Структура компании по продажам строительных материалов

Давайте вспомним, как Вы начинали свой бизнес. Скорее всего, на первых порах реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно.

Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно.

Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса.

Если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги. Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.

Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж. И скорее всего, Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?

Давайте я Вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере, как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.

Зачем нужна структура

Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей.

И возможно, знания из этой статьи, те схемы, которые я Вам покажу, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом.

Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно! Вопрос просто в сумме ;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг.

Самая важная часть в любом бизнесе — это продажи! Будут продажи- бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры Вашего отдела продаж. Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.

Клиентов вполне достаточно, и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов.

Ну, в лучшем случае, изредка делают холодные звонки. То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства!

В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.

Модели структур

Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности.

Модель 1. С торговым представителем

Предисловие: Если вдруг Вы не в курсе, то РОП — это руководитель отдела продаж. Ох уж эти профессиональные термины!

Для какого бизнеса подходит: Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.

Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.

Пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала). Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей.

Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.

Модель 2. Стандартная

Предисловие: Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес типа оптовых компаний. В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.

Для меня должность менеджера по продажам — всеобъемлющая, и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами

Почему как у всех? Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.

Небольшое отличие от первого — в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом.

Для какого бизнеса подходит: Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки).

Пример. Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране).

Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.

Модель 3. Трёхэтапная

Предисловие: Сразу скажу, что эти названия не общепринятые. Названия я написал простым и понятным языком. Но если первые 2 примера управления отделом продаж всем известны и понятны, то этот и следующий встречается редко из-за их построения.

К примеру, опытные консультанты оптовой компании возьмут от 500 тысяч рублей (и мы не станем исключением, так как процесс работы и правда очень сложный).

Я даже предвижу Ваш вопрос: “А что такое Lead Generation, Lead Conversion, Account Management?”. Согласен, умными терминами кидаться может каждый, поэтому я и приготовил, чем каждый из этих загадочных людей занимается.

1. Lead Generation — генерация лидов посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов;
2. Lead Conversion — те самые всем привычные “продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку;
3. Account Management — не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.

Важно. Улучшайте коммуникации и автоматизируйте бизнес-процессы с TabTabus. Сервис поможет увеличить продажи в соцсетях и мессенджерах без привлечения нового трафика, а также позволит сократить расходы на телефонию и смс до минимума. Кликайте и тестируйте 3 дня бесплатно -> TapTabus

Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

Пример. Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных.

Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам, которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения. Приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди.

Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!

Есть в этом, как минимум, один и весьма важный плюс: в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам.

Так называемые “звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас.

И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга (“есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать “работать на дядю” всегда победит.

В этой же модели текучка не исключается, но исключается “увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты.

Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Я думаю, основную мысль Вы поняли.

Модель 4. Четырёхэтапная

Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).

В чем отличие от 3-х этапного: Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже

Lead Development — это люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку, и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.

Пример. Самый банальный и понятный для всех — это бизнес — автосалоны.

Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.

Коротко о главном

Логично было завершить эту статью таким советом, в стиле “Вот Вам примеры. Вот вам минусы и плюсы. Выбирайте какая структура отдела продаж больше нравится!”.

Но нет, я просто от себя добавлю пару фраз — 3-х позиционный отдел, на мой взгляд, идеально подходит для сложных бизнесов, ну или для очень амбициозных и собранных. При его чертовски сложной реализации, с его помощью можно масштабироваться в разы быстрее.

Если же Вы только начинаете, то стоит выбрать схему “Как у всех”, и когда увидите, что пора увеличивать эффективность, то перейдёте на 3-х или 4-х ступенчатый отдел продаж.

Но справедливо будет заметить, что ни один отдел продаж не будет работать эффективно, не имея для этого нужных инструментов. Например, таких как скрипты продаж.

Важно. Если Вы создаете отдел продаж, то очень важно заранее продумать мативационную схему. Так сотрудники будут сразу понимать что им нужно сделать, за что они могут получить штраф, а также доп.бонус. К слову, у нас есть готовые шаблоны с формулами и понятной инструкцией по внедрению. Кликайте (кстати, по ссылке скидка 50%, но только 4 часа) -> Мотивационная схема

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Функции и структура супермаркета

Функциями супермаркета являются:

— Формирование наиболее ходового ассортимента;

— Закупка товаров;

— Хранение;

— Сбыт товаров;

Удовлетворяя потребности оптовых и розничных покупателей, общество оптово-розничной торговли получает доход от торговой надбавки на продаваемые товары.

Сотрудничество с поставщиками, с которыми заключены договоры о постоянных поставках определенного наименования товара независимо от объема заказа. Таким образом каждый из поставщиков поставляет им определенную группу товаров.

Организационная структура Супермаркета представлена на рис. 1.1

Директор

Коммерческий директор

Рис. 1.1. Организационная структура супермаркета.

Управлением занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Он контролирует деятельность всех отделов.

На директора предприятия возложены следующие функции:

— Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия.

— Организация взаимодействия всех структурных подразделений и производственных единиц.

— Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетных фондов.

— Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.

— Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда.

— Контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб.

— Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти.

Для выполнения возложенных на него функций директор предприятия обязан:

— Руководить в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

— Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направлять их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли в целях завоевания отечественного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции.

— Обеспечивать выполнение обществом всех обязательств перед региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

— Организовывать производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества услуг, экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

— Принимать меры по обеспечению общества квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

— Обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленный срок.

— Вместе с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивать на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствовать развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.

— Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах, предоставленных ему законодательством, поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам, заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.

— Обеспечивать соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

— Защищать имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Коммерческий директор относится к категории руководителей. На коммерческого директора предприятия возложены следующие функции:

— Руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия.

— Контроль за выполнением плана по реализации продукции, а также

различным финансовым показателям.

— Принятие мер по расширению хозяйственных связей предприятия.

— Организация надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции.

— Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Для выполнения возложенных на него функций коммерческий директор предприятия обязан:

— Осуществлять руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой, материально-техническим снабжением, заготовкой, хранением, сбытом продукции, транспортным и административно-арбитражным обслуживанием с целью достижения наибольшей экономической и маркетинговой эффективности.

— Организовывать разработку краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости.

— Разрабатывать рекомендации по выбору целевого рынка (рынков) в соответствии с ресурсами производства; по основным направлениям ценовой

политики.

— Изучать тенденции рынка и прогнозировать объем продаж в зависимости от

внешней среды.

— Принимать меры по своевременным выводом договоров с поставщиками и потребителями, контролировать соблюдение выполнения этих договоров.

— Организовывать работу в области сбора и анализа действующих стандартов, международных норм и правил.

— Организовывать разработку и совершенствование информационного обеспечения маркетинговых исследований.

— Координировать и проводить маркетинговые действия, вытекающие из решений руководства предприятия и другие руководители линейных служб.

— Осуществлять разработку эффективной системы взаимодействия и взаимосвязей планирующих и производящих подразделений, основанной на

учете меняющейся ситуации на рынке и изменении требований потребителей к качеству продукции.

— Осуществлять контроль за выполнением показателей реализации продукции, достижением установленных показателей прибыли и др. финансовым показателям; за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта.

— Организовывать работу складского хозяйства, создавать условия для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции.

— Обеспечивать рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимать меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.

— Организовывать работу по рекламе продукции, предоставление дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.п.

— Обеспечивать своевременное составление сметно-финансовых и других расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по маркетингу, материально-техническому снабжению, работе транспорта, сбыта готовой продукции и финансовой деятельности.

— Координировать работу подчиненных ему подразделений.

Бухгалтер предприятия представляет собой единство как минимум трех составляющих, определяющих круг его права и обязанности.

Во-первых, практически каждый главный бухгалтер является наемным работником, то есть находится в трудовых правоотношениях с работодателем. Данное обстоятельство определяет что круг прав и обязанностей главного бухгалтера структурно включает в себя трудовые права и обязанности.

Во-вторых, главный бухгалтер является не просто работником предприятия, но и должностным лицом. Это обстоятельство накладывает на правоспособность главного бухгалтера определенный отпечаток, превращая его , возможно, в субъект административной и даже уголовной ответственности.

В-третьих, главный бухгалтер является не просто должностным лицом организации, а должностным лицом со специфическими функциями. Фактически он — второе лицо предприятия по финансовым вопросам. Более того, он выполняет публичные функции. Последнее обстоятельство объясняет, что основной круг прав и обязанностей главного бухгалтера прописан на нормативном уровне.

В функциональные обязанности главного бухгалтера относятся:

— Осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

— Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

— Возглавление работы по подготовке и принятии рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

— Обеспечение рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.

— Организация учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих к основным средствам, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

— Обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисления средств на материальное стимулирование работников предприятия.

— Осуществление контроля за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия.

— Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных расходов.

— Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

— Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

— Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоко ликвидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.

— Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке

— Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.

— Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

— Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

— Руководит работниками бухгалтерии.

Администрация супермаркета обязана:

— Правильно организовать труд рабочих и служащих, чтобы каждый работал по своей специальности и квалификации, имел закрепленное за ним рабочее место, своевременно до начала поручаемой работы был ознакомлен с установленным заданием и обеспечен работой в течение всего рабочего дня, обеспечить здоровые и безопасные условия труда , исправное состояние инструмента, машин, станков и другого оборудования, а также нормативные запасы сырья, материалов и других ресурсов, необходимых для бесперебойной и ритмичной работы.

— Создавать условия для роста производительности труда путем внедрения новейших достижений науки, техники и научной организации труда; осуществлять мероприятия по повышению эффективности производства, качества работы, сокращению применения ручного малоквалифицированного и тяжелого физического труда, улучшению организации и повышению культуры производства.

— Организовывать изучение, распространение и внедрение передовых приемов и методов труда.

— Вовремя доводить до производственных подразделений, бригад и звеньев плановые задания, обеспечивать их выполнение с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, осуществляя меры, направленные на более полное выявление и использование внутренних резервов, обеспечение научно обоснованного нормирования расхода сырья и материалов, энергии и топлива, рационального и экономного их использования, повышая рентабельность производства и улучшая другие плановые показатели работы.

— Постоянно совершенствовать организацию оплаты труда, широко применяя коллективные формы оплаты по конечным результатам работы, повышать качество нормирования труда; обеспечивать материальную заинтересованность работников в результатах их личного труда и в общих итогах работы, правильное соотношение между ростом производительности труда и ростом заработной платы, экономное и рациональное расходование фонда заработной платы, фонда материального поощрения и других поощрительных фондов.

— Обеспечить правильное применение действующих условий оплаты и нормирования труда.

— Обеспечивать строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, постоянно осуществляя организаторскую, экономическую и политико-воспитательную работу, направленную на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени, рациональное использования трудовых ресурсов, формирование стабильных трудовых коллективов; применять меры воздействия к нарушителям трудовой дисциплины.

— Неуклонно соблюдать законодательство в труде и правила охраны труда.

— Улучшать условия труда, обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие правилам охраны труда (правилам по технике безопасности, санитарным нормам и др.).

— Принимать необходимые меры по профилактике производственного травматизма, профессиональных и других заболеваний рабочих и служащих, в случаях, предусмотренных законодательством.

— Обеспечивать в соответствии с действующими нормами и положениями специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты, организовать надлежащий уход за этими средствами.

— Постоянно контролировать знание и соблюдение работниками всех требований инструкций по технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда, противопожарной охране.

— Обеспечивать систематическое повышение деловой (производственной) квалификации работников и уровня их экономических и правовых знаний, создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением на производстве и в учебных заведениях.

Администрация осуществляет свои обязанности в соответствующих случаях совместно или по согласованию с профсоюзным комитетом общества, а также с учетом полномочий трудового коллектива.

Отдел менеджеров организует и ведет продажу продукции общества, а именно:

— Осуществляет поиск потенциальных клиентов.

— Ведет коммерческие переговоры с клиентами в интересах общества.

— Осуществляет оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доводит ее до сведения соответствующего ведущего менеджера по продажам и начальника отдела оптовых продаж.

— Выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой обществом, и согласовывает заказ с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе общества.

— Мотивирует клиентов на работу с обществом, в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта;

— Составляет ежемесячный плана продаж;

— Анализирует статистические данные продаж и отгрузок клиентов общества;

— Предоставляет отчет по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и общества.

— Обеспечивает прием и обработку заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов, закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продаже ,при нахождении их вне офиса.

— Осуществляет информационную поддержки клиентов.

— Осуществляет информирование клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад.

— Окончательно согласовывает с клиентом условия по ценам, дате отгрузки и способы доставки продукции.

— Передает заявки на доставку продукции клиентам в отдел логистики.

— Участвует в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела оптовых продаж.

— Взаимодействует с подразделениями общества с целью выполнения возложенных задач.

— — Участвует в рабочих совещаниях.

— Ведет рабочую и отчетную документации.

— Поддерживает в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

— Контролирует отгрузки продукции клиентам.

— Контролирует финансовую дисциплину клиента на основе документов, о сроках оплаты.

Отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т.д ..

Важность этого подразделения в общей структуре оптовой фирмы трудно переоценить точно так же, как трудно переоценить важность правильно организованной закупочной деятельности для работы всего предприятия.

Отдел закупок организует изучение потребительского спроса. При изучении потребительского спроса в оптовом распределении следует сочетать методы изучения спроса оптовых товарополучателей и методы изучения спроса населения.

Обязанности торговых агентов отдела закупок включают регулярное посещение предприятий розничной сети для выявления их спроса. Они знакомятся с ходом продаж товаров, делают опросы покупателей и тщательно изучают материалы их опросов.

Глубокое изучение спроса оптовых покупателей имеет большое значение для правильного и обоснованного формирования заказов на поставку продукции. Достоверные сведения о потребительском спросе позволяют торговым агентам общества более точно определить объем и ассортимент закупаемых товаров, своевременно предусмотреть изменения в торговле отдельными товарами.

Управляющий отделом уполномоченный решать общие вопросы планирования и организации закупочной деятельности, контролировать действия закупочных агентов и оказывать им всестороннюю помощь. Он сам сможет выступать в роли закупочного агента по определенной группе товаров, если это не мешает выполнению основных обязанностей.

Агент по закупке ведет календарь закупок, в котором фиксирует все операции по осуществлению закупочной деятельности. По календарю определяется время очередной поставки груза, состояние товарных запасов, источники поступления товаров, их стоимость, условия поставки.

Отдел сбыта осуществляет рациональную организацию сбыта продукции общества, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведение маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качества в соответствии с заказами и заключенными договорами. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах. Организует прием готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определение потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных расходов, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций. Участвует в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации. Координирует деятельность складов, руководит работниками отдела.

Отдел складского хозяйства руководит работой по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи входящих — расходных документов. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда. Обеспечивает сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного реквизита. Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение товарно-материальных ценностей, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Введение

Тенденцией современного развития общества является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой можно выразить одним словом «новаторство». Условиями выживания предприятия в конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение новшеств, выбор оптимальной модели управления предприятием, введение новшеств в области обслуживания покупателей, разработка организационной структуры предприятия. Для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей, более гибкого взаимодействия между бизнес-единицами сети необходима мобильность компании, предполагающая иногда внутреннюю перестройку: появление новых функций и видов деятельности, изменение организационной структуры, системы управления.

Современная политика компании должна предполагать укрепление приоритетов долгосрочного развития, совершенствования процедуры стратегического управления, которая зачастую осуществляется с привлечением сторонних консультантов, которыми привносятся новые технологии управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд косвенных факторов, таких как преобладающие направления инвестиций, провозглашаемые целевые ориентиры компаний. Сегодня прогрессивные руководители рассматривают именно культуру организации как мощный стратегический инструмент управления, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на эффективное выполнение общих целей.

Цель практической работы — изучение менеджмента гипермаркета «О`Кей». Задачи практической работы:

— проведение анализа деятельности гипермаркета «О`Кей»;

— выявление проблем в деятельности предприятия;

— разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности гипермаркета «О`Кей».

Объект исследование — гипермаркет «О Кей».

Предмет исследования — разработка управленческих решений в области менеджмента. Научно-методическая основа работы — законодательная и нормативная база, регулирующая торговую деятельность в Российской Федерации, научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме.

Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура

«О`Кей» — динамично развивающаяся розничная сеть в России. Входит в число лидеров российского ритейла, располагая 77 торговыми комплексами общей торговой площадью около 379 тыс. кв. м в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Юридический адрес -195213, Санкт-Петербург, Заневский проспект, дом 65, корпус 1, лит. А. Гипермаркет имеет яркий запоминающийся логотип.

Гипермаркет является обществом с ограниченной ответственностью. Форма собственности частная.

Миссия — Состоит в создании самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России и удовлетворении: запросов покупателей РФ, имеющих ниже среднего, среднюю и выше среднего платежеспособность, в продуктах питания и товарах повседневного спроса разнообразного ассортимента и высшего качества при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании; ожиданий акционеров, поставщиков, инвесторов, исполнительной власти от эффективного функционирования сбытовой сети в Российской Федерации. Задачи — Обеспечение стабильного качества продукции на основе постоянного совершенствования и повышения результативности системы менеджмента качества и организации работ, сохранение и развитие престижа предприятия на освоенных рынках сбыта на основе взаимовыгодного партнерства и сотрудничества, расширение ассортимента продукции, увеличение прибыли за счет снижения затрат на производство и реализацию.

