Структура издержек в бизнес модели примеры - Контакты компаний и предприятий

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Бизнес-модель Остервальдера.

Содержание цикла:

Потребительские сегменты.
Ценностные предложения и каналы сбыта.
Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов.
Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнеры.
Структура издержек.

Структура издержек

В этот блок мы вписываем все расходы, которые обеспечат нормальное функционирование бизнес-модели.

Семейство Фрей, несмотря на свою силу и богатство, всегда тратит свои ресурсы по-минимуму.

Рекомендую начать с самых основных расходов, а именно:

расходы на создание, воплощение и тестирование ценностных предложений;
поддержание взаимоотношений с клиентами;
получение прибыли.

Если до этого все блоки заполнены грамотно, то посчитать издержки не сложно. Этот блок призван структурировать имеющуюся информацию и дать ясную финансовую картину бизнеса. Однако, некоторые компании используют структуру издержек как точку отсчёта.

Программа обучения: «Создание продукта: аналитика, разработка, продвижение»

В любой модели следует стремиться минимизировать издержки, но снижение издержек имеет разное значение. Если мы разделим все бизнес-модели на два типа, то будет наглядно видно, к какой больше тяготеет ваша компания. Большинство моделей же находятся посередине.

Лорд-командующий Мормонт умел обеспечивать полноценное выполнение всех задач Ночного Дозора, несмотря на скудность ресурсов.

Больше внимания к издержкам

В таких моделях стараются как можно больше минимизировать издержки: используют дешевые ценностные предложения, автоматизацию в обслуживании клиентов и привлечение сторонних ресурсов. Сюда можно отнести все компании недорогих авиаперевозок.

Лорд Фрей просчитывает трату каждого медяка.

Больше внимания к ценности

Если компания берет во внимание не расходы, а ценностные предложения, то, как правило, уровень услуг и обслуживание классом выше. Сюда можно отнести роскошные отели, где стараются угодить клиенту.

Станниса Баратеона не волнуют издержки, а важна лишь цель.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

Какие расходы в нашей компании самые важные?
Какие из наших ключевых ресурсов наиболее дороги?
Какие ключевые виды деятельности требуют больше затрат?

Рассмотрим бизнес-модель компании Apple iPod/iTunes.

iPod вышел на рынок в 2001 году. Устройство совместимо только с программой iTunes, которая позволяет переносить на плеер музыку и другие данные. iTunes также интегрирован с онлайн-магазином Apple Store, где пользователь может купить и скачать музыку и подкасты.

Именно эта совокупность трех аспектов: устройства, ПО и онлайн-магазина позволила Apple занять лидерские позиции на рынке, совершив переворот в индустрии. Хотя Apple — не первая компания, кто пришел на рынок с портативным плеером. Что помогло занять Apple лидерскую позицию? Использование лучшей бизнес-модели.

В одном ценностном предложении они объединили уникальное по дизайну устройство, многофункциональное программное обеспечение и доступный онлайн-магазин. Все вместе сделало поиск, прослушивание и покупку музыки быстрым и удобным. Чтобы сделать такое предложение, компания заключила договора со всеми компаниями звукозаписи и создала самую крупную в мире онлайн-библиотеку.

Теперь рассмотрим бизнес-модель на примере королевы Дейнерис Таргариен.

Теперь у вас есть все необходимые навыки, чтобы описать собственную бизнес-модель. Если не знаете с чего начать, советую три действенных лайфхака:

Возьмите лист бумаги и нарисуйте шаблон. Визуализация поможет сконцентрироваться;
Распишите на листе все девять блоков, не раздумывая над каждым блоком больше трех минут. Отложите в укромное место;
На следующий день проделайте тоже самое на новом листе. Сравните результаты.

Заполнение бизнес-модели лишь кажется непростым. Если вы хорошо знаете свой бизнес, вы легко расставите информацию по нужным блокам и получите наглядную картину. Удачи!

Содержание цикла.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Источник

Бизнес-модель Остервальдера — это инструмент для анализа и описания уже действующих или новых компаний. Методология подойдет для систематизации данных о бизнесе, поиска точек роста и выявления проблем в бизнес-процессах. Инструмент будет полезен как небольшим стартапам, так и крупным компаниям.

В основе бизнес-модели Остервальдера лежит таблица из девяти блоков, которые предприниматель или руководитель компании должны заполнить, ответив на вопросы. Бизнес-модель может быть не одна — вы можете сформулировать несколько концепций, выдвигать и тестировать гипотезы, а уже затем подготовить итоговый вариант.

