транспортные и другие услуги, так и на продукцию и услуги предприятия;
изменение банковских процентных ставок и условий кредитования; изменение
налоговых ставок и таможенных пошлин; изменения в законодательстве и другое.
[25, с.175]

Т.к. эти внешние факторы, постоянно усиливаясь и
накапливаясь, могут вызвать медленное трудно преодолимое движение предприятия к
спаду производства или вызвать внезапное банкротство, необходимо учитывать их
при разработке, принятии и реализации решений. В условиях нестабильной
обстановки ей страны внешние факторы превалируют над внутренними. Но, несмотря
на это, негативные результаты внутренних факторов не менее опасны для
деятельности предприятия. Так, 90% различных неудач малых американских фирм
связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства, его
неумением ориентироваться в изменяющейся рыночной обстановке, злоупотреблениями
служебными положением, консерватизмом мышления, что ведет к неэффективному
управлению фирмой, к принятию ошибочных решений, потере позиций на рынке.
Несомненно, то, что эти факторы имеют силу и для предприятий в России.

Организация труда на научной основе объективно требует
соответствующих форм его разделения, главной целью которого является
специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и
процедур. Бывает горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда — это качественная и
количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности. По сути,
это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего
производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов
трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По
горизонтали труд разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и
квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение
в специализации работников по видам деятельности, т.е. обособляются функции и
выделяются работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому
признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных
трудовых операций и процедур (специализация продавцов на продаже одного
какого-то товара). Квалификационное разделение труда основывается на том, что
при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и
необходимой для их выполнения квалификации. [4, с.87]

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в
организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать
работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план
выступает обособление функций управления, суть, которой состоит в
целенаправленном координировании и интегрировании деятельности все элементов
организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы
определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать,
координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой
работе всегда присутствует два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие
решений) и волевой (проведение их в жизнь). В укрупненном плане вертикальное
разделение труда осуществляется по следующим направления:

• общее руководство — выработка и проведение в жизнь
главных, перспективных направлений деятельности организации.

• технологическое руководство — разработка и внедрение
прогрессивных технологий.

• экономическое руководство — стратегическое и
тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации,
внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы.

• оперативное управление — составление и доведение до
микро коллективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка
исполнителей по рабочим местам, их инструктаж, организация систематического
контроля за ходом и количеством производственного процесса.

• управление персоналом — подбор, расстановка и
развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существует две внутренние
формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты,
составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.
Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от
самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и
составляет сущность управления.

Считается, что эффективность работы в организации
определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По
сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности
структурных подразделений и исполнителей. В зависимости от выполняемых функций
в процессе управления организацией выделяют:

• руководителей (наиболее высокая ступень управления,
направляющая и координирующая работа низших звеньев, на которой принимаются
решения по важнейшим вопросам деятельности организации).

• специалисты (выполняют функции по подготовке и
реализации управленческих решений, сочетают функции управления и исполнения).

• вспомогательный персонал (технические исполнители,
осуществляющие информационное обслуживание аппарата управления).

По данному признаку руководители могут быть высшего,
среднего и низшего уровней (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Уровни управления

Деятельность организации определяется тем, насколько
она способствует достижению поставленных людьми целей при уменьшении затрат и
различного рода неблагоприятных последствий. Необходимыми условиями такой
деятельности считаются: наличие оптимального числа соответствующим образом
подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними
конкретных функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее
равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий;
бесперебойность деятельности. [1, с.34]

1.2 Производственная структура предприятия

Система управления — это совокупность приемов методов
и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного
результата. Она представляет собой сложную систему элементов (рис.1.8.)

В разнообразных общественных системах содержание этих
элементов различно. Корни административно — командной системы традиционного
советского общества была иерархия, носившая «всеобщий характер». Все имело
какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Параллельно с этим общество
активно использовало и «жесткую» культуру в качестве мощного воздействия на
своих членов (идеология, членство в партии). Административно-хозяйственная
система была хорошо отлажена и позволяла держать общество и конкретные
организации «в узде», добиваясь целей, поставленных сверху, невзирая на
издержки, подавляя внешние проявления конфликтов. [9, с.132]

Другие общественные системы создали иные системы
управления, имеющие свои принципы, методы, цели. Все блоки системы управления и
все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента
обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Многие закономерности управления являются
универсальными и действуют в конкретных условиях разных стран. В работе
выделены именно такие, повсеместно применяемые достижения американской
управленческой мысли.

Механизм управления включает миссию, цель, задачи,
принципы, функции и методы управления. Управление рассматривается на торговом
предприятии — объекте управления.

Торговое предприятие представляет собой организацию —
группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей
цели или целей. Все организации в мире создаются с определенной целью и
миссией.

Миссия — это то, ради чего создана организация. У
миссии есть финишная черта — это период времени, если миссия выполнена,
организация прекращает свое существование.

Содержание миссии:

) описание продукта или услуги;

) характеристика рынка и потребителей;

) цели организации;

) технология производства;

) философия организации (взгляды, ценности);

) внутренние концепции (представление о себе);

) имидж и внешний образ.

На основе миссии формируется цель.

Цель — описание объекта и будущее его состояние,
является фундаментом для процесса управления, лежит в основе принятия любого
решения и служит руководством для формирования финансовых показателей
предприятия.

Цели в организации, — «это конкретные конечные
состояния или искомые результаты, которых хотела добиться группа, работая
вместе». [18, с.46]

Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис.
1.8. Генеральная цель торгового предприятия — обеспечение оптимального функционирования
торговой системы. А это значит, обеспечить выживание организации в сложных
условиях и ее развитие — ежегодный прирост всех основных показателей
хозяйственной деятельности. Генеральная цель достигается посредством достижения
подцелей:

коммерческих, направленных на получение наибольшей
прибыли;

экономических, направленных на разработку задач и
проверку результатов;

социальных, направленных на кадры и социальное
развитие коллектива;

хозяйственных направленных на материально —
техническое обеспечение торговых процессов.

Подцели являются целями подразделений, то есть
функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы,
экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.
[13, с.160]

Каждое подразделение обеспечивает достижение системы
частных целей. Целевой подход в управление позволяет достигать генеральную цель
организации через подцель, достигаемые посредством достижения частных целей.
Целевое управление — процесс, состоящий из четырех независимых этапов: разработка
ясной сжатой формулировки целей; разработка реалистических планов их
достижения; систематический контроль и изменение качества работы и результатов;
принятие корректирующих мер по достижению планируемых результатов.

Все элементы цели это мероприятия, которые ежегодно
обновляются.

Задачи организации — это должностные инструкции, т.е.
предписанная работа.

Функции управления отражают содержание процесса
управления, вид управленческой деятельности.

Функция — это особый вид управленческой деятельности,
с помощью кого субъект управления воздействует на объект. Выделяют две группы
функций: основные и специфические. Основные функции, не прописываются в
учредительных документах, но исполняются на практике:1. Планирование —
разработка целей, задач, предвидение результатов.2. Организация — это
организация деятельности предприятия, работы персонала и внешних связей.3.
Мотивация — обеспечение заинтересованности работника в повышении результатов
его труда.

. Контроль — за деятельностью персонала и финансовыми
показателями. Все функции между собой взаимосвязаны, не выполнение одной
приводит срыву процесса управления. Последовательность выполнения функций
представляет собой замкнутый цикл и не может быть изменена (рис. 1.9).

Специфические или торгово-хозяйственные функции, они
воздействуют на отдельные стороны хозяйственной жизни (реализация товаров,
воздействие на потребителей и формирование потребительского спроса, обеспечение
высокой культуры обслуживания, подбор, расстановка и воспитание кадров, закупка
и завоз товаров, контроль за качеством товаров).

Управление предприятием складывается из совокупности
основных и мифических функций управления это и является функциональным подходом
в управлении.

За свою историю управленческая мысль обогащалась
различными теориями и сейчас представляет сплав различных подходов (принципов
управления), которые руководителю необходимо учитывать:

Принцип — это фундаментальная истина, объясняющая
связи между разными величинами. Принцип управления — это основополагающая идея
закономерность и правило поведения руководителя по выполнению управленческих
функций.

. Разделение труда — специализация, которая считается
эффективной для выполнения поставленной цели и распределения рабочей силы.

. Власть и ответственность — человек взявший власть в свои
руки должен ответственен перед персоналом за свое управление.

. Дисциплина — уважение договорных соглашений (график,
режим работы, сроки исполнения, объем оплаты).

. Единоначалие.

. Единство руководства — руководители подразделений
должны поддерживать руководство и доводить до сведения подчиненных.

. Подчинение личных интересов общественными.

Вознаграждение должно быть адекватным и не обидным.

. Централизация — в период кризиса на предприятии вся
власть должна сосредотачиваться у ТОП-менеджеров, в период расцвета идет
децентрализация власти.

. Скалярная цепь начальников — их должно быть столько,
сколько необходимо для эффективного управления.

. Порядок — все и всё в организации должны находиться
на своих местах.

. Лояльность (справедливость) — преданность персонала,
должна быть вознаграждена добрым и справедливым отношением со стороны
администрации.

. Стабильность пребывания в должности — излишняя
текучесть кадров причина и следствие плохого управления и финансовых махинаций
руководства.

. Инициатива — менеджер должен поступиться личным
тщеславием, чтобы подчиненные могли получить возможность проявить личную
инициативу.

В управлении используются методы:

. Экономико-математические.

. Организационно-распределительные и правовые
(правовые акты, нормативы, инструкции, для регулирования экономических,
трудовых и организационных отношений).

. Социально-психологические (методы мотивации).

Кроме того, руководитель использует в своей работе
многочисленные средства и методы при планировании, принятии решений,
прогнозировании.

Структура организации — это логические взаимоотношения
уровней управления и функциональных обязанностей. [14, с.144]

Перед менеджером стоит задача — выбрать ту структуру,
которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Основу линейно-функциональной структуры составляет
«шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по
функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и
разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.
1.7).

Рис.1.7 Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например,
работа служб, управляющих производством — показателями выполнения графика
выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества,
использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих
управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров,
дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и
поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких
показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и
качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо
считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. [4,
с.24]

Для более наглядного сравнения, представим достоинства
и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.2.

В настоящее время классические линейно-функциональные
структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются
на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за
рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к
построению организационных структур управления.

Таблица 1. — Преимущества и недостатки линейной
структуры управления

Преимущества линейной структуры	Недостатки линейной структуры
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;	· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
· четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель · ясно выраженная ответственность · быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.	· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими · тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений · малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации · критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные · тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности · большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом,

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления
(от англ. слова division — отделение, подразделение компании) являются наиболее
совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже
порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и
адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры — структуры, основанные на
выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений
(отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с
предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной
самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение
прибыли

Под отделением (дивизионом) подразумевается
организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые
собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается
ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение
прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании
высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для
дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического
планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности
отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые
ответственны за получение прибыли. [3, с.65]

В проектных и матричных организациях происходит
наложение специально созданных, временных структур на постоянную структуру
организации. Происходящие при этом наложения полномочий иной раз приводят к
борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным
затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних
компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров.

Многие крупные организации используют сложную
составную структуру, состоящую из структур разных типов, Структура представляет
собой систему органов. Система — единство, состоящее из взаимосвязанных частей
(в организации — подразделение), каждое из которых привносит что-то конкретное
в уникальные характеристики целого.

