Структура по работе с партнерами внутри компании

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы. 

Наличие собственного ПР- подразделения или пресс-службы имеет плюсы и минусы, речь о которых пойдет далее, но несомненно одно, что потребность в них в любой поступательно развивающейся экономической системе возрастает.1. Введение

На сегодняшний день вопрос о создании ПР- подразделения или пресс-службы стоит перед многими российскими компаниями. Наибольшую актуальность он приобретает в главных торгово-экономических центрах, конкурентная среда которых дополнительно обостряется деятельностью большого количества филиалов и представительств зарубежных компаний, имеющих богатый опыт построения отношений с общественностью путем организации ПР – подразделений. В целом же интерес руководства коммерческих организаций к этой сфере деятельности остается достаточно низким. Руководство отечественных организаций предпочитает пользоваться услугами ПР- агентств, при чем в большинстве случаев, для проведения единичных акций, а не с целью систематической работы. Это может быть объяснено, с одной стороны, недостаточностью финансовых возможностей организации, а с другой – недооценкой роли ПР для повышения конкурентоспособности самой организацией и сложным отношением общества ко многим проявлениям этой деятельности (такую почву подготовили акции политического ПР и непрофессиональные акции, проводимые коммерческими компаниями).

Единственным решением данных проблем представляется организация эффективных и полезных (в том числе и для клиентов) связей с общественностью, и что особенно важно, оптимальным для каждой компании, в условиях конкретной ситуации способом.

2. Структура и масштаб ПР — подразделения

Структура и масштаб ПР – подразделения зависит от многих факторов: размер организации; отрасль, в которой она действует (темпы развития, уровень конкуренции); количество средств, которые она готова потратить на проведение ПР; цели и задачи компании; уровень развития общества, его ценности и приоритеты.

При организации департамента по связям с общественностью, пресс-службы можно использовать 3 основных подхода.

ПР-подразделение создается как один из системообразующих элементов, в полном объеме выполняющий все функции PR и рассматривающийся в качестве одного из механизмов по управлению деятельности компании и продвижению ее продукции на рынке.

Отдел по ПР формируется в основном для выполнения чисто прикладных задач, сформулированных руководством компании по взаимодействию со СМИ и, главным образом, выполняет роль промежуточного звена по распространению информации о деятельности компании.

Работу отдела по PR, пресс-службы компании выполняет профессиональная фирма, специализирующаяся на PR.

От выбора какого-либо из этих 3 вариантов будет зависеть характер функций пресс-службы, ее штатное расписание и бюджет по ее содержанию, а также, в немалой степени, и эффективность ее работы.

При организации пресс-службы по первому из приведенных вариантов она может быть представлена следующей схемой.

При втором варианте функции и задачи пресс-службы значительно уменьшены. Общая численность сотрудников пресс-службы может быть не более 5 человек. А ее руководитель по своему статусу будет соответствовать уровню начальника отдела.

При выборе третьего варианта пресс-служба может быть ограничена двумя сотрудниками: руководителем и его секретарем, — а всю работу по мониторингу и взаимодействиям со СМИ по его команде или по прямым указаниям руководства выполняют специализированные PR-агентства, согласовывая ежемесячный бюджет в соответствии с поставленными задачами .

Для повышения отдачи и сохранения конфиденциальности желательно также иметь в составе пресс-службы или отдельно в штате компании своего профессионального фотографа для создания фотоархива компании и профессионального оператора с соответствующим профессиональным оборудованием. С каждым из них в обязательном порядке должен быть заключен договор о сохранении за компанией авторских прав на фото-, видеоматериалы, и необходимо предусмотреть место их хранения на основе строгой отчетности.

Однако при любом из выбранных вариантов руководитель компании должен исходить из основополагающего принципа, который в значительной степени влияет на эффективность работы отдела по PR (пресс-службы). Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы (отдела по PR) должен иметь прямой выход на руководителя, обладать в полной мере информацией, предоставляемой другими подразделениями о текущей деятельности компании, ее сильных и слабых сторонах и принимать участие в планировании мероприятий с участием руководства компании, которым необходимо придать общественный резонанс.

3. Особенности функционирования ПР – подразделения

3.1. Общие положения

Определить сферу ответственности и оценить результативность деятельности ПР – подразделения достаточно сложно. Причиной этого являются нечеткие задачи, размытые полномочия и ответственность, неопределенный бюджет, быстро меняющиеся приоритеты и направления деятельности. Кроме того, эта деятельности во многом творческая, что осложняет выработку шкалы оценки ее эффективности.

Это отмечается многими учеными из разных организаций, таких, например, как Institute of Public Research (Великобритания), American Marketing Association и Arthur Page Society (США). Роль PR-директора все еще не имеет четкого определения (White and Mazur). Во многих компаниях существует неправильное представление об этой функции, и это осложняет задачу. Некоторые PR-менеджеры считают, что сам по себе процесс коммуникации является наименьшей из всех существующих у них проблем (Simon). Сейчас существует много совершенно различных описаний, относящихся, по сути, к одной и той же задаче. Цели одной и той же деятельности рассматриваются совершенно по-разному, в зависимости от конкретной компании (Guth) или от конкретной страны (Nessmann). Бауман и Эллис (Bowman & Ellis) полагают, что PR-менеджеры существуют для того, чтобы устанавливать и укреплять благоприятные связи между своими компаниями и клиентами. Howard шире рассматривает эту проблему. Он считает, что в крупных организациях высшие PR-менеджеры объединяют в себе различные типологические функции: планировщик, контролер, инициатор, посредник, ученый, советник и доверенное лицо. Howard также отмечает, что PR-директор должен глубоко осознавать суть и политику своей компании, корпоративную философию, стиль и структуру организации.

Таким образом, можно отметить, что круг задач, которые решают менеджеры ПР- подразделений компаний, охватывает практически все сферы деятельности организации. Главные задачи, решаемые отделами ПР, перечислены ниже.

3.2. Задачи PR

Задачи отдела (департамента) по public relations различны у различных организаций:

• установление внутрифирменных отношений с персоналом, включая корпоративное издание, собрания, совещания, налаживание внутренней системы оборота информации;
• отношения со СМИ, их установление и координация, что включает в себя мониторинг прессы, написание пресс-релизов и других материалов для прессы, организация пресс-конференций и др.;
• координация отношений с властью как на локальном, так и на федеральном уровне;
• отношения с инвесторами (как с нынешними, так и с потенциальными);
• поддержание отношений с нынешними потребителями или клиентами, привлечение новых;
• координация отношений с общественностью через распространение таких печатных материалов
• компании, как годовой отчет, брошюры, тезисы речей руководства и др.;
• поддержание отношений со специальными группами — поставщики, некоммерческие
• организации, конкуренты;
• работа с корпоративным стилем и фотографиями;
• организация исследований общественного мнения;
• подбор сувенирной продукции компании для различных целей;
• координация специальных мероприятий, включая поездки руководства, праздники компании, выставки, торжественные ужины, пикники, открытия филиалов и др.;
• управленческое консультирование.