К составлению модели нужно подготовиться: провести исследование рынка, сформулировать стратегические цели, а если вы готовите модель новой компании, сформулировать целевую аудиторию вашего продукта и решить, чем конкретно будет заниматься предприятие.

Блок №1. Потребительские сегменты

В этом блоке нужно описать сегменты целевой аудитории, потребности которой удовлетворяет ваш бизнес. Чем уже сформулирован сегмент, тем проще будет подобрать эффективную рекламную стратегию.

Скорее всего, сегментов будет несколько: например, небольшая пекарня работает и для студентов, покупающих пирожки в перерыве, и для рабочих, идущих вечером домой. Но если в меню нет низкокалорийных хлебцев, будет ошибкой считать своим сегментом любителей ЗОЖ из спортивного центра по соседству.

Ключевой вопрос этого блока: «Кто у нас покупает?»

Бизнес-модель Остервальдера

Блок №2. Ценностные предложения

В этом блоке нужно разобраться, почему целевая аудитория предпочитает ваш продукт, а не покупает у конкурентов. Хорошо, если ценностное предложение сформулировано на основе нескольких интервью с реальными покупателями.

Ценностей в вашем бизнесе может быть несколько, они будут различаться в зависимости от потребительского сегмента. Например, в пекарню за хлебом по вечерам люди заходят, потому что она удобно расположена, как раз на выходе из метро. Студенты забегают за пирожками, потому что они больше и сытнее, чем у конкурентов, а по цене такие же.

Ключевой вопрос блока: «Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?»

Блок №3. Каналы коммуникации

Это точки контакта с потребителем, причем речь идет не только о месте, где человек может приобрести продукт, но и о других контактах, направленных на продажу. Например, это могут быть каналы информирования — как бизнес сообщает потенциальным клиентам о продуктах. Или способы взаимодействия с потребителями после продажи.

Каналы сбыта для пекарни из примера — рекламные щиты поблизости и смс-рассылка для постоянных покупателей.

Ключевой вопрос: «Какие каналы взаимодействия с клиентами у вас есть?»

Блок №4. Отношения с клиентами

Опишите ваши методы взаимодействия с клиентами. Налажены ли в целом эти отношения или вы строите модель самообслуживания? Каких отношений ждут ваших клиенты? Лучше заполнять этот блок после несколько разговоров с типичными представителями потребительских сегментов.

Блок взаимодействия особенно актуален для сложных бизнесов с долгим циклом принятия решения о покупке. Но его формулирование может пригодиться и для небольших розничных торговых точек. Допустим, в пекарне из нашего примера оба потребительских сегмента ждут быстрого обслуживания без лишних разговоров. Соответственно, нужно прописывать должностные инструкции и выстраивать клиентский сервис, стремясь ускорить процесс продажи.

Ключевой вопрос: «Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?»

Блок №5. Потоки доходов

Опишите все доступные вам способы получить доход. Существует несколько разных моделей создания денежного потока в разных организациях — их можно использовать по отдельности или комбинировать.

Продажа товаров или услуг: простейший инструмент для зарабатывания денег. Пекарня производит и продает хлеб.
Подписка. Используют ИТ-сервисы, но постепенно модель проникает и в другие бизнесы. Пекарня может разработать предложение: за 1000 руб. в месяц покупатель каждый вечер получает булку свежего хлеба.
Аренда. Получится применять, если ваш продукт можно использовать несколько раз. Схема активно развивается — кроме традиционного гостиничного бизнеса этот тип денежного потока начали применять в шеринге автомобилей или самокатов.
Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника в каких-то процессах. Например, вы предлагаете знакомым продавать в вашей пекарне кофе, но за процент от оборота.

Ключевой вопрос блока: «Как вы зарабатываете деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?»

Блок №6. Главные ресурсы

Здесь нужно описать все ресурсы, которые необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Условно их можно поделить на несколько групп:

Материальные — сырье и оборудование, помещения, мебель и прочие физические объекты.
Персонал — люди с какими навыками нужны для всех бизнес-процессов?
Деньги — сюда можно отнести оборотные средства, инвестиции и кредиты.
Интеллектуальные ресурсы — технологии, сервисы, патенты, товарные знаки и прочее.

Ключевой вопрос: «Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?»

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Блок №7. Ключевые виды деятельности

В этом блоке нужно написать, как именно будет создаваться и реализовываться ценностное предложение. Учитываются основные виды функций в бизнесе:

Производство — описываются процессы закупки сырья, технологические процессы, контроль качества.
Перепродажа — закупка продукции, маркетинговые действия, этапы сделки.
Услуги — как создается техническое задание, какие этапы оказания услуги существуют, как тестируется результат?