Рис.1.8. Дивизиональная структура управления

Заканчивая рассмотрение структуры управления,
необходимо отметить возрастающую роль технических средств. В результате
увеличения объема работы и укрупнения организаций они становятся неотъемлемым
элементом в структуре управления. Введение в работу автоматизированных систем
управления (АСУ) позволяет облегчить труд работникам предприятия, увеличить
скорость обработки вновь поступившей информации, а также устраняет возникающие
помехи при ее передаче. [21, с.110]

Перед каждым руководителем стоит задача более широкого
внедрения АСУ на базе своего предприятия, что позволит не только ускорить
процессы, проводящиеся внутри организации, но и более оперативно изучать
конъюнктуру рынка и мгновенно реагировать на изменения в среде.

Управление рассматривается как процесс, потому что
работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное
действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действии, эти действия, каждое из
которых являются процессом, очень важны для успеха организации. Их называют
управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет
собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.
Процесс управления является общей суммой всех функций. [22, с.54]

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда
причин очень важна для успеха в управлении.

Во-первых, решение многих управленческих задач
строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно,
является: лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся
неопределенностью и двусмысленностью.

Углубленное изучение межличностной коммуникации
предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий.
Значение роли и содержание каждого из этапов позволяет более эффективно
управлять процессом в целом. Особенно важное значение в коммерческой
деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для
осуществления закупки товаров, управления товарными запасами необходима
информация, поступающая из планового отдела, от товароведов склада, данные о
реализации товаров, данные бухгалтерского учета.

Чтобы организация могла четко работать, руководитель
должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных
возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие
решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и
контролировать. В самых общих чертах это составляет основное содержание
деятельности руководителей. Связь между решением и коммуникацией состоит в
следующем: основным требованием для принятия эффективного, объективного
решения, или даже для понимания истинных масштабов проблемы, является наличие
адекватной точной информации. Новые или сложные ситуации требуют
запрограммированных решений, в этом случае руководитель выбирает процедуру
принятия решений. Организация процесса управления для достижения фирмой цели
необходимо выбрать стратегию (стратегия — набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности). Можно выделить
четыре группы правил:

) правила, используемые при оценке результата
деятельности фирмы в настоящем и в перспективе (качественно — ориентир,
количественно — задание);

) правила, по которым складываются отношения фирмы с
её внешней средой, определяющие для торговой фирмы: у кого, в каком количестве
и ассортименте предприятие будет закупать товары, что будет потребителем данной
продукции (целевой рынок), каким образом следует организовать продажу данного
товара и рекламу. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.

) правила, по которым устанавливаются отношения внутри
организации, нередко называют организационной стратегией.

) правила, по которым фирма ведет свою повседневную
деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Технология управления — это сочетание квалификационных
навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих
технических знаний, необходимых для осуществления преобразований.

Задачи, которые предписываются каждому должностному
лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью
конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на
входе, в форму — полученную на выходе. Наиболее значительный компонент
технологии — процесс, способ, с помощью которого происходит преобразования, а
также компонент технологии — техника: машины, механизмы, оборудование. [13,
с.49]

Управление организацией осуществляется менеджером. Он
должен владеть искусством управленческой деятельности: быть активным,
инициативным, творческой личностью и действовать с учетом конкретной
обстановки.

Творчество руководителя проявляется в умении всегда
находить новые возможности для улучшения ситуации, должен уметь нарисовать
перспективу более желательного состояния, того, в котором он находится в данный
момент.

Задача искусства управления как раз и состоит в том,
чтобы «нарисовать» такие перспективы и, таким образом, чтобы вдохновить
подчиненных на их осуществление.

Чтобы быть эффективным менеджером, руководителю
необходимо быть лидером. Стиль руководства зависит от личности менеджера и от
конкретной ситуации. Ситуация (внешние переменные) оказывает влияние на всю
систему управления.

1.3 Состав производственной системы

Наука и практика выработали инструментарий изучения
состояния действующей системы управления организацией, построения, обоснование
и реализации новой системы — методы исследования системы управления.

Раскроем сущность этих методов.

Системный анализ служит методическим средством
системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления.
Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в
целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры,
кадров, технических средств управления, информации, методов управления,
технологии управления, управленческих решений.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные
явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь
явления и определение его сущности. Например, систему управления можно
расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры,
процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему
управления как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод
декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими,
графическими и цифровыми. [1, с.104]

Метод последовательной подстановки позволяет изучить
влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под
действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов.
Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую
систему управления организации с подобной системой передовой организации, с
нормативным состоянием и состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что
сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их
однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов
несопоставимости. Динамический метод предусматривает расположение данных в
динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает
устойчивые тенденции. Этот метол используется при исследовании количественных
показателей, характеризующих систему управления» целом. [7, с.105]

Метод структуризации целей предусматривает
количественное и качественное обоснование целей организации и целей системы
управления с точки зрения ее соответствия целям организации. Анализ целей,
развертывание их иерархической системы, установление ответственности
подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе
производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной
предпосылкой построения рациональной системы управления. При структуризации
должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных
уровней управления организации.

Экспертно-аналитический метод позволяет выявить
основные направления совершенствования управления, оценки результатов анализа и
причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и
объективностью в связи с тем. Что у экспертов отсутствуют единые критерии
оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод предусматривает применение системы
нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению
организацией, тип организационной структуры, критерии построения структуры
аппарата управления организацией в целом.

Все шире применяется параметрический метод. Задача
этого метода -установление функциональных зависимостей между параметрами
элементов производственной системы и системы управления организацией для
выявления степени их соответствия. [25, с.198]

В последнее время при совершенствовании системы
управления организацией начали применять метод функционально-стоимостного
анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы
управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с
точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие
функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются,
определить степень централизации и децентрализации функций управления
организацией и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном
показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность
сравнивать не множество показателей одной системы управления организацией с
множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю
компоненту).

Балансовый метод позволяет провести балансовые
сопоставления, увязки.

Корреляционный и регрессивный анализ — установление
линейной зависимости и тесноты связи между параметрами.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего
периода данной системы управления организацией и опыте другой аналогичной
системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования
управления организацией получил метод аналогии. Он заключается в применении
организационных форм, которые оправдали себя функционирующих системах
управления организацией со сходными экономико-организационными характеристиками
по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода заключается в
разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. [4,
с.49]

Эффективным методом использования типовых решений при
совершенствовании управления организацией является блочный метод типизации
подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные
решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой
организационной системе управления организацией. Блочный метод ускоряет процесс
формирования новой системы управления организацией и повышает эффективность
функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное
обсуждение направлений развития системы управления организацией. Эффективность
метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других
участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие
идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания —
выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления
организацией.

Метод коллективного блокнота («банка» идей)
позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей
их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы
управления организацией.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации
творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления
организацией с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма
вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том,
что и как следует сделать для решения задачи.

СТЭП метод применяется при проведении стратегического
анализа фирмы, для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых
факторов для деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует четыре группы
факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих
на деятельность организации;

SWOT — анализ используется на этапе проведения
стратегического анализа, предполагает определение степени влияния
макроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз,
определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка
конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей
рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Представляет
собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной
форме в сочетании с вариантами стратегий. [7, с.233]

Наибольший эффект и качество системы управления
организацией достигается в том случае, когда применяется система методов в
комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект
совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Для реализации управления, как определенного вида
деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа
менеджеров.

Для управления предприятием в целом создается сложная
система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы,
элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие
решения и т.д. Выделяются функции управления: планирования, организации,
контроля и мотивации, которые выполняются во всех подсистемах управления
организацией.

При исследовании управления деятельностью используются
различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в
зависимости от целей и задач организации. Применение системы методов позволяет
взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать
просчетов в будущем либо снизить риск из возникновения до минимума. [4, с.55]

В результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов получаются
новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Эти свойства
обозначаются таким понятием, как эффект целостности системы. Например, нельзя
своевременно вывести на нужный сегмент рынка товар, отвечающий его требованиям,
не располагает соответствующими ресурсами всех видов: возможностями применяемого
оборудования и используемой технологии, квалификационными возможностями кадров
и т.п. И, наоборот, каждый отдельный ресурс не может раскрыться полностью вне
связи с другими ресурсами: возможности, которыми располагают станки, не могут
быть реализованы без соответствующей квалификации работников, без применения
соответствующих основных и вспомогательных материалов, без требуемых
характеристик производственных помещений.

Тщательное ознакомление с теоретической основой дает
возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия во второй
части курсовой работы и разработать проект с предложением соответствующих
рекомендаций для эффективности его введения.

В рыночной экономике существенную роль играет такой
человеческий ресурс, как предпринимательская способность (предприимчивость).
Это особый вид ресурса, который приводит в движение, организует взаимодействие
всех остальных видов ресурсов.

Глава 2. Структура производственной системы на примере предприятия ООО
«О’кей финанс»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «О’кей финанс» и
история его развития

Начиная с 2001 года доля сетевых торговцев на российском розничном рынке
неуклонно растет. Именно на розничном рынке происходит встреча товара с
конечным потребителем. И уже сейчас розница начинает диктовать свои условия:
ассортимент, цены, качество товара, определенные требования к упаковке, а также
к тем или иным видам поставок.

Специальные замеры и исследования показывают — торговля лучше, чем
производитель или поставщик, отслеживает реальные потребности и предпочтения
покупателей. Именно торговые сети знают, как быстрее можно удовлетворить
потребителей. Данная все возрастающая роль розницы последние 10 лет является
ключевой тенденцией во всем мире.

Уже на этапе создании сети гипермаркетов «О’Кей» стало понятно, что ей
придется работать в условиях жесткой конкуренции со стороны как уже
существующих российских розничных сетей, так и стремящихся в Россию крупных
западных ритейлеров. На данный момент в городе Ростове-на-Дону сложилась такая
ситуация, что многие покупатели предпочитают покупать товары именно в
гипермаркетах, потому что у них есть ряд преимуществ, таких как: огромнейший
ассортимент, приемлемая цена практически на все виды товара, большая экономия
времени, возможность тщательно ознакомиться с товаром, а в тех или иных случаях
воспользоваться услугами консультантов.

Основной задачей для них является удовлетворенность покупателя качеством
и количеством предоставляемых нами услуг. Их целью является то, что они хотят,
чтобы у них были самые довольные покупатели. Политика состоит в том, чтобы
предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор
качественных товаров по самым приемлемым ценам, вкусную продукцию собственной
кулинарии; создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы
клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной
крышей.

Гипермаркеты «О’Кей» использует традиционные для большинства продуктов
стратегии позиционирования. Гипермаркеты «О’Кей» отдают приоритет стратегии
«цена-качество». По довольно низкой цене они предлагают практически все виды
товара. За счет больших закупок, они могут позволить себе снизить цены
практически до возможного минимума.

Хотелось бы отметить, что гипермаркет «О’Кей» рассчитан на средний класс
потребителей — людей, стремящихся к новой культуре потребления, быстроте и
качеству обслуживания, а также свободе выбора товаров и услуг.

Огромное значение придается качеству. Сервис супермаркетов «О’Кей»
соответствует европейскому уровню и отвечает требованиям даже самых
взыскательных клиентов

Стремительным развитием масштабов деятельности, по мнению сотрудников
компании, сеть гипермаркетов обязана своим корпоративным целям: думать так, как
думает покупатель; делать так, как он хочет; предлагать то, что он пожелает.
Единственный ресурс развития — это посетитель магазина, который снова и снова
приходит в магазины «О’Кей». Каждый магазин сконструирован так, чтобы
максимально отвечать требованиям клиентов. Гипермаркет предлагает оптовые цены,
которые оставляют значительный запас для формирования розничной цены

Конкуренция среди гипермаркетов в Воронеже достаточно велика, поэтому
цена на товар ниже, чем у конкурентов. Исходя из этого спрос на продукцию
гипермаркетов «О’Кей» увеличивается с каждым годом. Он может позволить себе
установление низких цен за счёт минимизации транзакционных издержек, так как он
работает только с крупнейшими компаниями-поставщиками.