Что касается стратегии гипермаркета и достижения целей, то следует заметить, что «О’Кей»- один из лидеров продуктовой розницы в России. За последние годы компания показала рекордно высокие темпы роста. Компания сможет стать одним из наиболее быстрорастущих ритейлеров в России и превзойдет по темпам роста выручки многие зарубежные и российские аналоги в 2014-2015 гг. При этом бумаги компании торгуются с 48%-ным дисконтом к акциям компаний на развивающихся рынках по показателю EV/EBITDA (2012e). Наша оценка методом DCF подтверждает потенциал роста.

Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «О’Кей» — совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.

Гипермаркет стремится достичь поставленных перед собой долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей:

· Долгосрочные цели-

— Открыть большее количество гипермаркетов»О’Кей»;

— увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

— увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

· Среднесрочные

— увеличение ассортимента продукции; -привлечение покупателей;

— разработка рекламы;

· Краткосрочные цели

— увеличение доли рынка ЧР;

— повышение объемов продаж;

— увеличение темпов роста прибыли;

— увеличение доли собственного капитала;

— повышение качества производимой продукции;

Выручка за 2008 составила 50,3 млрд. руб., за 2010 — 82,7 млрд. руб. за первое полугодие 2014 — 72, 7 млрд. руб.

Уставной капитал составляет 13, 74млрд. руб. Насчитывает более 26 тысяч рабочих.

Организационная структура гипермаркета

Административный блок:

Директор, директор-дублер, старший менеджер, администратор, менеджер по персоналу.

Торговый зал:

Менеджер торгового зала, продавец-кассир, менеджер по работе с покупателями, мерчандайзер.

Склад:

Старший менеджер склада по логистике, заместитель менеджера склада по логистике, менеджер склада, менеджер по заказам, администратор базы данных.

Расчетно-Кассовый Узел:

Главный кассир, старший кассир, кассир-продавец.

Производство (пекарня):

Начальник производства (пекарни), старший повар (пекарь), повара, продавцы, тестомесы, грузчики, мясники.

Вспомогательные службы:

Инженерная служба:

Главный инженер, сменный инженер.

Автоматизация:

Системный инженер.

Служба безопасности:

Начальник службы безопасности, старшие контролеры службы безопасности, контролеры.

Сторонние организации:

Охрана.

Структура акционерного капитала

Рис. 1

«ТД Перекресток» магазин «Пятерочка» является закрытым акционерным обществом — форма организации публичной компании; (общепринятое сокращение — ЗАО) — акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому).

Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом.

Деятельность магазина торговой сети

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последнее время в Туле стали активно развиваться розничные торговые сети: «Дикси», «Семейная копилка», «Библиосфера», «Книгомир», «Солвер» и др. Часть из них является продовольственными магазинами самообслуживания, такие как «SPAR», «Дикси», «Квартал», «Семейная копилка», «Прогресс».

С 25 июня 2007 г. по 14 июля 2007 г. я проходила практику в обществе с ограниченной ответственностью «Прогресс».

ООО «Прогресс» занимается розничной торговлей продовольственных и сопутствующих товаров, имеет один универсам на ул. Кабакова д. 79 и два минимаркета на ул. Ползунова д. 9б и ул. Болотова д. 61. Магазин «Прогресс» на ул. Кабакова открылся в феврале 1997 года, в 2001 году открылся магазин на ул. Ползунова, в 2005 году — на ул. Болотова. С января 2007 года магазины «Прогресс» стали магазинами самообслуживания.

Магазины «Прогресс» являются магазинами местного значения, т.е. располагаются в пределах пешеходной доступности и торгуют универсальным ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров. В них широкий ассортимент продовольственных товаров — более 1500 наименований.

В этом отчете я опишу работу магазинов «Прогресс» и сравню его с некоторыми конкурентами.

1. Описание работы магазинов «Прогресс»

Магазины «Прогресс» представляют собой розничную торговую сеть. Торговая сеть обеспечивает возможность покупателям быстро, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора и широкого ассортимента, недалеко от места работы и жилья, в удобном и нужном количестве.

В магазинах самообслуживания «Прогресс» покупатель имеет свободный доступ к товарам; в результате сокращается время торговой операции и увеличивается пропускная способность магазина с последующим увеличением объема реализации. Для удобства покупателей у входа в торговый зал есть камеры хранения, где он может оставить личные сумки. Основными операциями процесса продажи товаров являются: самостоятельный отбор товаров покупателями, доставка отобранных товаров к узлу расчета и расчет за покупку.

В магазинах «Прогресс» торговые залы имеют линейную планировку с продольным размещением оборудования. Планировка торгового зала магазинов обеспечивает контроль за выходящими из зоны самообслуживания покупателями. Это достигается также размещением кабин контролеров-кассиров в едином узле. Кабины установлены так, что контролер-кассир сидит лицом к торговому залу, а покупатели подходят к нему с левой стороны. За пределами узла расчета установлены столы, на которых покупатели перекладывают купленные товары из корзинок в личные сумки.

Согласно исследованиям, около 80 процентов покупателей приходят в магазин, не ориентируясь на марку заранее, просто чтобы купить хороший товар. При этом покупатель тратит от 10 до 20 секунд на то, чтобы выбрать нужную марку из предлагаемого ассортимента. Поэтому, необходимо обеспечить потребителю быстрое и удобное нахождение товара на полке, он обратит внимание на грамотно представленный товар. Поэтому при оформлении полок необходимо учитывать психологию покупателей.

В наиболее выгодном положении находятся товары на уровне глаз и до третьей пуговицы на рубашке. На них размещают товар, приносящий наибольшую прибыль.

На самых нижних полках должны быть размещены продукты, которые покупают не импульсивно, а осознанно. Например, 5-литровые бутылки воды, покупатель, зная, где искать этот специфический товар, не поленится за ним наклониться.

Так как большинство покупателей обходит торговый зал с правого угла фасада и движется против часовой стрелки, правая стена от входа является идеальным местом для выкладки товаров, которые приобретают импульсивно.

Главными идеологическими принципами расположения товаров на полке (выкладки) являются:

1) обзор — товар должен быть обращен лицевой частью упаковки к покупателю. Место на стеллажах распределяется так, чтобы привлечь внимание посетителей магазина и обеспечить быструю раскупаемость товара и повысить эффективность каждой полки;

2) доступность — на верхней полке товары должны размещаться с учетом их доступности для покупателей. Необходимо заботиться о том, чтобы покупатель мог без затруднения снять товар оттуда. Это облегчает покупки, улучшает внутренний вид магазина, обеспечивает лучший обзор для персонала и затрудняет хищения;

3) опрятность — полки, на которых размещается товар, надо регулярно мыть или пылесосить;

4) соответствующий вид товаров переднего ряда — количество товаров переднего ряда зависит от объема их упаковки, спроса на эти товары и возможности быстрейшего пополнения стеллажного запаса;

5) заполненность полок — базовый принцип торговли по системе самообслуживания состоит в следующем — максимальные обороты можно делать только при полностью заполненных полках;

6) определенное место на полке — покупатели привыкают к тому, что нужный им товар всегда на определенном месте, поэтому всякие изменения должны контролироваться в рамках отдела и производиться по веским причинам.

Основное правило — выкладка должна быть насыщенной. На полке рядом должны находится 3-5 однотипных товаров одной марки, выставленные по горизонтали. Чтобы определить, какую часть торгового зала должны занимать товары той или иной группы, надо соотносится объем их продаж (за день, за неделю, за месяц) с общим объемом продаж магазина и полученный процент экстраполиуется на торговую площадь.

Существует еще немало других принципов и нюансов эффективного размещения и выкладки товаров, соблюдение которых создает не только привлекательный имидж предприятия, но и позволяет управлять объемом его продаж и прибылью.

2. Организационная структура и обязанности персонала ООО «Прогресс»

Организационная структура ООО «Прогресс» выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

На должность главного бухгалтера может быть назначено лицо со специальным высшим экономическим образованием, стажировкой не менее трех лет и испытательным сроком не менее 3 месяцев. Требования главного бухгалтера ко всем работникам предоставления информации для составления отчётности, анализа и других целей обязательны для исполнения всеми лицами независимо от занимаемой должности в организации.

Главбух выполняет следующие обязанности:

— выполняет работу по ведению бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций;

— осуществляет приём и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учёта и подготавливает их к счётной обработке;

— производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местные бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные фонды, платежей в банковские учреждения, заработной платы работников, других выплат и платежей;

— подготавливает данные бухгалтерского учёта для составления отчётности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их для передачи в архив.

На должность старшего кассира назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование, при наличии опыта работы кассиром не менее 1 (одного) года. Старший кассир должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться специальными программами по бухгалтерскому учету. Старший кассир обязательно должен знать:

— формы кассовых банковских документов;

— правила приема, выдачи, учета и хранения денежных средств и ценных бумаг;

— порядок оформления приходных и расходных документов;

— лимиты остатков кассовой наличности, установленной для предприятия, правила обеспечения их сохранности;

— правила ведения кассовой книги, составления кассовой отчетности;

— правила и методы организации обслуживания покупателей;

— правила эксплуатации контрольно-кассовых машин и вычислительной техники.

У старшего кассира есть следующие основные обязанности:

— осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность;

— получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов;

— ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком;

— передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам;

— составляет кассовую отчетность;

— принимает деньги от контролеров-кассиров предприятия в конце их рабочей смены

— обеспечивает бесперебойную работу касс предприятия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли в работе касс;

— бережно обращается с деньгами (не загрязняет их и не производит каких-либо надписей на бумажных купюрах);

— информирует руководство об имеющихся недостатках в работе касс и в своей работе, принимаемых мерах по их ликвидации.

На должность администратора назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы. Администратор должен знать:

— структуру управления предприятием, права и обязанности работников организации и режим их работы;

— правила и методы организации процесса обслуживания посетителей;

— основы маркетинга и организации рекламы;

— принципы планировки и оформления помещений, витрин;

— основы эстетики, этики и социальной психологии;

— основы экономики, организации труда и управления;

— законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;

К основным обязанностям администратора относятся:

1. обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий;

2. осуществляет контроль за сохранностью материальных ценностей;

3. организует проверку качества и безопасности поступающих в продажу товаров, сроков их годности;

4. изымает из продажи некачественные товары, товары с истекшими сроками годности, неисправные и имеющие дефекты товары;

5. принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;

6. рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия;

7. осуществляет контроль за рациональным оформлением помещений, следит за обновлением и состоянием рекламы в помещениях и на здании;

8. обеспечивает чистоту и порядок в помещениях и на прилегающих к ним или зданию территориях;

9. контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены;

10. информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации;

11. анализирует результаты работы торгового зала по следующим направлениям:

— сведения о размерах продаж (по группам товаров, по конкретным товарам);

— сведения об изменении ассортимента товаров в торговом зале;

12. составляет установленную отчетность;

13. организует в экстремальных ситуациях эвакуацию покупателей из торгового зала, вызывает милицию, «скорую помощь», пр.

На должность товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы. Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя.

Товаровед выполняет следующие обязанности:

— постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития;

— контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ;

— принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и «неликвидов», разрабатывает меры по их реализации;

— информирует, при необходимости, работников и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал;

— проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия;

— осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров;

— планирует размещение товара в торговом зале;

— информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

Контролер-кассир должен обладать коммуникабельностью и в совершенстве владеть приемами работы на контрольно-кассовой машине. Функции контролера-кассира:

1. осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм;

2. определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины и сообщает ее покупателю;

3. получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары согласно сумме с соблюдением следующего порядка:

а) четко называет сумму полученных денег и кладет полученные от покупателя деньги на виду у покупателя отдельно от любых (иных) денег;

б) пробивает на контрольно-кассовой машине чек;

в) называет сумму причитающейся покупателю сдачи, убирает полученные от покупателя деньги в кассу и выдает покупателю сдачу вместе с чеком (бумажные купюры и разменная монета выдаются кассиром одновременно);

4. в конце смены (при необходимости и в прочих случаях) снимает кассу, сдает полученные от покупателей деньги старшему кассиру;

5. осуществляет четкое и вежливое обслуживание покупателей, создает для них комфортные условия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей;

6. находится на рабочем месте в форменной рабочей одежде, должен иметь опрятный внешний вид.

Основные обязанности продавца торгового зала:

— размещает и выкладывает товары по группам и видам в соответствии с планом размещения товара;

— контролирует наличие товаров в торговой секции, проверяет наличие и соответствие маркировок, ценников на товарах;

— находится на рабочем месте в форменной рабочей одежде, должен иметь опрятный внешний вид.

Оператор ШК производит распечатку ценников, контролирует правильность указанных в них цен и читаемость ценников на расстоянии, а также сканирует штрих коды товаров в память компьютера и ставит им в соответствие цены.

Водитель-экспедитор выполняет следующие функции:

1. эффективная и безопасная эксплуатация автомобиля;

2. обеспечение надлежащего технического состояния автомобиля;

3. обеспечение сохранности вверенного имущества, в том числе автомобиля;

4. выполняет поручения администратора предприятия и главного бухгалтера по перевозке грузов, оформлению и доставке документов по месту назначения.

Грузчик осуществляет погрузку-разгрузку товаров, укладку грузов на ручных тележках, размещение их в складском помещении.

К основным обязанностям уборщицы относятся:

— осуществлять уборку помещений, коридоров, лестниц, санузлов;

— удаляет пыль, подметает и моет вручную или с помощью машин и приспособлений стены, полы, потолки, оконные рамы и стекла, дверные блоки, мебель и ковровые изделия;

— соблюдает правила санитарии и гигиены в убираемых помещениях.

3. Описание предприятий-конкурентов и сравнение их с ООО «Прогресс»

Основные конкуренты магазинов «Прогресс» — «Дикси», «SPAR» и «Семейная копилка».

Магазины «Дикси» открылись в 2003 году в рамках программы «Дешевле и качественнее». Цель программы — предоставить потребителю качественные товары по низкой цене. В 2006 году открылись магазины «SPAR». Учредитель этих сетей магазинов ООО «Спар Тула». Магазины ООО «Спар Тула» есть во многих районах города Тула, а также в районных центрах Тульской области, таких как г. Алексин, г. Новомосковск, г. Щекино и др.

В дизайне магазинов присутствуют красный и желтый цвета. В магазинах «Дикси» и «SPAR» достаточно широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. В выкладке присутствуют товары торговой марки «Спар». Для удобства покупателей с потолка свисают указатели отделов, на кассе предлагают фирменные пакеты, есть камеры хранения, в которых покупатели оставляют свои сумки, корзины с двумя ручками, тележки со специальными подставками-сиденьями для маленьких детей. Но в магазинах «Дикси» некоторые проходы узки и в них может пройти только один человек с тележкой, что создает неудобства для других покупателей. В магазинах «SPAR» более удобные проходы между полками. Принципы выкладки такие же, как в магазинах «Прогресс». По правой стороне от входа располагаются непродовольственные товары. В некоторых магазинах «Спар Тула» экран контрольно-кассовой машины небольшой, в других он достаточного размера. Экран ККМ располагается около кассира и не очень удобно развернут, относительно покупателя.

ООО «Спар Тула» регулярно проводит различные рекламные акции и PR-акции с целью поощрения постоянных покупателей и привлечения новых. В PR-акциях могут принимать участие покупатели, приобретшие товары на крупные суммы денег. «Дикси» имеет систему поощрения постоянных покупателей — пластиковые карты. Дисконтная карта дает возможность получения скидки на приобретаемые товары — 3%.

Также как и «Спар», магазины «Семейная копилка» есть во многих районах Тулы и в районных центрах: п. Ленинский и г. Ефремов.

В дизайне этих магазинов присутствуют желтый и синий цвета, обилие зеркал. В магазинах очень широкий ассортимент продовольственных товаров. Для удобства покупателей на кассе предлагают фирменные пакеты, есть камера хранения, корзины с одной или двумя ручками, тележки с подставками-сиденьями для маленьких детей. Проходы между оборудованием не одинаковы по ширине, есть и широкие, подходящие для тележек, и совсем узкие, где может пройти только один человек. Чтобы помочь покупателю быстро найти нужную секцию с потолка свисают указатели отделов.

Общие принципы выкладки отличаются от выкладки в магазинах «Прогресс», «Дикси» и «SPAR». По правой стене от входа выставлены спиртные напитки. Кабины контролеров-кассиров в узле расчета расположены тесно друг к другу, если сравнивать с конкурентами. ККМ такие же, как в «Дикси» и «SPAR», и экран ККМ развернут к кассиру.

В магазинах «Семейная копилка» во время проведения рекламных акций на некоторые виды товаров вешают ценники с низкой ценой и другим цветом или вывешивают указатели «Скидка на n товар m%» либо другие. «Семейная копилка» имеет систему поощрения постоянных покупателей — пластиковые карты. Карта привелегий «Семейная копилка» дает право на участие в программах, проводимых сетью экономичных магазинов «Семейная копилка».

Сравнение магазина «Прогресс» с конкурентами:

Ассортимент продовольственных товаров в магазинах «SPAR», «Дикси», «Семейная копилка» и «Прогресс» примерно одинаков. Для удобства покупателей на кассе предлагают фирменные пакеты, есть указатели отделов, камеры хранения и корзинки с одной ручкой, что не очень удобно при крупных покупках.

