Проектирование
совокупности взаимосвязанных
бизнес-процессов предприятия предполагает
проведение трудоемкой работы по их
моделированию и последующему
преобразованию. Как правило, работы по
бизнес-реинжинирингу проводятся не
менее чем в течение одного года. Этапы
проведения бизнес-реинжиниринга
представлены на рис. 1.
Рисунок
1.
-
Идентификация
бизнес-процессов
Постановку
проблемы и инициацию работ по
бизнес-реинжинирингу осуществляют
менеджеры верхнего звена управления
предприятием – лица, принимающие
решения.
Как
правило, на начальном этапе формулируются
проблемы, например, отмечается снижение
объема продаж, или увеличение числа
рекламаций на продукцию, или высокая
текучесть кадров, или низкая загруженность
оборудования, или межоперационные
простои, или сверхнормативные запасы
и тому подобные показатели
снижения эффективности деятельности
предприятия.
На
этом этапе
лица, принимающие решения, ставят
стратегические цели:
выход на новые сегменты рынка, захват
лидерства в конкурентной борьбе,
достижение определенных уровней
рентабельности и т.д.
Для
преодоления трудностей и достижения
целей лица, принимающие решения, должны
понимать достоинства и критические
факторы методов бизнес-реинжиниринга,
чтобы решиться на проведение работ по
коренной реконструкции бизнес-процессов.
После
осознания необходимости бизнес-реинжиниринга
производится разъяснительная работа
среди работников предприятия, ибо без
должной мотивации предстоящей
реорганизации предприятия нельзя
рассчитывать на успех. Кроме того,
осуществляется выделение необходимых
материальных, людских, финансовых и
временных ресурсов на проведение
бизнес-реинжиниринга и создаются
команды, которым предстоит разработать
проект РБП.
На
стадии идентификации бизнес-процессов
выполняются следующие работы:
1.
Формулирование (уточнение) миссии
предприятия.
2.
Определение ключевых факторов успеха
(7-8 факторов): длительность, издержки,
качество, сервисное обслуживание и т.д.
3.
Выявление основных видов бизнес-процессов,
как существующих, так и перспективных
(10 – 15 процессов).
4.
Оценка бизнес-процессов по степени
реализации ключевых факторов успеха.
5.
Ранжирование бизнес-процессов с указанием
приоритетов реинжиниринга.
6.
Неформальное описание отличительных
особенностей бизнес-процессов.
7.
Спецификация существующих обеспечивающих
производственных и информационных
технологий.
8.
Описание возможных сценариев развития
предприятия: появление новых технологий,
ресурсов, изменение поведения клиентов,
партнеров, конкурентов.
9.
Определение ограничений, связанных с
уровнем квалификации персонала фирмы,
технической оснащенности производства
и т.д.
10.Определение
внешних рисков обеспечения финансовыми
ресурсами, надежности партнеров.
-
Обратный
инжиниринг – исследование существующих
бизнес-процессов
В
процессе обратного инжиниринга
проводится комплексный анализ предприятия
как единой системы управления, включая
диагностику существующих бизнес-процессов.
Обратный инжиниринг выполняется с целью
подготовки массива исходных данных для
создания принципиально новой конкурентной
стратегии предприятия, включая
формирование новой структуры основных
бизнес-процессов предприятия.
Обратный
инжиниринг может не выполняться только
в том случае, если аналогичные работы
проводились в прошлом и по ним имеется
соответствующая документация. Обратный
инжиниринг по мнению Якобсона (одного
из разработчиков языка UML)
не должен вызывать получения детальной
картины существующих бизнес-процессов,
ибо в этом случае велика вероятность
«потерять за деревьями лес». На стадии
обратного инжиниринга строятся, как
правило, только принципиальные схемы
бизнес-процессов, позволяющие понять
сущность бизнес-процесса в целом и
выявить направления реорганизации
бизнес-процессов.
-
Прямой
инжиниринг – построение новых
бизнес-процессов
В
процессе прямого инжиниринга
осуществляется проектирование новой
конкурентной стратегии предприятия.
Основу этой стратегии составляют
инновационные процессы. В рамках
инновационной конкурентной стратегии,
разрабатываемой методами прямого
инжиниринга, проектируется структура
основных бизнес-процессов предприятия,
разрабатываются механизмы финансирования.