Гипермаркеты «О’Кей» использует традиционные для большинства продуктов
стратегии позиционирования. Гипермаркеты «О’Кей» отдают приоритет стратегии
«цена-качество». По довольно низкой цене они предлагают практически все виды
товара. За счет больших закупок, они могут позволить себе снизить цены
практически до возможного минимума.

Хотелось бы отметить, что гипермаркет «О’Кей» рассчитан на средний класс
потребителей — людей, стремящихся к новой культуре потребления, быстроте и
качеству обслуживания, а также свободе выбора товаров и услуг.

Огромное значение придается качеству. Сервис супермаркетов «О’Кей»
соответствует европейскому уровню и отвечает требованиям даже самых
взыскательных клиентов.

Гипермаркеты «О’Кей», как уже было отмечено, в качестве средств
коммуникации используют радио, телевидение в магазинах, рекламные плакаты,
щиты, проспекты, размещение в печати, рекламную информацию на транспортных
средствах фирмы. Гипермаркеты «О’Кей» ведут активную рекламную деятельность на
рынке, что повышает его конкурентоспособность.

Основными мероприятиями по увеличению конкурентоспособности гипермаркетов
«О’Кей» являются:

совершенствование ценовой политики;

совершенствование сбытовой политики;

совершенствование рекламной деятельности;

совершенствование информационного обеспечения;

повышение квалификации обслуживающего персонала.

Необходимо проводить опросы и анкетирование потребителей гипермаркетов
«О’Кей», для удовлетворения изменяющихся потребностей населения.

Выделение средств на подготовку и переподготовку персонала в отделах
сбыта ведет к повышению конкурентоспособность гипермаркетов «О’Кей».

Основным фактором совершенствования ценообразования является:

снижение текущих затрат;

совершенствование технического уровня производства;

улучшение использования основных фондов;

уменьшение затрат живого труда.

Своевременность и достоверность поступившей информации в отделы
обеспечивает маркетинговая служба. Используемые информационные технологии
позволяют сделать деятельность по изучению рынка более эффективной.

.2 Производственная структура мини-производства по выпечке хлебобулочных
изделий ООО «О’кей финанс»

На сегодняшний день мы имеем высококонцентрированную, поточную мини
пекарню с недостатком свежего хлеба, широкого ассортимента качественных
хлебобулочных изделий в магазинах. Опыт хлебопечения направлен в сторону
создания широкой сети малых пекарен мощностью от 60 до 300 кг в сутки с
реализацией продукции на месте ее выработки. Достоинства мини-пекарен:

·  
оснащенные
современным, высокомеханизированным оборудованием мини-пекарни по уровню
производительности труда вполне сопоставимы с крупными хлебозаводами;

·  
технологическое
оборудование допускает быструю смену ассортимента с учетом меняющегося спроса
потребителей;

·  
широкий
ассортимент, высокое качество выпечки, свежие, теплые изделия;

·  
экономное
потребление энергии и небольшой объем работ по ремонту и обслуживанию техники;

·  
значительная
экономия производственных площадей;

·  
небольшая
потребность в персонале;

·  
возможность
открытия на базе мини-пекарни кафе. Прохожие чувствуют аромат кофе,
свежеиспеченного хлеба и заходят. Потом привыкают, начинают посещать его часто
и даже становятся постоянными клиентами;

·  
быстрая
окупаемость проекта.

Мини-пекарня производит хлеб, булочные изделия из дрожжевого теста,
небольшое количество изделий из слоеного теста. Хлебобулочные изделия будут
выпекаться по разной рецептуре, будут различными по вкусу и весу. Все изделия
будут сделаны из пшеничной муки высшего сорта. Ежедневный ассортимент будет
состоять из двух видов хлеба и нескольких видов булочек, которые выпекаются по
особому рецепту и носят название. Ассортимент булочек может ежедневно
увеличиваться или совсем меняться, все зависит от начинки (с изюмом и творогом,
маком, орехами, с яблоками или ягодами, с лимоном, корицей, повидлом). При
продаже булочки и хлеб будут упаковываться в специальные целлофановые пакеты.

Хлеб является товаром первой необходимости, а мы заботимся о полноценном
питании людей. И поэтому в нашей булочной всегда можно будет купить хлеб и
булочки высокого качества, только свежие, даже теплые, вкусные и необычно
ароматные.

В гипермаркете режим работы будет установлен таким образом, чтобы
ассортимент оставался всегда очень разнообразным.

«О’кей» ценит время людей и обслуживает покупателей в своем фирменном
магазине качественно и быстро. Для удобства покупателей можно организовать
выездную торговлю.

Среди особенностей местной продукции можно выделить следующее:

·  
оригинальный
вкус;

·  
высокое качество;

·  
свежесть изделий;

·  
внешний вид.

Считают в гипермаркете «о’кей», что, может быть, и не новинкой, но
редкостью. Местные изделия еще долго будут на рынке, так как на сегодняшний
момент в Воронеже нет пекарен, которые используют рецепты, похожие на фирменные
изделия хлебобулочных изделий

.3 Рекомендации по совершенствованию предприятия

В процессе проведенного исследования выявлено нарушение принципа
оптимальности наличия товара по ассортименту и количеству: поставка товара в
течение недели неравномерна. Имеет место «авральный» режим приемки товара, что
приводит к приемке некачественного товара, потерям товарного вида.

В связи с этим в супермаркете «О Кей» рекомендуется внедрение следующего
алгоритма формирования ассортимента: определение текущих и перспективных
потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка
существующих товаров-аналогов, предлагаемых конкурентами, критическая оценка
предлагаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о
расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых
товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров,
оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат сбыт и
обслуживание (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1- Раскрытие понятия АВС-анализ.

АВС-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени
их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всех товаров дают 80%
оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так:
надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то
запасы товаров, либо продуктовый ряд предприятия.

Важнейшим фактором эффективного формирования ассортимента в супермаркете
«О Кей» является обеспечение своевременных поставок товаров. Несвоевременная их
поставка приводит к не полной сформированности ассортимента, потерям выручки,
оттоку покупателей.

Для обеспечения своевременности поставок товаров, их комплектности и
качества предлагается следующий рекомендации по работе с поставщиками.

Первым этапом работы с поставщиками является конкретный план составления
базы данных поставщиков. Для супермаркета «О Кей» применимы следующие критерии
выбора поставщиков:

¾ количество поставщиков — главная цель при определении
количества поставщиков — их оптимизация. При этом необходимы постоянные связи с
небольшим числом зарекомендовавших себя на рынке предприятий;

¾      состав поставщиков — зависит от необходимого ассортимента
товаров;

¾      тип отношений — при работе с поставщиками должны
присутствовать «оппортунистические» и партнерские отношения. Как правило, на
ограниченный ряд партнерских отношений приходятся многочисленные
«оппортунистические»;

¾      региональное распределение поставщиков — для супермаркета «О
Кей» в Воронеже рациональна географическая близость поставщиков;

¾      риски, связанные с поставщиками. Всегда есть риск, что
поставщик не произведет требуемую работу. И поскольку «выпадение» даже одного
поставщика может иметь существенные негативные последствия для предприятия,
целесообразно заранее изучить рынок на предмет рисков.

Второй этап — система оценки и выбора поставщиков, которая должна
включать показатели, объективно отражающие работу с поставщиками товаров.
Данная система разработана с использованием метода экспертных оценок путем
анкетирования. Были привлечены 5 экспертов (3 — работники супермаркета «О Кей»,
2 — независимые). Среди них:

1.  главный товаровед супермаркета «О Кей»;

.        начальник маркетингового отдела супермаркета «О Кей»;

.        главный товаровед супермаркета «Перекресток»;

.        главный товаровед супермаркета «Магнит».

Для отбора наиболее важных показателей в анкете были представлены четыре
показателя и открытая строка:

1.  оперативность поставок в случае неплановой заявки;

2.      цена;

.        система оплаты;

.        качество товара;

.        другое (напишите, что именно)

Данные опроса представлены в таблице 33.

По данным опроса о наборе показателей оценки и выбора поставщиков
эксперты выделили шесть необходимых показателей:

1.  качество товара — отметили все эксперты;

2.      цена — четыре из пяти;

.        оперативность поставок в случае неплановой заявки — четыре из
пяти;

.        система оплаты;

.        экономические возможности поставщиков;

.        оценка качества делового сотрудничества.

Таблица 2 — Данные опроса по выбору системы оценки и выбора поставщиков
товаров супермаркета «О Кей»

Показатели	Главный товаровед супермаркета «О Кей»	Товаровед супермаркета «О Кей»	Начальник маркетингового отдела супермаркета «О Кей»	Главный товаровед супермаркета «Перекресток»	Главный товаровед супермаркета «Магнит»
Оперативность поставок	*	*	*		*
Цена	*		*	*	*
Система оплаты				*	*
Качество товара	*	*	*	*	*
Другое	Экономические возможности поставщика			Оценка качества делового сотруднич

Следующим шагом является определение значимости показателей. Значимость
показателей определена с использованием метода анкетирования. В анкете
представлено шесть показателей и предложено проранжировать эти группы по
степени значимости влияния на выбор поставщиков. Данные опроса представлены в
таблице 32.

При обработке данных, полученных в результате экспертных оценок,
необходимо определить: приоритет показателей; общую меру согласованности между
экспертами.

Таблица 2.1 — Данные опроса по определению значимости показателей

Показатели	Эксперты	SR	SR-Rср	Кзн
	1	2	3	4	5
Оперативность поставок	3	14	-3,5	0,173	3	3	2	3
Цена	1	-8,5	0,183	2	1	3	2
Система оплаты	5	24	6,5	0,154	4	5	6	5
Качество товара	2	7	-10,5	0,187	1	2	1	1
Экономические возможности поставщиков	4	26	8,5	0,151	5	4	5	6
Оценка качества делового сотрудничества	6	25	7,5	0,152	6	6	4	4
Итого		105		1

Для оценки и выбора поставщиков значимость показателей должна
удовлетворять следующим требованиям: более значимый критерий должен иметь
наибольшее значение; сумма коэффициентов значимости должна составлять 1.

Поэтому для удовлетворения требованиям Кзн пересчитывается по формуле:

 (2)

Расчет
коэффициентов значимости для каждого показателя представлен в таблице 9. В
результате обработки полученных данных разработана следующая система оценки и
выбора поставщиков товаров супермаркета «О Кей», представленная в таблице 10.

При
сравнении нескольких поставщиков одной товарной группы заполняется таблица, в
которой проставляется у каждого поставщика значение показателей. На основе
полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество
баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи
непредвиденного риска срыва поставки.

В
целом процесс планирования товарного обеспечения супермаркета «О Кей», с точки
зрения логистической технологии, представлено на рисунке.

Рис. 2.2 — Рекомендуемый процесс планирования поставки товаров в
супермаркет «О Кей»

Заключение

маркетинговый стратегия рынок спрос

В данной работе рассмотрены теоретические и практические аспекты
маркетингового исследования. Особое влияние на исследование оказало изучение
таких основополагающих вещей, как: основные потребители товара, ценовая
стратегия, емкость рынка и его сегментов, рекламная стратегия фирмы, изучение
макросреды и микросреды. Проведение качественного исследования спроса и
предложения помогло нам узнать о сильных и слабых сторонах своего продукта и
продукта конкурентов, как позиционируют конкуренты свой товар и чего же на
самом деле хотят покупатели.