Один из плюсов магазинов «Прогресс» — просторный торговый зал. В «Прогрессе» ширина проходов позволяет пройти двум посетителям с тележками одновременно, но в них нет тележек для покупателей.

К плюсам магазинов «Прогресс» можно также отнести большой яркий экран кассового аппарата, расположенный близко к покупателю, а не у кассира, как в «Дикси» и других магазинах. Система кассового обслуживания покупателей организована так, что обеспечивается большая пропускная способность касс и достаточно редки очереди, даже в часы пик. В то время как в «Дикси» и «SPAR» даже не в часы пик бывают очереди.

Т.к. «Прогресс» стал магазином самообслуживания недавно еще не разработаны системы поощрения покупателей и не проводят рекламных акций.

Единственный маркетинговый шаг — пакеты «Прогресс» с логотипом предприятия. На них изображена яркая картинка: жилые дома — красным цветом, большое солнце — желтым цветом. Надпись на пакете гласит:

«Универсам

Прогресс

экономия и качество»

Заключение

В этом отчете я описала работу торговой сети «Прогресс».

Первый магазин «Прогресс» открылся в феврале 1997 года. С января 2007 года магазины «Прогресс» стали магазинами самообслуживания. Магазины «Прогресс» являются магазинами местного значения. В них широкий ассортимент продовольственных товаров — более 1500 наименований.

Организационная структура ООО «Прогресс» выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

У «Прогресс» удобное расположение — в спальном районе. Организация работы соответствует стандартам. Достаточно широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров, хорошая организация обслуживая покупателей. Но нет системы поощрения постоянных покупателей, не проводят рекламных акций, повышающих эффективность работы предприятия. В сети «Прогресс» всего три магазина, в то время как сети конкурентов достаточно крупные и постоянно расширяются.

В будущем ООО «Прогресс» необходимо расширять сеть, проводить различные рекламные акции для поощрения постоянных покупателей и привлечения новых. Это позволит существенно повысить эффективность работы.

Размещено на Allbest.ru

…

Торговые дома

Дистрибьюторы

В качестве дистрибьюторов выступают независимые фирмы, которые занимаются перепродажей товаров, заключая от своего имени и за свой счет отдельные контракты с продавцами и покупателями. Прибыль они получают за счет разницы цен.

Существуют еще 4 особых типа посредников, которые играют настолько значительную роль, что их называют особыми методами торговли.

Это: — торговые дома;

— биржи

— аукционы

— торги.

Причем, биржи, аукционы и торги представляют собой конкурсные методы торговли, то есть предполагается, что в рамках цивилизован­ного рынка покупатели состязаются между собой за право приобретения товара

Другим распространенным видом посреднической торговли является реализация через торговые дома. Они занимаются перепрода­жей товаров: покупают или продают товары от своего имени и за свой счет.

Практика показывает, что большинство создаваемых отечественных торговых домов ничем не отличается от обычных посреднических и торговых фирм. Однако, зарубежный и отечественный дореволюционный опыт показывает, что это специфические структуры, имеющие существенные преимущества по сравнению с другими посредническими фирмами.

Появление торговых домов в мировой практике относится ко второй половине 19 века. Этот период отмечается бурным развитием промышленного производства, науки и техники, расширением торговых связей, основанных на новых средствах передачи информации и доставки грузов. Результатом явилось обострение конкуренции на мировых товарных рынках. Уже недостаточно было продать и поставить товар, необходим стал поиск новых форм и методов торговли для привлечения потребителей.

Продажа стала дополняться сопутствующими услугами: доставкой грузов, их страхованием, фрахтованием сухогрузов, транспортно-диспетчерскими услугами и т.д

Необходимость тесного сотрудничества и кооперации продавцов с товаропроизводителями привела к расширению перечня услуг и удовлетворению запросов покупателей путем внесения изменений в технологию производства и технические характеристики изделий. Так, торговцы стали воздействовать на структуру производства, а чтобы это воздействие было эффективным, они начали вкладывать свои денежные средства в производство

Итак, торговый дом — это торгово-посредническая структура (фирма), обеспечивающая сочетание функций купли-продажи товаров с оказанием широкого перечня услуг клиентам, а также с активным воздействием на структуру производства, в том числе путем инвестирования торгового капитала в производство.

Торговые фирмы или дома на какое-то время становятся собственника­ми товаров и имеют право реализовать их по своему усмотрению: в любое время, на любом рынке и по любой цене.

В большинстве случаев — это крупные компании, располагающие ши­роко разветвленной сбытовой сетью и материально-технической базой.

Особенно эффективно торговые дома действуют в переходные периоды развития экономики, так как с одной стороны, позволяют их владельцам получить наибольшую торговую прибыль, а с другой — способствовать насыщению рынка и укреплению экспортных позиций своих стран. Об этом свидетельствует опыт Японии, Германии, Финляндии, Южной Кореи, Бразилии и др. Успешно работают торговые дома и в периоды стабильного состояния экономики. Например, торговые дома Японии, такие как Сумимото корп., Марубени, Мицубиси корп., Тоета Цусе и др.

В зависимости от номенклатуры товаров, реализуемых торговым домом различают специализированные и универсальные торговые дома.

Специализированные торговые дома осуществляют продажи узкого перечня однородных товаров.

Универсальные торговые дома занимаются торговлей товарами широкой номенклатуры, пользующимися спросом на рынке. Они не ограничивают свою деятельность внешней торговлей, а широко внедряются в различные области бизнеса (кредитное дело, развитие новых отраслей производства, создание совместных предприятий). В целом можно выделить три основных направления деятельности универсальных торговых домов:

1. Торговые операции — продажа и поставка товаров, перевозки, комплектные поставки, техническая и консультативная помощь по вопросам использования поставляемых изделий, монтажные и пуско-наладочные работы.

2. Финансовые операции — предоставление коммерческого кредита, инвестиции, лизинг, создание совместных предприятий, предоставление гарантий и др.

3. Информационные услуги — маркетинговые исследования, организация выставок-продаж, сбор, анализ и передача информации и т.д.

Преимущества создания торгового дома:

1. Обеспечение привлечения клиентов, представляющих различные отрасли экономики, за счет широкого перечня услуг. Следствием этого является увеличение объемов деятельности торгового дома и доли на рынке торговых услуг. К таким услугам можно отнести следующие: срочная поставка наличных товаров прямо со своих складов; комплектная поставка товаров, требующихся покупателю одновременно при запуске производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работах, сельскохозяйственных работах и др.; техническая и консультативная помощь по использованию поставляемых товаров; доставка грузов и выполнение при этом диспетчерских функций; 1.организация выставок-продаж с участием представителей от изготовителей. Оказание этих услуг возможно лишь при наличии соответствующей технической базы: складов, оптовых магазинов, транспортных участков и др. Наличие такой базы — характерная черта торгового дома.

2. Оптовая деятельность торгового дома в интересах клиентов. Такая деятельность возможна благодаря финансовой и складской базе торгового дома. Продажа оптом позволяет расширить круг клиентов, имеющих мелкопартионный спрос и реализующих товары в нетранзитных количествах, так как торговый дом выполняет следующие функции:

— функции сбытовой организации — аккумулирует мелкие партии грузов до транзитных норм для их последующей отправки;

— функции торгующей организации, закупающей крупные (оптовые) партии товаров для их поставки покупателям мелкими партиями со складов в требуемых заказчикам режимах.

3. Благодаря наличию транспортного хозяйства торговый домимеет возможность не только продавать товары, но и доставлять ихсвоими средствами. Такая деятельность не только привлекательна для клиентов, но и приносит дополнительную прибыль торговому дому.

4. Информационная деятельность торгового дома ( важное преимущество) осуществляется на основе имеющихся у него средств связи и вычислительной техники. Информационная деятельность позволяет торговому дому получать и накапливать информацию для маркетинговых исследований, изучения спроса и планирования своей деятельности, а также оказывать информационные услуги клиентам ( в дополнение к торговым услугам), что дает возможность комплексно обслуживать клиентов и получать дополнительную прибыль.

5. Важным преимуществом торговых домов является наличиемощной товарной базы. Товарная база торгового дома создается на основе интеграции торгового дома с товаропроизводителями. Такая интеграция может осуществляться двумя путями:

— прямым кредитованием торговым домом или банками по гарантиям торгового дома изготовителей с последующей закупкой у них товаров, пользующихся спросом;

— приобретением акций компаний, выпускающих требуемую продукцию.

При приобретении контрольных пакетов акций торговый дом может эффективно влиять на структуру производственных программ, исходя их спроса покупателей. В этом случае торговый дом выполняет функции холдинговой компании.

6. Расширение объемов продаж за счет коммерческого кредитованияпокупателей. В данном случае важна финансовая база торгового дома, которая позволяет продавать товары в кредит. При этом торговый дом получает прибыль как за счет расширения объема продаж покупателям, испытывающим финансовые трудности, так и за счет получения процентов за кредит.

Все перечисленные преимущества торгового дома в конечном итоге проявляются в большей прибыли, конкурентоспособности и высоком имидже торгового дома по сравнению с другими структурами.

Варианты создания торгового дома

В российском законодательстве понятие «торговый дом» отсутствует. Однако, законодательство не препятствует созданию торговых домов, имея в виду их цели и задачи. Российские законы дают возможность выбора наиболее подходящих организационно-правовых форм для создания торговых домов. К таким формам относятся акционерные общества открытого и закрытого типа.

Преимущества акционерного общества при создании торгового дома по сравнению с другими организационно-правовыми формами:

1. Возможность привлечения дополнительных капиталов путем выпуска акций и других ценных бумаг. При создании торгового дома необходимо формирование достаточно крупного уставного фонда, необходимого для финансирования товарооборота, создания технической базы торгового дома. Кроме того, потребность в капиталовложениях может возникнуть в случае увеличения объемов деятельности торгового дома, существенного расширения технической базы. Возможно привлечение и заемного капитала, но кредитные ресурсы в условиях высоких темпов инфляции достаточно дорогие. Поэтому ,несмотря на необходимость выплаты дивидендов и процентов акционерам и другим держателям акций, дополнительный выпуск акций торговым домом будет целесообразным.

2. Возможность привлечения в число акционеров фирм-партнеров, которые, стремясь получать максимальные дивиденды, будут содействовать на взаимовыгодных условиях решению торговым домом его уставных задач.

Существует три основных варианта создания торгового дома:

1. Торговый дом учреждается совместно торговцами, посредниками, оптовыми организациями, брокерскими фирмами, то есть теми структурами, которые профессионально заняты в сфере товарного обращения и желают расширить свои возможности, потенциал, а ,следовательно, оборот и доходы путем кооперации и привлечения дополнительных капиталов. В этом случае, как правило, создаются универсальные торговые дома с широким кругом товаров и услуг. Такой торговый дом работает, в основном, на внутреннем рынке.

2. Торговый дом организуют крупные производители однородной продукции, стремящиеся к успешному продвижению своих товаров на рынке. В данном случае создается, чаще всего, специализированный торговый дом. Его учредители стремятся, прежде всего, осуществлять успешную внешнеторговую политику за счет концентрации усилий и устранения конкуренции между собой на мировом рынке. Учредителем может быть и один, но очень крупный производитель, например, в автомобиле-, станкостроении, стремящийся таким образом улучшить сбыт своей продукции. Создание специализированных торговых домов устраняет трудности сбыта технически сложной продукции в условиях свободных цен, ограниченного платежеспособного спроса на внутреннем рынке и жесткой конкуренции на мировом рынке.

3. Торговый дом создается путем преобразования уже действующей структуры, например, товарной биржи. При этом, если биржа была универсальной, то и торговый дом скорее всего будет универсальным, а если биржа была специализированной, то и торговый дом станет таким же.

Структура торгового дома.

Множественность направлений деятельности требует создания сложной организационной структуры торгового дома, которая также является элементом отличия от других торгово-посреднических структур.

В рамках этой структуры формируются службы, занимающиеся торгово-посреднической деятельностью, хранением, комплектование и перевозкой товаров, осуществлением инвестиционных проектов, внешнеторговыми операциями, изучением конъюнктуры рынка и т.д., а также подразделения, координирующие и направляющие работу этих служб. Торговые дома имеют, также, филиалы, представительства, дочерние предприятия, которые способствуют выполнению его функций как единого хозяйственного звена. При создании торгового дома необходимо придерживаться следующих принципов построения его структуры:

1. Структура торгового дома должна способствовать решению целей и задач, закрепленных в учредительных документах, то есть обязательно должны быть подразделения, обеспечивающие выполнение этих задач и целей.

2. Структура должна быть экономичной — должны быть исключены лишние подразделения и избыточная численность работающих.

3. Должна быть обеспечена строгая субординация — не может быть несколько начальников одного уровня у руководителя подразделения.

4. Должно быть обеспечено оптимальное сочетание и координация деятельности товарных и функциональных подразделений.

5. Должна быть обеспечена однонаправленность деятельности каждого подразделения на конечные результаты работы торгового дома в целом.

6. Структура должна быть гибкой, то есть заключать в себе элемент развития и адаптации к новым условиям и внешней среде.

Принципиальная схема управления торговым домом может быть представлена следующим образом:

Общее собрание Þ Ревизионная комиссия

ß

Наблюдательный совет

ß

Генеральная дирекция

Функции и задачи Общего собрания акционеров и наблюдательного совета представляются в Учредительном соглашении и Уставе торгового дома.

Примерная структура торгового дома представлена на рис.1.

Рис 1. Примерная организационная структура Генеральной дирекции

торгового дома

В данной схеме реализован принцип единоначалия, то есть за текущую финансово-хозяйственную деятельность торгового дома персональную ответственность несет генеральный директор. Заместитель генерального директора исполняет функции генерального директора в период отсутствия последнего (отпуск, командировки и т.д.). В состав Генеральной дирекции входят дирекции по направлениям деятельности и отделы, обеспечивающие нормальную работу всех дирекций, координацию их деятельности и вырабатывающие общие стратегические планы и концепции функционирования торгового дома.

Ни один из отделов не может быть включен в какую-либо дирекцию. Включать же аналогичные подразделения в каждую дирекцию не имеет смысла, так как это приведет к их раздробленности. Каждый из отделов возглавляет начальник, который подчиняется непосредственно генеральному директору торгового дома. Число дирекций, их функции и задачи зависят от специфики конкретного варианта торгового дома. В данной схеме приведены 4 дирекции. Это наиболее типичный вариант структуры торгового дома.

Дирекция по филиальной сети контролирует и координирует деятельность филиалов и представительств торгового дома.

Между филиалами и представительствами имеются некоторые различия:

Филиал — не является юридическим лицом, не имеет самостоятельного баланса, его баланс является составной частью баланса торгового дома в целом. Филиал может иметь свой текущий банковский счет, однако, торговый дом несет полностью ответственность по обязательствам своего филиала. Директор филиала подчиняется непосредственно директору по филиальной сети торгового дома. Он может быть наделен широкими полномочиями, включая заключение от имени торгового дома контрактов, но не выше определенных пределов по стоимости поставок или услуг. Филиал выполняет следующие функции:

— контрактная работа;

— изучение конъюнктуры локального рынка;

— передача необходимой информации в соответствующие службы Генеральной дирекции;

— оперативная работа с клиентами и контрагентами по вопросам выполнения контрактов;

— аренда и строительство складских мощностей по месту нахождения филиала ( если это соответствует схеме региональной активности торгового дома) и др.

Представительство — выполняет ограниченные функции, связанные с представлением интересов торгового дома в соответствующем регионе. Оно не имеет своего банковского счета. В контрактной работе лишь предварительно прорабатывает вопросы с клиентами и контрагентами. Директор представительства (генеральный представитель торгового дома) подчиняется директору по филиальной сети и имеет ограниченные полномочия, определяемые Генеральной дирекцией торгового дома. Сеть филиалов и представительств должна быть гибкой: для усиления своего представительства при возрастании объемов операций на том или ином рынке (в том числе и на зарубежном) торговый дом может создавать новый филиал или преобразовывать представительство в филиал. Схема размещения филиалов и представительств разрабатывается, исходя их карты региональной активности торгового дома. В соответствии с этой картой определяется и круг полномочий, которыми наделяются руководители филиалов и генеральные представители торгового дома.

Международные товарные биржи

По существу все биржи являются коммерческими посредниками, ко­торые сами не участвуют в сделках, но содействуют их заключению.

Биржи, аукционы, торги по нашей классификации относятся к мето­дам торговли. Кроме того, они представляют внешнеторговые операции состязательного типа, то есть предполагается, что в рамках цивилизован­ного рынка покупатели состязаются между собой за право приобретения товара. Товары и услуги, реализуемые посредством таких внешнеторго­вых операций, носят специфических характер.

Биржи — это особый вид постоянно действующего рынка, (на котором совершаются сделки купли-продажи на массовые сырье­вые и продовольственные товары, обладающие родовыми призна­ками, качественно однородные и взаимозаменяемые)

Биржевой товар — это массовые сырьевые (включая и продовольственные) товары, качественно однородные и взаимозаменяемые, характеризующиеся наличием родовых признаков для каждого сорта или вида. Это дает возможность совершать на бирже операции на стандартные партии не только без осмот­ра самого товара, но и вообще на несуществующий товар. Цель биржевой продажи — формирование цены на товары, спрос и предложение которых подвержены колебаниям. Даже при внебиржевой торговле цены на товары устанавливаются с ориентировкой на биржевые цены.