Разработка
моделей новых бизнес-процессов может
осуществляться в нескольких вариантах.
По крайней мере, строят две модели
бизнес-процессов:
• идеальную
модель, которая может быть достигнута
в перспективе и к которой следует
стремиться;
• реальную
модель, которая может быть достигнута
в обозримом будущем с учетом имеющихся
ресурсов.
Причем
реальная модель бизнес-процессов должна
быть такой, чтобы можно было в перспективе
перейти к идеальной модели. Таким
образом, на основе моделирования
бизнес-процессов выбираются наиболее
эффективные с точки зрения реализации
ключевых факторов успеха варианты их
организации.
-
Разработка
проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
После
определения основных направлений
реорганизации бизнес-процессов
осуществляется разработка обеспечивающих
подсистем, поддерживающих функционирование
новой системы организации бизнеса.
В
части изменения структуры
организационно-экономической системы
осуществляется:
• разработка
должностных инструкций,
• обучение
персонала,
• подготовка
рабочей документации.
В
части создания новой информационной
системы осуществляется:
• разработка
и наполнение базы данных,
• установка
системы телекоммуникации,
• программирование,
настройка и отладка программных модулей.
Обычно
в реинжиниринге бизнес-процессов
используются современные средства
автоматизации проектирования
(CASE-технологии), например, CASE Oracle
Designer2000, SilverRun, Natural Engineering Workbench и др. или
комплексные системы управления ресурсами
предприятия (ERP), например, R/3, BAAN IV. В этих
системах в специальном репозитории
автоматизировано поддерживается модель
бизнеса, используемая при создании
информационной системы.
-
Внедрение
проекта реинжиниринга бизнес-процессов
Внедрение
проекта реинжиниринга
бизнес-процессов предполагает его сдачу
приемочной комиссии, в которую входят
представители лиц, принимающих решения,
и независимой экспертизы проекта со
стороны специально подобранной
инспекционной группы. Внедрение проекта,
как правило, осуществляется поэтапно
в соответствии с приоритетами,
установленными на этапе идентификации
бизнес-процессов.
После
внедрения спроектированных бизнес-процессов
в реальную практику очень важно
организовать анализ достижения заданных
в начале реинжиниринга метрик эффективности
функционирования предприятия
(benchmarking), на основе которых можно
своевременно принимать решения о
необходимости адаптации бизнес-процессов
к изменяющейся внешней среде.
Бенчмаркинг
(англ. Benchmarking) — это процесс определения,
понимания и адаптации имеющихся примеров
эффективного функционирования компании
с целью улучшения собственной работы.
-
Организационная
структура проект реинжиниринга
бизнес-процессов
В
работах по реинжинирингу бизнес-процессов
принимают участие ряд взаимосвязанных
структурных единиц, которые образуют
организационную структуру проекта
(рис.2):
Рис.
2 Организационная структура проекта по
реинжинирингу бизнес-процессов
Команды
РБП выполняют
реинжиниринг бизнес-процессов, число
которых определяется числом реорганизуемых
процессов.
Лидер
проекта –
это менеджер верхнего звена управления,
который возглавляет работы по реинжинирингу
бизнес процессов на всех его этапах.
Регламентирующий
комитет выделяет
ресурсы на предприятии для проведения
реинжиниринга и контролирует выполнение
всех этапов в соответствии с разработанным
планом-графиком сдачи работ.
Методологический
центр координирует
работу команд реинжиниринга и обеспечивает
их методологией, инструментарием,
типовыми решениями и обычно формируется
из представителей консалтинговой фирмы.
Владельцы
бизнес-процессов —
это будущие администраторы процессов.
Команды
реинжиниринга бизнес-процессов создаются
из работников предприятия, являющихся
высококлассными экспертами на смежных
участках бизнес-процесса, и сторонних
консультантов – инженеров в области
структурирования и моделирования
бизнес-процессов (рис.3). Обычно соотношение
собственных работников и консультантов
– 3 к одному, а общая численность команды
– в среднем 10 человек.
Рис.3.
Структура команды по реинжинирингу
бизнес-процессов
Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения
- Губарев А.В.