После рассмотрения деятельности предприятия, предлагаются следующие
мероприятия по увеличению конкурентоспособности гипермаркетов «О’Кей»:
совершенствование ценовой политики, совершенствование сбытовой политики,
совершенствование рекламной деятельности, совершенствование информационного
обеспечения, повышение квалификации обслуживающего персонала.

Положение фирмы могут упрочить следующие приемы.

—        необходимо постоянное наблюдение за небольшими компаниями на
рынке. Подлинные нововведения часто появляются в маленьких, не привлекающих
внимание компаниях;

—      необходимо отслеживать переходы на новую работу наиболее
квалифицированных специалистов;

—        вести постоянное наблюдение за появлением на рынке новых товаров
и поставщиков;

         следить за установлением конкурентами новых деловых контактов и
формированием союзов;

         необходимо знать о появлении новых методов ведения бизнеса;

         учитывать изменение цен на товары и услуги;

         необходимо быть в курсе социальных перемен, изменений вкусов и
предпочтений покупателей, которые могут повлиять на бизнес.

Для обеспечения своевременности поставок товаров, их комплектности и
качества предлагается применять следующие рекомендации по работе с
поставщиками:

· Первым этапом работы с поставщиками является конкретный план составления
базы данных поставщиков

·        Второй этап — система оценки и выбора поставщиков, которая
должна включать показатели, объективно отражающие работу с поставщиками
товаров.

Выводы по 1-ой главе хочу заметить, что тщательное
ознакомление с теоретической основой дает возможность точно проанализировать
деятельность торгового предприятия во второй части курсовой работы и
разработать проект с предложением соответствующих рекомендаций для
эффективности его введения.

Выводы по 2-ой главе принято считать в гипермаркете «о’кей», что изделия
местного производства еще долго будут на рынке, так как на сегодняшний момент в
Воронеже нет пекарен, которые используют рецепты, похожие на фирменные изделия
хлебобулочных изделий

Список используемых источников

1.    Андреев Г.И. Основы управления предприятием:
Современные тенденции в управлении Учеб. пособ./ Г.И. Андреев В.И. Волчихин,
В.А Миронов. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 286 с.

2.      Ансофф Н. Стратегическое управление. Учебник / Н.
Ансоф — М.: Экономика, 2009. — 365 с.

.        Беляцкий Н.П. Управление персоналом Учеб.
пособ./Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш. — Мн.: Интерпрессервис.
Экоперспектива, 2011. — 524 с.

.        Борисова Е А., Аттестация персонала — Вопросы
необходимости // Персонал -микс Научно- практический журнал 2011. — 483 с.

.        Быкова А.А.Организационные структуры управления
Учеб. пособ./ А.А.Быкова — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2012. — 574 с.

.        Валовой Д. И. Менеджмент: история, теория и
методология // Управление персоналом. — 2009. — №9. — С.18-21. — 279 с.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.
Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин — М.: Юристъ, 2009. — 583 с.

.        Виссема Ханс. Стратегический менеджмент и
предпринимательство Учеб. пособ./ Ханс Виссема — М.: Финпресс, 20012. — 227 с.

.        Виханский О.С. Менеджмент Учебник / О.С. Виханский,
А.И. Наумов — М.: Гардарика, 2009. -С.512-514.

.        Владимирцев А.В., Шеханов Ю.Ф. Принцип постоянного
улучшения в проектах МС ИСО семейства 9000:2000 // Методы менеджмента качества.
— 2011. — № 10. с. 89-94.

.        Воронцовский А.В. Организация и управление
производства. Методы, оценки, обоснования Учебник / А.В. Воронцовский. — СПб:
Издательство Санкт-Петербургского университета, 2010. — 358 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов/
И.Н.Герчикова И.Н. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2010. — 229 с.

.        Глухов В.В. Менеджмент: Учебник /В.В.Глухов- СПб.:
Специалист, 2011. — 469 с.

.        Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием
Учеб. пособ./Л.А.Давыдова, В.КФальцман- М.: Финансы и статистика, 2009. — 359 с.

.        Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент
управления предприятием. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 269 с.

.        Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного
коллектива. — М.: Инфра-М, 2011. — 355 с.

.        Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление
предприятием. Учебник / — М.: Инфра-М, 2009. — 589 с.

.        Золотогоров В.Г. Организация производства и
управление предприятием. Учеб. пособ./ В.Г.Золотогоров — М.: Интерпрессервис, 2009. — 378 с.

.        Иванченко Н.Л. Организация и управление
производством Учебник / Н.Л. Иванченко М: Инфра — М, 2013. — С.57 — 65.

.        Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура,
«костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. — 2012. — №11.- С.35-37.

.        Кондратьев В. Менеджмент в России — как есть, как
нужно, как делать // Экономика и жизнь.- 2011.- №2.- С.34.

.        Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: Учеб. пособ. /
Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных — М.: ОЛБИС, 2009. — 475 с.

.        Липатов С.А. Организационная культура:
концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. — Сер.14. Психология.
— 2010.-№4.-С.55-68.

.        Лунев Ю.А. Интегрированные технологии управления
человеческими ресурсами (методическое пособие по курсу «Управление
персоналом»). — Курск, КГПУ, 2009. — 225 с.

Что из себя представляет оргструктура организации?

Схема или модель, поясняющая взаимосвязи сотрудников или подразделений для достижения общих целей бизнеса, называется организационной структурой предприятия.

Она выстраивает иерархию внутри компании и схематично определяет направления действий при принятии и исполнении решений.

На основании организационной структуры устанавливаются права и обязанности руководителей и сотрудников, разрабатываются должностные инструкции и описания бизнес-процессов.

Таким образом, цель создания оргструктуры — настроить работу компании. Опираясь на эту схему, руководство сможет:

• определять зоны ответственности по каждому подразделению;
• распределять обязанности между исполнителями;
• устанавливать каналы коммуникаций и передачи документов;
• определять загруженность работников и формировать вакансии.

Структурная схема организации или ИП

Организационная структура не считается обязательным атрибутом деятельности коммерческой компании — её должны разрабатывать только государственные или муниципальные учреждения. Но рано или поздно схема взаимодействия подразделений сформируется стихийно, иначе бизнес просто умрёт.

Если заранее уделить этому внимание, можно будет избежать многих ошибок, связанных с неэффективным коммуникациями внутри компании.

Принципы построения организационной структуры

Прежде чем переходить к непосредственной разработке оргструктуры предприятия, собственники и руководитель должны определиться с основными факторами развития бизнеса, а именно:

• разработать стратегию развития на 3 и более года — объёмы инвестиций, виды продукции и услуг, масштабы и география расширения, пути продвижения;
• провести сегментацию — если предполагается несколько направлений бизнеса, их нужно чётко разграничить (сегментировать) и расписать систему управления и подотчётности;
• определить центры ответственности — проанализировать выполняемые задачи и распределить обязанности по подразделениям (департаментам, отделам, группам).

Уже после построения организационной структуры нужно будет:

1. подробно расписать все бизнес-процессы — регламентировать действия по достижению основных целей бизнеса, с разбивкой по типам и исполнителям;
2. настроить каналы коммуникаций — расписать схему взаимодействия и обмена данными, установить цепочки связей по управлению и контролю с указанием ответственных лиц;
3. сформировать корпоративный кодекс (политику) — правила этики, поведения, внутреннего распорядка в компании.

Типы организационных структур управления предприятия

Нет двух одинаковых фирм, каждый бизнес уникален — у них разные подходы к управлению, масштабы и виды деятельности, менталитеты исполнителей, клиентов, и.т.д. Единственное, что есть у всех компаний, это формальный и неформальный типы оргструктуры:

• формальный — установленная внутренними нормативными актами система управления, в которой расписаны права и обязанности работников, схемы взаимодействия между подразделениями, правила внутреннего распорядка;
• неформальный — устоявшаяся система взаимодействий, построенная на личных взаимоотношениях между сотрудниками. А они, в свою очередь, зависят от социального и психологического климата в компании.

При этом подходы к формированию этих двух типов оргструктур могут быть разными:

Подход	Описание
Механистический	Жёсткая система разграничений обязанностей с прямым подчинением руководителям блоков. Система управления каждого блока замкнута. Схема взаимодействия работает как часовой механизм — стабильно и без изменений.
Органический	Гибкая система взаимоотношений. Нет центрального объекта управления, окончательные решения принимаются коллегиально. Подходит в условиях постоянно меняющихся реалий ведения бизнеса.
Традиционный	Самый распространённый подход для небольших компаний — управление идёт сверху вниз, чётких разграничений между блоками управления нет.

Подходы к схеме организации работ

Рассмотрим 8 основных видов оргструктур, которые применяются в управлении бизнесом. Никаких ограничений в их использовании нет — можно адаптировать структуру под себя, поменять, если не подойдёт, или совмещать виды при разных направлениях деятельности.

Линейная система

hidden>

Самая распространённая структура, которая состоит из нескольких цепей звеньев. Главному руководителю подчиняются заместители — руководители блоков, а им, в свою очередь, начальники отделов и специалисты. Решения спускаются сверху вниз по цепочке. Схематично это выглядит так:

Для малого бизнеса подходит структура управления линейного типа

Положительные стороны такой оргструктуры заключаются в:

• простоте взаимодействия;
• чёткости разграничений прав и обязанностей;
• высоком уровне дисциплины и контроля;
• оперативном рассмотрении вопросов;
• возможностях карьерного роста исполнителей.

В то же время присутствуют и недостатки:

• руководители занимаются широким кругом вопросов, из-за чего может страдать качество работы;
• окончательные решения зависят от конкретных лиц, и если они неверные, то могут повлиять на всю компанию в целом;
• часто отсутствуют коммуникации между исполнителями и высшими уровнями управления;
• возможности для использования высокой должности для корыстных целей.

Линейная структура подходит ИП и юрлицам без филиалов, которые занимаются узкими направлениями деятельности (страховые компании, клининговые фирмы, микрофинансовые организации, и т.д.).

Линейно-штабная система

hidden>

Расширенная версия линейной структуры — с добавлением штаба (мозгового центра), которому делегируются некоторые бизнес-процессы, преимущественно аналитического типа. Некоторые сотрудники выделяются в отдельную структуру (штаб), которая помогает руководству принимать управленческие решения. Штаб собирает и анализирует информацию, даёт рекомендации, но не имеет права выносить решения.

Сама структура будет выглядеть так:

Схема организации бизнеса по линейно-штабному типу

Плюсы линейно-штабной структуры:

• снижение нагрузки на руководителя;
• повышение качества принимаемых решений по итогам аналитической работы;
• более узкая и глубокая специализация сотрудников;
• большее влияние исполнителей на конечный результат.

Минусы:

• отсутствие чёткой иерархии при взаимодействии с сотрудниками штаба может вызвать снижение качества управления;
• распределение обязанностей более размыто, чем при линейной структуре;
• замедление процесса принятия решений из-за необходимости согласования решений между участниками процесса.

Такая структура часто носит временный характер — её создают в период выхода на новые рынки или продвижения нового продукта.

Функциональная система

hidden>

Распределение обязанностей производится по горизонтали — согласно выполняемым функциям. Есть генеральный директор, и есть функциональные директора — по финансам, продажам, производству, и т.д. Каждый отвечает за своё направление деятельности. У каждого из них в подчинении службы и отделы, выполняющие задачи своего узкого направления для всего предприятия. Схема следующая:

Функциональная схема организации предприятия

Чем хороша система? В ней присутствуют:

• высокий профессионализм и специализация исполнителей;
• чёткая иерархия внутри направлений — исполнители знают с кем взаимодействовать и куда обращаться;
• высокое качество работы;
• равноценный вклад подразделений в конечный продукт. Не бывает особых “каст” и “любимчиков”.

