Структура стратегического анализа внутренней среды компании это

Библиографическое описание:

Гречихина, М. Г. Стратегический анализ внутренней среды организации / М. Г. Гречихина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 3 (345). — С. 289-292. — URL: https://moluch.ru/archive/345/77772/ (дата обращения: 23.03.2023).

В статье рассматривается анализ внутренней среды организации с помощью метода SNW как способ влияния на формирование стратегии, а также формулируются рекомендации по повышению эффективности управления процессами выбора внешних ресурсов на основе анализа внутренних.

Ключевые слова:

snw, анализ, внешние факторы, внутренние факторы, стратегия.

Цель стратегического анализа внутренней среды — выявить те сильные стороны организации, которые способствуют развитию ключевых компетенций, повышению устойчивости конкурентных преимуществ и позволят ей укрепить свою конкурентную позицию в условиях нестабильной внешней среды. Анализ состояния организации проводится по следующим основным направлениям:

— эффективность действующей стратегии;

— определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;

— конкурентоспособность организации;

— прочность конкурентной позиции организации;

— стратегические проблемы, которые стоят перед организацией.

Возможны три методических подхода к анализу:

— выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и разработка стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды;

— выявление стратегических проблем организации и разработка стратегии по принципу разрешения проблем;

— оценка возможности ресурсного потенциала организации по видам ресурсов и разработка конкурентной стратегии на основе эффективного использования и развития стратегических ресурсов.

Факторы внутренней среды, способствующие успеху организации на рынке, называются ее сильными сторонами, которые предопределяют те или иные виды конкурентных преимуществ и их устойчивость. Соответственно, факторы внутренней среды, сдерживающие процессы достижения заявленных целей и препятствующие реализации стратегии, являются слабыми сторонами организации [1].

Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW-анализ. Название данной методики представляет собой аббревиатуру слов Strengths — сильная сторона организации, Neutral — нейтральная сторона и Weaknesses — слабая сторона. Результаты SNW-анализа могут быть представлены в следующей форме:

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Оценка
S	N	W
1	2	3	4	5
1	Уровень стратегического менеджмента в организации
2	Эффективность бизнес-стратегий (в целом), в том числе:
2.1	Бизнес № 1
2.m	Бизнес № m
3	Соответствие организационной структуры выбранной стратегии (перспективным планам)
4	Общее финансовое положение, в том числе:
4.1	состояние текущего баланса
4.2	уровень организации бухгалтерского учета
4.3	структура финансов
4.4	доступность инвестиционных ресурсов
4.5	уровень финансового менеджмента
5	Конкурентоспособность продуктов (в целом), в том числе:
5.1	Продукт № 1
5.n	Продукт № n
6	Соответствие структуры цепочки ценностей лучшим практикам, в том числе по каждому бизнесу:
6.1	Бизнес № 1
6.m	Бизнес № m
7	Эффективность системы дистрибуции (в целом), в том числе:
7.1	качество материальной базы
7.2	искусство продаж
8	Уровень (эффективность) использования в организации информационных технологий и их соответствие современному уровню
9	Способность к реализации на рынке новых продуктов (товаров, услуг)
10	Способность менеджмента к лидерству, в том числе:
10.1	способность к лидерству топ-менеджмента
10.2	способность к лидерству менеджеров среднего и нижнего звена
11	Уровень развития производственной системы, в том числе:
11.1	прогрессивность применяемых технологий (соответствие мировому уровню)
11.2	качество материально-технической базы
11.3	компетентность ключевых специалистов
11.4	компетентность персонала основной сферы
12	Уровень маркетинга
13	Уровень администрирования в организации
14	Известность товарного знака (фирменного наименования), политика брендирования
15	Компетентность персонала (в целом), в том числе:
15.1	компетентность ключевых специалистов
15.2	компетентность работников, участвующих в реализации основных бизнес-процессов
15.3	компетентность обслуживающего персонала
15.4	клиентоориентированность персонала
15.5	лояльность персонала организации
16	Уровень НИОКР
17	Репутация организации на рынке
18	Репутация организации как работодателя
19	Отношения с органами государственной власти и органами местного самоуправления
20	Отношения с профессиональными сообществами
21	Отношения с партнерами сети
22	Степень вертикальной интегрированности
23	Соответствие организационной (корпоративной) культуры стратегии развития
24	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
…

SNW-анализ осуществляется методом экспертных оценок с использованием выбранной системы балльных оценок.