Рязанский государственный радиотехнический университет имени В.Ф. Уткина
кандидат наук, доцент
NovaInfo 41, с.56-59, скачать PDF
Опубликовано 8 февраля 2016
Раздел: Технические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 38
CC BY-NC
Аннотация
Данная статья посвящена вопросам проведения реинжиниринга в компании, как одной из наиболее действенных мер выхода из кризисного положения. Рассмотрены основные этапы реинжиниринга. Особое внимание уделено формированию команды по его проведению. Выделено и проанализировано два основных подхода к ее созданию. Один из них предполагает наличие в компании требуемого количества специалистов, а другой – привлечение консалтинговой организации. Второй подход может оказаться крайне невыгодным. Отмечено, что для достижения поставленных целей в команду реинжиниринга необходимо привлекать не только сотрудников компании, задействованных в исследуемом процессе. Также необходимы сторонние люди, по возможности клиенты, которые особенно заинтересованы в конечном результате деятельности компании, но при этом не имеют никакого отношения к процессам, происходящим внутри организации.
Ключевые слова
ПОТРЕБИТЕЛЬ, ЭТАПЫ РЕИНЖИНИРИНГА, РЕИНЖИНИРИНГ, СПЕЦИАЛИСТ, ПРОЦЕСС, КОМАНДА ПО РЕИНЖИНИРИНГУ
Текст научной работы
В условиях нестабильной экономической ситуации в стране даже крупным компаниям становится всё труднее удержаться на рынке, так как лишь немногие из них способны выжить в условиях повышенной конкуренции. Считавшись процветающей и успешной буквально пару лет назад, организация, вполне может оказаться на уровне своих конкурентов, а порой даже позади них. Это происходит в большей степени по причине появления новых аналогичных компаний, способных предложить потребителю больше, лучше и быстрее. Бездействие руководства в подобной ситуации лишь усугубляет положение, подвергая компанию банкротству, вытащить которую из состояния кризиса способны только решительные действия, направленные на кардинальные изменения в устоявшихся методах работы организации.
Наиболее успешным и действенным решением является проведение реинжиниринга, который предполагает полное перепроектирование существующих процессов. Однако чаще всего руководство не берется за него, опасаясь неудачи, а также в силу сложности и трудоемкости осуществления.
На первый взгляд реинжиниринг воспринимается исключительно как крайняя мера, пойти на которую представляется возможным только в случае, когда компании уже нечего терять. Но на деле это только одна из причин принятия подобных решений. Его проведение также целесообразно в условиях стабильной работы организации, когда специалистами только прогнозируются негативные тенденции. Следует заметить, что реинжиниринг позволяет и без того успешной компании при грамотных действиях руководства вырваться вперед, оставив своих конкурентов далеко позади. Такие компании ставят перед собой масштабные цели, проводя активную политику, и рассматривают реинжиниринг как возможность поднять планку, при этом не опасаясь отказаться от того, что долгое время приносило неплохие результаты.
Успех реинжиниринга состоит в том, что его проведение предполагает не корректировку уже имеющегося процесса и постепенные изменения, а принципиальное его переосмысление и полный отказ от устоявшихся процедур.
Характерной особенностью проведения реинжиниринга является ориентация на процесс. Именно на этом ключевом моменте у большинства руководителей возникают трудности, так как для них привычнее полагаться на задачи, людей, структуры и т.д. Также реинжинирингу свойственна постановка высоких целей, для достижения которых потребуется максимум усилий и вовлеченности со стороны, как сотрудников компании, так и ее руководства.
В процессе проведения реинжиниринга выделяется несколько этапов:
- Выявление необходимости реинжиниринга и принятие решения о его проведении;
- Формирование команды реинжиниринга;
- Выбор объекта реинжиниринга (процесса или процессов, подлежащих перепроектированию);
- Изучение исследуемого процесса, анализ требований к новому процессу;
- Рассмотрение предложений членов команды, перепроектирование процесса;
- Внедрение в практику нового процесса.
После принятия руководством компании положительного решения о проведении реинжиниринга и выбора соответствующего объекта, которым часто является один или несколько ключевых процессов, возникает непростая задача формирования команды реинжиниринга. В конечном итоге именно от этого этапа в большей степени зависит успех всего проекта.