В то же время есть и недостатки:

• замкнутость — отделы одного направления зациклены на себе, и мало взаимодействуют с другими службами;
• узко ориентированный сотрудник имеет меньше шансов получить более высокую должность;
• возможно дублирование функций — сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своего блока;
• громоздкость системы и трудности с общим управлением.

Такую модель применяют холдинги — предприятия с множеством направлений деятельности и широкой линейкой продукции.

Линейно-функциональная система

hidden>

Смешанная, линейно-функциональная структура, характеризуется ступенчатой системой управления. Сначала функциональны руководители доносят задачи до линейных руководителей (начальников отделов, цехов), а затем те распределяют их по исполнителям. В этой структуре линейные руководители не принимают самостоятельных решений, а обрабатывают запросы от функциональных управляющих.

Схема такая:

Организационная структура организации: линейно-функциональная схема

Достоинства структуры:

• чёткое распределение обязанностей;
• ответственность линейных руководителей за качественное управление своими службами, а функциональных директоров — за выполнение целей по направлению;
• высокая производительность и качество работы.

Недостатки:

• большая нагрузка на главного руководителя — необходимость решения как функциональных так и линейных задач;
• одновременное взаимодействие по вертикали и горизонтали усложняет обмен информацией, продлевает сроки согласования вопросов;
• сложно оценить конкретный вклад служб в конечный результат или продукт бизнеса.

Дивизионная система

hidden>

В этой структуре генеральный руководитель отвечает за стратегию и развитие компании, а руководители дивизионов (подразделений) — за оперативное управление ими. Дивизионы могут распределяться по:

1. видам продукции и услуг (дивизион продаж продуктов питания, дивизион аренды площадей, дивизион строительства, и т.д);
2. территориальному расположению (представительство в Казани, представительство в Самаре, и т.д.);
3. конечному потребителю (дивизион по работе с коммерческими структурами, дивизион по работе с государственными учреждениями, и т.д.).

Обязанности, ответственность и задачи каждого руководителя будут зависеть от специфики ведения соответствующего направления бизнеса.

Схематично это выглядит так:

Опорная схема коммерческих организаций по дивизионному типу

Чем хороша такая структура:

• делегирование большинства вопросов деятельности руководителям дивизионов;
• оперативность и качество принятия решений;
• высокая производительность;
• фокусировка на оперативном управлении, что позволяет гибко реагировать на рыночные изменения и внештатные ситуации.

Что негативно влияет на качество управления такой моделью:

• оторванность дивизиона от головной компании может усложнить взаимодействие при решении стратегических вопросов развития;
• дивизионы варятся в собственном соку и слабо взаимодействуют с соседями по компании. Это может снизить производительность и сказаться на общем результате;
• нездоровая конкуренция между дивизионами может породить приписки и искажения отчётности.

Проектная система

hidden>

На время осуществления отдельных проектов (например, по строительству нового завода или запуска новой линии продукции), может внедряться проектная структура управления. Компания привлекает проектные группы для решения оперативных задач, а когда проект завершается, группы распускают.

Задача группы — довести проект до логического завершения (ввести завод в эксплуатацию, выпустить опытную партию продукции). Как правило, это сотрудники, работающие по договорам оказания услуг с ограниченными сроками действия.

Модель структуры будет такой:

Проектная система

Положительные стороны проектной схемы:

• гибкость и простота управления — главный руководитель ставит задачи, руководитель проекта их выполняет;
• привлечение высококвалифицированных специалистов для решения специфических задач;
• экономия средств за счёт временной загрузки исполнителей.

Отрицательные моменты:

• сильная зависимость от компетенций, возможностей руководителя и команды проекта;
• высокая цена ошибок уже на начальных этапах внедрения проектов;
• нет интереса проектной команды к развитию объекта после внедрения. Поэтому возможны ситуации выбора решений, имеющих краткосрочный эффект, без учёта влияния на дальнейшую эксплуатацию.

Матричная система

hidden>

Сложная структура — она предполагает одновременную подчинённость исполнителя функциональному руководителю, а также руководителю проекта или дивизиона. Применяется в крупных компаниях, периодически реализующих инвестиционные и инновационные проекты. Узких специалистов в той или иной области могут временно подчинить руководителю конкретного проекта по его направлению. При этом он не освобождается от основной работы, но оказывает помощь в реализации проекта за отдельное вознаграждение.

Приходится выполнять поручения и работу по двум направлениям. Выглядит это так:

Матричная система

Она вобрала в себя преимущества функциональной и проектной структур — специализацию, профессионализм, гибкость и оперативность принятия решений. Но в то же время у этой системы есть большой минус — распределение приоритетности работ. Исполнитель будет в постоянном цейтноте, если два руководителя будут требовать первоочередного решения именно их задач. Тогда пострадают оба направления деятельности. Чтобы этого не допустить, нужен постоянный контроль загруженности и соблюдения графика труда и отдыха.

Бригадная или кросс-функциональная система

hidden>

Применяется на предприятиях с бригадным типом производства. До каждой бригады доводится план выпуска продукции, работники обеспечиваются достаточным количеством сырья и комплектующих. Внутри бригады автономная система управления и распределения работ. Ключевые решения принимаются самостоятельно. Линейные и функциональные службы заняты обслуживанием производственных рабочих.

Вот схема:

Бригадная или кросс-функциональная система

Преимущества указанной модели состоят в следующем:

• сокращение уровней управления;
• дисциплина и надёжность работы бригад;
• эффективное распределение нагрузки;
• относительная свобода действий исполнителей в рамках своих компетенций;
• прямая зависимость полученного дохода от фактической выработки.

Отрицательные моменты:

• сложности в координации действий бригад;
• жесткие требования к квалификации работников;
• текучка кадров из-за физически тяжёлой работы;
• трудности в коммуникации между бригадами и линейными службами.

Заключение

Организационная структура предприятия — это один из основных инструментов развития бизнеса. Но чтобы он был эффективнее, рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Излишне формализованная структура не даёт возможности фирме быстро адаптироваться под изменения на рынке, но, с другой стороны, рациональное разделение ответственности и налаженные управленческие связи помогут избежать хаоса.

Также очень важна цикличность и надёжность внутренних процессов — они должны оперативно реагировать на изменения, но без излишней перестройки и доработки.

Иначе это существенно замедлит работу и снизит производительность.

Чем проще и короче каналы связи между подразделениями, тем быстрее и эффективнее решаются вопросы. Аналогично, чем меньше структурных единиц и конкретнее их обязанности, тем проще ими управлять.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЙ

Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его цехов, участков и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции. Основным элементом производственной структуры предприятия являются рабочие места, которые могут быть объединены в производственные участки и цеха. Производственные цеха, как правило, создаются на крупных или средних производственных предприятиях.

Производственная структура малого предприятия отличается простотой, имеет минимум или не имеет вовсе внутренних структурных производственных подразделений, аппарат управления незначителен, широко применяется совмещение управленческих функций.

Структура средних предприятий предполагает выделение в их составе цехов, а при бесцеховой структуре — участков. Здесь создаются минимально необходимые для обеспечения функционирования предприятия собственные вспомогательные и обслуживающие подразделения, отделы и службы аппарата управления.

Крупные предприятия имеют в своем составе весь набор производственных, обслуживающих и управляющих подразделений.

ЭТО ВАЖНО

Производственная структура предприятия должна быть простой вне зависимости от объемов производства.

Ключевые требования к эффективной производственной структуре:

• отсутствие повторяющихся производственных звеньев;
• удобное территориальное размещение производственных подразделений (иногда затраты на территориальное перемещение между подразделениями очень высокие, что нерационально с точки зрения потерь рабочего времени);

• рациональная специализация и кооперация производственных подразделений.

Производственные структуры различных предприятий сильно отличаются в зависимости от отраслевой принадлежности и типа производства. Чем более сложный производственный процесс предприятия, чем больше у него технологических особенностей, тем обширнее его производственная структура.

Основные факторы, влияющие на производственную структуру:

• технологические особенности изготовления продукции;
• масштаб производства;
• объем выпуска продукции и ее трудоемкость;
• особенности используемого оборудования и технологии производства.

ЭЛЕМЕНТЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ

Рабочее место

Рабочее место — это часть производственной площади, оснащенной необходимым оборудованием, инструментами и материалами для выполнения работником поставленной задачи. Рабочие места должны быть взаимосвязаны, чаще всего их размещают на производственном пространстве последовательно.

Виды рабочих мест в зависимости от числа исполнителей:

• индивидуальные (одно рабочее место — один исполнитель);
• коллективные (одно рабочее место — несколько исполнителей).

Организация рабочих мест должна соответствовать целому ряду технических требований персонала и требованиям корректных условий труда, поэтому рабочие места подлежат аттестации.

Все рабочие места подвергаются системе обслуживания:

• доставка материалов (инструментов);
• вывоз готовых изделий;
• наладка и ремонт оборудования;
• контроль качества продукции (осуществляет отдел технического контроля).

Производственные участки

Рабочие места объединяют в производственные участки. За каждым участком закрепляют бригаду рабочих (7–12 человек) и начальника участка (старшего мастера, бригадира).

Бригады формируют исходя из специализации рабочих, то есть в одну бригаду включают рабочих одной и/или смежных профессий, занятых на однородных технологических процессах. Бригады могут формироваться и комплексно — из рабочих разных профессий для выполнения однородных технологических процессов.

Концентрация и специализация — принципы организации производственных участков. На основании этих принципов различают следующие виды производственных участков:

• технологический участок (специализация участка по видам работ). Для технологического участка характерны однотипные инструменты и оборудование, определенный (однородный) вид работы. Примерами технологических участков могут служить литейные, гальванические, термические, шлифовальные участки, участки токарных и фрезерных станков и др.

Технологическому участку свойственны высокая загрузка оборудования и высокая гибкость производства при освоении новой продукции или смене объектов производства. В то же время есть сложности с планированием, удлиняется производственный цикл, снижается ответственность за качество продукции. Технологический тип рекомендуется применять при выпуске большой номенклатуры изделий и при их невысокой серийности;

• предметный участок (специализация по видам продукции). Примеры предметных участков: участок конкретных деталей, участок валов, трансмиссий, редукторов и др. Предметному участку свойственна высокая концентрация всех работ в рамках одного участка (повышает ответственность исполнителей за качество выпускаемой продукции). Этот участок очень сложно перенастроить на другую продукцию при освоении нового вида или переориентации предприятия.

Предметный тип рекомендуется применять при выпуске одного или двух стандартных изделий, при большом объеме и высокой стабильности выпуска. При предметном типе обработка партии деталей может проходить параллельно на нескольких станках, выполняющих следующие друг за другом операции;

• предметно-замкнутый участок (специализация по видам продукции, осуществляется законченный цикл изготовления изделия). Здесь используют разнотипное оборудование, работают рабочие разных профессий. Предметно-замкнутый участок позволяет сократить длительность производственного цикла, упростить систему планирования и учета. Как правило, оборудование при предметно-замкнутом типе расставляют по ходу технологического процесса, в результате чего организуются простые связи между рабочими местами.

Производственные цеха

Все производственные участки группируются определенным образом и входят в состав цехов. Следует отметить, что производственные цеха формируются не на всех предприятиях. Если предприятие небольшое, объем производства невысокий, то на нем создают только производственные участки (бесцеховая структура). Как правило, все производственные цеха возглавляют начальники цехов по наименованию или по нумерации (начальник сборочного цеха или начальник цеха 1).