3.3. Бюджет

Будет ли решение задач эффективным и успешным во многом зависит от бюджета, выделенного на нужды отделу ПР. Большинство проблем по определению бюджета вытекают из неопределенности целей. Четкое осознание стоящих перед организацией целей и задач в области коммуникации и путей их достижения серьезно упрощают составление бюджета.

Чем шире аудитория, тем крупнее бюджет, который для этого потребуется. Похожим образом, и другие факторы, как, например, уровень конкуренции, репутация организации, стоимость торговой марки, расположение товара или услуги на шкале «обычные товары — предметы роскоши», и другие рыночные воздействия будут иметь значение для определения статей расходов вашего бюджета.

Существует 6 основных подходов к формированию PR-бюджета.

Такой же, как в прошлом году. Данный подход является самым простым. Руководство ориентируется на прошлогодний бюджет и добавляет или урезает некоторые статьи.

Процент с оборота. Бюджет на PR устанавливается по процентной ставке (в основном меньше 1%) с оборота компании в прошлом году, а также с предполагаемого оборота.

Руководство устанавливает конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу деятельности. Данный подход самый неэффективный. Его используют в маленьких компаниях и организациях, руководство которых не придает должного значения возможностям PR.

Нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по PR разрабатывает иерархию целей и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

Ориентация на бюджет конкурентов. В определении потенциального бюджета полезным может быть анализ PR-кампаний конкурентов. Он обеспечит некоторую информацию о ресурсах по PR, с которыми вы должны конкурировать. Самым простым методом оценки бюджета конкурента является экспертный опрос.

Ориентированный на будущее. Этот подход является наиболее комплексным и включает в себя 7 шагов:

1. установить, что и как хочет достигнуть руководство компании в течение 1 и/или 3 лет;

2. идентифицировать сильные и слабые стороны компании;

3. попытаться идентифицировать изменения в сфере бизнеса вашей компании — тенденции и динамика в развитии, изменение общественного мнения, поведение целевых аудиторий;

4. распределить по категориям деятельность, необходимую для преодоления слабых сторон компании и выгодного использования сильных сторон;

5. использовать анализ затрат и выгод будущей деятельности;

6. выбрать самые важные по иерархии цели, подготовить PR-план на этот год;

7. подготовить бюджет, основанный на стоимости выполнения важнейших для компании задач.

Первые 3 способа являются наиболее распространенными . Из-за того, что они не ориентированы на перспективу, они не могут отвечать всем стратегическим целям развития компании.

Ориентированное на будущее составление бюджета было создано для того, чтобы исправить данную ситуацию. В этой системе формирование бюджета отталкивается от главных задач компании, помогая их достигать, и тем самым оправдывает те деньги, которые потрачены на PR-деятельность.

3.4. Роль и статус ПР- директора в организации: особенности и проблемы

Nessmann заявляет, что многим PR-менеджерам в европейских компаниях все еще приходится бороться за то, чтобы занять свое должное место в руководстве этих компаний. Pincus пишет, что среди руководства организаций есть крепко устоявшееся мнение, что PR не вносят существенного вклада в деятельность компании. Наверное, для того, чтобы эффективно работать, PR-директор должен занимать видное и ответственное место в компании. Является ли он членом коалиции власти (по определению Райта — Wright)? Соответственно, возникает вопрос: какое место занимает PR-директор в структуре организации? Howard обращает особое внимание на тот факт, что очень существенно, чтобы PR-директор подчинялся непосредственно генеральному директору компании. Таким образом, обеспечивается тесная связь с руководством организации. Бауман и Эллис (Bowman & Ellis) подтверждают, что PR-директор должен занимать одно из ключевых положений в структуре управления. Они полагают, что специфические знания и опыт PR-менеджера позволяют ему участвовать в принятии важных решений в организации. Lauzen считает, что исключение PR-менеджеров из процесса принятия решений снижает роль корпоративных PR, низводя ее лишь до вспомогательной функции. Бауман и Эллис также особо подчеркивают тот факт, что если уж PR-менеджер и не директор, то в любом случае он должен быть в непосредственном подчинении у генерального директора компании. То, в чьем непосредственном подчинении находится PR-менеджер, и определяет его статус (Simon).

Статус может зависеть и от того, как в данной организации относятся к PR (Winner). Во многом это характеризуется точкой зрения, сложившейся вообще в компаниях в данной отрасли экономики. Но PR-менеджер должен иметь власть, а в крупной компании его власть должна быть очень существенной. Часто недоверие у средств массовой информации вызывается из-за того, что представитель компании не является представителем власти в этой компании, не участвует непосредственно в процессе формирования политики корпорации. Следовательно, полного доверия к такому представителю быть не может (Howard). Уайт и Мазур (White & Mazur) добавляют, что необходимо всегда прислушиваться к мнению PR-директора. Ссылаясь на Terrence Collis, они приводят пример, что он был одним из высших PR-менеджеров, который не только обладал властью, но и все видели, что он — власть. В организации уважали его, как очень умного и знающего человека. В компаниях начинают понимать, что в ситуации, когда на деятельность организации влияют множество социальных, политических и этических факторов, руководителям ничего не остается делать, как учитывать вопросы PR в своем ежедневном процессе принятия решений. Между компанией и ее PR-директором должно существовать взаимное доверие. Безусловно, существуют случаи, когда руководство компании должно обращаться к PR-директору за советом в том, как решить тот или иной деликатный вопрос (Winner).

В Великобритании было проведено интересное исследование для уточнения места ПР – подразделения компании и роли и статуса возглавляющего ее лица, также в его задачи входило изучение роли корпоративных ПР в выработке корпоративной стратегии и создании имиджа корпорации.

В исследовании принимали участие руководители ПР – подразделений 20 организаций. Из этих участников 18 были высшими ПР -директорами ведущих британских компаний. Все эти компании были выбраны потому, что они вызвали интерес у исследователей, так как представляли широкий спектр британской экономики. Все они достаточно известны, некоторые — с мировым именем. Это не случайная подборка, поэтому не может являться источником статистических данных.