Ключевой вопрос блока: «Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?»

Блок №8. Ключевые партнеры

Перечислите контрагентов, которые нужны для функционирования вашего бизнеса. Это могут быть поставщики сырья, подрядчики по выполнению каких-то работ, обучающий центр, из которого приходят стажеры.

Ключевой вопрос: «Без каких контрагентов ваш бизнес будет невозможен?»

Блок №9. Структура издержек

Этот блок заполняется последним. На основе собранных данных распишите все возможные расходы, которые нужны для создания ценностных предложений. Как правило, финансовую модель обычно прописывают с делением затрат на постоянные, то есть не зависящие от количества произведенного товара, и переменные, которые зависят от объема созданного или проданного продукта.

Если строить продвинутую финансовую модель, стоит отдельно расписать затраты на производство продукта, и отдельно на его продажу.

Ключевой вопрос: «Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?»

Что нужно для составления модели Остервальдера

Бизнес-модель Остервальдера — это довольно простой способ проанализировать текущее состояние компании или сформулировать гипотезы для создания нового бизнеса. Для глубокого исследования инструмент не подходит, но помогает быстро найти проблемы или факторы, опасные для стабильного развития бизнеса.

Вопросы для составления бизнес-модели компании:

Кто у нас покупает?
Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?
Какие каналы взаимодействия с клиентами у нас есть?
Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?
Как мы зарабатываем деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?
Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?
Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?
Без каких контрагентов наш бизнес будет невозможен?
Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?

Смотрите также: Типы организационных структур

Источник

Структура издержек

Структура издержек — это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

Ориентация на издержки

Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, Easyjet и Ryanair, используют бизнес-модели, ориентированные на снижение издержек.

Ориентация на ценность

Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории.

Фиксированные издержки

Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки

Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например организации музыкальных фестивалей, характерна большая доля переменных издержек.

Экономия на масштабе

Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании, например, получают скидки на закупки в больших объемах. Этот и другие факторы снижают расходы компании в пересчете на единицу продукции, в то время как ее общий выпуск растет.

Эффект диверсификации

Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов.

Источник

Обзор структурного блока №9 “Структура издержек” бизнес-модели А. Остервальдера.

Дорогие друзья,

В этом информационном блоке мы поговорим с Вами о том, что такое структура издержек компании и приведем распространенные примеры некоторых из них.

Краткое определение: Структура издержек (СИ) – это все возможные расходы, необходимые для создания, поддержания, реализации и обслуживания ценностного предложения компании для конкретных потребительских сегментов, а так же установления и поддержания взаимоотношений с компаниями-партнерами и конкретными потребительскими сегментами.

Будущие / существующие расходы компании можно легко предположить / подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

С целью повышения прибыли и успеха компании на рынке, вопрос снижения издержек должен быть предусмотрен в бизнес-модели любой компании.

Все бизнес-модели, в зависимости от структуры издержек, можно разделить на два типа:

» 1. Бизнес-модели, которые сфокусированы на минимизации издержек (н-р: бизнес-модели авиакомпаний эконом-класса сфокусированы, в первую очередь, на минимально возможной стоимости авиабилета за счет минимизации всех возможных издержек, связанных с созданием, поддержанием и распределением их уникального ценностного предложения, а так же установления и поддержания взаимоотношений с компаниями-партнерами и конкретными потребительскими сегментами);

» 2. Бизнес-модели, которые сфокусированы на максимизации ценности для потребительских сегментов (н-р: бизнес-модель компании Apple ориентирована, в первую очередь, на создание инновационного качественного продукта (н-р: мобильный телефон IPhone) и дополнительной добавочной ценности / стоимости (н-р: Программное приложение ITunes), с помощью которой ее конкретные потребительские сегменты смогут в полной мере ощутить все преимущества их продукта, а уже во вторую очередь, на минимизацию издержек с целью повышения прибыли компании).

Структура издержек компании может иметь следующие характеристики:

» 1. Постоянные издержки – это издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема выпуска продукции или выполнения услуг (н-р: заработная плата сотрудников, стоимость аренды офисного или складского помещения, отчисления за амортизацию оборудования или отчисления в различные фонды и т.д.);

» 2. Переменные издержки – это издержки, величина которых изменяется в зависимости от объема выпуска продукции или выполнения услуг (н-р: расходы на мобильную связь, логистику, привлечение специалистов на аутсорсинг, стоимость расходных материалов и т.д.).