Все цеха предприятия подразделяются на категории в зависимости от типа производственного процесса:

1) основные. В цехах данного типа предполагаются производственные процессы, в ходе которых выпускают основную продукцию предприятия;

ПРИМЕР

На предприятиях машиностроения основное производство включает три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную.

К заготовительной стадии относятся процессы получения заготовок: резка материалов, литье, штамповка. Обрабатывающая стадия включает процессы превращения заготовок в готовые детали: механическую обработку, термообработку, покраску, гальванические покрытия и т. д.

Сборочная стадия — заключительная часть производственного процесса. В нее входят сборка узлов и готовых изделий, регулировка и отладка машин, приборов, их испытания.

2) обеспечивающие. В этих цехах предполагаются производственные процессы для изготовления вспомогательной продукции, необходимой для основных цехов. Примерами обеспечивающих цехов могут быть инструментальные, ремонтные цеха, энергетическое хозяйство и др.;

3) обслуживающие. В цехах данного типа предполагаются производственные процессы, в ходе реализации которых выполняются услуги, необходимые для нормального функционирования как основных, так и вспомогательных производственных процессов. Примерами обслуживающих цехов могут быть цеха транспортировки, складирования, комплектации деталей, строительные цеха и др.;

4) подсобные — осуществляют добычу и обработку вспомогательных материалов (тара, упаковка, добыча полезных ископаемых и др.);

5) побочные — в них изготавливают продукцию из отходов производства (например, цех по регенерации отходов);

6) вспомогательные — в цехах данного типа предполагаются процессы, обеспечивающие бесперебойное протекание основных производственных процессов. Примерами вспомогательных цехов могут быть цеха по ремонту оборудования, изготовлению оснастки, уборке территории и др.

Типы производственной структуры основных цехов

В зависимости от вида специализации выделяют следующие типы производственной структуры основных цехов:

• технологический тип цеха. В данном случае цех специализируется на выполнении определенных однородных производственных процессов (например, литейный, сборочный и др.);
• предметный тип. Цех специализируется на изготовлении определенного типа изделия или его части. Результатом деятельности данного цеха может быть готовая продукция (в таком случае тип будет называться предметно-замкнутым);
• смешанный (предметно-технологический) тип. Чаще всего заготовительные процессы имеют технологическую структуру, обрабатывающие и сборные — предметную (предметно-замкнутую). Таким образом достигается снижение себестоимости единицы продукции за счет сокращения производственного цикла и роста производительности труда.

На основании рассмотренного материала представим типовую производственную структуру предприятия в виде схемы (рис. 1).

ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Форма организации производства представляет собой определенное сочетание во времени и пространстве элементов производственного процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых связей.

Временная структура организации производства

По виду временной структуры различают следующие формы организации производства на участке:

• с последовательной передачей предметов труда в производстве. При этом обеспечивается движение обрабатываемых деталей по всем производственным операциям. Изделия передаются с одной операции на другую лишь после окончания обработки на предшествующем этапе всей партии. Длительность производственного цикла при такой форме увеличивается, но при этом наблюдается полная загруженность оборудования, снижаются затраты на приобретение нового;
• с параллельной передачей предметов труда. При этой форме изделия запускаются, обрабатываются и передаются с операции на операцию поштучно и без ожидания всей партии. Такая организация производственного процесса позволяет уменьшить количество деталей, находящихся в обработке, сократить потребности в площадях, необходимых для складирования и проходов. Ее недостаток — возможные простои оборудования (рабочих мест) вследствие различий в длительности операций;
• с параллельно-последовательной передачей предметов труда. Это промежуточная форма между двумя рассмотренными выше. Изделия при такой форме передаются с операции на операцию транспортными партиями, обеспечивая тем самым непрерывность использования оборудования и рабочей силы.

Пространственная структура производственного процесса

Пространственная структура организации производства определяется количеством технологического оборудования, сосредоточенного на рабочей площадке (числом рабочих мест), и расположением его относительно направления движения предметов труда в окружающем пространстве. В зависимости от количества технологического оборудования (рабочих мест) различают однозвенную производственную систему и соответствующую ей структуру обособленного рабочего места и многозвенную систему с цеховой, линейной или ячеистой структурой.

Цеховая структура организации производства характеризуется созданием участков, на которых оборудование (рабочие места) расположено параллельно потоку заготовок, что предполагает их специализацию по признаку технологической однородности. В этом случае партия деталей, поступающая на участок, направляется на одно из свободных рабочих мест, где проходит необходимый цикл обработки, после чего передается на другой участок (в цех).

На участке с линейной пространственной структурой оборудование (рабочие места) располагается по ходу технологического процесса, а партия деталей, обрабатываемая на участке, передается с одного рабочего места на другое последовательно.

Ячеистая структура организации производства объединяет признаки линейной и цеховой структуры.

Комбинация пространственной и временной структур производственного процесса при определенном уровне интеграции частичных процессов обусловливает различные формы организации производства:

• технологическую;
• предметную;
• прямоточную;
• точечную;
• интегрированную.

Технологическая форма организации производства

Технологическая форма организации производственного процесса характеризуется цеховой структурой с последовательной передачей предметов труда. Такая форма широко распространена на машиностроительных заводах, поскольку обеспечивает максимальную загрузку оборудования в условиях мелкосерийного производства и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе.

Применение технологической формы организации производственного процесса имеет ряд отрицательных последствий. Большое количество деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного складирования. Значительную часть производственного цикла составляют потери времени, обусловленные сложной межучастковой связью.

Предметная форма организации производства

Эта форма имеет ячеистую структуру с параллельно-последовательной (последовательной) передачей предметов труда в производстве. На предметном участке устанавливают все оборудование, необходимое для обработки группы деталей с начала и до конца технологического процесса. Если технологический цикл обработки замыкается в пределах участка, он называется предметно-замкнутым.

Прямоточная форма организации производства

Прямоточная форма характеризуется линейной структурой с поштучной передачей предметов труда в производстве. Такая форма обеспечивает реализацию следующих принципов организации производства:

• специализация;
• прямоточность;
• непрерывность;
• параллельность.

Применяя эту форму, можно сократить длительность производственного цикла, более эффективно использовать рабочую силу за счет большей специализации труда, уменьшить объем незавершенного производства.

Точечная форма организации производства

При точечной форме организации производства работа полностью выполняется на одном рабочем месте. Изделие изготовляется там, где находится его основная часть. Примером служит сборка изделия с перемещением рабочего вокруг него. Организация точечного производства имеет положительные стороны:

• можно часто изменять конструкцию изделий и последовательность обработки, выпускать изделия разнообразной номенклатуры в количестве, определяемом потребностями производства;
• снижаются затраты, связанные с изменением расположения оборудования;
• повышается гибкость производства.

Интегрированная форма организации производства

Интегрированная форма организации производства предполагает объединение основных и вспомогательных операций в единый интегрированный производственный процесс с ячеистой или линейной структурой при последовательной, параллельной или параллельно-последовательной передаче предметов труда в производстве.

В отличие от существующей практики раздельного проектирования процессов складирования, транспортировки, управления, обработки на участках с интегрированной формой организации производства требуется увязать эти частичные процессы в единый производственный процесс. Это достигается путем объединения всех рабочих мест с помощью автоматического транспортно-складского комплекса, который представляет собой совокупность взаимосвязанных автоматических и складских устройств, средств вычислительной техники, предназначенных для организации хранения и перемещения предметов труда между отдельными рабочими местами.

В зависимости от способности к переналадке на выпуск новых изделий рассмотренные выше формы организации производства условно можно разделить на гибкие (переналаживаемые) и жесткие (непереналаживаемые).

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Изменение в номенклатуре выпускаемой продукции и переход на выпуск конструктивно новой серии изделий требуют перепланировки участка, замены оборудования и оснастки.

Жесткие формы организации производства предполагают обработку деталей одного наименования. К ним относится поточная форма организации производственного процесса. Гибкие формы позволяют обеспечить переход на выпуск новых изделий без изменения состава компонентов производственного процесса при незначительных затратах времени и труда.

Если говорить о машиностроительных предприятиях, то сегодня на них наибольшее распространение получили следующие формы организации производства:

1) гибкое точечное производство — предполагает пространственную структуру обособленного рабочего места без дальнейшей передачи предметов труда в процессе производства. Деталь полностью обрабатывается на одной позиции. Приспособленность к выпуску новых изделий осуществляется за счет изменения рабочего состояния системы;

2) гибкая предметная форма — характеризуется возможностью автоматической обработки деталей в пределах определенной номенклатуры без прерывания на переналадку. Переход к выпуску новых изделий осуществляется путем переналаживания технических средств, перепрограммирования системы управления. Гибкая предметная форма охватывает область последовательной и параллельно-последовательной передачи предметов труда в сочетании с комбинированной пространственной структурой;

3) гибкая прямолинейная форма — характеризуется быстрой переналадкой на обработку новых деталей в пределах заданной номенклатуры путем замены инструментальной оснастки и приспособлений, перепрограммирования системы управления. Она основана на рядном расположении оборудования, строго соответствующем технологическому процессу с поштучной передачей предметов труда

Блочно-модульная форма организации производства

Под влиянием научно-технического прогресса в технике и технологии происходят существенные изменения, обусловленные механизацией и автоматизацией производственных процессов. Это создает объективные предпосылки развития новых форм организации производства. Одной из таких форм, получившей применение при внедрении средств гибкой автоматизации в производственный процесс, является блочно-модульная форма.

Чтобы создать производство с блочно-модульной формой организации производства, необходимо:

1. сконцентрировать на участке весь комплекс технологического оборудования, необходимого для непрерывного производства ограниченной номенклатуры изделий;
2.  объединить группы рабочих на выпуске конечной продукции с передачей им части функций по планированию и управлению производством на участке.

Экономической основой создания таких производств являются коллективные формы организации труда. Работа в этом случае строится на принципах самоуправления и коллективной ответственности за результаты труда.

Основные требования, предъявляемые к организации процесса производства и труда в этом случае:

• создание автономной системы технического и инструментального обслуживания производства;
• достижение непрерывности процесса производства на основе расчета рациональной потребности в ресурсах с указанием интервалов и сроков поставок;
• обеспечение сопряженности по мощности механообрабатывающих и сборочных подразделений;
• учет установленных норм управляемости при определении количества работающих;
• подбор группы работающих с учетом полной взаимозаменяемости.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Реализация указанных требований возможна только при комплексном решении вопросов организации труда, производства и управления.

К блочно-модульной форме организации производства переходят на основании принятого решения о целесообразности создания таких подразделений в данных производственных условиях. Затем анализируют конструктивно-технологическую однородность продукции и оценивают возможность комплектации «семейств» деталей для обработки в рамках производственной ячейки.

Далее определяют возможность концентрации всего комплекса технологических операций по выпуску группы деталей на одном участке, устанавливают число рабочих мест, приспособленных для внедрения групповой обработки деталей, определяют состав и содержание основных требований к организации процесса производства и труда исходя из намеченного уровня автоматизации.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА НА ПРИМЕРЕ РЕМОНТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрим производственную структуру на примере промышленного предприятия ООО «Альфа», которое предоставляет услуги по капитальному ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.

Производственную структуру предприятия представим в виде схемы (рис. 2).

Чтобы понять построение производственной структуры данного предприятия, нужно знать особенности производственного процесса. Когда на предприятие поступает автомобиль, ведут его техническую приемку и устанавливают несоответствия с документацией. Затем идет мойка и полная разборка автомобиля. Далее вся агрегатика поступает в соответствующие цеха по специальностям, где производят ремонт и точечную покраску. Потом все детали поступают в сборочный цех для окончательной сборки, после чего следует полное наружное окрашивание и подготовка к сдаче заказчику.