Объектами биржевой торговли в настоящее время являются шесть основ­ных групп товаров:

• зерновые — пшеница, кукуруза, овес, рожь, ячмень, рис;

• продовольственные товары — сахар, кофе, какао, растительные и животные масла, мясо, яйца, пряности, картофель и др.;

• цветные и драгоценные металлы — медь, олово, свинец, золото, се­ребро, цинк, никель, алюминий;

• текстильное сырье — хлопок, джут, натуральный и искусственный шелк, мытая шерсть;

• промышленное сырье — каучук, пиломатериалы, фанера;

• масличные культуры — льняное и хлопковое семя, соя, бобы и т.д. Основными центрами биржевых сделок по видам продукции являются:

• по зерну — Чикаго, Лондон, Ливерпуль, Роттердам, Милан, Ант­верпен;

• по сахару — Лондон, Нью-Йорк, Гамбург;

• по шерсти — Антверпен, Мельбурн, Сидней, Рубе (Франция).

Биржи могут быть публичными и частными.

На публичных биржах сделки совершают члены биржи и предприниматели, не являющиеся ее членами, приобретая разовый билет.

Частные биржи организуются в фор­ме акционерных компаний с публичной отчетностью.

Все члены биржи (брокеры и маклеры) получают монопольное право на заключение сде­лок за счет клиентов с получением вознаграждений.

Сама биржа как акционерная компания сделок от своего имени не за­ключает. Их заключают только члены биржи, которые выплачивают ей небольшие комиссионные. Продавцы и покупатели обращаются с соот­ветствующими поручениями к брокерам. Они подписывают с брокерами соглашения, в которых указывается количество товара, сроки поставки, лимиты цен и размер вознаграждения. При необходимости клиенты пред­ставляют банковские гарантии (около 10% от планируемой суммы сдел­ки). Сведения о заключенных сделках, о ценах на товары отражаются на световом табло и вводятся в компьютер. Подписанные контракты пере­даются клиентам (после уплаты ими брокерских вознаграждений). Как правило, брокеры получают большие комиссионные с нечленов биржи, поскольку членство на бирже дает право владения местом и позволяет за­ключать сделки непосредственно в ее операционном зале («кольце»).

Работой биржи руководит биржевой комитет, который определяет даты и часы биржевых сессий. В функции биржевого комитета входит руководство работой биржи, разработка типовых контрактов, информацион­ная деятельность. В администрации биржи имеется копировальная комис­сия, которая фиксирует цены, арбитражная комиссия — для разрешения возможных споров между членами биржи и ликвидационная касса, кото­рая регистрирует сделки и. производит расчеты по всем заключенным и ликвидированным сделкам.

Наибольший расцвет биржи получили в XVIII и XIX вв., когда на бир­же обращалось более 240 видов товаров. Сейчас биржевая торговля това­рами теряет свое значение. Количество видов товаров, реализуемых на биржах, не превышает 60, причем большая часть торговли на биржах но­сит спекулятивный характер.

Создание Торгового Дома

Во второй части курсовой работы были проанализированы различные каналы товародвижения. По результатам изученной литературы ОАО «Виктория» можно предложить использовать в своей деятельности такой канал товародвижения как реализация продукции через свой Торговый Дом.

Основная цель торгового дома вытекает из структуры продаж в регионе:

1. Обеспечение работы дистрибьюторов, создание для них максимально комфортных условий.

2. Самостоятельный поиск мелких и средних оптовиков с возможной последующей передачей их дистрибьюторам.

3. Ограниченная работа с магазинами города, только представительство в центральных и значимых магазинах города. Работа с магазинами заведомо убыточное мероприятие, но необходимое для представления товара в городе, как рекламная программа.

4. Для торговых представителей сформулировать задачу не как продажа товара, а как управление продажами на закрепленных территориях. Возможно повышение статуса до менеджеров продаж с функциями:

· участие в ценообразовании в части подотчетных клиентов.

· контроль работы сотрудников отделов продаж дистрибьюторов.

· контроль полноты и правильности представления товара в торговых точках города.

· обучение людей, работающих с продукцией Фабрики.

· проведение рекламных акций.

Для обеспечения данных функций — изменить систему оплаты труда сотрудников Торгового Дома. Добавить дополнительный критерий «Выполнение поставленных задач» и перераспределить на него два бонуса, по одному с предоплаты и вала. При такой системе руководитель сможет ставить определенные задачи сотрудникам и стимулировать их выполнение.

Торговый дом становится центром в регионе, все продажи в регионе планируются и контролируются сотрудниками Торгового Дома. Торговый Дом принимает на себя функции Представительства. Происходит фактический переход на дивизиональную систему управления продажами.

Также можно предложить открытие Торговых Домов в удаленных городах и по всей России.

Организационная структура управления Торговым Домом представлена на рисунке 3.1.

Менеджер Торгового Дома

Торговый представитель 4 человека

Водитель-экспедитор с «Газелью»

Товаровед-оператор 2 человека

Кладовщик

Кассир

Бухгалтер Торгового Дома

Рисунок 4.1 — Организационная структура управления Торговым Домом ООО «Виктория»

Структура сбыта Торгового Дома.

Основная задача, стоящая перед областными торговыми домами, это продажи товара розничным торговым точкам в первую очередь, а уже затем мелкому и среднему опту. Торговые дома сами развозят продукцию по магазинам города, раздают товар с отсрочкой, проводят локальные рекламные компании, стараясь добиться максимального представления товара в розничной сети.

Для реализации данной сбытовой политики нужно принять два основных направления:

1. Создание равных условий для розничных и мелкооптовых покупателей, берущих товар непосредственно с главного склада фабрики, и покупателей, приобретающих товар через торговый дом. Единый прайс-лист и единые условия по скидкам. Это ликвидирует необходимость поездок в областной центр и позволяет большему числу «малых» предприятий работать с продукцией Фабрики, что увеличивает представление товара в розничной сети конкретного района. Конфликты между каналами сбыта снимаются главенствующей ролью фабрики во всех каналах сбыта.

2. Стимулирующие условия оплаты труда работников, связанных с продажами в Торговом Доме (таблица 3.2). Стимулирование направлено на сокращение дебиторской задолженности и увеличение валовой массы продаж. Метод — управление целями.

Таблица 3.2 – Стимулирование работников, связанных с продажами в

Торговом Доме

Примечание: Бонус по объему начинает действовать только от 35% предоплаты. Бонус по предоплате начинает действовать только от 85% выполнения плана по объему.

У торгового представителя есть базовый оклад 2 000 руб, который и является расчетным бонусом. На отчетный период торговому представителю назначается план по продажам в валовых единицах, а по результатам периода производится расчет.

Пример: План на месяц 10 т. Торговый представитель продал 11,2 т. товара. Из них 70 % сумм оплачено до отгрузки товара. Расчет представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Пример стимулирования работников

Базовый оклад	2000руб.
Бонус за вал	2000*1,5=3000руб
Бонус за предоплату	2000*2,5=5000руб.
Итого к выплате	10000руб.

Данная методика оплаты позволит с одной стороны снять сезонные колебания, с другой достигнуть поставленных целей. Хотя вызывает настороженность очень большой разрыв от минимальной оплаты до среднерасчетной. В тоже время работа с большим количеством мелких клиентов выравнивает показатели.

Работа через Торговый Дом.

Минусы: Затраты на содержание около 13%, но при увеличении объемов продаж процент начнёт снижаться, так как при «окладно-премиальной» системе оплаты труда сотрудников, связанных с продажами, и оплаты по договору за транспорт переменные издержки возрастают не значительно.

Плюсы:

1. Контроль над всеми каналами в регионе.

2. Возможность влиять на цену для конечного потребителя.

3. Возможность оперативного управления.

4. Загрузка нескольких разно специализирующихся дистрибьюторов выравнивает товарный ассортимент, наличие склада торгового дома выравнивает регулярность поставок, оптовикам не надо впрок получать вагонные поставки.

5. Позволяет проводить эксперименты с ассортиментом, вводить новый ассортимент, так как частные крупные фирмы не склонны к риску, связанному с продвижением новинок, дистрибьюторы будут стараться брать только проверенный товар.

6. Проведение на территории собственных рекламных компаний.

Данный список можно продолжать всеми преимуществами работы через собственное подразделение.

Расчет затрат.

Затраты на организацию канала товародвижения через Торговый Дом представлены в таблице 3.4

Таблица 3.4 – Затраты на организацию Торгового Дома

Мероприятия	Описание	Затраты, руб.
Аренда помещения в г. Майкопе и г. Краснодаре	Аренда помещения площадью 100 кв.м в г. Майкопе – 55000 руб. в месяц; Аренда помещения площадью 100 кв.м. в г. Краснодаре — 104 000 руб. в месяц	1 908 000
Транспорт	3 автомобиля Газель — 1 200 000 руб.	1 200 000
Заработная плата	Торговые представители (4 чел.) – 168 000 руб. Товароведы (2 чел.) – 72000 руб. Бухгалтер Торгового Дома (2 чел.) — 180 000 руб. Кассир (2 чел.) — 96 000 руб. Кладовщик (2 чел.) — 60000 руб. Водитель (4 чел.) — 192 000 руб.	768 000
Отчисления от заработной платы	ЕСН – 26 %	199 680
Покупные товары и полуфабрикаты	Приобретение компьютера для бухгалтера	40 000
Электроэнергия	1800 руб.
Амортизация основных фондов	Автомобиль «Газель» — 10 % Компьютер – 3%
Итого		4 236 880

Общие затраты на организацию каналов товародвижения и сбыта составят 4 236 880 руб.

Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

Чтобы выявить в какой степени разработка мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта повлияла на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием маркетинговых мероприятий определяется по формуле 1.1:

Тс = 355222000 /365 = 973210,9 руб.

П – 30 %

Д – 365 дней

Тд = (973,2 х 30 % х 365 дн) / 100 % = 106 565,4 тыс.руб.

В данном случае сопоставляется полученный эффект от проведения маркетингового мероприятия с затратами на его осуществление.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

· эффект от маркетингового мероприятия равен затратам на его проведение;

· эффект от маркетингового мероприятия больше затрат (прибыльное соотношение);

· эффект от маркетингового мероприятия меньше затрат (убыточное соотношение).

Тд = 106565,4 тыс. руб.

Нт = 15 %

Ид =4 236 880 руб.

Э = (106565,4 х 20) / 100 – (4 236,8 — 0) = 17076,28 тыс.руб.

Из расчета видно, что эффект от разработки мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта для ОАО «Виктория» больше, чем затраты (прибыльное соотношение). Однако полученных данных недостаточно для оценки экономической эффективности затрат на проведение маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат на маркетинговые мероприятия характеризует их рентабельность.

Рентабельность маркетинговых мероприятий – это отношение прибыли, полученной от результатов проведения мероприятий, к затратам на эти мероприятия.

Р = (17076,28 х 100) / 4 236,8 = 403 %

Рентабельность мероприятий по совершенствованию мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта для ОАО «Виктория» равна 403%. Значение этого показателя свидетельствует о высокой отдаче затраченных средств, увеличении выручки от реализации продвигаемой продукции, росте прибыли предприятия.

Исполненные расчеты показали, что предположительный дополнительный объем продаж от предлагаемых мероприятий составит 106565,4 тыс. руб., из которого следует экономический эффект в размере более 17076,28 тыс. руб. Предположительная рентабельность мероприятий 403 %. Данные цифры говорят о прибыльности разработанных предложений. Реализация мероприятий по совершенствованию мероприятий по организации каналов товародвижения и сбыта для ОАО «Виктория» позволит обеспечить стабильный рост реализации продукции фирмы, укрепление конкурентоспособности предприятия, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия ОАО «Виктория».

Организационная структура ООО ТД Система торг (стр. 1 из 2)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

По дисциплине: Менеджмент

Вариант 4

Барнаул

2008

1. Охарактеризовать организационную структуру предприятия. Отнести ее к одной из разновидностей оргструктур и охарактеризовать ее достоинства и недостатки

2. Описать функции управления и охарактеризовать их реализацию на конкретном предприятии

3. Охарактеризовать основные виды риска на предприятии и способы борьбы с ними

Список литературы

1. Охарактеризовать организационную структуру предприятия. Отнести ее к одной из разновидностей оргструктур и охарактеризовать ее достоинства и недостатки

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

Итак, организационная структура – это элементы, из которых состоит организация и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру, мы ставим цель – создать систему, совокупность устойчивых связей обеспечивающих достижение целей организации, и ее внутреннюю стабильность.

Элементами организационной структуры являются должностные позиции, а взаимодействие между ними определяется принятыми в организации способами разделения труда и координации работ.

Разделение трудового процесса на отдельные операции и закрепление последних за отдельными работниками позволяет сократить потери рабочего времени на переключение между разными видами деятельности, отшлифовать мастерство работника в выполнении данной операции, применить специализированное оборудование. Следствием этого является значительный рост производительности труда.

По горизонтали мы разделяем трудовую деятельность по рабочим операциям, по вертикали – по уровню контроля над процессом решения задачи.

Горизонтальное и вертикальное разделение труда непосредственно связано между собой.

Не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, на протяжении жизни одной компании может потребоваться несколько раз сменить форму организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации

Однако можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

Признаки эффективной организационной структуры:

1.Структура соответствует стратегии организации.

2. Структура соответствует среде функционирования организации.

3.Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.

Рис. 1.1. Организационная структура ООО ТД «Система торг»

Структура данной организации (рис. 1.1.) определяется как линейно-функциональная и считается наиболее универсальной. Данная структура основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции.

Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Недостатки. С появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Затруднена обратная связь от работника к руководству. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

2. Описать функции управления и охарактеризовать их реализацию на конкретном предприятии

Функция управления – это конкретный обособленный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности для реализации целей функционирования организации.

Планирование

Общие цели деятельности организации и средства их достижения определяются в процессе стратегического планирования.

Стратегическое планирование— это процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения.

Первым шагом в разработке стратегического плана является определение миссии организации.

Миссия — это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования; формулируется обладателями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей.

Цель — это желаемые, возможные и необходимые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности. Цели не могут являться постоянными; они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

Стратегия — это широкая программа действия по достижению целей организации. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон, при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде. Стратегия — это своеобразный способ борьбы в выбранном секторе рынка.

Выбранные цели и разработанная стратегия их достижения составляют основу стратегического плана. В плане ставятся конкретные задачи фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов.

Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий. Тактика — это конкретные краткосрочные стратегии, промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Организация

Организация — управленческая деятельность, направленная на создание реальных условий для достижения запланированных целей, поставленных на этапе планирования — организация (проектирование) работ; построение структуры организации; построение системы взаимодействия подразделений и руководства.

Мотивация

Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Считается, что мотивация человека возникает в процессе труда. Эффективность в мотивации достигается в том случае, когда человек верит, что затраченные усилия приведут к достижению цели и получению ценного для него вознаграждения.

Основной вывод для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Контроль

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. Контроль оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов. Объектом контроля могут быть принятые решения, качество продукции, деятельность персонала и т. д. Контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу подчиненных с тем, чтобы обеспечить достижение целей. Одновременно с контролем обычно осуществляется учет. Это подведение итогов краткосрочной деятельности, мгновенный «срез» процессов и результатов на данный момент времени.

Организация – общество с ограниченной ответственностью торговый дом «СИСТЕМА ТОРГ».

Основной вид деятельности – коммерческий.

Цель:

· завоевание большей доли рынка;

· увеличение объема продаж;

· максимизация прибыли.

Руководитель организации:

1) Дает распоряжения;

2) Проводит организационную работу.

Начальник торгового отдела:

1) Осуществляет планирование закупок, продаж.

Менеджер по закупкам:

1) Осуществляет контроль за соблюдением условий поставок;

2) Осуществляет контроль над объемом запасов.

Менеджер по продажам:

1) Непосредственная работа с клиентами.

Специалист бухгалтерии:

1) Осуществляет учет хозяйственных операций по поступившим материальным ресурсам.

Заведующий складом:

1) Материально – ответственное лицо, контролирующее работу склада.

Начальник транспортного отдела:

1) Руководит передвижениями транспорта, принадлежащего организации.

Мотивация работников

Менеджеры	Проценты с выручки
Зав.складом	Премии за сверхурочную работу
Нач. трансп.цеха	Премии за сверхурочную работу

Контроль

Организационная структура предприятия

Поиск Лекций

12

Общая характеристика предприятия

ООО «Компания Приоритет» — активно развивающаяся компания на Российском рынке строительной индустрии . Год основания – 2009.

Описание:
Строительные работы (мелкий текущий ремонт, отделка фасадов, благоустройство территорий, земляные работы и т.д)

Основной вид деятельности:
-Производство отделочных работ,

-земляных работ,

-монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений,

-торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно — техническим оборудованием,

— также осуществление других работ и оказание других услуг.

Контакты:
Город: Челябинск
Адрес: 454081, г.Челябинск, ул. Артиллерийская, 1

Email: company-prioritet74@mail.ru
Сайт: http://chelyab.ru/company6714.html
Контактное лицо: Бухонин Павел Сергеевич

ПРАВИЛА ВНУТРЕННЕГО РАСПОРЯДКА

Все предприятие подчиняется общему режиму внутреннего распорядка:

5 ти дневная рабочая неделя

Рабочий день с 8 часов до 17 часов

Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

В случаях крупных ремонтов устанавливается круглосуточный график работы в две смены.