Два распространенных способа, которые позволят компании минимизировать структуру издержек:

» 1. Экономия за счет эффекта масштаба (чем больший объем продукции или услуг производит / выполняет компания, тем меньше совокупные издержки за счет, н-р, лучшей закупочной стоимости расходных материалов, оптовых цен, условий поставки и т.д.);

» 2. Экономия за счет эффекта диверсификации (за счет большого спектра операций в рамках одних и тех же ключевых видов деятельности. Н-р: компания может использовать одни и те же каналы для сбыта разных видов продукции (основная и дополнительная) для конкретных потребительских сегментов, тем самым существенно снижая совокупные издержки на маркетинговые коммуникации).

Главные вопросы, которые мы должны задать себе при определении / прогнозировании структуры издержек компании:

» 1. Какие наиболее важные расходы предполагает бизнес-модель компании?

» 2. Какие конкретно ключевые ресурсы являются для нас наиболее дорогими?

» 3. Какие конкретно ключевые виды деятельности являются для нас наиболее дорогими?

» 4. Каким конкретно способом мы сможем минимизировать структуру издержек компании?

В следующем информационном блоке мы расскажем Вам о таком эффективном инструменте как Шаблон бизнес-модели и рассмотрим открывающиеся безграничные возможности в результате его использования.

Желаем Успеха и Процветания Вашему бизнесу!

Команда Московской Школы Бизнес Моделирования, г. Москва

#Бизнес, #Бизнесмодель, #Построениебизнесмоделей, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Стартап, #Стартапидеи, #Startup, #Businessmodel, #Москва, #Школа

Данный информационный блок был подготовлен с использованием книги А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей».

Московская Школа Бизнес Моделирования, г. Москва

Теги:

бизнес модель компании, бизнес модель организации, бизнес модель остервальдера, модели оценки бизнеса, бизнес модель пример, разработка бизнес модели, основные бизнес модели, новые бизнес модели, анализ бизнес модели, системы бизнес моделирования, методология бизнес моделирования, технология бизнес моделирования, бесплатные стартапы, стартап без бюджета, стартап проекты, стартап компания, как создать стартап, создание стартапа, стартап школа, стартап академия, социальные стартапы, стартапы с минимальными вложениями, команда для стартапа, оценка стартапа, бизнес модель стартапа, проблемы стартапов, стартап курсы, стартап мероприятия, стартап без вложений

Источник

Гарантия того, что продукт соответствует потребностям рынка, является лишь одной из составляющих успеха. Другой ключевой фактор — ответ на вопрос, как вы собираетесь зарабатывать деньги. И здесь вступает в игру бизнес-модель.

Что такое бизнес-модель?

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта.

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.

Примеры: The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

elba

Онлайн-бухгалтерия для самостоятельных предпринимателей, которые не разбираются в бухгалтерии. Начинающим ИП — год в подарок!

Узнать больше

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald’s, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность.

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг. Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA. В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon’s Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе. Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции. Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить. Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять. Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками. Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.

По материалам Bplan

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

journal

Оформите ИП бесплатно без визита в налоговую через сервис регистрации бизнеса в Контуре и получите год обслуживания в онлайн-бухгалтерии Эльба в качестве бонуса

Зарегистрировать ИП

Источник

Существует множество подходов к определению понятия бизнес-модель, делающих акцент на разных составных элементах. Приведем некоторые примеры.

Бизнес-модель — это метод ведения бизнеса, с помощью которого организация обеспечивает принесение прибыли. Бизнес-модель разъясняет, как организация зарабатывает деньги.

Бизнес-модель — это структура бизнес процессов и связей между ними, которые используются для планирования, контроля и коррекции деятельности организации.

Бизнес-модель — это логическое схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха организации.

Бизнес-модель — это способ, которым организация создает ценность для потребителей и получает от этого прибыль.

Все вместе эти определения составляют комплексное видение понятия бизнес-модель.

Шаблон (или как иногда его переводят: канва, макет) — это универсальный язык описания, представления, анализа и преобразования бизнес-моделей. Он состоит из 9 блоков, позволяющих просто и наглядно описать и представить деятельность организации на одном листе.

Первый блок — потребительские сегменты. В данном блоке определяется, какие группы потребителей компания рассчитывает привлекать и обслуживать.

Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить их на группы по потребностям, особенностям поведения и иным признакам, то есть выделить целевые аудитории или потребительские сегменты.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.