Практическое исследование было разделено на 2 стадии: анкетный опрос и личное собеседование. Они были проведены в 1996 году. Разработанная анкета содержала в себе 50 вопросов, разбитых на 8 секций. Цель состояла в том, чтобы выяснить мнение респондентов по поводу своей работы и своей значимости в компании.

Первое исследование показало, что 10% респондентов полагают, что роль PR-менеджера варьируется в зависимости от организации.В то же время респонденты подтвердили вывод о том, что большое влияние на эту роль оказывают корпоративная культура и высшее руководство компаний. При этом 49% опрошенных отметили, что здесь также могут наблюдаться расхождения, но вопрос лишь только в степени влияния. В 95% опрошенных компаний PR-менеджеры работают на полной ставке полный рабочий день. Практически все согласны в том, что функции PR-менеджеров очень широкие. PR-менеджер фармацевтической компании говорил о том, что его функции имеют практически неограниченный потенциал. Главная задача — обеспечить бесперебойную и ровную работу с широкой аудиторией.

PR-менеджер крупной компании по производству пива отметил, что его основной функцией является постоянное сотрудничество с руководством компании, где он постоянно обращает внимание на то, насколько большое влияние оказывают PR на репутацию корпорации. Банковскому работнику цель его деятельности видится в том, чтобы консультировать руководство банка в вопросах стратегического развития. PR-директор региональной компании по производству пива определял свою цель в улучшении имиджа других сотрудников. В то же время PR-директор другой пивоваренной компании на северо-востоке подчеркивал, что коммуникация сама по себе имеет как внешний, так и внутренний характер. Главное, по мнению представителя телекомпании, — это гибкость: нельзя допустить, чтобы на протяжении 2 недель шла одна и та же передача. Роль функций ПР-менеджера зависит в большой степени от того, какую степень важности имеют хорошие ПР в данной компании. В то же самое время в более традиционных компаниях роль и функции ПР-менеджера не имеют ясного выражения. Например, в корпорации, владеющей основной транспортной сетью Лондона, эта роль вообще никак не определена. В то же время крупнейшая британская авиакомпания считает, что важной составляющей роли ПР является отражение личности компании и ее позиции по различным вопросам, причем основная работа должна проводиться с той публикой, которая имеет влияние на формирование общественного мнения. ПР -директор этой компании особо подчеркнул, насколько важно, чтобы аудитория этой компании была довольна ее работой. Поэтому ключевой функцией своей работы он считал достижение именно этой цели.

Исследователи обнаружили, что роль ПР -менеджера имеет некоторые границы. 45% опрошенных ПР -директоров имели полную автономию, другие 35% считали, что существующие ограничения незначительны. Все это, не в меньшей мере, благодаря тому, что они находились в непосредственном подчинении у своих генеральных директоров. Как явствует из примера компании средней руки (пивоваренный завод в Шотландии), граница деятельности PR-менеджера и его группы обозначена чувствительными вопросами торговой марки, причем в национальном масштабе. В немалой степени благодаря масштабности и разнообразию объектов исследования, исследователи обнаружили, что многие PR-менеджеры трудятся с энтузиазмом, даже с радостью.

Далее, ПР-менеджер из одного банка признался, что в его компании вовсе отсутствует целостная ПР-стратегия. В его компании ПР выражались в мнении самого директора компании, который был чрезвычайно властной фигурой. Больше всего исследователей потряс случай, когда один ПР-менеджер всячески, каждодневно подстраивал ПР-политику в соответствии с капризами и желаниями высшего руководства. Конечно, сам ПР-менеджер признавал, что ему приходилось приводить в исполнение решения, которые порой являлись для него лишь одной головной болью (например, ПР-политика, касающаяся проблем долга развивающихся стран). В одной сети супермаркетов, управление которой носило семейный характер, коммуникативное направление явно исходило от руководства — руководство само решало, что и как надо делать. То есть, ПР-отдел не являлся инициатором этой политики. И исследователям бросился в глаза тот факт, что в состав руководства не входил человек, обладающий знанием и опытом ПР.

В компании по розничной продаже газет ПР-директор имел возможность высказывать свое мнение в процессе выработки политического направления развития, однако он не являлся членом совета директоров и находился в подчинении финансового директора компании, что означало, что он имел довольно ограниченные полномочия. В фармацевтической корпорации ПР-менеджер подчинялся непосредственно генеральному директору, и это позволяло ему оказывать прямое влияние на процесс принятия решений. В некоторых крупных организациях руководство ясно сознавало значение ПР. Например, председатель правления авиакомпании сам уделял непосредственное внимание ПР, в результате чего ПР-стратегия в его компании получала свое развитие и поддержку на самом высоком уровне. В этой организации авторам исследования было сказано, что ПР занимает огромное место в корпоративной стратегии, так как все, что делает компания, имеет большое влияние на публику. В этой компании любое начинание должно было быть обеспечено хорошей ПР-кампанией. Насколько далека от этого оказалась компания по производству каучука, где руководство вообще не видело необходимости в ПР! Представитель водопроводной компании из West Country очень хорошо подытожил, сказав, что ПР в самом широком смысле является неотъемлемой частью для ведения бизнеса, важной шестеренкой в общей машине. ПР — во всем. Интересно сравнить этот подход с тем подходом, который наблюдается в сети супермаркетов: там ПР считают очень важным элементом, но при этом вопросами PR поручено заниматься лишь одному менеджеру, и то — младшего уровня.