Традиционно, при планировании состава команды выделяют два основных подхода. В первом случае формируемая команда, как принято считать, должна состоять из опытных специалистов, непосредственно работающих с исследуемым процессом. Однако в небольших организациях таких сотрудников может оказаться недостаточно, ведь если привлечь к реинжинирингу весь основной персонал, то некому будет заниматься текущей деятельностью, направленной на удовлетворение потребителей. Данное обстоятельство часто является причиной отказа от проведения реинжиниринга, либо перехода ко второму подходу, суть которого состоит в привлечении консалтинговой организации. Существенным недостатком подобного подхода является его стоимость, ведь работы по реинжинирингу могут длиться не один месяц. К тому же если организация находится в критическом положении, то она просто не может себе позволить дополнительных расходов на услуги, результат которых далеко не в 100% случаев будет положительным.
Оба подхода схожи тем, что предполагают наличие в команде специалистов, без которых она не сможет сработать настолько результативно, как это ожидается. Тем не менее, нельзя полагаться только на их опыт и безупречное знание процесса.
Сотрудникам, погруженным в свою работу, знающим в совершенстве каждую деталь процесса сложно объективно оценить его. Даже при условии, что они видят явные недочеты, приверженность делу и привычка к существующим методам работы могут помешать существенно изменить процесс. Поэтому, наряду со знающими дело специалистами, команде требуются люди, не касающиеся в своей работе данного процесса. Они должны обладать высокой способностью к обучению и быстрому восприятию большого количества новой информации, так как им предстоит в короткие сроки изучить процесс, понять его цели и принципы, а уже затем думать над предложениями по его усовершенствованию. В силу своей отстраненности, у них могут возникнуть смелые решения относительно перепроектирования, которые при правильной интерпретации могут оказаться весьма полезными. Такие люди ценны для команды тем, что в своих предложениях они опираются только на то, что им рассказали, не учитывая, как изменение данного процесса отразится на работе отделов, непосредственно связанных с ним.
Да, со стороны им может что-то лучше видно, но всё равно в своих предложениях они опираются на предоставленную им информацию об уже существующем процессе. К тому же эта информация могла быть преподнесена предвзято, в том плане, что специалист привык к данному процессу в том виде, в каком он есть. И даже если ознакомить человека с документированным процессом в виде стандарта организации, инструкции или процедуры, он во многом будет отталкиваться от словесного описания, данного специалистом.
Всё это приводит к необходимости привлечения в команду по реинжинирингу посторонних людей, не являющихся сотрудниками организации. Хорошо, если таким человеком окажется один из ее клиентов, ведь любая деятельность в конечном итоге ориентирована именно на потребителя, на удовлетворение его потребностей, на привлечение тем самым новых клиентов и, как следствие, получение большей прибыли.
Такой человек обладает несравнимым преимуществом перед сотрудниками компании, так как у него отсутствует страх потерять работу в результате проведенного реинжиниринга и он не испытывает давления руководства. При этом практически каждый клиент хоть раз да был чем-то недоволен в деятельности организации, и, при должной заинтересованности, он охотно поделится предложениями относительно какого-либо изменения в работе, исходя из своих потребностей как потребителя.
Находясь по другую сторону процесса, ему видны те операции, которые следует ускорить, в корне пересмотреть или вообще исключить и те, в которых необходимо уделить большее внимание деталям. Опытные специалисты смогут это предложение скорректировать так, как это будет удобно и выгодно компании.
Итак, анализируя возможные варианты состава команды по реинжинирингу, можно с уверенностью сказать, что она не должна включать в себя только сотрудников, работающих напрямую с рассматриваемым процессом. Необходимо привлечение сторонних людей, которые как можно меньше осведомлены о деталях течения процесса внутри компании и смогут действительно критически взглянуть на деятельность и тем самым добавить ценности в процесс.
Подобный подход позволит компании переосмыслить деятельность и принципы ведения бизнеса. Не опираясь на сложившиеся традиции и имеющиеся технологии, будет создан новый процесс, способный максимально удовлетворить потребности клиентов, что в свою очередь обеспечит организации лидирующие позиции в своей сфере деятельности.