Главная цель предпринимательской деятельности является получение дохода. Доход есть источник развития предприятия в целом.

Предприятие ведет оперативный бухгалтерский статистический учет в соответствии с порядком, предусмотренным нормативными актами РК.

Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет чистого дохода. Никаких инвестиций предприятие не имеет.

Инвестиционную деятельность предприятие не ведет.

Организационная структура предприятия

На предприятии установлена линейно-функциональная организационная структура управления,которая состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей через высшего руководителя.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Руководство предприятия осуществляет генеральный директор Бухонин Павел Сергеевич. Его основные обязанности: организует работу предприятия и несет ответственность за результаты работы предприятия; заключает договоры, распоряжается имуществом предприятия, заботится об улучшении условий труда работников и т. д

Коммерческий отдел

В этом отделе работают три человека. В офисе отдела имеется 3 компьютера (Pentium IV) и факс.

Коммерческий отдел занимается покупкой строительных и отделочных материалов. Так же в функции этого отдела включается поиск покупателей (клиентов) и продавцов (поиск осуществляется по принципу “дешевле купить – дороже продать”), установление контактов с покупателями (клиентами) и продавцами, ведётся поиск постоянных клиентов и оформляются некоторые документы.

Адибекян Артем Камоевич – заместитель генерального директора по коммерции является главой коммерческого отдела. Осуществляет контроль за деятельностью менеджером по продажам и менеджером по закупкам.

Менеджер по закупкам осуществляет контроль за обеспечением бесперебойного снабжения сырья, материалов, топлива и т. д., обеспечение их хранение, контролирует и регулирует состояние запасов материалов.

Менеджер по продажам принимает непосредственное участие в заключение договоров на поставку продукции, осуществляет контроль над реализацией своевременных поставок продукции в заказанном ассортименте и объеме, за соблюдением действующих условий поставки продукции.
Бухгалтерский отдел.

В работе этого отдела занято только два человека: гл. бухгалтер (Мальсагова Роза Магомедовна) и бухгалтер (Гиреева Танзила Эссаевна).

В офисе имеется 2 компьютера; 2 принтера; ксерокс; машинка для пересчёта денег, что обеспечивает полную автоматизацию ведения учёта. Все операции выполняемые бухгалтерией производятся на компьютере с помощью специализированных программ: “1С Бухгалтерия: v.8”; “Заработная плата + Кадры”. Система 1С: Предприятие ориентировано на проведение периодических расчётов и предназначена для решения широкого круга задач, связанных с учётом самых разнообразных ресурсов и расчётом тех или иных параметров по ним. Система позволяет проводить расчёты с определённой периодичностью от одного дня до года.

Основные функции, выполняемые бухгалтерией:
-Учёт перемещений сотрудников компании и расчёт их заработной платы и разного рода компенсаций;
-Учёт номенклатуры производимой продукции и услуг, и расчёт их себестоимости;
-Регистрация клиентов и расчёт стоимости выполняемых для них заказов;
-Учёт операций по банку и по кассе;

В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта:
— учёт кадров;
— учёт операций по расчётному счёту;
— учёт кассовых операций;
— расчёты с подотчётными лицами;
— учёт основных средств;
— учёт нематериальных активов;
— учёт материалов;
— учёт товаров;
— начисление и выплата заработной платы;
— учёт готовой продукции;
— учёт реализации товаров, готовой продукции,
оказания услуг;
— учёт выполнения работ;

Маркетинговая служба.

Маркетинговая служба разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.

В обязанности экономиста входит: разрабатывает мероприятия по повышению эффективности производства, экономически обосновывая их целесообразность; в центре внимания экономиста находятся вопросы по организации труда и управления: внедрение типовых проектов рабочих мест, определение норм выработки и расценок, калькуляция продукции, правильность применения форм и систем зарплаты.

Строительный отдел.
Работой отдела руководит зам. директора по строительству. У него в подчинении находятся прорабы и сформированные рабочие бригады.

Основными видами деятельности строительного отдела являются: строительство объектов по готовым проектам и проектам заказчика в республике, осуществление ремонта и строительство малых архитектурных форм (скамеек, урн, лавочек).

Основные виды продукции компании.
Компания имеет широкий ассортимент продукции.
На данный момент предлагаются следующие виды товаров и услуг:
-газонное ограждение, заборы;
-строительство спортплощадок;
-строительство зданий и сооружений;
-наружные и внутренние инженерные сети и оборудование;
-поставка покрытия для детских и спортивных площадок.

Заместитель генерального директора

Главный инженер Бухгалтерия Менеджер по продажам

Отдел снабжения Водители

Отдел технического

обслуживания

Недостатки линейно-функциональной структуры

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.	Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%.	—
Медленное принятие решений.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода.
Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.	Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Разногласия между линейными и функциональными службами.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании.	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов.	Повышение квалификации, четкое регламентирование.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Структура строительной организации.

Открытое акционерное общество «Светлогорский ДСК», является крупной строительной организацией, которая расположена в г.Светлогорск.

ОАО»Светлогорский ДСК», оказывает услуги по выполнению строительно-монтажных работ предприятиям и организациям Республики Беларусь.

Строительные процессы и строительное оборудование, используемое в работе открытым акционерным обществом «Светлогорский ДСК «, соответствуют современному уровню и обеспечивают выполнение строительно-монтажных работ высокого качества.

Программа выполнения строительно-монтажных работ на год базируется на результатах маркетинговых исследований.

Организация располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов, рабочих.

Непосредственно на участках, имеет место линейная структура управления коллективом, которая характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены у одного руководителя, которому подчиняются все нижестоящие руководители и производственные подразделения. Схема линейной структуры управления приведена на следующем рисунке.

В целом в ОАО «Светлогорский ДСК», применяется комбинированная структура управления, которая заключается в том, что при каждом линейном руководителе создается штаб, состоящий из функциональных органов (отделов, групп специалистов и т.д.), которые специализируются по определенным функциям. Роль таких штабов заключается в оценке производственных ситуаций и выработке конкретных решений для руководителя. Право принимать решение остается за руководителем, и он же передает их подчиненным для исполнения. Схема комбинированной структуры управления приведена на следующем рисунке.

ОАО «Светлогорский ДСК», имеет ряд отделов, каждый из которых выполняет свою роль в организации производственного процесса и принятии управленческих решений. Краткая характеристика отделов организации показана на следующем рисунке.

Назначение, задачи и структура некоторых отделов приведены в следующих разделах отчета.

Дата добавления: 2014-12-21; просмотров: 10765;

>Организационная структура предприятия: виды и схемы

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

• Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

• Самый простой вид организационной структуры.
• В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
• Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
• В структурах власти и ответственности существует ясность.
• Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
• Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

• Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
• Постоянная проблема — отсутствие специализации.
• Начальник отдела может быть перегружен работой.
• Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
• Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
• Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

• Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
• Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
• Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
• При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
• Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

• Среди сотрудников может возникать путаница.
• У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
• Слишком много уровней иерархии.
• Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
• Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
• Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

• Высокая степень специализации.
• Ясный порядок подчиненности.
• Четкое понимание ответственности.
• Высокая эффективность и скорость.
• Отсутствие необходимости в дублировании работы.
• Все функции одинаково важны.

Недостатки:

• Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
• В центре внимания находятся люди, а не организация.
• Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
• По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
• Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
• Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

• Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

• Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
• Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
• Быстрое и легкое принятие решений.
• Большая независимость у лиц, принимающих решения.
• Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
• Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

• Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
• Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
• Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
• Все единицы не могут быть равнозначными.
• Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

• Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
• Они доступны клиентам.
• Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
• Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
• Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
• Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

• Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
• Принятие решений может вызывать конфликты.
• Трудно определить производительность и эффективность.
• Все рынки могут не рассматриваться как равные.
• Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
• Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
• Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

• Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
• Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
• Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
• Отчеты по работе отдельных рынков.
• Решения принимаются взвешенно.
• Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

• Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
• Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
• Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
• Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
• Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

• Сотрудники не работают на временной работе.
• Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
• Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
• Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
• Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
• Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

• Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет полной власти.
• Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
• Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
• Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
• Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов — это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

1. Первая форма — это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

   

2. Второй вариант регулирования — это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Структура аппарата управления сму (унр)

Виды организационных структур этих предприятий треста зависят от их производственной мощности. Во главе аппарата управления СМУ и УНР находится начальник и 2-3 заместителя, которые руководят отдельными видами деятельности предприятия.

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность. Ему подчиняются отделы:

производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главногомеханика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует( в случае отсутствия) разработку ППР. ПТО принадлежит основная роль в разработке планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах. ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объекте и в подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной санитарии

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих.

Главный механик участвует в определении потребности в строи­тельных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ. Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи производителям рабств подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР.

Инженер по технике безопасности обучает работников; безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности. Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной: и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел, бухгалтерия, сметно-договорной отдел.

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно- хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи­рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутрипроизводственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату

Сметно-договорнрй отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при .наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует ( в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками , рассчитывает договорные цены..

Заместитель начальника СМУ по снабжению организует работу по обеспечению строительства объектов материальными ресурсами, для чего ведет маркетинговую работу и заключает договора на поставку материальных ресурсов через отдел снабжения и группу маркетинга. Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; .данные о потребности передает в отдел снабже­ния треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки. В обязанности отдела снабжения также входит обеспечение быта работников СМУ, поэтому этот отдел часто называют отдел материально-технического обеспечения (МТО).

Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих; оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.

Содержание:

Введение

Актуальность. Особое место среди форм управления предприятием занимает организационная структура, которая является базисом управленческой системы и необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

Проектирование эффективной организационной структуры является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных.

Несоответствие вызывает различные типы дисфункционального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов — работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «Строительная компания Стратегия» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием;
• рассмотреть основные типы организационных структур предприятия;
• дать краткую характеристику ООО «Строительная компания Стратегия»;
• проанализировать организационную структуру ООО «Строительная компания Стратегия»; выявить ее достоинства и недостатки;
• определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Строительная компания Стратегия».

Объект исследования – строительная компания ООО «Строительная компания Стратегия».

Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Строительная компания Стратегия».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.

Глава 1. Теоретические аспекты построения организационных структур предприятия

1.1. Понятие и сущность организационной структуры предприятия

В литературе по менеджменту приводится множество трактовок термина «организационная структура», что отражает сложность и многозначность этой категории.

Организационная структура предприятия – это системообразующий элемент предприятия как целостного организма, определяющий порядок его функционирования^[1]. Организационная структура, с одной стороны, формируется на основе структуры бизнес-процессов, а с другой – определяет эффективность бизнес-процессов. Организационная структура может способствовать или затруднять достижение целей предприятия, влиять на уровень организационной эффективности.

Каждая структура любой организации должна отвечать, независимо от поставленных целей, некоторым формальным требованиям. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов выделяют следующие требования, предъявляемые к организационной структуре^[2]:

1) формирование структуры должно основываться на принципе многоаспектности влияющих факторов;

2) решение вопроса об объеме полномочий и принятия решений должно предопределять выбор типа структуры;

3) проектирование структуры должно основываться на принципе экономичности;

4) четкость и ясность структуры, при которых каждое подразделение, каждый ее работник должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением;

5) структура должна способствовать контролю, самоконтролю и мотивации;

6) структура должна способствовать процессу рационального принятия решений;

7) структура должна быть готовой к реакции на изменение внешних условий, способна к самообновлению;

структура должна облегчать понимание каждым работником своих собственных целей (задач) и в целом миссии организации;

9) структура должна способствовать созданию корпоративного духа.

Формальная структура важна для менеджмента, как минимум, по двум причинам: во-первых, структурные направления подотчетности формируют структуру обмена знаниями между сотрудниками^[3]. Во-вторых, должностные позиции в верхнем эшелоне власти показывают, какие квалификацию и навыки следует приобрести, чтобы сделать карьеру в данной организации^[4].

Рассмотрим основные характеристики организационной структуры.

Р. Дафт выделяет шесть ключевых структурных параметра: формализованность, специализация, иерархия власти, централизация, профессионализм, структура штата. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента: 1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров; 2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию; 3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа — дизайн должностных позиций — включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа — дизайн сверхструктуры — включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа — дизайн латеральных связей — система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа — проектирование системы и принятие решения — вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация^[5].

В целях эффективного функционирования предприятие должно использовать адекватные механизмы взаимодействия с внешней средой, а также построить соответствующую организационную структуру управления, которая будет способна осуществить внедрение современных инновационных разработок в процесс производства и управления^[6].

Для российских предприятий наиболее распространен исторически сложившийся линейно-функциональный тип структуры, включающий, как правило, не менее трех иерархических уровней^[7]. Вместе с тем гораздо больше достоинств у горизонтальных гибких структур управления, к которым относят такие разновидности, как матричную, проектную, сетевую. Такие типы структур считаются более адаптивными, обладающими лучшей внутренней координацией, более четким распределением ответственности и разграничением процессов централизации и децентрализации функций. Структуры управления, ориентированные на командный тип работы, способствуют оперативному обмену информацией между подразделениями.

Очевидно, что адекватная структура управления организации является залогом создания благоприятного инновационного климата. Мы считаем, что специфические черты, присущие горизонтальным структурам, не только более соответствуют, но и являются необходимым условием развития инновационной среды промышленных предприятий^[8]. Действительно, групповая организация требует меньшего числа уровней в иерархии, так как развитие значительных конкурентных способностей обеспечивает более эффективную координацию внутри структуры. Кроме того, горизонтальная структура более адаптивна и легче трансформируется при изменении внешних условий^[9].

Организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Первые организационные структуры управления относятся к типу бюрократических, им свойственна жесткая иерархия подчинения. Постепенное их развитие привело к появлению органистических структур управления, в которых происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством, командной работой^[10].

В настоящее время в России стоит важнейшая задача обеспечения развития производства. Одним из факторов успешности ее решения является совершенствование управления предприятием, реорганизация структур управления в соответствии с требованиями современного рынка.

1.2.Типы организационных структур предприятия

Результаты анализа различных позиций и мнений в отношении содержания и типологии структур, позволяют выделить важнейшие виды структур: функциональная, филиальная, холдинговая, матричная, транснациональная, командная и проектная (табл. 1)^[11]. Однако ни одна из этих структур не является универсальной. Для конкретных задач, стоящих перед организацией, нужно подбирать свою структуру^[12].

Таблица 1

Типология организационных структур

Преимущества	Проблемы
1	2
Функциональная
Менеджеры обладают высокой возможностью лично контролировать работу подчиненных. В функциональной структуре четко определены роли и задачи, что повышает ответственность. В функциональных подразделениях создаются в накапливаются специальные знания.	Проблемы проявляются по мере роста и развития организации: потеря гибкости, сосредоточение подразделений на внутренних проблемах. Поскольку подразделения выполняют различные функции, структура не приспособлена для экспериментов.
Филиальная
Потенциально этот тип структур имеет несколько преимуществ: гибкость, обеспечиваемая за счет самостоятельности, дистанционного контроля возможности осуществления собственной стратегии, специализации и концентрации усилий на отдельной товарной группе, технологии или группе потребителей[13].	Вероятность достижения самодостаточности и независимости подразделений от результатов деятельности корпоративного центра при сохранении низкой функциональной компетенции в области финансов, маркетинга, НИОКР, или управления трудовыми ресурсами; деление на филиалы мешает кооперации и обмену знаниями между бизнес-единицами; целевые показатели филиала редко стимулируют сотрудничество с другими филиалами.
Холдинговая
Холдинговые компании отличаются чрезвычайной гибкостью. Они способны привлекать сторонних акционеров и формировать условия обращения акций.	Сложно контролировать дочерние общества из-за правомочий сторонних акционеров. Дочерние компании автономны и часто работают в несвязанных сферах, для синергии мало возможностей.
Матричная

Продолжение таблицы 1

1	2
Потенциально высокий уровень эффективности управления специальными знаниями в сочетании с высокой степенью гибкости, что позволяет комбинировать разные измерения организации: привлекательна для глобальных организаций[14]	Согласование действий между менеджерами разных измерений предполагает значительный по продолжительности лаг времени для принятия решений: сложная система подотчетности и контроля
Транснациональная
Успех транснациональной компании зависит от способности менеджмента одновременно достигать глобальной компетенции, местной ответственности и инноваций с обучением в пределах всей организации	Полномочия и ответственность распылены в сложной управленческой иерархии, что порождает сложности и проблемы контроля, аналогичные существующим в матричной организации
Командная
Позволяет широко использовать инициативу и компетенции каждого участника: повысить эффективность разработки нетривиальных решений и получить наивысший результат.	Длительный срок формирования и поиска баланса характеристик участников, создания системы внутренних и внешних коммуникаций: высокая степень вероятности кадровых ошибок.
Проектная
Потенциальная гибкость организации позволяет создавать и распускать проектные команды, когда требуется. Поскольку они имеют четкое задание, которое надлежит выполнить через определенное время, отчетность и контроль находятся на высоком уровне. Членов проектной команды обычно привлекают из разных подразделений фирмы, поэтому обмен знаниями в такой структуре эффективен.	Без программного управления, обеспечивающего контроль, менеджмент организации проявляет склонность открывать слишком много слабо скоординированных проектов. Постоянный процесс роспуска команд препятствует накоплению знаний с течением времени или в зонах специализации

Филиальная структура состоит из филиалов, организованных на основе разветвленной системы производства различных товаров, или географических регионов. Эта структура используется для решения проблемы разнообразия, с которыми не справляется функциональная структура^[15].