В отношении финансовой публики стратегия ПР имеет огромное значение. Один из крупных предпринимателей сказал, что инвесторы — наиболее важная публика, поэтому в свою фирму в качестве ПР-директора они взяли на работу специалиста только потому, что он обладал необходимыми навыками и мастерством в этой области. ПР-менеджер одной крупной туристической компании сказал, что крупные ПР-руководители считают финансовую публику жизненно важной; он сказал, что всегда следит за ценой акций своей компании. Крупные компании понимают всю важность того, чтобы быть понятыми финансовой публикой. Именно финансовая публика обеспечивает капитал этих компаний (как сказал один из ПР-менеджеров, они — финансисты — в определенной степени владеют нашей компанией). Чем больше акций находится в руках инвесторов, тем больше их желание участвовать в управлении компанией, порой вопреки высшему руководству (Rao). White & Mazur высказывают свое мнение в споре по поводу того, как проходит работа с инвестором, и Halliday подчеркивает, что очень важно относиться к инвестору как к потребителю (клиенту). Одна крупная корпорация, владеющая розничной сетью, показывает пример применения стратегических ПР. Многие годы стратегическим ПР уделялось мало внимания. Компания наняла нового ПР-директора для того, чтобы он сделал все, чтобы улучшить профиль компании в «лондонском сити». Конечной целью было достичь повышения стоимости акций компании и вернуть доверие покупателей. Короче говоря, его миссия в целом носила финансовый характер. Все может зависеть от того, на каком уровне работает ПР-специалист — на групповом уровне или уровне одиночной компании. Если в группу входят несколько отдельно работающих компаний, то ПР –специалист на уровне отдельной компании может, в основном, общаться с клиентами, влиятельными людьми и акционерами. На групповом уровне ПР -специалист может отчасти исполнять роль финансового стратега. Другим ключевым фактором в работе с финансистами является своевременность ПР. Финансисты не любят неожиданных и неприятных новостей (и в этом как-то пришлось на собственном опыте убедиться одной туристической компании, занимающей первое место в Британии).

Van Riel отмечает, что ПР -деятельность направлена на улучшение имиджа организации. Тогда в таком случае является ли ПР -менеджер создателем имиджа корпорации? Представляет ли он лицо компании? Исследователи обнаружили, что в вопросе формирования имиджа мнения сильно разошлись. Половина опрошенных ПР –менеджеров считали себя создателями имиджа компаний, а 40% так не считали. Некоторые из опрошенных, заботящихся больше о сути, нежели о стиле, отрицательно относились к процессу формирования имиджа. ПР -директор в табачной компании считал себя создателем репутации; в то же время ПР -менеджер одной шотландской пивоваренной компании считал, что формирование имиджа — это воплощение искусства. Наверное, наиболее ясно выразился ПР –директор компании розничной торговли, сказав, что он никогда не пытается создать такую репутацию, которую нельзя сохранить. Интересно заметить тот факт, что 50% респондентов, сказавших, что они помогают формированию имиджа, безоговорочно отметили, какую важную часть их работы это составляет. Они подчеркнули, что создание имиджа — это то, что они в основном делают, и что это — первостепенная обязанность и функция их отделов.

Создание имиджа является источником неповторимости и индивидуальности корпорации. 95% опрошенных связывали свою работу с формированием индивидуальности и неповторимости своего предприятия. 80% считали, что это составляет основную цель их работы. 5% респондентов не были согласны с этими точками зрения. Они предполагали, что они больше выступают в роли архитекторов, а не строителей имиджа. Создавая ли имидж компании, или пытаясь способствовать ее индивидуальности, ПР -менеджер как бы воплощает самого себя, не так ли? Или он — не индивидуальность сам по себе? Howard приходит к выводу, что ПР -директор — это второе Я корпорации. 80% опрошенных отвергают концепцию того, что они могут быть лицом своей организации. Однако весьма примечателен тот факт, что 15% респондентов соглашались с этим выводом, причем делали это весьма напористо. Результаты исследования также показали, что зачастую именно генеральный директор компании и председатель правления выступают лицом организации. Хотя и здесь также наблюдается разброс мнений. Так, например, ПР -менеджер водопроводной компании из западного региона страны заявила, что она не согласна с позицией директора. ПР -директор из пивоваренной компании из северных областей Великобритании сказала, что она не была бы столь категорична в этом вопросе. Представитель шотландской пивоваренной корпорации ясно дал понять, что его генеральный директор является «шотландским лицом» их компании. А менеджер из крупной пивоваренной компании сказал, что это вообще все ерунда и просто высосано из пальца. ПР -директор фармацевтической компании добавил, что проблема сама по себе уже давно потеряла актуальность. Все эти менеджеры видели свою роль в продвижении и совершенствовании имиджа своих генеральных директоров или председателей правления своих организаций.

Результаты исследования показывают, что роль PR-директора в формировании корпоративной стратегии все больше и больше возрастает. Уже мало кто сегодня придерживается политики изоляционизма (хотя стоит отметить, что такие случаи все же встречаются). Но вклад ПР -директоров в этот процесс может и должен стать больше и на более высоком уровне. Не так уж и много таких организаций, где не понимали бы всей важности хороших ПР. В большинстве компаний к этому вопросу относятся с должным вниманием. Исследователи обнаружили свидетельства присутствия в высших эшелонах руководства британской экономики комитетов стратегического планирования (хотя в них и не входили PR-менеджеры, способные сделать весомый вклад в работу этих комитетов) и в некоторых случаях комитетов стратегической коммуникации. Лишь в одном случае было обнаружено, что в таком комитете (стратегической коммуникации) членом является высший руководитель; и это несмотря на тот факт, что подобный комитет описывался как движущая сила. Влиятельные руководители явно демонстрировали понимание стратегической направленности. В немалой степени это обуславливается тем, что они принимают непосредственное участие в формировании корпоративной индивидуальности и неповторимости. Одной из целей признается увеличение рыночной стоимости компании. Другими целями являются установление хороших отношений с людьми и организациями, влияющими на формирование общественного мнения, и со своей ключевой аудиторией.

Было бы интересно провести сравнение между крупным банком и крупной авиакомпанией. В одной из этих организаций генеральный директор имел свое собственное представление о ценности коммуникационной политики и постоянно прибегал к этой политике в своей повседневной практике. В другой компании председатель правления сам обладал огромным личным опытом в ПР и сам возглавлял огромный ПР -отдел, основываясь на собственном опыте и примере. А вот в крупной сети супермаркетов ПР -политика исходила непосредственно от руководства компанией, причем ни у кого из членов этого руководства не имелось опыта работы с ПР. По крайней мере в одном из примеров несмотря на то, что ПР -директор и играл определенную роль в разработке стратегических планов, его вотчиной были только финансовые PR (с некоторыми элементами внутренних ПР), поэтому его вклад был непростительно незначителен.