Читайте также
-
Звуковой фактор как стимул повышения лояльности целевой аудитории
- Ровнейко М.А.
-
Тактильный контакт потребителя с товаром: рекомендации для повышения уровня продаж
- Ровнейко М.А.
-
Поведение потребителей разных возрастных групп при приобретении женского купальника: анализ результатов анкетирования
- Ровнейко М.А.
-
Дегустации как инструмент увеличения объёмов продаж
- Ровнейко М.А.
-
Проблемы эффективного внедрения кружков качества отечественными производителями
- Волкова С.В.
- Данилко В.А.
Список литературы
- Хаммер М.. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе / Хаммер М., Чампи Д. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.
- Абдикеев Н.М. Управление знаниями корпорации и реинжиниринг бизнеса / Абдикеев Н.М., Киселев А.Д. М.: ИНФРА-М, 2011. – 382 с.
- Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA / Абдикеев Н.М. М.: ИНФРА-М, 2005. – 578 с.
- Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Робсон М., Уллах Ф.; пер. с англ. Н.Д. Эриашвили – М.: Аудит: Юнити, 1997. – 224 с.
- Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка / Щенников С.Ю. М.: «Ось-89», 2004. – 288 с.
- Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / Елиферов В.Г., Репин В.В. М.: Инфра-М, 2005. – 319 с.
- Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса / Скубченко А.И., Рапопорт Б.М. М.: Тандем, Экмос, 2001. – 239 с.
- Фокеева Т.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как метод управления предприятием / Т.А. Фокеева // Научный поиск в современном мире. – 2014. – №5. – С. 110-111.
- Горбачёва В.В. Реинжиниринг современного бизнеса / В.В. Горбачёва // Актуальные вопросы развития России в исследованиях студентов: управленческий, правовой и социально-экономический аспекты. – 2014. – №12. – С. 366.
- Колтакова Т.В. Реинжиниринг как метод оптимизации работы компаний / Т.В. Колтакова // Моделирование, оптимизация и информационные технологии. – 2014. – №4. – С. 21.
- Лоскутова Е.В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии / Е.В. Лоскутова // Логические аспекты в глобальной экономике. – 2011. – №1. – С. 126-129.
- Соколова Ж.Ю. Реинжиниринг как форма перестройки бизнес-процесса / Ж.Ю. Соколова // Ученые труды Российской академии адвокатуры и нотариата. – 2014. – №3. – С. 105-109.
Цитировать
Волкова, С.В. Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения / С.В. Волкова, А.В. Губарев. — Текст : электронный // NovaInfo, 2016. — № 41. — С. 56-59. — URL: https://novainfo.ru/article/4388 (дата обращения: 23.03.2023).
Поделиться
Бизнес-процесс — последовательность действий сотрудников, направленных на создание продукта или услуги для клиента. Даже если каждый сотрудник компании делает свою работу добросовестно и в полном объёме, а все бизнес-процессы проходят инжиниринг (детальное описание на этапе создания компании), старые методы могут становиться неэффективными. В таких случаях прибегают к реинжинирингу — радикальному переосмыслению и перепроектированию бизнес-процессов для резкого улучшения показателей компании, например увеличения прибыли или повышения рентабельности.
От оптимизации или простого улучшения реинжиниринг отличается:
Перед запуском этого процесса нужно ответить на основополагающие для бизнеса вопросы: «Почему компания делает это?», «Почему таким способом?» и «Какой она должна стать?». Это часть разработки целостной стратегии предприятия.
В процессе реинжиниринга предлагаются способы работы, полностью отличающиеся от тех, что использовались в компании раньше. Поэтому он целесообразен, только когда компания уже не может использовать существующие бизнес-процессы, а простой их оптимизации или улучшения этапов бизнес-процесса недостаточно.
Реинжиниринг приводит к резким изменениям количественных показателей работы компании.
Прибыль салона свадебных платьев падает. Всё время работы салона ассортимент закупает владелица, руководствуясь личным вкусом. Для рекламы используются баннеры на соседних зданиях, а новые клиенты приходят по рекомендациям старых покупателей. Проблема: неактуальный ассортимент и отсутствие продвижения. Решение: доверить закупку платьев профессиональному байеру, который следит за трендами, и нанять специалиста для продвижения сайта или аккаунта в соцсети.