Фактически SNW-анализ является более углубленной версией анализа, проводимого по методу SWOT.

Благодаря использованию в том числе описываемого инструмента менеджмент организации в условиях ограниченности ресурсов может сконцентрировать усилия на использовании тех возможностей, которые способствуют созданию устойчивых конкурентных преимуществ, а также на предотвращении тех угроз, которые могут привести их утрате.

Для победы в борьбе среди конкурентов может быть достаточно, чтобы организация находилась в N (нейтральной) позиции по отношению ко всем своим конкурентам во всех ее ключевых позициях или факторах, а в состоянии S (сильная позиция) достаточно только одного фактора. Это основная причина, почему добавлен фактор N в анализ.

Таким образом, SNW-анализ — эффективный способ определения внутреннего контекста организации. Важным аспектом для формирования долгосрочной стратегии организации является проведение подобного анализа на постоянной, систематической основе с отслеживанием колебаний по ключевым оценочным факторам.

Организация должна регулярно изучать среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Литература:

Никифорова Л. Е. Современный стратегический анализ: концепции, модели, инструменты. Новосибирск: Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ», 2017.
Михненко П. А. Handbook по дисциплине «Современный стратегический анализ» Программа магистерской подготовки. М.: Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия» Кафедра Общего и стратегического менеджмента, 2018.
Попов С. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. М.: Юрайт, 2013.

Основные термины (генерируются автоматически): внутренняя среда, том, число, SNW, SWOT, бизнес, внешняя среда, компетентность персонала, разработка стратегии, репутация организации, сильная сторона организации, слабая сторона организации.

snw, анализ, внешние факторы, внутренние факторы, стратегия

3.2.4. Стратегический анализ внешней среды.

Основное
назначение анализа внешней среды –
выяснить и уяснить возможности и угрозы,
которые могут возникнуть для предприятия
в будущем с тем, чтобы правильно определить
стратегические направления его развития.

Для окружающей
внешней среды характерно огромное
количество переменных, создающих
неопределенность и нестабильность в
стратегическом плане.

Под возможностями
понимаются положительные тенденции и
явления внешней среды, которые могут
способствовать увеличению объемов
продаж и прибыли. Такими возможностями,
например, являются: ослабление позиций
конкурентов, рост доходов населения,
расширение рынков сбыта, благоприятная
государственная политика и др.

Угрозы – это
отрицательные тенденции и события,
которые способны при отсутствии
соответствующей реакции предприятия
значительно ослабить его конкурентные
позиции. К числу угроз можно отнести:
ужесточение таможенного регулирования,
появление товара-заменителя, усиление
конкурентной борьбы, снижение
покупательской способности и т.д.

По степени
воздействия на процессы, протекающие
в рамках предприятия, выделяют две
группы внешних факторов:

факторы
косвенного воздействия (макросреда)
факторы
прямого воздействия (среда непосредственного
окружения) (рис.)

Для анализа
динамизма и сложности внешней деловой
окружающей среда можно использовать
различные инструменты и методы
исследования.

Табл.

Этапы и задачи
стратегического анализа внешней среды

Этапы анализа	Основные задачи
1. РЕСТ – анализ макросреды	Выявление и оценка влияния наиболее существенных факторов макросреды (политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических) на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
2. Проведение отраслевого анализа (оценка основных экономических показателей отрасли)	Определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков, изучение структуры и динамики отрасли для разработки стратегии поведения компании на рынке (размер рынка, стадия жизненного цикла, масштаб конкуренции, темпы роста, степень продуктовой дифференциации и т.д.).
3. Анализ конкурентной среды (по модели пяти сил конкуренции)	Оценка напряженности конкурентной борьбы между продавцами, угрозы появления новых конкурентов, степени влияния поставщиков, степени влияния товаров заменителей.
4. Выявление движущих сил отрасли (тенденции изменения внешней среды)	Прогнозирование изменения ситуации в отрасли на основе изучения динамики развития движущих сил рынка (например: изменения в составе потребителей, обновление инновации, глобализация отраслей и т.д.
5. Оценка конкурентных позиций фирм в отрасли (по модели стратегических групп)	Позиционирование фирм на сегментах рынка, оценка позиций и причин.
6. Анализ стратегий конкурентов и типов конкурентного поведения.	Изучение действий конкурентов, их сильных и слабых сторон с целью предвидения будущего поведения.
7. Оценка перспектив развития отрасли, ее привлекательности.	Определение и анализ факторов, делающих отрасль привлекательной или непривлекательной.
8. SWOT-анализ	Комплексная итоговая оценка внутренних сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей.