В то время, когда волна перемен охватывает общество и экономику, роль ПР- директора становится более важной, чем когда бы то ни было раньше, — охватывающей различные аспекты менеджмента и являющейся интегральным элементом корпоративной стратегии. Границы самой роли существенно расширились. На самом высшем уровне ПР -директор выступает в качестве наиболее важной фигуры, обеспечивающей общение с широким кругом аудитории. Для любой организации ключевым фактором является коммуникационная стратегия. Эта стратегия разрабатывается ПР -директором в тесном сотрудничестве с генеральным директором и другими высшими руководителями компании. При разработке этой стратегии необходимо определить природу самой организации, ее миссию и ключевую аудиторию. В процессе формирования стратегии директор должен глубоко и целостно знать свою компанию. В свою очередь, в компании должны разделять понимание и веру в необходимость хороших ПР. Настоящее исследование устанавливает необходимость того, чтобы ПР -директор выступал в роли посредника между его организацией и аудиторией клиентов. Не вызывает сомнения постулат, гласящий, что функции PR-менеджера должны быть сосредоточены на формировании сердечного согласия с этой аудиторией. Целью этих отношений является формирование и повышение репутации самой фирмы.

Большинство, хотя и не все, организаций понимают то влияние, которое оказывают на аудиторию PR. Хотя справедливости ради стоит отметить, что немалое количество компаний все же скептически относится к роли PR Вклад PR-директоров может ощутимо возрасти, если они будут непосредственно принимать участие в процессе руководства компанией и разработки корпоративной стратегии.

4. Взаимодействие ПР-подразделения с профессиональными ПР- агентствами

4.1. Краткая общая характеристика ситуации в сфере предоставления ПР- услуг

До сих пор рынок PR в России нельзя назвать по-настоящему крупным, по оценкам экспертов, его суммарный оборот колеблется от 20 до 30 миллионов долларов (тогда, как, например, рынок рекламы оценивается в 800 миллионов долларов). Однако значительный перелом произошел после общего экономического кризиса: компании были вынуждены сократить статью бюджета, направляемую на рекламу, проведение маркетинговых исследований и ПР- акций или кампаний. Учитывая меньшую затратность, и в большинстве случаев, большую эффективность продвижения не просто своих услуг или товара, а самой организации, демонстрация ее социальной ценности и важности ее деятельности, российские бизнесмены начали проявлять больший интерес к PR-методам. То есть клиент в своем развитии начал постепенно приближаться к осознанию того, что успех бизнеса, особенно в долгосрочной перспективе, а «перспективы» в российском бизнесе становятся все более «долгосрочными», напрямую зависит от того, как организация строит свою информационную стратегию. Повышенный спрос на ПР-услуги наблюдается в крупных городах, при этом большинство заказчиков, даже из регионов, предпочитают обращаться к столичным агентствам, так как в «провинции» сфера PR-услуг развивается значительно медленнее, чем в таких городах, как Москва или Санкт-Петербург. Если говорить об отраслях, особенно нуждающихся в услугах ПР агентств, то это динамично развивающиеся отрасли с высоким уровнем конкуренции: : телекоммуникации, компьютерный бизнес, фармацевтическая промышленность, продукты питания, здесь уже появляется необходимость позиционирования каждого отдельного брэнда.

Можно сказать, что в России намечается тенденция формирования близкой к западной модели взаимодействия клиента и PR-агентств, в рамках которой у клиента возникает потребность в определенном наборе услуг; агентство ему их предоставляет и при этом вносит что-то свое; клиент потребляет эти услуги и одновременно формирует потребности на будущее, учитывая при этом предложения PR-агентств и опять же добавляя что-то новое от себя. Однако на современном этапе эта схема взаимоотношений работает далеко не всегда и о проблемах, возникающих в этой связи, будет сказано ниже. Одной из отличительных характеристик отношений российских клиентов и ПР-агентств является больший технический опыт и лучшая информированность последних о возможностях современных техник и методов. Таким образом, потенциал агентств используется не полностью, что в значительной мере тормозит и дальнейшее их развитие. Кроме того, российские компании все-таки еще не осознали до конца необходимость PR для успешного функционирования на рынке, их обращение к PR-агентствам – это, скорее, дань моде или стремление приблизиться хотя бы внешне к западной деловой философии. Что объясняет высокий спрос клиентов на отдельные ПР- акции и довольно низкий – на целостные ПР – компании и постоянное сопровождение деятельности компании. Наиболее популярными услугами ПР- агентств, с точки зрения клиентов, являются отношения со СМИ, так как большинство из них «воспринимают PR как статьи в газетах и журналах или репортажи». «Коммерсант-daily» привел распределение рабочего времени по видам деятельности для PR-агентств, в котором 41% составляют отношения со СМИ. Затем следуют отношения с партнерами и клиентами, и на последнем месте стоит корпоративный PR.

Есть и положительные тенденции в развитии отношений компаний и агентств: возрастают PR-бюджеты клиентов, постепенно растет уровень осведомленности и стремления понять то, что собирается делать агентство, требовательности к предоставляемым услугам.

4.2. Почему компании, имеющие в своей структуре ПР – подразделение, обращаются к услугам внешних агентств?

Довольно часто к услугам ПР- агентств прибегают компании, имеющие собственный отдел по связям с общественностью. На первый взгляд парадоксальная ситуации объясняется тем, что, во-первых, именно такие организации уделяют большее внимание ПР- сопровождению своей деятельности как таковой, имеется определенная статья бюджета на подобные расходы, во-вторых, сама процедура взаимодействия с агентством, на первый взгляд, выглядит лучше организованной (есть специалист внутри организации, способный объяснить, что нужно, оценить, что получено, вообще осуществлять постоянное взаимодействие с представителем агентства). Обращение к ПР – агентству может объясняться многими причинами, например:

1). Кризисные ситуации, скандалы и другие одномоментные события, выходящие за рамки очень хорошо продуманных инструкций.

Неспособность персонала кампании удовлетворять требуемому уровню коммуникации. Это может выражаться в нехватке высококвалифицированного персонала.

2). Недостаточная компетенция сотрудников в написании речей, в составлении годового отчета, в общении со СМИ, в планировании специальных мероприятий, в исследовании мнений, в общении с инвесторами и др.

3). Неспособность персонала кампании удовлетворять требуемому уровню коммуникации. Это может выражаться в нехватке высококвалифицированного персонала.

4). Корпоративная политика, которая ограничивает размеры собственного отдела по связям с общественностью, но оставляют широкие льготы по использованию внешнего консультирования, включая возможность сотрудничество с PR-агентствами.

5). Привлечение в определенные сферы специалистов со стороны (окружающая среде, экономика, трудовые отношения) для помощи организации в создании достойного образа ее продукции.

6). Появление новых сфер деятельности (новый рынок, новая продукция), требующие концентрированных усилий, нового подходи и т. д.

Проблемой на пути предложения ПР- отделом рационального решения о привлечении внешних специалистов могут стать опасения утраты собственного значения и вопросов о компетентности.