- Эволюционный. Бизнес-процессы меняются, но компания продолжает заниматься тем же направлением. Например, если у пиццерии по соседству открылся прямой конкурент, можно сменить поставщиков или формат заведения, придумать новые рецепты, но при этом остаться пиццерией и не менять профиль.
- Революционный. Реинжиниринг приводит к смене не только бизнес-процессов, но и вида деятельности компании. Например, ту же пиццерию можно перепрофилировать в кофейню и предложить аудитории другой продукт.
- Кризисный. Его цель — вывести бизнес из глубокого кризиса, связанного, например, с потерей конкурентоспособности или отказом потребителя от товаров компании.
В 1987 г. основной конкурент Kodak — компания Fuji объявила о выпуске новой 35-миллиметровой камеры. На разработку аналогичной модели требовалось 70 недель. Чтобы не потерять позицию лидера на рынке, Kodak провела реинжиниринг и смогла разработать новую камеру за 38 недель, снизив её стоимость на 25 %.
- Реинжиниринг развития. Нужен для ускорения темпов роста или увеличения отрыва от конкурентов.
В 80-х руководство компании Ford искало способы сократить административные расходы и обнаружило, что в одном только отделе оплаты счетов работало более 500 человек. В аналогичном отделе компании Mazda было всего 5 сотрудников. В результате реинжиниринга в Ford была автоматизирована система оплаты, отдел оплаты счетов объединили с отделом поставки и убрали лишнюю документацию, что помогло сократить количество сотрудников в отделе до 125 и снизить расходы.
Можно выделить три группы ситуаций, в которых необходим реинжиниринг:
- Бизнесу грозит крах из-за ухода клиентов к конкурентам, у которых цены ниже, а качество товара или услуг выше. Если компания не улучшит свой продукт и не привлечёт аудиторию, она разорится.
- Компании предстоит столкнуться с трудностями: на рынок выходит новый конкурент, утрачивается интерес к продукту из-за снижения платёжеспособности населения.
- Компания занимает лидирующую позицию, но хочет увеличить долю на рынке, а реклама не приносит желаемых результатов.
Что надо сделать:
- Идентифицировать основные процессы в компании и выявить взаимосвязи между ними. Параллельно нужно выбрать устаревшие и неэффективные процессы для реинжиниринга.
- Выбранные процессы переосмыслить и разработать вместо них новые, которые смогут взаимодействовать с другими процессами компании. На этом же этапе их необходимо протестировать, чтобы минимизировать возможные ошибки.
- Внедрить новые бизнес-процессы в работу компании, обучить сотрудников и провести кадровые перестановки.
- Точное описание основных целей.
- Тщательная детализация бюджета.
- Чёткая идентификация ключевых ролей в проектной команде.
- Нацеленность всех сотрудников компании на изменения.
- Непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.
Реинжиниринг — процесс, который может начать только руководство компании. Для реинжиниринга нужно собрать отдельную команду сотрудников или привлечь специалистов со стороны. Если процесс затрагивает продажи и производство, представителей этих отделов обязательно привлекать к нему.
Например, в команду реинжиниринга могут войти:
- Лидер проекта — руководитель компании. Отвечает за цели и стратегию реинжиниринга, разрешает конфликты и контролирует зоны ответственности в команде.
- Управляющий комитет. При необходимости проводит обучение сотрудников, координирует работу, берет на себя управление бизнес-процессами после их внедрения. В комитет могут входить представители руководства компании. В малом бизнесе эти функции обычно выполняет один менеджер, например управляющий.
- Менеджеры оперативных процессов. Это сотрудники отделов, бизнес-процессы которых подвергаются реинжинирингу. Они также отвечают за разработку новых бизнес-процессов, следят за соблюдением сроков.
- Рабочие группы. Если в отделах больше одного сотрудника, остальные объединяются в группы и выполняют непосредственную работу по реинжинирингу.
Реинжиниринг бизнес-процессов в кафе могут провести владелец, управляющий, повар и официант. Владелец станет лидером проекта, продумает стратегию и проследит за сроками выполнения. Повар и официант получат возможность радикально переработать свои бизнес-процессы, потому что знают их лучше других членов команды, а потом внедрят их на кухне и среди других официантов. Это проконтролирует управляющий. Также он займётся обучением новых сотрудников.