SWOT-анализ
является одним из наиболее распространенных
и доступных методов итоговой оценки
среды фирмы.

Название
метода SWOT- это аббревиатура
английских слов:Strengts(сила),Weaknesses(слабость),Opportunities(возможности),Threats(угрозы). Сильные и
слабые стороны характеризуют внутреннюю
обстановку в компании, а возможности и
угрозы – внешнюю среду.

Существуют
различные формы представления результатов
SWOT-анализа. Наиболее часто
для установления связей между различными
средами используется классический
вариант матрицыSWOT(рис…)

	Возможности	Угрозы
1. 2. 3.	1. 2. 3.
Сильные стороны	поле: сила и возможности	поле: сила и угрозы
1. 2. 3.	Действие по использованию ильных сторон для получения отдачи от возможностей	Стратегические решения по использованию силы компании для устранения угроз
Слабые стороны	поле: слабость и возможности	поле: слабость и угрозы
1. 2. 3.	Стратегические действия по использованию возможностей для преодоления имеющихся слабостей	Выработка стратегических подходов, позволяющих как избавиться от слабости, так и предотвратить нависшую над компанией угрозу.

Рис. Матрица
SWOT-анализа.

Разрабатывая
стратегии с использованием результатов
SWOT- матрицы, следует
помнить, что возможности и угрозы могут
переходить в свою противоположность.
Так, неиспользованная возможность может
стать угрозой, если ее использует
конкурент. Или наоборот, удачно
предотвращенная угроза может открыть
перед организацией дополнительные
возможности в том случае, если конкуренты
не смогли устранить эту же угрозу.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Внутренняя среда организации — это набор срезов различных функциональных направлений работы, благодаря которым компания осуществляет свою деятельность, а также взаимодействует с внешней средой.

Именно с анализа внутренней среды и рекомендуется начинать анализ состояния компании или использовать этот этап как стартовый к написанию стратегии.

Почему именно с анализа внутренней среды стоит начинать аналитику? Здесь будет уместно провести сравнение с построением дома. Устойчивый дом построить без качественного фундамента вряд ли получится. Вот и в данном случае, внутренняя среда организации является наиважнейшим элементом без слаженной работы которого, невозможно устойчивое положение на рынке. Только слаженно работающие элементы всего механизма смогут давать качественный результат, реагировать на внешние угрозы или форс-мажорные ситуации, искать и реализовывать новые возможности.

Причем, если говорить о тщательном анализе внутренней среды, то целесообразно в работе использовать анализ Цепочки добавленной стоимости организации и «Дом качества».

Однако, первичный анализ можно провести и менее сложными инструментами. Причем, если говорить об анализе внутренней среды, который не преследует целью разработку стратегии, то его следует проводить периодически и на постоянной основе, чтобы выявлять «пробоины» в фундаменте и своевременно укреплять/устранять их.

Цель проведения анализа внутренней среды — выявить слабые (даже я бы сказала, критически слабые) стороны компании, которые относятся к важным и влияющим на итоговый результат. И далее разработать план действий по корректировке ситуации.

Итак, какие срезы функциональных направлений деятельности компании целесообразно рассматривать:

1. Система стратегических целей компании.

Учитываются: наличие видения, миссии, стратегии краткосрочной и долгосрочной, система сбалансированных показателей и пр. Важно отметить, что в рамках этого пункта оценивается не только сам факт наличия указанных элементов, но и наличие Стратегического комитета, который систематически ведет полноценную работу по указанным вопросам. Причем ведет работу не только кулуарно (в рамках узкого круга сотрудников и внутри кабинета), но и транслируя цели компании сотрудникам в том качестве и количестве, которые предполагает их должность.

2. Организационная структура компании.