4.3. Основные этапы работы с ПР- агентством и проблемы, возникающие на каждом из них

Определение целей привлечения агентства, собственных потребностей организации и форм взаимодействия.

Прежде всего требуется тщательно исследовать, что из себя представляет организация. Необходимо исследовать внутриорганизационную культуру, предпочтения внешнего управления, каким бизнесом занимается и какой спектр продуктов она производит, обладает ли компания многими подразделениями, следует ли она стратегии преследования конкурентов или же идет по пути выпуска на рынок нового, еще не имеющего аналогов, децентрализована ли она, или наоборот – централизованна.

Затем необходимо четко определить для решения каких проблем необходимо привлечь агентство. Для ПР- менеджера очень важно на этом этапе добиться понимания и согласия руководства с целями и задачами компании. Ясное представление о собственных потребностях и финансовых возможностях позволит выбрать наиболее подходящее агентство и снизит риск возникновения проблем на последующих этапах.

Кроме того, с самого начала важно определить роли лиц организации, которые будут взаимодействовать с внешними специалистами: кто будет распоряжаться средствами, принимать решения и т. д. Одна из важнейших проблем этого этапа состоит в том, что руководство компании стремиться полностью контролировать этот процесс, подчас полностью отстраняя собственный отдел ПР, не имея ни знаний в этой области, но времени для осуществления постоянного взаимодействия с агентством. Кроме того, на сцену выступает главный бухгалтер, основной целью которого является максимальное урезание бюджета. Таким образом, процесс коммуникаций, необходимых для принятия какого-либо решения, неоправданно усложняется и запутывается, делая работу с агентством малоэффективной.

4.3.2. Выбор ПР — агентства

Агентства сильно различаются между собой. Они бывают как большие, так и совсем маленькие, предоставляющие весь спектр услуг, и специализированные, а так же локальные, региональные и глобальные. Сейчас в PR-агентства входит огромное число экспертов, включая сферу науки, юриспруденции, финансов и др. на PR-агентства также работают специалисты в области коммуникации и маркетинга, среди которых магкетологи, составители речей, специалисты по произнесению речей, лоббисты, художники и, конечно же, пресс агенты.

При поиске агентства полезно прислушиваться к консультациям уважаемых практиков, просмотреть рейтинги и другую статистическую информацию об агентствах. Но при принятии решения главную роль должны играть потребности организации, конкретная ситуация и проблема, с которой столкнулась компания, уровень собственного ПР – подразделения и ряд вопросов, которые можно решить своими силами. После чего необходимо собрать максимальный объем информации о конкретных агентствах, отвечающих общим требованиям организации. Эта информация должна включать сведения о сотрудниках агентства, опыте и предыдущих проектах, их загруженности, конкретных услугах, наличию «звезд» в определенных сферах и т. д. Уже на начальном этапе непосредственного общения с агентством полезно предоставить общую информацию о компании, что даст возможность и агентству оценить свои возможности, специализацию и в случае несоответствия требованиям отказаться от работы с данной компанией (на практике случается достаточно редко).

При выборе агентства существуют 2 альтернативы: выбор одного агентства для решения всех вопросов или взаимодействие с несколькими небольшими агентствами, специализирующимися в определенной сфере. Решение о сотрудничестве с одним агентством не для всех организаций является лучшей альтернативой. Во-первых, большинство агентств предлагают множество дополнительных услуг второстепенного значения, такие как составление ежегодного отчета или аудиовидио услуги, что увеличивает общие расходы. Может быть, эти услуги можно получить отдельно от общего пакета по более низким ценам и в лучшем исполнении или же они неплохо исполняются собственным отделом по ПР. Во-вторых, необходимо учитывать эффективность самого агентства. Вопрос в том, может ли одно агентство предоставить всеобъемлющий охват разных проектов одновременно. Так же при работе с разными фирмами по разным проектам можно рассчитывать на получение более полной картины относительно расходов и результатов.

После того, как начальник отдела по ПР сделал свой выбор агентства, перед ним возникает ответственная задача добиться искреннего согласия руководства и сотрудников своего отдела на работу с внешними специалистами. Это необходимо для того, чтобы позднее не возникла ситуация полного устранения руководства от решения вопросов, связанных с деятельность агентства и не желанию сотрудничать с ним. Что касается, отдела, то восприятие сотрудниками ПР — подразделения специалистов из агентства как членов одной команды, а не конкурентов, является решающим для достижения поставленных целей.

Другим важным вопросом этого этапа является выбор схем оплаты результатов работы агентства и оценки результатов. Это является одной из самых сложных проблем, так как результат – это творческий продукт, представления о качестве которого достаточно разные. Поэтому некоторые основные критерии нужно согласовать с руководством и представителями агентства сразу же, кроме того к обсуждению вопросов на этом этапе привлекается главный бухгалтер, который также должен проникнуться важностью проводимой работы.

4.3.3. Взаимодействие с агентством

Реальная экономия вытекает не из умелого ведения переговоров по контракту, а из эффективного взаимодействия с агентством, суть которого заключается в том, что достигается четкое понимание, как агентством, так и ПР – отделом того положение, достижение которого желаемо, а также определение временных рамок и того, что должно быть на выходе. Сначала агентство может предложить общую стратегию анализа-аудита компании и ее взаимоотношений с внешнем окружением. Это может быть оправдано, если ПР — подразделение не обладает ни достаточными ресурсами, ни опытом для самостоятельного проведения подобных исследований. Если же оно уже выработало подобный документ, необходимо предоставить его агентству в качестве отправного пункта. Возможны бесчисленные комбинации в вопросе об использовании профессионалов агентства, но необходимо выбрать одну, наиболее удовлетворяющую ситуацию. При таком подходе начальнику отдела ПР удастся успешнее и быстрее согласовать способы использования услуг агентства с руководством, а, следовательно, быстрее достичь результата.

В этом отношении весьма полезно собирать ежеквартально агентство и отдел по связям с общественностью вместе для обсуждения того, что было выполнено и для определения будущих приоритетов. Тем не менее, такие заседания сами по себе могут быть дорогой тратой времени, поэтому необходимо контролировать заседания и следить за тем, чтобы обсуждение шло в нужном русле. Как определенное мероприятие, должны проводиться ежемесячные мониторинги изменений проводимых агентством.