Всем производственным участкам и цехам ООО «Альфа» в соответствии со специализацией деятельности характерен предметный или предметно-замкнутый тип. Другими словами, они специализируются по видам продукции (узлов, агрегатов, приборов, деталей, составных частей деталей и др.). Таким образом на предприятии добились большой концентрации работ в рамках одного производственного помещения (зоны). Кроме того, специалисты отдела технического контроля не оторваны от процесса производства. Они находятся непосредственно в зданиях цехов для контроля за качеством выпускаемой продукции.

Передача агрегатов (изделий, деталей) производится по параллельной методике, то есть их передают с операции на операцию поштучно, без ожидания завершения всей партии (целесообразно за счет высокого объема производства и загруженности предприятия). Передачу осуществляют на основании внутреннего документа (акта сдачи-приемки), который подписывается с двух сторон ответственными лицами и начальниками смежных цехов.

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Производственную структуру предприятия совершенствуют, чтобы сократить трудоемкость на всех производственных участках и рабочих местах, улучшить качество продукции. Сокращение трудоемкости и улучшение качества выпускаемой продукции позволяют предприятию снизить расходы, включаемые в себестоимость продукции (как основные, так и косвенные).

За счет эффективного совершенствования структуры производственного предприятия можно сократить трудовые издержки (например, автоматизировать отдельные производственные процессы), провести рационализацию производственных площадей.

Основные пути совершенствования производственной структуры предприятия:

1. Укрупнение цехов, частичное объединение производственных процессов в некоторые производственные участки и дальнейшее объединение производственных участков. Большое количество специалистов узкого профиля в составе одного участка нельзя считать рациональным с экономической точки зрения, поэтому предлагается расширять спектр работ, выполняемых работниками (даже путем дополнительного обучения работников на выполнение новых видов работ).
2. Совершенствование принципов построения производственных участков и цехов, путей взаимодействия между ними. Тем самым можно сократить производственный цикл, высвободить возможность увеличить объем выпускаемой продукции, прибыльность и доходность предприятия в целом.
3. Совершенствование планировки производственных зданий и сооружений, что даст возможность сократить временные расходы на внутренние переходы и транспортировку при соблюдении норм расстановки и дистанций между оборудованием.
4. Интеграция предприятий в промышленные объединения, что позволяет разграничить производственные процессы между несколькими предприятиями, сократив затраты каждого из них.
5. Соблюдение пропорциональности между элементами производственной структуры, недопущение нерационального роста затрат на обслуживающие и вспомогательные производства.
6. Сокращение времени пребывания изделия (деталей, составных частей) на конкретном производственном участке, а также сокращение простоев и перерывов в рабочем процессе.
7. Изменение специализации предприятия и усовершенствование структуры управления. Некоторые мелкие и средние предприятия отказываются от создания цехов в пользу бесцехового типа производства, при котором все производственные процессы разделены между несколькими производственными участками, что облегчает планирование и контроль за исполнением, избегая раздутой системы руководства.

ЭТО ВАЖНО

В первую очередь совершенствование должно коснуться вопроса соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами. Основной удельный вес работ (в том числе количества работников и общей занимаемой производственной площади) должен быть выделен для основного производства, так как именно там идет процесс изготовления продукции.

На некоторых предприятиях наблюдается обратная тенденция, когда удельный вес трудоемкости вспомогательных и обслуживающих производственных процессов куда выше основного производства. Такое тождество достигается за счет высокого уровня автоматизации основного производства, что влечет за собой сокращение трудоемкости выпуска основной продукции. Как следствие, увеличивается трудоемкость по обслуживанию большого количества дорогостоящего оборудования.

Распространенное решение проблемы перевеса обслуживающих и вспомогательных производственных процессов над основными производственными — передача соответствующих работ сторонним профильным организациям. Зачастую такая передача становится экономически эффективнее, чем самостоятельное выполнение работ (например, работ по обслуживанию и ремонту оборудования, заготовительных работ и др.).

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

1. Производственная структура должна отвечать принципам оптимизации и сочетания в пространстве и времени всех составных элементов процесса.
2. Совершенствование производственной структуры предприятия позволит более эффективно использовать трудовые, материальные и финансовые ресурсы одновременно с ростом качества выпускаемой продукции.
3. Для совершенствования производственной структуры предприятие должно обеспечить бесперебойность производственного процесса, пропорциональность, ритмичность и прямоточность при соблюдении норм и правил, которые касаются условий труда основных производственных рабочих.

4. На основании корректно построенной производственной структуры предприятие достигает высоких результатов: сокращается производственный цикл, трудоемкость, себестоимость выпускаемой продукции, улучшается ее качество. Это положительно влияет на работу предприятия, способствует росту его доходности, облегчает планирование производства и контроль за выполнением производственных процессов.

5. Занимаясь построением производственной структуры, можно руководствоваться разработанными схемами других предприятий, но мы не рекомендуем использовать их из-за отличий в технологиях, разной специализации и кооперации, из-за разной квалификации работников и т. д.

6. Прежде чем приступить к формированию или корректировке существующей производственной структуры, уделите внимание аспектам, которые непосредственно влияют на вид структуры:

• установление состава цехов и производственных участков;
• расчет производственных площадей для каждого рабочего места, а затем для производственного участка и цеха, определение их пространственного расположения с учетом временных потерь на транспортировки и внутренние перемещения;
• изучение технологической и конструкторской документации;
• расчет трудовых затрат на осуществление производственной деятельности с выделением категорий основного, вспомогательного и обслуживающего производства;
• выбор пространственного и временного структурирования;
• расчет потерь от брака, простоев, нерегламентированных перерывов, внутренних перемещений и транспортировок.

Производственно-торговая
структура предприятий питания — это
состав всех подразделений с указанием
связи между ними. На производственно-торговую
структуру предприятия влияют:

• функции, которые
  выполняет предприятие;

• объем производства;

• ассортимент
  продукции и услуг;

• уровень и формы
  специализации и др.

В соответствии с
выполняемыми функциями должна быть
обеспечена взаимосвязь производственной
и торговой группами помещений предприятия
питания.

Производственная
деятельность предприятия питания
включает: прием и хранение сырья;
механическую обработку и приготовление
полуфабрикатов, доработку полуфабрикатов;
тепловую обработку продуктов и
оформление блюд.

Для реализации
определенной цели необходимы СКЛАДСКИЕ
И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ
помещения с соответствующими
вспомогательными службами (помещение
кладовщика, разгрузочно-загрузочная
площадка; моечные тары и полуфабрикатной
тары, кухонной посуды и инвентаря, др.).

Торговая деятельность
предприятий питания направлена
непосредственно на обслуживание
потребителей, создание для них максимума
удобств на предприятии. Для этого
необходимы зал для потребителей,
гардероб, санузлы, вестибюль, моечная
столовой посуды, раздача, буфет и др.

Тема 2 : особенности организации и типы предприятий питания

1. Основные принципы классификации предприятий питания

Специфика
деятельности предприятий питания
обуславливает основной классификационный
признак –
деление
предприятий
по выполняемым функциям.
Этот
признак дает возможность выделить
заготовочные предприятия питания,
доготовочные, раздаточные, торговые и
предприятия питания смешанного типа.

Заготовочные
предприятия. Преобладающей функцией
на таких предприятиях выступает функция
производства, направленная на
централизованный выпуск широкого
ассортимента полуфабрикатов различной
степени готовности, кулинарных и мучных
кондитерских изделий, готовых блюд,
предназначенных для снабжения
доготовочных,
раздаточных и других типов предприятий.
Это сокращает уровень затрат, способствует
рациональному использованию сырья,
быстрому внедрению малоотходных и
безотходных технологий и повышению, в
целом, социально-экономического эффекта
и эффективности деятельности предприятий
данной сферы деятельности.

Доготовочные
предприятия питания. Функция производства
сведена на этих предприятиях к минимуму,
практически целиком они освобождены
от процессов первичной обработки сырья
и приготовления полуфабрикатов, частично
— от тепловой или механической обработки.
На этих предприятиях удельный вес
функции производства не высокий по
сравнению с функциями реализации и
организации потребления продукции и
услуг.

Раздаточные
предприятия реализуют готовую продукцию,
полученную от заготовочных или других
предприятий питания, организуют ее
потребления в залах. На этих предприятиях
почти полностью отсутствует функция
производства ( за исключением приготовления
горячих напитков, разогрева и
порционирования пищи).

Торговые
предприятия
питания. К таким предприятиям относят
магазины кулинарии, предприятия по
отпуску готовых блюд на дом, буфеты (без
мест в зале), для которых характерной,
как правило, является только функция
реализации продукции.

Предприятия
смешанного типа.
Выполняют все три функции — производство,
реализацию и организацию потребления
продукции с обязательным предоставлением
разнообразных видов услуг потребителям.

Следующим
классификационным признаком является
местоположение
и обслуживаемый контингент.
Этот принцип
позволяет
выделить
общедоступные предприятия питания и
предприятия, которые обслуживают
определенный контингент.

Само
собой название —
предприятия, которые обслуживают
определенный контингент,
говорит о том, что эти предприятия
рассчитаны на обслуживание ограниченного
конкретного круга потребителей. Это,
как правило, работники промышленных
предприятий, комбинатов, шахт, организаций,
учреждений, а также ученики и студенты
учебных заведений различного уровня.

Общедоступные
предприятия питания предлагают свои
услуги непосредственно населению
городов, поселков, сел и не связаны с
обслуживанием конкретного контингента.
Эти предприятия представлены разнообразными
типами и предназначены не только для
приема пищи, но и для отдыха. Размещаются
общедоступные предприятия питания в
местах массового скопления людей
(центральная часть города, поселка,
парк, общественно-торговые центры и
др.), при отелях, в жилых районах и
микрорайонах.

Следующий
классификационный признак –
специализация.
В этом случае
можно группировать предприятия в
зависимости от выпускаемой продукции
и обслуживаемого контингента.
Принимая
этот признак для группировки, все
предприятия делят на специализированные,
общего типа или универсальные, комплексные.

К
специализированным
относят предприятия питания, которые
выпускают и реализуют характерный
ассортимент блюд, напитков, кондитерских
изделий, блюда национальных кухонь или
диетические.

Универсальными
являются
предприятия, которые реализуют
определенный ассортимент продукции и
услуг, которая характеризует тот или
иной тип предприятий питания. Основные
предприятия общего типа в современных
условиях представлены столовыми,
ресторанами, кафе, закусочными, барами
и др.

Комплексные
предприятия представляют собой
объединение предприятий, которые
выполняют разные функции и размещенные
в одном здании (с полной или частичной
централизацией производства продукции)
и предоставляют широкий перечень услуг
потребителям.

В
зависимости от
уровня
обслуживания
потребителей,
объема и характера предложенных услуг
предприятия питания делят на классы:
люкс, высший, первый. Но так подразделяются
только такие типы предприятий как
рестораны и бары.

К
классу люкс
и высший
относят рестораны и бары с высоким
уровнем обслуживания потребителей,
широким ассортиментом заказных и
фирменных блюд сложного приготовления,
интересными архитектурно-планировочными
решениями и архитерктурно-художественным
оформлением торговых помещений, высоким
уровнем комфорта, совершенным техническим
освещением.

Другим типам
предприятий (кроме ресторанов и баров),
которые используют метод обслуживания
официантами, присваивают лишь первый
класс.

Классы
предприятиям питания в Украине
присваиваются городскими отделами
торговли и ресторанного хозяйства при
исполкомах местных советов.

Кроме отмеченных
классификационных признаков можно
подразделять предприятия по формам
собственности и другими признакам.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Ведение бизнеса и понимание его процессов дает особые преимущества новым руководителям и тем, кто просто хочет разобраться в нюансах предпринимательства. Важно понимать особенности организационной структуры компании, а также основные функции оргструктуры фирмы, разбираться в формах и схемах управления производственным или промышленным предприятием, ведь это та самая основа, что обеспечивает базу для всего управленческого функционала организации.