В зависимости от стадии жизненного цикла компании, масштаба, специфики, направления деятельности и пр. учитывается оптимальность и сбалансированность уровней управления, адекватность количества ступеней иерархической цепочки для эффективного функционирования компании. Также важно учитывать насколько текущая организационная структура действительно является РАБОТАЮЩИМ элементом. Ведь только наличие прописанной организационной структуры, полномочий и сфер ответственности сотрудников и подразделений, коммуникационных схем не делает ее эффективной. Поэтому смотрим как на закрепленные нормы в документах, коммуникационные схемы и пр. так и на функционирование орг структуры в настоящий момент деятельности компании. Т.е. сравниваем как план (ожидания согласно закрепленным в документах нормативам), так и факт (реальное состояние).

3. Система бизнес-процессов.

Важно и полезно помнить, что гарантированное достижение качественного результата деятельности любого подразделения возможно при условиях:

· определения ресурсов и источников этих ресурсов на входе

· определения результатов и сроков их предоставления на выходе

· разработанного и внедренного механизма действий направленных на достижение необходимого результата

· закрепление ответственного за результат и каждый пункт действий, указанных в механизме.

4. Система управления персоналом.

Здесь важно отметить, что этот блок подразумевает все мероприятия, направленные на обеспечение компании квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами. Пройдемся по основным составляющим.

Первый блок — поиск и адаптация персонала, включающий в себя определение требований к соискателю, составление карт поиска, оптимизация самого процесса поиска сотрудника (важна экономия времени на поиск, использование современных инструментов, закрытие вакансии в кратчайшие сроки), полноценный этап адаптации не только прописанный на бумаге, но и реально функционирующий.

Второй блок — оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников. Соответственно, оцениваем системность работы по оценке, развитию и обучению сотрудников; наличие схем мотивации и их эффективность; наличие или отсутствие трудовых конфликтов и также существующих и работающих схем разрешения конфликтов; наличие резерва кадров, системы по удержанию ключевых сотрудников и пр.

Третий блок — стратегическая работа с персоналом, подразумевающая выработку общей кадровой стратегии, системность и постоянство работы в указанном направлении.

5. Коммуникационная система компании

Коммуникационная система компании — это система, предназначенная для управления процессами передачи информации между другими системами. Это система, которая упорядочивает все потоки информации, перемещающиеся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись, не искажались и с минимальными потерями во времени достигали пункта/адресата назначения.

Оценивается качество и эффективность коммуникаций в следующих разрезах:

Вертикальный нисходящий поток. Этот поток используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. При этом чем больше уровней проходит информация, тем меньше вероятность того, что она не будет искажена.

Вертикальный восходящий поток. Этот поток используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах, служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников и презентации инициатив снизу. Руководители полагаются на данную информацию при анализе ситуации и принятия тех или иных решений.

Горизонтальный поток — когда общение происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня .

Система совещаний — оценивается с точки зрения неизбыточности по количеству встреч и участников; качества, эффективности и результативности на выходе каждой встречи.

6. Материальные и финансовые ресурсы. Вход и выход.

Одна из наиболее важных сфер внутренней среды, так как часто именно финансовый выход является точкой оценки результативности как бизнеса, так и отдельных менеджеров компании.

Оценивается как входящий поток материальных и финансовых ресурсов, так и выходящий поток исходя из факторов:

· достаточность

· своевременность

· качество

7. Система маркетинга и коммуникаций с окружающей средой.

Оценка проводится в двух разрезах: стратегическом и операционном.

· Если говорить о стратегическом уровне, то оценивается наличие самой маркетинговой стратегии и непосредственно ответственного за ее разработку и реализацию, осуществление контроля за реализацией стратегии, достаточность ресурсов и квалификации специалистов как штатных, так и привлекаемых к выполнению части работ, взгляд «в будущее», владение современными маркетинговыми инструментами, периодичность проведения маркетинговых исследований и пр.

· С точки зрения операционного маркетинга оценивается результативность и достаточность средств сбора и анализа маркетинговой информации, эффективность и достаточность проводимых маркетинговых мероприятий и коммуникаций со внешней средой и пр.

8. Система быстрого реагирования на нестандартные ситуации.

Если говорить о стандартных ситуациях, то проблемы разрешения текущих проблем обычно учитываются в п. 3, в котором мы говорили о системе Бизнес-процессов.