Внутриорганизационная оценка деятельности ПР отдела и его руководства тесно связана с умением составлять бюджет. Периодические содержательные проверки бюджета являются превосходным управленческим средством соразмерять планы и приоритеты с возможностями, так как агентства функционируют во временных и бюджетных рамках, заданных компанией. Агентства работают особенно эффективно, если ин действия четко направляются в соответствии с четко сформулированными целями. А это и есть задача руководства ПР — подразделения.

4.4. Заключение

Привлечение профессионального ПР – агентства к деятельности компании, имеющей собственный отдел по связям с общественностью, является порой оправданным и полезным шагом, плюсами которого являются: новые идеи и свежий взгляд на проблему, профессиональный подход к узким проблемам, решать которые внутри ПР отдела сложно или неэффективно, появление людей, неотягощенных субъективным пониманием ситуации, стереотипами, связями с другими сотрудниками и т. д. Однако не следует забывать и о минусах этого решения: возможные утечки конфиденциальной информации, дополнительные затраты, сложности урегулирования отношений руководства с агентством, налаживание рабочих отношений сотрудников собственного отдела ПР с внешними специалистами, установление и поддержание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи, сложности оценки результатов работы агентства и т. д.

Таким образом, вопрос об использовании услуг ПР – агентства и выборе конкретного агентства должен решаться с участием всех причастных к дальнейшей работе лиц с учетом всего многообразия факторов.

5. Практика

5.1. Краткое описание организации

Примером успешного функционирования организации, имеющей собственное ПР –подразделение и пользующейся услугами ПР –агентств, является компания «АСРЕ» («АЦПЕ»), в которой проходила моя практика. Основной сферой ее деятельности является международная торговля, осуществляемая между фирмами стран Западной Европы, Америки и Восточной Европы.

Деятельность «АЦПЕ», включает в себя:

представление в странах СНГ западных (в основном, французских и американских) фирм в области химической и нефтехимической промышленностей, газо- и нефтеперерабатывающей промышленностей, энергетики, металлургии, агропромышленного комплекса и других..

экспортно-импортные операции по поставкам запасных частей, технологического оборудования для нефтяной, газовой, нефтехимической, химической, металлургической промышленностей, и промышленности по производству минеральных удобрений.

содействие экспортно-импортным операциям между странами СНГ, Францией и другими странами Западной Европы и Америки.

Будучи аккредитованной при МВЭС в России, на Украине и в Казахстане, «АЦПЕ», имеет свои представительства в Москве, Киеве, Алматы, Перми, Нижнем Новгороде, Уфе, Волжском, а также отделение в Хьюстоне (США).

5.2. История создание и развитие ПР-подразделения

ПР-подразделение в фирме «АСРЕ» сложилось постепенно, т. е. никакого заранее продуманного плана или четкого решения о выделении в структуре фирмы отдела по связям с общественностью не было. Хотя многие функции этого отдела с успехом осуществлялись другими отделами. Например, секретарь-референт занимался рассылкой различных писем и приглашений особо значимым клиентам, принимал посетителей и рассказывал им о компании, менеджер по рекламе занимался не только вопросами, связанными с рекламой услуг фирмы, но и созданием имиджа компании, и подготовкой и распространением паблисити, и организацией презентаций и различных встреч с клиентами. Одной из причин, которые привели к решению создать ПР-подразделение, стало невыполнение одной из сторон условий контракта, заключенного при посредничестве фирмы «АСРЕ». Происшедшее грозило разрушить репутацию компании как надежного поручителя и посредника, работающего только с солидными поставщиками. Руководство компании заняло решительную позицию, компенсировав затраты покупателя и вписав поставщика в «черный список» компаний, с которыми никогда больше не будут заключены договора. Информацию об этом нужно было в кратчайшие сроки и не навязчиво довести до всех клиентов. Именно тогда и встал вопрос о том, кто будет этим заниматься. Стало ясно, что секретарь не достаточно компетентен в данных вопросов. Было принято решение о привлечении внешнего агентства, а затем с его помощью спроектирован собственный отдел по ПР, место которого в структуре организации представлено ниже. Появление менеджера по отношениям с инвесторами было вызвано нарастанием трудностей с финансированием на определенном этапе развития компании. Таким образом, можно сказать, что процесс формирования ПР-подразделения во Франции был естественным, что касается появления менеджеров по связям с общественностью в филиалах, то это было запланированным решением; так же, как и положение о том, что на территории определенной страны эти менеджеры будут осуществлять взаимодействие в случае необходимости с местными ПР-агентствами.

5.3. Место ПР-подразделения в структуре организации

Место ПР-подразделения и его структура представлены на схеме, которая демонстрирует тот факт, что деятельность отдела по ПР и мнение его руководителя пользуется авторитетом в организации. Вице –президент по ПР входит в «доминантную коалицию» и участвует в процессе принятия решений. Однако это не совсем так. Данная схема была предложена ПР- агентством и одобрена президентом компании. Но, будучи достаточно авторитарной личностью, на практике президент не всегда «соглашается» с такой ролью отдела. Это подтверждают и приблизительный анализ деятельности ПР-подразделения, в которой 75-80% составляют «запрограммированные» решения и только 25-15% «непрограммируемые». Хотя президент компании и демонстрирует понимание важности деятельности отдела по ПР и готовность участвовать в его работе, в том числе и осуществляя рекомендуемое общение с внутренними членами организации и внешними партнерами и клиентами. Кроме того, он старается не забывать привлекать вице-президента по ПР к выработке стратегических решений и прислушиваться к его мнению.

Что касается соотнесения функционального управления, к которому относиться отдел по ПР и линейного, то, в целом, оно было оценено как эффективное сотрудничество с периодическим возникновением некоторых трений по поводу не всегда точного объяснения всем членам организации принципов деятельности организации, краткосрочных и приоритетных целей, условий взаимодействия линейных и менеджера по ПР; нежелания идти на компромисс по вопросам, касающимся отношений с общественностью и возникающим в различных сферах деятельности; проявления нелояльности и излишне жесткой оценки некоторых поступков и высказываний, способных, по мнению менеджера по ПР, принести вред имиджу компании.

С другой стороны, со стороны линейных служб не всегда демонстрируется понимание собой роли ПР-подразделения и поддержание установленных схем взаимодействия и коммуникации; иногда попытки вывести руководителя отдела по ПР за рамки процесса определения стратегической линии развития компании. Одним из наиболее частых вопросов, вызывающих разногласия, является вопрос о финансировании деятельности отдела по ПР.

•  Бюджет

На настоящий момент бюджет ПР-подразделения формируется следующим образом: руководство устанавливает конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу деятельности. Кроме того, отдел по PR разрабатывает иерархию целей и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.