Холдинговая компания — предполагает акционерное участие материнской компании в дочерних и зависимых обществах. Дочерние компании работают независимо, имеют акционеров и собственные бренды, торговые марки и иные атрибуты. Такая структура соответствует портфельной роли головной (материнской) компании и ограничена решениями о покупке/продаже акций дочерних компаний.

Матричная структура объединяет структурные подразделения (товарные, региональные, сервисные, плановые, учетные, финансовые), имеющие различное линейное и функциональное назначение и управляемые на основе сочетания централизованного и децентрализованного подходов^[16].

Транснациональная структура — средство международного управления бизнесом^[17]. Эффективна для использования знаний в разных странах. В транснациональной структуре совмещены высокая ответственность на местах и высокая глобальная координация^[18].

Командная структура — способ гибко интегрировать знания, объединить горизонтальную и вертикальную системы координации в командах, сформированных из представителей разных служб для реализации бизнес-процессов.

Проектная структура организации позволяет сформировать команды сотрудников для реализации отдельных проектов, существующих ограниченное время. Такая структура может быть использована организациями, которые создают крупные, дорогие, с длительным сроком службы товары и услуги (гражданское строительство, информационные системы) или проводят ограниченные во времени мероприятия (программы технологического перевооружения и модернизации).

Выбор структуры проводится исходя из конкретных задач, стоящих перед их организацией. Каждая структура позволяет менеджменту решать проблему достижения целей, решения задач, обеспечения организационных изменений и контроля. Ни одна из структур не является универсальным средством решения перечисленных проблем. Поэтому в каждом конкретном случае надо создавать комбинированную структуру, пригодную для решения стоящих перед организацией задач.

1.3. Принципы управления организационной структурой предприятия

Анализ экономической литературы и практического опыта позволяет нам сформулировать общие принципы управления организационной структурой предприятия^[19]:

1. принцип соответствия стратегии состоит в том, что организационная структура должна быть способной обеспечить эффективное управление процессами, направленное на реализацию видения, миссии и целей предприятия. Ключевым фактором, оказывающим влияние на особенности формирования организационной структуры, является стратегия предприятия, которая задает направление и характер его развития. Стратегия отражает восприятие внешней среды менеджерами и выбор организационного поведения. Стратегический выбор определяет требования ко всем переменным предприятия, в том числе и организационной структуре.

Эффективная деятельность предприятия возможна при условии, что характеристики организационной структуры соответствуют стратегии;

1. принцип развития ключевой компетенции предполагает, что управление организационной структурой направлено на развитие организационных способностей, навыков и умений компании, которые вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность и дифференцируют предприятие от конкурентов.

Менеджеры предприятий стремятся к созданию и сохранению конкурентных преимуществ, что является сложной задачей в век быстро развивающихся технологий и открывающихся возможностей перед конкурентами. В условиях высокой конкуренции предприятия стремятся развивать ключевые компетенции, обеспечивающие его конкурентное преимущество на рынке^[20];

1. принцип системности управления заключается в построении организационной структуры, способной управлять разрозненной деятельностью предприятия как единой системой.

Системный подход к управлению организационной структурой позволяет согласовать деятельность подразделений с общими целями предприятия;

1. принцип комплексности предполагает учет взаимодействия организационной структуры с внешними и внутренними факторами предприятия, в частности, стратегией, технологией, организационной культурой, стилем лидерства, размером, жизненным циклом предприятия, информационными технологиями, организационным климатом, навыками и способностями персонала. Всесторонний анализ позволяет своевременно скорректировать организационную структуру, что обеспечит более высокую эффективность деятельность предприятия^[21];
2. принцип рациональности и сбалансированности характеристик организационной структуры, с одной стороны, означает выбор характеристик организационной структуры, максимально соответствующих ситуационным переменным и удовлетворяющих требованиям стратегии. С другой стороны, предполагает отсутствие противоречий между самими характеристиками, а также удовлетворение их значений ключевым факторам. Что может быть вызвано различными требованиями ряда ситуационных переменных к характеристикам организационной структуры, а именно, к уровню ее формализации, централизации, организационной сложности, виду конфигурации, механизму координации и контроля. Такая ситуация требует анализа последствий каждой возможной комбинации характеристик и выбора варианта, удовлетворяющего приоритетным требованиям;
3. принцип продуктивности и рациональности предполагает, что организационная структура должна способствовать как достижению поставленных целей, а также и использованию минимального количества ресурсов для обеспечения итоговых результатов деятельности предприятия. Организация может достигать поставленных целей, но быть не эффективной в использовании ресурсов. Также эффективность не всегда предполагает высокую результативность деятельности. Эффективность в большей степени

направлена на внутренние процессы предприятия, а продуктивность — на внешнее окружение. Организационная структура должна сочетать оба принципа в зависимости от стратегии предприятия;

1. принцип устойчивости обеспечивает функционирование организационной структуры при допустимых отклонениях параметров и факторов среды. Ключевым условием устойчивости структуры является гибкость, представляющая ее свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений. При превышении диапазона отклонений ситуационных переменных структура перестает быть гибкой, что приводит к снижению результативности и эффективности деятельности предприятия и требует целенаправленной адаптации системы^[22];
2. принцип адаптивности характеризует возможность изменения структуры предприятия под требования происходящих изменений с целью достижения поставленных целей предприятия. Адаптивная структура является одним из условий обеспечения жизнеспособности предприятия. В отличие от понятия «гибкость» адаптивность предполагает возможность целенаправленного изменения организационной структуры;
3. принцип ясности и прозрачности заключается в построении открытой, понятной структуры за счет четкого отражения системы взаимоотношений подразделения, выделения и разграничения полномочий и ответственности руководителей структурных единиц. Структура должна отражать движение информационных, материальных, финансовых потоков на предприятии. Более открытой систему управления делает внедрение бюджетного управления с выделением центров финансовой ответственности на базе структурных подразделений;
4. принцип карьерного и профессионального роста персонала означает проектирование организационной структуры, обеспечивающей развитие персонала, в частности, стратегических профессий, от которых в большей мере зависит развития ключевых компетенций предприятия и реализация его стратегии. Таким образом, комплексная реализация основных принципов управления организационной структурой позволит сделать ее эффективной и способной реализовать выработанную стратегию предприятия.

Выводы:

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать вывод, что организационную структуру следует рассматривать как один из формирующихся элементов системы управления, находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

Организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Первые организационные структуры управления относятся к типу бюрократических, им свойственна жесткая иерархия подчинения. Постепенное их развитие привело к появлению органистических структур управления, в которых происходит отмирание большей части контрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством, командной работой.

В настоящее время в России стоит важнейшая задача обеспечения развития производства. Одним из факторов успешности ее решения является совершенствование управления предприятием, реорганизация структур управления в соответствии с требованиями современного рынка.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Строительная компания Стратегия»

2.1. Краткая характеристика ООО «Строительная компания Стратегия»

Общество с ограниченной ответственностью «Строительная компания Стратегия» образовано в 2002 г.

Основной целью ООО «Строительная компания Стратегия» является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли.

ООО «Строительная компания  Стратегия» — генподрядная организация, сферой деятельности которой является монолитное домостроение в Москве.

Организация имеет лицензию на осуществление строительной деятельности. Лицензия предоставляет право на осуществление и выполнение следующих строительно-монтажных работ: земляных, возведение несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений, по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, по отделке и защите конструкций и оборудования, осуществление функций генерального подрядчика

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности предприятия на основе Отчета о финансовых результатах составлена Таблица 1.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей

ООО «Строительная компания  Стратегия» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2016 год	2017 год	2018год	Темп роста, %
2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	40720	90688	413371	222,71	455,82
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	38120	81227	408090	213,08	502,41
Валовая прибыль	2600	9461	5281	363,89	55,82
Управленческие расходы	780	8332	7187	1068,21	86,26

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
Прибыль от продаж	1820	1129	-1906	62,03	—
Прочие доходы	1050	3277	77863	312,09	2376,05
Прочие расходы	2199	3222	73256	146,52	2273,62
Прибыль (убыток) до налогообложения	671	1184	2701	176,45	228,13
Отложенные налоговые обязательства	27	70	173	259,26	247,14
Текущий налог на прибыль	134	237	540	176,87	227,85
Чистая прибыль	510	877	1988	171,96	226,68

Из данных Таблицы 1 видно, что в течение периода исследуемого выручка от продаж возрастала: в 2017 г. она превысила показатель 2016 г. на 122,71 %, а в 2018 г. показатель она на 355,82 % выше показателя 2017 г. Себестоимость продаж также увеличивалась: в 2017 г. она возросла на 113,08 %, а в 2018 г. на 402,41 % относительно уровня 2017 г. Влияние двух факторов – выручки от продаж и полной себестоимости продаж – отразилось на показателе валовой прибыли.

В связи с тем, что темпы роста полной себестоимости выполненных строительных работ в 2018 г. превысили темпы роста выручки, валовая прибыль предприятия снизилась на 44,18 % относительно уровня 2017 г. Управленческие расходы в 2017 г. существенно (на 968,21 %) выше, чем в 2016 г. В то же время в 2018 г. они снизились относительно 2017 г. на 13,74 %. В 2018 г. управленческие расходы превысили показатель валовой прибыли, в результате показатель прибыли от продаж в 2018 г. имеет отрицательное значение: убыток от продаж составил 1 906 тыс. руб. На величину прибыли до налогообложения существенное влияние оказали прочие доходы и расходы.

Превышение величины прочих доходов над прочими расходами позволило предприятию получить прибыль до налогообложения в размере 2 701 тыс. руб. Причем данный показатель превышает величину 2016 г. на 302,53%, а показатель 2017 г. на 128,13%. Таким образом, рост прибыли предприятия до налогообложения в 2018 г. обусловлен не эффективностью основной деятельности, а проведением прочих операций. После уплаты налогов у предприятия в 2018 г. осталось 1 988 тыс. руб. чистой прибыли, что на 289,80% больше, чем в 2016 г. на 124,13% — чем в 2017 г.

2.2. Оценка организационной структуры предприятия

Так как любое управление организацией напрямую зависит от грамотно построенной организационной структуры, охарактеризуем организационную структуру данного предприятия. Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия»^[23]

В результате анализа организационной структуры, представленной в соответствии с рисунком 1, можно сделать следующие выводы: каждый из элементов организационной структуры сформирован по функциональным признакам, а существующие должности в соответствии со служебными обязанностями.

Из организационной структуры видно, что руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

В результате анализа текущей системы управления компанией, ее можно охарактеризовать в следующем ключе:

• система управления предприятием актуальная;
• предприятие характеризуется развитой стратегией, описаны основные бизнес-процессы, разработана организационная структура, разработан пакет регламентирующей документации. Следует отметить, что описание некоторых бизнес-процессов имеет индивидуальный характер;
• уровень риска высокий, за счет неоперативного принятия решений и риска принять неправильное решение;
• масштабируемость возможна;
• система менеджмент качества (СМК) представляется процессной моделью;
• в компании приемлемая зависимость от персонала;
• конкурентоспособность компании высокая;
• предприятие можно охарактеризовать, как близкое к сбалансировано развивающимся, но имеется и ряд отличий.

Следует отметить выявленные положительные черты организационной структуры данной компании:

• акцент компании направлен не на деятельность как таковую, а на результат;
• ценятся партнерские отношения с основными поставщиками;
• выведены за пределы компаний те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании будет нецелесообразно (например, составление и согласование строительных проектов, реклама, продвижение и продажа продукции).

Следует отметить выявленные отрицательные черты в организации управления данной компании:

1. Оба заместителя генерального директора были наделены им рядом полномочий, вследствие чего они имеют право выполнять всю необходимую деятельность, в рамках их компетенций. Отчетность генеральному директору предоставляется по итогам или по ранее определенным контрольным точкам, в зависимости от сложности проекта. Но при этом отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных. Это ведет к неспособности персонала принимать оперативные решения без согласования с заместителями генерального директора.

2. Слишком большое количество менеджеров и снабженцев в отделах материального и технического снабжения и разрозненность данных отделов требует внушительных дополнительных затрат на их содержание. Разобщенность отделов технического и материального снабжения замедляет выполнение пересекающихся функций и, как следствие, всех выполняемых работ связанные со снабжением.

3. Связь с основными поставщиками осуществляется незначительно через сети интернет, а в основном при личной встрече. При этом тратится большое количество времени на совершение покупок необходимой продукции.

4. Обмен информацией осуществляется путем физического обращения сотрудниками в необходимый им отдел, обращаясь к начальнику отдела. А что касается вертикального и горизонтального обмена информацией, то это происходит на совещаниях, при оформлении официального запроса. Все это ведет к снижению оперативности принятия решений, трудностям общения по рабочим вопросам сотрудников, а также к большим временным затратам на проведение совещаний.

Выводы.

Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

Глава 3. Пути совершенствования организационных структур

3.1. Причины неэффективности организационных структур управления и пути их решения

На настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Именно такая структура управления сформирована и в ООО «Строительная компания  Стратегия». Следует отметить, что данный вид организационной структуры не соответствует в полном объеме требованиям сегодняшнего дня, так как не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала. В рамках реализации данного подхода к оптимизации организационной структуры средства, сэкономленные путем исключения некоторых управленческих уровней, могут быть заново инвестированы в предприятие.

Однако имеют место более редкие случаи, когда происходит выбор и других организационных форм предприятия, например дивизиональных. Для современных российских крупных диверсифицированных компаний также характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо совершенствования уже имеющейся структуры. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При отсутствии этого любой тип структуры будет работать плохо.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штаты предприятий вплоть до состава и численности работников по каждой должности. Вторая – отказ от регламентации структур и штатов в связи с расширением экономической самостоятельности и прав предприятий, переходом их на новые формы собственности, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий. Необходимо идти по пути обеспечения рациональных рамок типизации, сохраняя баланс между регламентацией и инициативой. Данный подход должен быть дифференцирован и зависеть от масштабов специализации и степени однородности (разнородности) управляемых объектов.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, позволяющая выделить процессы, распределенные по разным функциональным отделам, и объединить их в одно целое.

Реинжиниринг бизнес-процессов проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою эффективность в оптимизации организационной структуры компании. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Однако, как бы повсеместно ни применялось проектирование, но не все компании становятся успешными. Это связано со многими проблемами современного проектирования организационных систем управления. К ним относятся очень подвижная внешняя среда, расхождение теоретических знаний (опыта, умений) и практического применения, небольшое количество специалистов в области организационного проектирования, слабая информированность руководителей о состоянии внешней и внутренней среды предприятия и организационного потенциала уже существующей компании, их невозможность трезво оценить ситуацию и своевременно принять нужное решение, существенные риски, связанные с организационным проектированием. Учет этих факторов позволит более взвешенно и внимательно подойти к проблеме проектирования в целом.

Итак, в современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия»

По результатам проведенного во второй главе работы анализа можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия»:

1. Рекомендуется делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, например, менеджеру-инвестору делегировать полномочия, по руководству разработкой создания проекта. Это приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений, а отчетность предполагается осуществлять по итогам выполненной работы.

2. Для оптимизации работы отделов технического и материального снабжения и для сокращения степени функциональной раздробленности между данными отделами рекомендуется их объединить, что будет способствовать объединению их деятельности по одному направлению. Это приведет к повышению эффективности выполняемых в отделах работ. Для повышения эффективности выполняемых работ в компании рекомендуется в отделе инвестирования внедрить компьютерную систему поддержки принятия решений в качестве инструмента обоснованного выбора площадок под строительство. Вследствие чего, в числе прочих преимуществ, возможно сокращение времени обработки информации за счет автоматического составления управленческих отчетов по обоснованию привлекательности земельных участков, снижение рисков принятия убыточных решений, повышение качества проектов и сокращение количества менеджеров нижнего звена с трех человек до одного. Это будет способствовать созданию проектов, ориентированных на потребителя.

3. Рекомендуется для связей сотрудников различных уровней организовать телекоммуникации, в которых обмен данными будет поддерживаться одним общим сервером со свободным доступом зарегистрированного пользователя к общедоступной информации по запросам, в том числе возможна организация поддержки работы с журналами заданий, журналами учета выполнения работ и возможность в будущем проводить видеоконференции. При помощи этого налаживается более тесная связь по вертикали и по горизонтали.

4. Рекомендуется прописать все необходимые бизнес процессы, отходя от их формальной формы.

5. Рекомендуется внедрение системы поддержки принятия решений для снижения уровня рисков.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Выводы

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Заключение

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.

Организационная структура ООО «Строительная компания  Стратегия» является линейно-функциональной. Руководство компанией осуществляет генеральный директор, который отчитывается перед советом директоров, а управление отделами осуществляют два его заместителя.

К положительным сторонам организационной структуры компании можно отнести следующее:

1) за пределы компании выведены те виды деятельности, которые являются периодически необходимыми для работы компании, и создание и содержание которых в пределах компании нецелесообразно;

2) заместители генерального директора имеют достаточный объем полномочий для принятия управленческих решений;

В то же время организационная структура компании имеет ряд недостатков:

1) отсутствует самостоятельность принятия решений у их подчиненных;

2) разрозненность и разобщенность структурных подразделений;

3) неэффективность процесса обмена информацией.

В современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и в мире в целом на фоне изменения и становления новых общественных институтов проблема построения эффективной организационной структуры, способной оптимально реагировать на современные вызовы становится все более актуальной и жизненно необходимой.

На наш взгляд, задача многих руководителей в настоящий период заключается в том, чтобы научиться эффективно работать в рамках линейно-функциональной структуры, решить все проблемы по ее организации. И только следующим закономерным этапом станет переход к дивизиональной структуре и так далее.

Реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности: позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена; переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами; унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами; создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Строительная компания  Стратегия» рекомендовано:

1. делегировать часть полномочий некоторым работникам отделов, что приведет к расширению полномочий по принятию оперативных решений;

2. объединить отделы технического и материального снабжения, что позволит исключить функциональную раздробленность;

3. организовать телекоммуникационный обмен данными между отделами и сотрудниками на основе использования общего сервера со свободным доступом зарегистрированным пользователям.

Предлагаемые меры будут способствовать улучшению имиджа компании, ее привлекательности для дополнительных инвестиций способствующих экономическому росту компании.

Список литературы

1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С, 154.
2. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. — [2-е изд. перераб. и доп.]. — Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291.

Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59. 

1. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201.

Калабухова С.В. Матричная структура организации аналитической деятельности в системе бухгалтерского менеджмента // Экон. анализ: теория и практика. — 2014. — № 26. — С. 25-31.

1. Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97.
2. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013. – С. 171.

Кубарева, Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы / Е.Ю. Кубарева. — М.: ДПК пресс, 2017. — 248 c.

Матричная организационная структура [Электронный ресурс] // Организационная структура. Системы, структуры, процессы. – Режим доступа: http://orgstructura.ru/matrix-structure (дата обращения: 27.02.2019).

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55.

Пенюгалова А.В., Зимина А.А. Пути оптимизации организационно-экономической структуры управления предприятиями энергетического комплекса // Экономика и эффективность организации производства. 2015. № 22. С. 83-86

1. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161.
2. Попова Л.Ф. Организационные способности как основа адаптивного управления организационной структурой предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 88-95.
3. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях [Электронный ресурс] / Электронная 102 библиотечная система АлтГТУ – Режим доступа: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html (дата обращения: 27.02.2019).

Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. — М.: Альфа-пресс, 2015. — 320 c.

1. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.  ↑

2. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.  ↑

3. Извольская Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. – 2014. – Т. 1. – С. 52-59.  ↑

4. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 «Антикризисное управление» / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. — [2-е изд. перераб. и доп.]. — Владивосток: ДВФУ, 2012. – С. 291. ↑

5. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. – С. 54-55. ↑

6. Тысленко, А. Г. Менеджмент. Организационные структуры управления / А.Г. Тысленко. — М.: Альфа-пресс, 2015. — 320 c. ↑

7. Пенюгалова А.В., Зимина А.А. Пути оптимизации организационно-экономической структуры управления предприятиями энергетического комплекса // Экономика и эффективность организации производства. 2015. № 22. С. 83-86 ↑

8. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. — М.: Академцентр, 2013. – С. 281. ↑

9. Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру // Наука — промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48. ↑

10. Стриженко А.А., Бибикова Н.Ю. Организационные структуры управления и их применение в различных компаниях [Электронный ресурс] / Электронная 102 библиотечная система АлтГТУ – Режим доступа: http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/34/Pap34.html (дата обращения: 27.02.2019) ↑

11. Горфинкель, В.Я. Современный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. Я. Горфинкель. — М. : ИНФРА-М, 2012. – С. 91. ↑

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 211. ↑

13. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – С. 201. ↑

14. Матричная организационная структура [Электронный ресурс] // Организационная структура. Системы, структуры, процессы. – Режим доступа: http://orgstructura.ru/matrix-structure (дата обращения: 27.02.2019). ↑

15. Комаров С.В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. — 2013. — № 20 (48). — С. 82–97. ↑

16. Калабухова С.В. Матричная структура организации аналитической деятельности в системе бухгалтерского менеджмента // Экон. анализ: теория и практика. — 2014. — № 26. — С. 25-31. ↑

17. Кубарева, Е. Ю. Бюджетирование на проектно-ориентированном предприятии с матричной структурой управления. Организационно-методические основы / Е.Ю. Кубарева. — М.: ДПК пресс, 2017. — 248 c. ↑

18. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, — М.: Дашков и К, 2013. – С. 171. ↑

19. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161. ↑

20. Попова Л.Ф. Организационные способности как основа адаптивного управления организационной структурой предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2014. № 5 (54). С. 88-95. ↑

21. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161. ↑

22. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2013. № 16. С. 157-161. ↑

23. Составлено на основе Положений о структурных подразделениях, штатного расписания. ↑

Именно структура отдела продаж определяет, насколько успешной будет строительная компания. Структура основывается на бизнес-процессах, которые проходят при взаимодействии с клиентом. 

Компоненты структуры отдела продаж

Строительные компании работают как с В2В, так и с В2С-покупателями. В зависимости от того, что именно продает компания и кому, определяются бизнес-процессы. Поэтому универсальной рекомендации для построения отдела сбыта не существует. Необходимо разрабатывать структуру на основе трех компонентов:

• методов продаж. Необходимо решить, каким образом компания может получить максимальную прибыль с рынка. Например, строительная фирма может работать напрямую с покупателями – частными лицами или корпоративными клиентами. Но иногда компании для получения прибыли нужны посредники – дистрибьюторы. Затем определяются способы взаимодействия с клиентами. Менеджеры могут совершать холодные звонки, обрабатывать входящие обращения. В структуре должны быть учтены роли менеджеров в процессе сбыта;
• территория. Если компания работает с клиентами из нескольких регионов, то территориальные рынки должны быть распределены между менеджерами;
• продукт. Разные товары и услуги продаются с помощью разных техник. Например, если продукт – сложный, то в отделе продаж нужен технический специалист, который наравне с менеджером-продавцом взаимодействует с клиентами.

Построение отдела продаж 

После того как определены компоненты, можно приступать непосредственно к построению отдела. Необходимо придерживаться нескольких правил.

Во-первых, структура должна соответствовать бизнес-процессам. То есть сначала определяются бизнес-процессы, а уже потом нанимается нужное количество работников и между ними распределяются обязанности. 

Второе правило – отдел продаж должен быть управляемым. Это значит, что в отделе должно быть адекватное соотношение руководителей и подчиненных. Оптимально на одного РОПа иметь 5–7 подчиненных. Если объем продаж слишком велик для такого количества менеджеров, то формируется несколько отделов (или подгруппы внутри одного отдела) и в каждом из них выбирается один супервайзер или заместитель РОПа. 

Третье правило заключается в необходимости разделять функции. Распределять задачи между менеджерами нужно в двух случаях:

• когда клиентов слишком много и один менеджер не сможет успеть обзвонить всю свою клиентскую базу, отправить каждому коммерческое предложение, провести встречу, презентовать строительный объект. Даже если работник попытается успеть все, его продуктивность снизится, ведь невозможно одинаково хорошо выполнять такие разные задачи;
• когда цикл сделки – длинный. В таком случае работа с клиентом разбивается на последовательные этапы и на каждом этапе к процессу подключается отдельный работник.

Суть распределения обязанностей заключается в том, чтобы каждый работник мог сконцентрироваться на одном бизнес-процессе и выполнять его качественно. Чтобы правильно распределить их, необходимо ориентироваться на бизнес-процессы и воронку продаж. 

Четвертое правило заключается в разделении менеджеров по специализации. Это правило необходимо использовать тем компаниям, где продажи ведутся по нескольким каналам. Тогда разделение выглядит таким образом: одна группа работников занимается только прямыми продажами В2В-клиентам, вторая – только прямым общением с В2С-клиентами, третья группа будет торговыми представителями – сотрудники займутся продажами в магазины. Такое деление необходимо, потому что в каждом канале используются разные техники и воронки сбыта.

Пятое правило – отдел продаж должен быть легко изменяем. Отдел не создается навсегда, его придется модернизировать при изменениях на рынке. Необходимо продумать, какие кадровые перестановки могут потребоваться. В идеале должен быть горизонтальный карьерный рост, то есть любой сотрудник должен быстро менять специализацию и переключаться на другой бизнес-процесс. 

Функции работников

Сложная часть в построении отдела заключается в распределении обязанностей среди работников. Обязательно в отделе должен быть руководитель. РОП выполняет такие функции:

• участвует в продажах, общается с важными клиентами;
• ставит планы по выручке, сумме чеков, их количеству свои подчиненным;
• разрабатывает систему мотивации, определяет размер премий и выбирает нематериальные методы поощрения;
• формирует план обучений и проводит тренинги;
• контролирует работу подчиненных через отчетность;
• разрабатывает стратегию продаж. 

У руководителя отдела будет несколько подчиненных. Если линейного персонала много, то между ними и РОПом должны находиться супервайзеры, заместители руководителя. Они берут на себя такие функции:

• формируют свою команду продавцов, нанимают, увольняют подчиненных, занимаются их обучением;
• контролируют членов своей команды, формируют индивидуальные планы по выручке таким образом, чтобы команда в целом выполнила план, поставленный РОПом;
• собирают отчетность, анализируют текущие результаты работы.

Линейный персонал распределяется на группы в соответствии с функциями и с этапом воронки продаж. Если строительная компания работает с В2В-клиентами, то обычно они проходят шесть этапов. Вот какие специалисты требуются для этого:

• хантер. Это менеджер по привлечению новых клиентов. Он занимается холодными звонками и активными продажами. Его задача заключается в поиске представителей ЦА, начале общения с ними. Менеджер выясняет потребность, коротко рассказывает о продукте компании и склоняет потенциального покупателя к встрече;
• клоузер. Когда клиент из холодного превратился в теплого, он переходит в зону ответственности клоузера, то есть менеджера по закрытию сделки. Продавец «утепляет» клиента, презентует ему товар, отрабатывает возражения и закрывает сделку;
• фермер. После того как клиент подпишет договор, с ним общается фермер – менеджер занимается оформлением покупки, делает дополнительные продажи и поддерживает отношения ради того, чтобы клиент вернулся.

Также в число линейного персонала могут входить сотрудники кол-центра, если строительная компания работает с входящим потоком клиентов. Задача сотрудников заключается в консультировании потенциальных покупателей, приеме заказов. Однако затем к покупателю прикрепляется личный менеджер-фермер, который склоняет клиента к повторному обращению в фирму. 

Чем крупнее строительная компания, тем больше у нее ВИП-покупателей. В штате должен быть отдельный менеджер – по работе с такими клиентами. Он берет на себя весь цикл сделки, но уделяет каждому покупателю больше индивидуального внимания, нежели обычный менеджер. 

Чем выше объем продаж в компании, тем более детализирован должен быть отдел продаж. Продуманная структура делает сбыт предсказуемым, управляемым, облегчает выявление проблем в воронке.

Надежный бизнес-план строительного магазина для начинающего предпринимателя сегодня играет большую роль, поскольку такое начинание при должном подходе принесет солидную прибыль.

Продажа стройматериалов – актуальная и перспективная идея для бизнеса

Реализация строительных материалов осуществляется сегодня в любых масштабах: небольшие магазины реализуют исключительно в розницу или занимаются прямыми разовыми поставками, в то время как крупные профильные торговые сети осуществляют оптовую продажу широкого ассортимента стройматериалов. Актуальность такой бизнес-идеи, как магазин строительных материалов, обусловлена и сегодня тем, что такой вид товаров имеет постоянную востребованность у населения, а рынок предложений зачастую не способен удовлетворить спрос ассортиментом или качеством изделий. Перспектива такого бизнеса и успешность его реализации на практике зависит от многих факторов, однако, в подавляющем большинстве случаев оказывается благоприятной.

Резюме проекта, цели и задачи

Строительный магазин сегодня найдет своего клиента в любом районе шумного мегаполиса или небольшого провинциального городка. Никакому сомнению не подвергается постоянно возрастающий спрос на строительные материалы, в особенности если речь идет о широком ассортименте качественных изделий, доступных по привлекательным для покупателей ценам.

Основной целью бизнес-плана является организация небольшого строительного магазина, стабильно приносящего достойную прибыль, с перспективой на дальнейшее развитие и повышение дохода. Исследованию подвергнутся вопросы выбора подходящего места и помещения для устройства магазина реализации стройматериалов, необходимого оборудования и квалифицированного персонала, а также вопросы анализа рынка строительной продукции и методов рекламы такого бизнеса.

Перечень товаров и услуг строительного магазина

Успех всего торгового предприятия обусловлен по большей части ассортиментом реализуемой строительной продукции, а также качеством товара, уровнем сервиса и стоимостью материалов и услуг.

Примерный ассортимент строительных материалов:

• наиболее популярные виды строительных инструментов, в том числе электроинструменты;
• напольные покрытия;
• входные и межкомнатные двери, выполненные и различных материалов, а также пластиковые и стеклянные двери;
• сантехническое оборудование: душевые кабины, гидробоксы, ванны, раковины и унитазы, а также разнообразные сантехнические аксессуары;
• все виды обоев и других отделочных материалов, обойный клей, различные сухие смеси, а также цемент и песок;
• лакокрасочные материалы для любых видов строительных и ремонтных работ, а также все необходимые для этих целей инструменты;
• настенная и напольная плитка и плиточный клей;
• востребованные материалы для кровли, такие как: шифер и металлочерепица;
• инвентарь для садово-огородных работ, мебель для участков дач и частных домовладений;
• электрооборудование и осветительные приборы.

Такой перечень, конечно же, не является закрытым и окончательным, а служит примерным ассортиментом необходимых для розничной и оптовой реализации стройматериалов, которые должны быть представлены на витринах строительных магазинов. Помимо этого, число довольных клиентов только увеличится, если персонал вашей торговой точки будет предоставлять дополнительные услуги: доставка товара, установка приобретенной строительной продукции, выполнение строительных и ремонтных работ, пусть и за дополнительную плату.

Анализ рынка и отрасли

Перед тем как приступать к составлению подобного бизнес-плана и организации такого дела в целом следует проанализировать рынок предложений и целевой отрасли в вашем городе и регионе, чтобы понять уровень конкуренции, с которым придется столкнуться и сделать выводы о целесообразности всего предприятия. Необходимо изучить поставщиков и все возможности сотрудничества с ними или производителями напрямую, определить слабые места в представленном ассортименте товаров данной категории, выявить покупательский спрос и ценовую политику в этой сфере.

Подобный тщательный анализ и подготовка помогут нам не допустить ошибок в дальнейшем и подойти к делу с максимальной информированностью.

Организация бизнеса

Регистрация, налогообложение

Данная деятельность не подразумевает получения в обязательном порядке каких-либо дополнительных разрешений и сертификатов. Вместе с тем, для ее осуществления вам придется учреждать общество с ограниченной ответственностью либо регистрироваться в качестве индивидуального предпринимателя без образования юридического лица. Для правильного оформления такого бизнеса с нуля вам потребуется стандартный пакет документов.

Для открытия одного небольшого магазина стройматериалов идеальным вариантом станет регистрация в качестве ИП.

Выбор помещения и требования к нему

Оптимизация пространства магазина

Подбор правильного места расположения играет важную роль, поэтому к данному этапу следует подходить с должным вниманием и расчетливостью.

Успешность всего предприятия во многом определяется удачным выбором места расположения торговой точки. Основными параметрами, подлежащими исследованию в данном вопросе, станут:

• площадь помещения;
• наличие/отсутствие парковки;
• пешеходный поток, расположение в спальном или деловом районе;
• близкое расположение конкурентов.

Спальные районы, надежно удаленные от крупных конкурентов, станут для вас идеальным местом расположения.

В подавляющем большинстве случаев оптимальным вариантом для открытия торговой точки реализации строительных материалов станет съем помещения в аренду. Строительство или покупка помещения под магазин на первых порах не рекомендуется в силу ряда факторов, среди которых отсутствие гарантий продолжения ведения данного бизнеса вообще или в данном районе.

Рентабельность во многом определяется площадью арендуемого помещения, которая для такого рода бизнеса не должна составлять менее 100 квадратных метров, что при должном подходе обеспечит вам перспективу размещения широкого ассортимента строительных товаров. Необходимо озадачиться подбором квадратного или прямоугольного помещения, что обеспечит максимально эффективное использование полезного пространства магазина для удобного размещения витрин и прилавков.

Кроме того, необходимо подбирать помещение с высокими потолками для удобной транспортировки и размещения больших строительных товаров и материалов. Помещения для строительного магазина в обязательном порядке должно быть оборудовано двумя выходами, чтобы клиентам не приходилось быть свидетелями процесса погрузки/разгрузки товаров, а также отдельное помещение рекомендуется оборудовать под склад товаров.

Примечательно, что помещения для строительных магазинов не требуют затратного ремонта, а должны лишь соответствовать стандартным санитарно-гигиеническим нормам и пожарной безопасности.

Оборудование

Интерьер такой торговой точки достаточно просто и неприхотлив. В первую очередь следует задуматься об освещении и о грамотном и доступном расположении всех витрин и стеллажей.

В особенности, простота касается складского помещения. Итоговый интерьер торгово-выставочной зоны и склада должен отличаться умеренным минимализмом, быть просторным, сухим, хорошо освещенным и вентилируемым. Это практически все обязательные требования к помещениям подобного рода, поэтому вам не стоит озадачиваться дорогостоящим евроремонтом.