Что это такое

По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.

Зачем это нужно

Существуют разные типы внутренней организационной структуры управления производством или фирмой, что определяется в виде схемы и отражает внутреннюю форму компании. Многие не понимают, для чего необходимо придерживаться такого разделения, однако есть ряд причин для этого. Рассмотрим их подробнее:

• Формирование системы, вне зависимости от подвида объединения, количества участвующих и/или задействованных в процессе участников, все равно неизбежно. Поэтому есть смысл грамотно составить все нужные «дорожные карты», чем пустить все на самотек.
• Четкое понимание направления, в котором непрестанно движется организация. Понятная, ясная, структурированная система даст возможность легко и просто избежать конфликтов из-за разногласий.
• Сплочение участников в некую единую группу с общими планами, интересами, вектором движения. Такой коллектив приобретает собственные отличительные черты и особенности, чем отличается от любой иной.

Элементы

Структуру и ее компоненты зависимы от того, кто является ее участниками, какие цели она способна достичь и насколько продвинулась в собственном развитии. Вне зависимости от индивидуального выбора основные ее части будут оставаться неизменными:

• Управление. Речь идет об иерархии подчинения и ветвей делегирования обязанностей, что и является основной составляющей любой формы подобной системы. Простыми словами это называется вертикалью власти, которая идет от руководителя к подчиненным, то есть исполнителям. При этом подразумевается четкость построения, что позволяет понять, когда, кто и кому должен подчиняться, и чьи выполнять директивы.
• Централизация. Такой элемент проясняет, в чьи обязанности входит принимать ответственные решения в организации той или иной ситуации. Самые серьезные из них принимаются одним человеком, тогда система считается централизованной, либо несколькими. В последнем случае она называется децентрализованной.
• Область контроля. Иными словами, то же самое можно назвать предельным объемом ответственности. Именно он определяет то предельное количество (работников), которыми может (способен) управлять менеджер, не теряя своей продуктивности в одно и то же время. Причем, следует понимать, чем выше подчиненные находятся по иерархической лестнице к руководителю, тем большую степень нагрузки в данном плане для них подразумевается, но и зона контролирования у них намного шире, чем у тех, кто расположен ниже.
• Специализация. Еще один чрезвычайно важный элемент, который определяет разбивку по рабочим местам и должностям. По сути — это обычное разделение труда. Те предприятия, у которых довольно хорошо развиты уровни специализации, дают сотрудникам возможность занятия главных профильных позиций, при этом каждый из них несет ответственность за собственный «фронт работ». В целом, для бизнеса это приносит исключительно пользу, ведь производительность труда при этом значительно возрастает, а качество выпущенной продукции значительно улучшается. В обратном случае каждый работник имеет дело постоянно со множеством задач, за которые он не отвечает, поэтому внимание его зачастую рассеивается, а общая эффективность всех параметров падает.
• Департаментализация. Это значит, что ресурсы, резервы и цели, распределяются основным руководителем по разным производственным объектам (департаментам). В процессе выполнения таковых, все группы (филиалы, цеха, отделы) никак не взаимодействуют друг с другом, когда речь идет о строгом варианте, однако имеется и свободный. При нем люди не только пересекаются постоянно, но и могут помогать друг другу выполнять какие-то действия иили манипуляции. Причем деление всего персонала обычно производится по сферам деятельности, например, по сбыту или маркетингу.
• Формализация. Подпункт принято считать определяющим для функционирования компании, он показывает тот уровень, в котором все задачи и работа сотрудника управляются заранее установленными механизмами и нормами. При этом подчиненные воспринимают ее одинаково во всех случаях, вне зависимости от того, кто именно находится на руководящей должности.

Традиционные варианты

Внутренняя организационная структура управления промышленным производством или фирмой определяется в виде схемы функциональных подразделений и отделов компании, и это отражает тип предприятия. Причем верхний уровень иерархии есть средоточие полномочий стратегических и оперативных задач.

Линейная

Это наиболее простой вариант, который существует, он характеризуется наличием нескольких или многочисленных звеньев целой цепи инстанций. При этом все директивы имеют движение сверху вниз. Подойдет как нельзя лучше для маленьких организаций и организаций, вроде адвокатских контор, рекрутинговых, страховых и бухгалтерских агентств.

Преимущества:

• Позволяет легко принимать разнообразные решения, даже по самым сложным вопросам.
• Жесткое управление формирует хорошую дисциплину.
• Скорость принятия тех или иных вариантов дает возможность экстренно реагировать на любые события.
• Власть четко разделена, каждый полностью осознает степень и сферу своей ответственности.
• Контроль лежит на одном начальнике, поэтому в некоторых случаях он может проявлять гибкость.
• При качественном выполнении работ имеется возможность карьерного роста.

Недостатки:

• Отсутствие специализации становится серьезной проблемой.
• Сотрудники имеют рычаги влияния на непосредственного начальника линейного отдела.
• Коммуницировать получается исключительно по вертикали сверху вниз.
• Начальство зачастую перегружено работой.
• Все важные решения принимаются одним человеком, что может представлять опасность при неверных выводах.
• Возможность применения власти в собственных корыстных целях.

По системе Agile

Следуя указаниям данного варианта, обычно нужно отойти в сторону от привычной схемы и организации ведения бизнеса, перекроить всю устоявшуюся оргструктуру. Подразумевается полная ликвидация разнообразных отделов, департаментов и служб. На их месте в таком случае обязательно должно быть что-то образовано, и это своего рода круги, которые концентрируются на решении каких-то определенных задач.

Каждая команда при этом не распыляется, а полностью зацикливается на конкретном вопросе, что дает возможность значительно повысить качество его разрешения. Многозадачность противоречит самой сути системы, а гибкость настройки всех процессов под запрос заказчика (клиента) обусловлена сосредоточенностью на единственной проблеме.

Линейно-штабная

В подобном варианте имеются линейные руководители, а также подразделения, которые на принятие важных решений не имеют практически никакого влияния. Основной их функцией будет помощь руководству в выполнении разных управленческих манипуляций. Обычно решения при таком раскладе принимаются гораздо медленнее.

Функциональная

Как и понятно из названия, это организация, при которой место отдельного лица в иерархии обусловлено теми функциями, которое оно выполняет. К примеру, имеется генеральный директор, а также ряд его помощников: по персоналу, продажам, производству, финансам, маркетингу, рекламе и пр.

Дивизиональная структурная схема управления предприятием и его подразделениями

Обычно в таком варианте все сотрудники группируются чаще всего по географическому положению и специализации.

Рыночная

У одной фирмы может иметься не один, а несколько рынков, на которые оно работает. Именно по ним и будут формироваться группы работников. Согласно данному типу, каждая такая команда будет считаться отдельной, практически самостоятельной.

Продуктовая

Товарная модель функционирует за счет концентрации людей вокруг конкретного продукта. К примеру, если в одной фирме выпускается несколько отдельных видов продукции, значит и различных подразделений должно быть создано ровно столько же.

Матричная

По сути, является компиляцией функциональной и рыночной. Для придания большей эффективности она включает все преимущества обеих, отбрасывая недостатки по возможности. Считается такой вариант наиболее сложным из всех, что описаны выше, а главной ее особенностью можно назвать то, что рядовой работник может быть в подчинении одновременно у нескольких руководителей одного уровня.

Принципы построения

Чтобы понимать, как правильно составить организационную структуру предприятия, предполагающую разделение структурного подразделения на части, то есть структуризацию, следует разобраться, как именно все это работает. В первую очередь для этого следует учесть специфику той или иной организации, типы и виды выпускаемых или предлагаемых товаров (продуктов) или услуг, общий характер ее деятельности. Для этого должна быть разработана, отлажена и четко проверена наиболее эффективная система, которая отличается принципами:

• Внутриорганизационные действия должны иметь цикличный характер и не прерываться. Тогда отпадет необходимость в постоянных доработках, создании новых видов манипуляций, и все было максимально упорядочено.
• Четкое равновесие между иерархическим разделением и гибкостью в принятии важных решений обязательно должно соблюдаться. Та, что активно формируется, действительно может быстро адаптироваться к достижению разных целей, самоорганизации, иметь гибкость.
• Каналы, которые применяются для передачи директив, должны быть максимально короткими.
• Распределение сфер ответственности подразумевает учет производимых манипуляций.

Собираясь определиться с конкретной вариацией, необходимо учесть ряд следующих факторов:

• Соотношение доходов и расходов.
• Максимизация показателей эффективности.
• Координация работы.
• Повышения уровня квалификации сотрудников.
• Оперативность применения полномочий.
• Возможность контроля над всеми работниками.
• Территориальное распределение труда.
• Учет всех внешних факторов.
• Оценка личностных черт характера руководящего лица.
• Эффективная схема системы координирования, обмена информацией, коммуникация.

Во всех организационных вопросах помогут продвинутые и качественные информационные продукты, предлагаемые компанией «Клеверенс», которые помогут подыскать лучшие решения по мобильной автоматизации практически для любых направлений бизнеса.

9 этапов: пошаговая инструкция

Создание правильной и качественной организационно-производственной структуры предприятия является не только научным, четким и хорошо выверенным процессом, но и несколько творческим. Есть смысл рассмотреть девять основных фаз, которые придется выполнять одну за другой, чтобы в итоге получить действительно эффективный вариант.

1. Идентификация стратегии чрезвычайно важна, поэтому определиться с направлением движения придется хотя бы на ближайшие пять лет.
2. Стратегическая направленность и сегментация. Следует отнестись к этапу очень ответственно, так как должно быть четкое понимание, какой будет высший уровень производства. На него нужно обращать особое внимание в случае, когда одна фирма имеет несколько разных ответвлений, в которых решаются разные задачи, выпускаются не одинаковые продукты или предлагаются услуги.
3. Выделение основ ответственности. Выделяется главное руководство, подразделения, вспомогательные дивизионы и департаменты, четко обозначаются их роли и сферы взаимодействия.
4. Определение типов деятельности, а также предметов управления для отдельных центров дохода. Для этого придется ответить на ряд вопросов: кто входит в ЦА, какие услуги или продукты предлагаются, что продается, каковы каналы реализации, каково географическое положение, какие способы продаж применяются, какие виды работ превалирующие и пр.
5. Идентификация бизнес-процессов.
6. Определение степени ответственности за выполнение тех или иных действий.
7. Разграничение функционала и методы взаимодействий разных управленческих центров.
8. Формирование корпоративного уровня руководства. Тут чрезвычайно важно учесть пожелания всех собственников или акционеров.
9. Составление документа под названием «Положение об организационной структуре» и внести в его состав все данные по элементам оргструктуры, сферам ответственности управленцев, функции подразделений.

Пример и итоги

Для более простого понимания стоит вкратце обсудить модель управления реально существующего предприятия отеля высокого класса «Бенджамин», которую относят к линейно-функциональной, что характерно для сферы услуг в целом. У нее имеется несколько характерных черт:

• Хорошо развитая иерархия.
• Высокий уровень разделения труда.
• Огромное количество правил и норм поведения для персонала.
• Подбор кадров по профессиональным качествам.

Все сотрудники имеют собственные уровни и объем ответственности, каждый имеет собственные цели и выполняет свои задачи. Причем состав руководителей также выстроен в четкую вертикаль, что позволяет достаточно быстро принимать практически любые решения.

Таким образом, мы разобрались, что понятие организационно-управленческая структура управления на предприятии, это совокупность множества факторов, не учитывать которые едва ли целесообразно, если основной целью является сделать свой бизнес процветающим.

Количество показов: 17076