Эти методы достаточно неэффективны, т. к. они, во-первых, ограничивают любые инициативы ПР-подразделения, лишая его возможность проявлять креативность в реализуемых проектах, и во-вторых, существенно ограничивают самостоятельность отдела, снижают статус его руководителя, создают дополнительные трудности в создании позитивных взаимоотншений с другими отделами.

Более эффективным является формирование бюджета, нацеленного на будущее с определенными ограничениями затрачиваемых средств, которые будут не столько сдерживать отдел по связям с общественностью, сколько отражать реальное финансовое положение компании.

5.5. Взаимодействие ПР-подразделений с агентствами

Главным принципом взаимодействия компании с ПР- агентствами стало правило привлекать агентство той страны, на территории которой функционирует подразделение. Это позволяет, по мнению руководства, учитывать особенности местных рынков, менталитет клиентов и особые традиции осуществления предпринимательской деятельности, присущие той или иной стране. Что касается, России, то выбор агентства еще не был сделан и в ближайшей перспективе пока не планируется. Хотя и существует готовность привлечения специализированных агентств в случае необходимости проведения каких-либо мероприятий.

5.6. Оценка плюсов и минусов наличия собственного ПР-подразделения руководством

Среди плюсов собственного отдела по ПР были особо выделены: высокая степень доверия собственным сотрудникам и достоверное и тонкое понимание ими обстановки, кроме того менее дорогая стоимость их услуг по сравнению с услугами ПР-агентств и хорошо налаженная система взаимодействия с другими подразделениями (например, юридическим). Главными минусами являются необъективность, вызванная включенностью в структура компании и наличием различного рода связей (формальных и неформальных) и некомпетентность в некоторых узких вопросах.

5.7. Предложения по повышению эффективности деятельности ПР-подразделения компании «АСРЕ»

5.7.1. Внутренние коммуникации

Наиболее острой проблемой, стоящей в настоящий момент перед компанией является налаживание связей с персоналом, т. е. Развитие и улучшение системы внутренних коммуникаций. Сейчас основными мотивирующими факторами остаются зарплата и отношения внутри коллектива, который отличает сплоченность и, в целом, дружеский настрой. Таким образом, можно сказать, что работники ассоциируют себя с коллективом, а не с компанией и ее целями. Ценность взаимопонимания, слаженных действий, приверженности работников достижению конечных результатов, а также потребность в формировании надежной и эффективной управленческой сети коммуникаций организации привели к осознанию важности улучшения связей с работниками компании, для достижения которой предлагается следующая программа.

Показатели рабочих отношений, которые планируется построить:

• взаимное доверие между руководством и рядовыми работниками
• достоверная информация, распространяющаяся по вертикали и горизонтали
• равномерная загруженность работой, отсутствие конфликтов
• успешная деятельность предприятия
• восприятие успеха организации как личного успеха
• вера в будущие.

Приблизительный план проведения мероприятий для достижения поставленных целей:

Более эффективное использование компьютерных сетей Internet и Intranet для налаживания двусторонней связи, распространению информации об организации и ее сотрудниках. Электронные письма могут значительно издержки международных переговоров по телефону и одновременно повысить спектр достигаемых руководством сотрудников, кроме того, это успешный путь налаживания горизонтальных связей между работниками одного уровня разных отделений компании.

Распространение, главным образом, бесплатно печатных источников информации об организации. Например, информационный бюллетень, газета, «жургазета» (газетный формат и журнальный стиль). С помощью них организация может излагать в печатном виде свои позиции и распространять информацию, имеющую определенное значение для достижения организационных целей, при чем на своем собственном языке, в присущем ей стиле. Кроме того, таким образом можно доводить информацию для конкретных целевых групп. Печатные издания могут быть и каналом обратной связи (напр., проведение и печать результатов исследований).

Непосредственно для московского отделения целесообразно печатать информационные бюллетени, т. к. для их печати достаточно недорогих, удобных, настольных издательских технологий.

Кроме того, полезно использовать вспомогательные печатные материалы (брошюры, руководства и книги) для ознакомления новых служащих, практикантов, для получения спрвки (напр., о планах группового страхования, пенсионного обеспечения), формирования образа организации.

Рассылка писем и открыток является хорошим дополнение к электронной почте, в случае необходимости сообщить особо важную информацию или поздравить с важным событием у сотрудника или в организации.

Создание доски объявлений, использование афиш и плакатов.

Важным элементом, требующим контроля и постоянного воздействия отдела по связям с общественностью остаются слухи и их распространение либо пресечение. Осознание того факта, что слухи, как правило, заполняют информационные бреши, существование которых и должен предотвратить ПР- специалист.

Проведение собраний, осуществление устных выступлений, подкрепленных вспомогательными визуальными средствами.

Использование видеофильмов и презентаций с использование слайдом для информирования служащих о положении дел в отделениях компании в других странах.

5.7.2. Внешние связи с общественностью

Наиболее актуальной задачей на сегодняшний день является создание Web -сайта на русском языке, который предоставит возможность клиентам получать подробную информацию о компании, текущих предложениях, ценах, других условиях заключения контрактов. Создание возможности заключения контрактов он-лайн в настоящее время не целесообразно из-за невысокой правовой и предпринимательской культуры в целом.

Необходимо более активное участие в различных семинарах по вопросам предпринимательства, посредничества и в области международной торговли, выставках и конференциях. В целом, работа со СМИ ведется на достаточно высоком профессиональном уровне. Хотя, возможности печати сообщений в качестве паблисити используются не полностью. Необходимо, во-первых, повысить качество сообщений подобного рода, сделать их более интересными и ориентированными на конкретную группу, к которой адресовано данное издание, и во-вторых, увеличить число рассылок, т. к. всего лишь около 3-5% рассылаемого материала может быть напечатано.

Список литературы

«PR» К. В. Антипов, Москва, 2001 г. (с.34-42)

Лекционный материал профессора факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова Чумикова А. Н.

«PR : теория и практика» Скотт М. Катлип, Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум, Москва — Санкт-Петербург — Киев, 2001 г. (с.83-131, 315-370)

http://www.sovetnik.ru (14 октября 2001 г.)

http://www.pr-news.spb.ru (16 октября 2001 г.)

http://www.pronline.ru/ (16 октября 2001 г.)

http://www.mtu-net.ru/prinfo/ (12 октября 2001 г.)

http://www.romir.ru (16 октября 2001 г.)