В данном случае мы рассматриваем решение нестандартных ситуаций. Существует ли в компании алгоритм решения подобных ситуаций, определены ли зоны ответственности каждого уровня персонала о принятии самостоятельного решения в рамках его компетенции, определен ли перечень вопросов для решения нестандартных ситуаций, по которым сотрудник может обращаться к вышестоящему руководству (возможно даже миную иерархическую лестницу), закреплены ли и доведены ли до сотрудников каналы связи и временные ориентиры для связи с вышестоящим руководством.

9. Система информационных технологий, или все, что связано с ИТ-поддержкой компании.

Оценивается полный блок ИТ-технологий: это и ИТ-обустройство офиса (компьютеры, телефония, принтеры, сканеры и пр) и ПО учетной и бухгалтерской систем, а также современность и работоспособность аналитических программ, достаточность квалификации сотрудников ИТ подразделения и привлекаемых компаний для выполнения ИТ-поддержки, знание и владение современными технологиями, наличия процесса постоянного мониторинга новых технологий, оперативность поддержки пользователей и пр.

10. Корпоративная культура

Корпоративная культура — это модель поведения внутри компании, сформированная в процессе функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.- это модель поведения внутри компании, сформированная в процессе функционирования и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.

Оценивается корпоративная культура по следующим параметрам:

· Информирование и приверженность сотрудников компании к видению компании и направлению ее движения в стратегической перспективе

· Наличие сформированной системы ценностей в коллективе, которые не только не противоречат ценностям компании, но и в большинстве случаев им соответствуют

· Традиции — это некая история, сложившиеся со временем привычки и ритуалы

· Нормы поведения — в крупных компаниях это может быть даже этический кодекс организации, в небольших компаниях — это негласные нормы общения и поведения

· Корпоративный стиль — внешний вид сотрудников, интерьер, фирменная символика, дресс-код

· Взаимная поддержка

Также отметить, что правильных и универсальных ответов в рамках проводимого анализа внутренней среды нет, каждая ситуация уникальна и оценка проводится с учетом уникальной специфики организации и стадии жизненного цикла.

Как пример, высокий уровень бюрократии будет неплохим качеством для огромной организации, но абсолютно ненужным и даже вредным для семейной компании на стадии «Младенчества».

Говоря об анализе внутренней среды, крайне важно отметить, что этот анализ можно провести как в кабинете первого лица, так и путем опроса ряда ключевых сотрудников и последующей консолидации результатов.

Какой из вариантов наиболее верный? Однозначно, все зависит от конкретной ситуации в компании. Но более корректным будет второй вариант, благодаря которому возможно исключение искажения результатов в силу единоличного взгляда на ситуацию только под одним углом.

Профессиональную консультацию и более подробную информацию об анализе внутренней среды Вы можете получить обратившись по ссылке:

Источник

Этап анализа	Основные задачи
1. Изучение стратегических показателей деятельности фирмы в динамике	Оценка эффективности текущей стратегии на основе анализа показателей за ряд лет: доля рынка, объем продаж, затраты на производство, чистая прибыль, доходность акций и др.
2. Выявление и оценка ключевых факторов успеха (КФУ) с использованием SNW– анализа.	Анализ КФУ, относящихся к производству, технологии, кадрам, маркетингу, продукции, менеджменту и др.
3. Анализ издержек и цепочек ценностей	Оценка затрат фирмы по всем этапам производства и реализации продукции, создающим стоимость; сравнение этих издержек с соответствующими затратами конкурентов.
4. Анализ стратегического потенциала с использованием матрицы стратегических ресурсов	Качественная оценка возможности достижения стратегических целей фирмы с учетом имеющихся стратегических ресурсов (финансовых, кадровых, материальных, пространственных, информационных).
5. Оценка конкурентной силы	Использование экспертных оценок конкурентной позиции фирмы по основным параметрам в сравнении с конкурентами.

Структура стратегического анализа внутренней среды компании это

Библиографическое описание:

Похожие статьи

Подходы и методы изучения внутренней среды

Стейкхолдер-менеджмент современной образовательной…

Исследование внутренней и внешней среды ОАО…

Внутренняя среда. сильные стороны. Положительное влияние.

слабые стороны. Внешняя среда. возможности. угрозы.

SWOT-анализ развития института экономики в техническом…

Разработка производственной стратегии на предприятиях отрасли

Анализ инструментов стратегического планирования

Использование методик оценки стратегического положения…