Основой функционирования такого магазина строительных материалов станет схема самообслуживания, поэтому на помещение площадью в 100-200 квадратных метров будет достаточно установить две-три кассы. В таком случае внутреннее пространство магазина следует грамотно и удобно разделить на зоны с выставлением на витринах, прилавках и стеллажах строительной продукции одной категории в каждой зоне. Таким образом, вы облегчите своим клиентам поиск и подбор интересующего их строительного товара.

Помимо стеновых панелей, стеллажей и прилавков, а также кассового аппарата, охранной и противопожарной системы вам понадобятся корзины и тележки на колесах, в особенности популярностью будут пользоваться грузовые тележки, без которых сегодня сложно представить даже небольшие строительные магазины.

Поиск поставщиков товаров и формирование ассортимента

Экономным вариантом поиска поставщиков строительной продукции станет интернет, однако, при всех достоинствах такого метода, личная встреча позволяет обсудить все условия будущего сотрудничества и уточнить нюансы. Оптовые базы вашего города и региона – лучшее место для поиска поставщиков строительной продукции. В то же время именно с помощью интернета можно договориться о сотрудничестве с поставщиками из других городов, регионов и даже государств, что существенно расширит ваш ассортимент товаров и станет превосходным бонусом в конкурентной борьбе.

После того как сотрудничество с поставщиками налажено следует озадачиться необходимостью формирования первоначального товарного ассортимента и, как показывает практика, рассчитывать в этом вопросе стоит не менее чем на полмиллиона рублей начальных капиталовложений. Практический спрос на ту или иную строительную продукцию, представленную на прилавках вашего магазина, вы узнаете непосредственно на первых порах деятельности.

Персонал

Подбор персонала является крайне важным моментом и во многих случаях напрямую влияет на успешную деятельность торговой точки. Для небольшого магазина строительных материалов площадью в 100 квадратных метров оптимальным вариантом станет четыре посменно работающих продавца-консультанта, два-три кассира и директор.

Консультанты должны прекрасно разбираться не только в представленном ассортименте товара, но и в строительной терминологии, новых приемах и методах выполнения строительных и ремонтных работ, тогда они смогут помочь любому клиенту вашего магазина определиться с выбором строительной продукции в каждом конкретном случае, что отлично скажется на вашей репутации и популярности вашей торговой точки.

Исходя из специфики торговли, график работы магазина стройматериалов должен включать выходные дни. В подавляющем большинстве случаев такой график основан на 12-ти часовом рабочем дне, поэтому вам необходимо предусмотреть посменную работу для всего персонала. В рабочее время в магазине должно находиться не менее двух продавцов-консультантов и одного кассира, а обязанности директора и бухгалтера на первых этапах деятельности торговой точки взять на себя можете вы.

Реклама и маркетинг

Клиенты в подавляющем большинстве случаев – розничные среднестатистические покупатели-мужчины, поэтому рекламная кампания должна оказывать эффективное воздействие в первую очередь на эту категорию населения. Отдельно следует выделить строительные и монтажные бригады, с которыми практично будет заключать отдельные договора с выставлением счета за поставленный товар и практиковать систему акций и скидок.

Современная популярность такого бизнеса обуславливает серьезную конкуренцию в сфере розничной торговли строительной продукцией. Рекламная кампания, в связи с этим, должна быть четко продуманной и охватывать различные аспекты.

Сайт вашего строительного магазина в интернете и паблики в популярных социальных сетях только положительно скажутся на темпах роста и развития бизнеса.

Финансовый план

Инвестиции и расходы на содержание

Первоначальные вложения понадобятся нам для регистрации бизнеса, подбора и аренды помещения под строительный магазин, косметический ремонт и установку необходимого оборудования, подбор персонала, налаживание связей с поставщиками и формирование стартового ассортимента. Как показывает практика, чтобы открыть небольшой магазин розничной реализации строительных материалов первоначальные инвестиции следует оценить в 1 200 000 – 1 500 000 рублей. К этой сумме следует также прибавить расходы на небольшую начальную рекламную кампанию.

Среди расходов на содержание магазина можно выделять постоянные и переменные затраты. В постоянные нужно включить оплату коммунальных услуг, плату за аренду помещения, регулярную оплату рекламных услуг, заработную плату для персонала и отчисления, связанные с оплатой труда, а также налоговые платежи. Основную долю переменных расходов на содержание магазина займет регулярное пополнение ассортимента товара на складе и в магазине в зависимости от уровня потребительского спроса, а также доставку нового товара.

Доходы и расчет прибыли, рентабельность

Согласно статистическим данным средний чек, несмотря на разницу в ассортименте, местоположении магазина и покупательской способности, составляет от 3 до 5 тысяч рублей. При ежемесячном потоке клиентов в количестве 400-600 человек мы имеем от 1 000 000 до 1 500 000 рублей ежемесячной выручки. Вычитая из этой суммы ежемесячные расходы на содержание магазина, оплату труда и налоговые платежи мы все равно выходим на стабильно неплохой доход с продаж. В таком случае мы можем рассчитывать на низкие сроки окупаемости проекта, а рентабельность такой торговой точки составит порядка 30 процентов в прямой зависимости от величины наценки на представленные товары.

Возможные риски

Как и любая предпринимательская деятельность, открытие розничной точки торговли строительными материалами влечет за собой множество рисков. Можно выделить следующие примеры:

• недобросовестность поставщиков и повышение цен на закупаемую строительную продукцию;
• недостаток спроса у населения на конкретные товары или весь ассортимент, вызванный плохим выбором места расположения или завышенной стоимостью товаров;
• стандартные имущественные риски, а также влияние более развитых и успешных конкурентов;
• повышение арендной платы, трудности с подбором квалифицированного персонала и оплатой труда работников, ухудшение репутации торговой точки и так далее.

В целом, данный вид предпринимательской деятельности, несмотря на свое сегодняшнее повсеместное распространение и высокую конкуренцию, может принести своему владельцу хороший и стабильный доход при всей неприхотливости такого бизнеса в сравнении с аналогичными проектами.

Заказать бизнес план

* В расчетах используются средние данные по России

1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

Цель проекта – создание торгового предприятия, оптовой базы строительных материалов в г. Симферополь, Республика Крым. Предполагается активное развитие региона в ближайшие годы, связанные с государственными вливаниями, а также с повышением его популярности как курорта. В связи с этим ожидается рост объемов строительства, а, соответственно, и повышение спроса на строительные материалы.

Основные трудности при реализации проекта связаны с налаживанием каналов поставок – поиск производителя качественных материалов из рассматриваемого ассортимента, а также организация эффективной логистики. В первую очередь внимания требует организация перевозки товара через Керченский пролив, которая пока что осуществляется только с помощью паромной переправы.

Проект не требует использования специальных технологий или привлечения специалистов высокой квалификации. Инвестиционные затраты составляют 11 855 000 рублей.

Ключевые показатели экономической эффективности проекта приведены в Табл. 1.

Таблица 1. Ключевые показатели эффективности проекта

   

2. ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ И ОТРАСЛИ

Проектом предполагается создание оптовой базы строительных материалов в г. Симферополь. Основное направление работы – пиломатериалы; кроме этого, предполагается расширение ассортимента за счет песка, щебня, цемента. Такая узкая направленность на первом этапе позволит консолидировать объемы закупок и получить более выгодную входящую цену. Кроме того, это упростит логистику и ведение склада.

Территория базы представляет собой неотапливаемое складское помещение с удобными подъездными путями для тяжелого автотранспорта и крытую площадку; также предусмотрено наличие железнодорожного тупика, т.к. доставка товара будет происходить преимущественно железнодорожным транспортом. В непосредственной близости от складского помещения расположен офис для размещения административного и торгового персонала. Площадь складского помещения – 100 кв.м., площадки – 250 кв.м., площадь офиса – 20 кв.м.

Основное конкурентное преимущество компании – работа напрямую только с производителями строительных материалов, за счет чего становится возможным обеспечить конкурентоспособную цену и бесперебойные поставки материала в любых объемах. Узкая специализация, как было сказано выше, также дает преимущества в цене, логистике и ведении бизнеса, то есть снижает операционные расходы, делая предприятие более рентабельным.

На сегодняшний день Крымский федеральный округ представляет собой весьма привлекательное направление для инвестирования. Основная статья доходов региона – туризм и пляжный отдых. В связи с блокированием таких популярных среди россиян направлений как Египет и Турция, следует ожидать крайне высокого интереса к внутренним туристическим направлениям. Кроме этого, популярность Крыма как курорта обеспечивается его политической ролью. При этом, вся инфраструктура полуострова находится в состоянии, далеком от среднего по стране в целом. Начинается массовое строительство гостиниц и объектов туристической инфраструктуры, в первую очередь за счет частных инвесторов.

Правительством РФ в 2014 году утверждена целевая программа «Социально-экономическое развитие Республики Крым и г. Севастополя до 2020 года», на которую выделено 681 221,18 млн. руб. бюджетных и внебюджетных средств. Все это позволяет говорить о том, что даже в условиях сложной экономической обстановки в стране регион будет развиваться, а любое развитие предполагает строительство – как жилое, так и промышленное, а также реконструкцию старых фондов. Таким образом, потребность в строительных материалах становится очевидной.

Трудности в отрасли возникают по причине отсутствия налаженных каналов поставок от российских производителей, а также по причине логистической ограниченности – сообщение с полуостровом осуществляется на сегодняшний день только при помощи парома. Для беспрепятственного преодоления переправы крайне полезным может быть административный ресурс. В случае налаживания беспрепятственной перевозки товара через пролив, снимается единственное серьезное ограничение для развития проекта. Согласно планам Правительства РФ, к концу 2018 года должно быть завершено строительство мостового перехода, что окончательно устранит логистическую проблему. К этому времени проектом должна быть наработана стабильная клиентская база и занята доля рынка не менее 5% от общего объема рынка пиломатериалов полуострова.

Конкурентная среда в отрасли сформирована, присутствует достаточно большое количество предложений, однако в сезон у многих поставщиков возникают проблемы с логистикой и наличием товара; в 80% случаев проблемы вызваны задержками на паромной переправе. Это подтверждает тезис о том, что ключевую роль в реализации проекта играют: наличие стабильного канала поставок и отлаженная схема перевозки товара через пролив. Предложив конкурентоспособную цену и соблюдение заявленных сроков поставки, можно завоевать значительную долю рынка. Качество товара в данном случае играет второстепенную роль, однако, безусловно, при выборе поставщика необходимо уделить серьезное внимание проверке качества продукции.

Бизнес носит сезонный характер, поэтому организовывать базу необходимо до наступления строительного сезона; первые активные закупки обычно начинаются в середине марта. На поиск подходящего места, а также оформление документов, связанных с регистрацией предприятия и арендой, следует заложить запас в два месяца. Срок доставки товара железнодорожным транспортом может достигать 30-50 дней, в зависимости от региона отправки, что также необходимо учесть. Таким образом, сроком начала реализации проекта можно считать 1 января 2017 года.

В качестве организационно-правовой формы целесообразно выбрать ИП с упрощенной системой налогообложения. В дальнейшем, при росте оборотов, будет рассмотрен вариант регистрации в Свободной экономической зоне Крыма с целью снижения налоговой нагрузки. Виды и объемы инвестиционных затрат приведены в Приложении 1.

3. ОПИСАНИЕ ТОВАРОВ (УСЛУГ)

Основным направлением работы предприятия является сбыт пиломатериалов хвойных пород – досок и бруса обрезных. Кроме того, в ассортименте присутствует песок, щебень, цемент. Полная информация по товарам приведена в Табл. 2. Цены приведены с учетом всех расходов по доставке на склад базы. Переменные затраты приведены в Приложении 2.

Таблица 2. Ассортиментная матрица проекта

Пиломатериал используется в строительстве при устройстве полов, кровли, опалубки и т.д. Сфера применения весьма обширна. Песок используется в нулевом цикле строительства, для приготовления ЦПС, бетона, штукатурки и т.д. Щебень может использоваться в производстве бетона и железобетона, при устройстве автомобильных дорог. Портландцемент марки 500 применяется для приготовления ЦПС и бетонов. Учитывая широкое распространение технологии каркасно-монолитного строительства, высокая потребность в цементе не вызывает сомнений.

Как правило, к подобным товарам предъявляются только самые общие требования в плане качества, поэтому строить политику сбыта только на потребительских характеристиках товара не имеет смысла. Все поставщики являются производителями, вследствие чего исключается промежуточная наценка посредников. Поставщики подобраны с учетом возможности бесперебойного обеспечения плановых объемов закупок. Организацией доставки также занимается поставщик. Пиломатериал и цемент транспортируются железнодорожным транспортом, а песок и щебень – морским. Срок поставки: щебень и песок – 10-14 дней, цемент – до 30 дней, пиломатериал – до 50 дней.

Мониторинг конкурентных цен в регионе показал, что средний уровень цен сегодня следующий:

— пиломатериал – 9250 руб./м. куб.;

— песок речной – 2000 руб./т;

— щебень гравийный – 2800 руб./т;

— цемент ПЦ-500 – 4800 руб./т.

При этом, товар не всегда есть на складе в необходимом количестве, особенно в разгар строительного сезона.

4. ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ

Продажи осуществляются как активными, так и пассивными методами. Роль торгового представителя выполняет непосредственно предприниматель. Работа ведется со строительными организациями, в том числе и с посещением непосредственно строительных площадок.

Пассивные продажи осуществляются путем интернет-маркетинга, а также через собственный интернет-сайт. Учитывая низкий уровень качества работ местных веб-мастеров, разработка передается специалистам одного из крупных городов России. Предполагается наличие возможности сделать предварительный заказ через сайт. Кроме того, информация о ценах и товарах компании размещается на всех местных информационных интернет-площадках и в каталогах. Информация о компании размещается также в печатных бесплатных каталогах, распространяемых в строительных магазинах.

График работы базы – вторник-воскресенье с 08.00 до 17.00. Торговлю осуществляют два продавца; шестой день в неделю работают посменно. Продажа производится на условиях полной предоплаты и самовывоза. В случае необходимости, менеджеры компании могут осуществить заказ транспорта за счет покупателя.

Ценовая политика диверсифицирована. В зависимости от объема клиент может получить скидку. Для постоянных или же перспективных клиентов предусмотрена отсрочка платежа. Контроль дебиторской задолженности производится менеджерами компании.

План продаж приведен в Приложении 5.

5. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Проектом не предусмотрено производство продукции, только оптовая торговля. Однако, специфика продаваемых материалов также требует соблюдения определенных технологий складирования, погрузки и т.д. В частности, погрузочно-разгрузочные работы сыпучих материалов производятся с помощью колесного экскаватора на базе трактора; погрузочно-разгрузочные работы пиломатериала и цемента в таре производятся с помощью вилочного погрузчика. Обслуживание торговой площадки и склада производится грузчиками и машинистами.

Таблица 3. Инструмент и оборудование для организации склада и торговой площадки

Затраты на оборудование, штатное расписание и фонд оплаты труда приведены в Приложении 4.

Для работы на погрузочных машинах привлекаются квалифицированные работники с соответствующими допусками и опытом работы не менее 5 лет. Для прочих работ особая квалификация работников не требуется; они могут набираться на сезон, без сохранения заработной платы на зиму.

Для формирования первоначального складского запаса необходимы следующие объемы товара (Табл. 4).

Таблица 4. Первоначальный складской запас

Таблица 5. Постоянные затраты (в месяц)

6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Проект подразумевает исполнение всех административных обязанностей непосредственно предпринимателем. От него требуется наличие знаний основ бухгалтерского учета и основ предпринимательства, законодательства в сфере предпринимательства и охраны труда. Кроме того, для успешной работы со строительными компаниями необходимо знание технологии строительного производства. Подчинение всех работников – напрямую предпринимателю.

Для выполнения основных обязанностей работниками к ним предъявляются самые общие требования, связанные с их сферой деятельности. 

7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Организационно-правовая форма – ИП. Система налогообложения – упрощенная, объект – доход, уменьшенный на сумму расходов.

Инвестиционные затраты – 11 855 000 рублей. Собственных средств – 3 000 000 рублей. Планируется привлечение кредитных средств на недостающую сумму 8 855 000 рублей. Срок кредита – 36 месяцев, ставка – 18%. Погашение кредита происходит аннуитетными платежами, начиная с третьего месяца пользования кредитом.

В расчете финансовых показателей учтен объем продаж каждого из видов товара и коэффициент сезонности. Финансовая модель предприятия приведена в Приложении 7.

8. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Эффективность проекта оценивается с помощью общепринятых интегральных показателей, полученных путем анализа прогнозируемых финансовых результатов предприятия в пятилетнем периоде с учетом ставки дисконтирования. Несмотря на то, что проект имеет потенциал низкого уровня риска, ставка дисконтирования принята в размере 24%, что позволяет судить о высокой финансовой устойчивости проекта, т.к. интегральные показатели находятся на высоком уровне (Табл. 1).

9. РИСКИ И ГАРАНТИИ

Таблица 6. Потенциальные риски и меры противодействия и предупреждения

Проект можно характеризовать средней степенью риска.

10. ПРИЛОЖЕНИЯ 

Денис Мирошниченко

(c) www.openbusiness.ru — портал бизнес-планов и руководств по открытию малого бизнеса

14.03.2016

Все материалы по тегу: база стройматериалов

Другие статьи по вашей теме:

Источник