Кроме команды, для проведения реинжиниринга потребуются статистические показатели компании и рынка, на котором она работает, а также средства визуализации данных. Это может быть обычный офисный софт для расчётов и графиков, например Microsoft Excel, или Calc OpenOffice, или более профессиональные программы для статистического анализа, такие как SPSS или среда статистических вычислений R.
Если по результатам анализа бизнес-процессов понятно, что проблема не в самих процессах, а в их параллельности, объедините несколько в один. Например, если обработка клиентских заказов ведётся в одной программе, а учёт товаров на складе в другой, их стоит синхронизировать.
Так на взаимодействие между сотрудниками уходит меньше времени и сокращается количество проверок. Как следствие, работа выполняется быстрее.
Например, дизайн-студия согласовывает каждую правку иллюстратора в эскизе по цепочке: менеджер проекта — арт-директор — заказчик. Для ускорения процесса можно попросить у заказчика список требований к иллюстрациям и дать возможность менеджеру проекта самому принимать промежуточные правки иллюстратора, а с арт-директором и клиентом согласовывать только финальный результат.
Распределение задач в организации должно быть логичным. Так, преподаватели детского центра лучше знают, какие канцелярские принадлежности им нужны и в каком количестве. Они сами могут составлять списки для закупки вместо администратора. Этот шаг позволит сократить расходы на ненужную канцелярию и освободит время администратора.
Проследим изменения в бизнес-процессах до и после реинжиниринга на примере салона красоты N.
Планы, которые ставит владелец салона, регулярно не выполняются, а рядом начинает работу салон M с более низкими ценами. Владелец собирает команду для реинжиниринга из управляющего, 2–3 самых опытных и инициативных мастеров, а также приглашает в команду специалиста по продвижению.
Увольнение всех продавцов-консультантов не поможет, если проблема в организации процесса обучения новичков. Придут другие, но лучше не станет.
2. Создание только новых процессов без изменения устаревших.
Товары из интернет-магазина A доставляют всего два курьера, которые часто опаздывают. У нового онлайн-магазина B шире ассортимент, больше курьеров, они вежливы и всегда приезжают в срок. В ответ на это в компании A создают отдел контроля за курьерами, которые постоянно им звонят, чтобы узнать местоположение. А нужно пересмотреть систему выдачи заказов курьерам и точнее рассчитывать фактическое время доставки.
Коллектив компании, из которого собиралась команда для реинжиниринга, до этого был не слишком сплочённым или не имел финансовой мотивации для того, чтобы работать качественно. В такой команде каждый сотрудник будет просто перетягивать одеяло на себя.
Продажи пекарни падают. Для того чтобы исправить ситуацию, владелец решает продавать не только круассаны, но и хачапури. Придётся сменить вывеску, дизайн заведения, меню, нанять новых поваров и уволить работающих сейчас, найти новых поставщиков, купить специальную печь. А ведь можно просто разработать стандарт общения с клиентами, создать программу лояльности и добавить сезонное меню.
Предприниматель — производитель мыла ручной работы понимает, что нуждается в реинжиниринге, но весь штат состоит из технолога — создателя компании и его помощницы, которая выполняет механическую работу и подключается только в случае крупного заказа. Обороты не позволяют пригласить эксперта, а знаний одного сотрудника недостаточно для коренных изменений.
6. Конфликт интересов. Руководство отступает, встречая сопротивление сотрудников, которые не видят необходимости в реинжиниринге или хотят избежать его последствий. Такое возможно, если управление строится не на принципах делового сотрудничества и финансовой мотивации, а на дружеских связях.
Двое приятелей открыли кафе. Один стал директором, другой — шеф-поваром. Через год работы первый заметил, что поток клиентов уменьшился, и обнаружил большое количество жалоб на качество блюд и сервис. Тогда он предложил партнёру провести реинжиниринг и изменить процессы на кухне. Но шеф-повар и его подчинённые отказались воспринимать критику «авторской концепции» кафе. Ещё через полгода владельцам пришлось закрыть заведение из-за убытков.
Источник: материалы сайта sberbank.ru