В разных бизнес-моделях выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному, например:

бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами и ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами;
бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты;
некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам, т.н. дробное сегментирование;
организации с многопрофильной бизнес-моделью обслуживают несколько совершенно разных потребительских сегментов с различными потребностями и запросами;
некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента, для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента.

Второй блок — ценностные предложения. Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.

Ценностное предложение — это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Преимущества могут быть количественными или качественными, например:

Новизна: некоторые ценностные предложения ориентированы на удовлетворение совершенно новых потребностей, которых на рынке раньше просто не существовало;
Производительность: повышение эффективности или производительности продукции традиционно используется для создания ценностного предложения;
Изготовление на заказ: товары и услуги, удовлетворяющие индивидуальные запросы клиентов или узкие потребительские сегменты, имеют высокую ценность;
«Делать свою работу»: ценность можно создать и за счет помощи клиенту в выполнении его работы;
Дизайн: очень важный элемент, с большим трудом поддающийся оценке, но который может стать наиболее важным элементом ценностного предложения;
Бренд/статус: сточки зрения потребителя ценность может заключаться просто в демонстрации определенного бренда;
Цена: предложение тех же преимуществ по более низкой цене — стандартный путь удовлетворения запросов чувствительных к ценам потребительских сегментов;
Уменьшение расходов: помощь потребителям в снижении их расходов — отличный способ создания ценности;
Снижение риска: существенной ценностью для потребителя может стать снижение уровня риска, с которым он сталкивается при покупке товаров и услуг;
Доступность: еще один путь создания ценности — сделать товары и услуги доступными для тех групп граждан, которые ранее не имели к ним доступа;
Удобство/применимость: ценностью может стать и удобство использования товара.

Третий блок — каналы взаимодействия. Блок описывает, как компания взаимодействует с потребительскими сегментами и доносит до них свои ценностные предложения.

Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с клиентом.

Эти каналы выполняют ряд функций, в частности:

повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах организации;
помогают оценить ценностные предложения организации;
позволяют потребителю приобретать товары и услуги;
обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю:

Информационный: как мы повышаем осведомленность потребителя о товарах и услугах нашей компании?
Оценочный: как мы помогаем клиентам оценивать ценностные предложения нашей компании?
Продажный: каким образом мы предоставляем клиентам возможность приобретения определенных товаров и услуг?
Доставка: как мы доставляем клиентам наши ценностные предложения?
Постпродажный: как мы обеспечиваем клиентам постпродажное обслуживание?

Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них, можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.

Четвертый блок — взаимоотношения с потребителями. Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов, они могут варьироваться от персональных до автоматизированных.

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений организации с каждым потребительским сегментом:

Персональная поддержка: клиент может общаться напрямую с представителем компании, получая от него помощь в процессе покупки и после нее;
Особая персональная поддержка: в данном случае представитель компании прикреплен к конкретному клиенту, с которым у него складываются свои взаимоотношения;
Самообслуживание: при таком типе взаимоотношений компания не поддерживает непосредственных отношений с клиентами, но обеспечивает их всем необходимым, чтобы они могли обслуживать себя самостоятельно;
Автоматизированное обслуживание: этот тип взаимоотношений представляет сочетание более сложной формы самообслуживания с автоматизацией процессов;
Сообщества: многие компании поддерживают онлайн-сообщества, предоставляя пользователям возможность обмениваться знаниями. Сообщества помогают компаниям лучше понимать нужды своих клиентов;
Совместное создание: многие компании сегодня выходят за рамки традиционных отношений продавец — покупатель и создают ценность совместно с потребителем, например привлекая клиентов к созданию дизайна продуктов или производству контента.

Пятый блок — финансовая устойчивость. Блок включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента или от партнеров.

Компания должна спросить себя: за что готовы платить клиенты? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов.

Существует ряд способов создания потоков доходов:

Продажа активов: самый очевидный поток поступления дохода — доходы от продажи прав собственности на материальный продукт;
Плата за использование: этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит;
Оплата подписки: это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге;
Аренда/рента/лизинг: этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату;
Лицензии: в этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью;
Брокерские проценты: поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки;
Реклама: данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки.

Шестой блок — ключевые ресурсы. В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Эти активы позволяют организации создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль.

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом:

Материальные ресурсы: к этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции;
Интеллектуальные ресурсы: интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных;
Персонал: подбор персонала — важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах;
Финансы: ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв.

Седьмой блок — ключевые виды деятельности. Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия организации, без которых ее успешная работа невозможна.

Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:

Производство: эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность — главная для бизнес-моделей компаний-производителей;
Разрешение проблем: эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе организаций, оказывающих услуги;
Платформы/сети: в бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки.

Восьмой блок — ключевые партнеры. Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Организации строят партнерские отношения, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы, и подобные отношения становятся основой многих бизнес-моделей.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими организациями;
Соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами;
Совместные предприятия для запуска новых бизнес проектов;
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:

Оптимизация и экономия в сфере производства: эта основная форма партнерства или отношений между заказчиком и поставщиком с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения деятельности;
Снижение риска и неопределенности: партнерские отношения могут помочь снизить риск в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз в одной области, в других оставаясь конкурентами;
Поставки ресурсов и совместная деятельность: лишь некоторые компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Обычно они передают функции добычи и поставки некоторых ресурсов и выполнение определенных действий своим партнерам.

Девятый блок — структура затрат. Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели.

Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров.

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели, однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других.

По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

По структуре издержки можно разделить на следующие категории:

Фиксированные издержки: издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг;
Переменные издержки: издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг;
Экономия на масштабе: снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции;
Эффект диверсификации: это преимущество компания получает в результате большего спектра операций.

https://smartarchitects.ru/business-model-canvas

Источник

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» — говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Альтернатива такому подходу — выстроить общение вокруг жесткой структуры. Такой инструмент Александр Остервальдер разработал совместно с профессором Ивом Пинье. Он называется шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). Сегодня его используют такие компании, как Coca-Cola, GE, P & G, Mastercard и LEGO.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. Стартапы проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что команде не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера — об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

Шаблон бизнес-модели

Модель Александра Остервальдера состоит из девяти структурных блоков. Команда заполняет каждый из них, а затем смотрит на слабые места и пытается найти альтернативные решения.

1. Потребительские сегменты

Это клиенты. Например, у журнала это будет два типа клиентов — читатели и рекламодатели.

Вам нравятся ваши клиенты? Если да, отлично! Если нет, возможно, стоит найти другой тип клиентов. Например, некоторые специалисты по мере роста мастерства отказываются от привычных клиентов и выходят на более платежеспособную аудиторию.

2. Ценностное предложение

Это причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Если компания заявляет, например, что в их школе иностранных языков уроки проходят в непринужденной обстановке, то такое объявление, скорее всего, заинтересует тех, кто не любил учиться в школе.

Важно понимать: то, что вы делаете, и ценностное предложение — это не одно и то же. Например, один интернет-маркетолог предлагал настройку рекламы. Когда он понял, что клиентам нужно другое и предложил им привлечение целевой аудитории на мероприятия, интерес к его услугам вырос. Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит? Задавайте этот вопрос клиентам — ответ может вас удивить.

3. Каналы сбыта

Это то, как клиенты получают ценностные предложения. Как клиенты о вас узнают? Это может быть таргетированная или контекстная реклама, рекомендации.

Организаторы тренингов часто приглашают потенциальных клиентов на бесплатную встречу или вебинар, а там предлагают платную программу.

4. Взаимоотношения с клиентами

Многие проекты делают email-рассылку по базе своих клиентов. Чем она интереснее, тем большее место в уме клиентов будет занимать компания. Важно знать, каких взаимоотношений ожидает клиент.

Как выглядит заполненный шаблон бизнес-модели

В книге «Твоя бизнес-модель» (авторы: Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье) приводится рассказ про Джессику, у которой были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

5. Потоки поступления доходов

Если это популярный журнал, то основным доходом будет оплата за размещение рекламы и создание спецпроектов. Продажа тиража может вовсе не приносить доход или даже внутри проекта быть убыточной. Если у вас низкие доходы, то это может быть следствием того, что вы недооцениваете ценностное предложение и приравниваете его к ключевым видам деятельности.

Эффективный путь для повышения доходов — повышать ценность того, что вы делаете в глазах клиентов.

В книге «Твоя бизнес-модель» приводится случай журналистки Крис, которая редактировала статьи университетских профессоров. В какой-то момент она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле, она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

6. Ключевые ресурсы

Это средства, необходимые для функционирования бизнес-модели. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Огромную роль играет персонал. Отлично, когда люди по-настоящему любят свою работу. Если это не так, то у сотрудников будут стрессы и неудовлетворенность, которые могут быть заметны и клиентам. Поэтому так важна работа по направлению HR в вашей компании.

7. Ключевые виды деятельности

Это действия компании, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Некоторые из них делаем сами. Другие отдаем на аутсорсинг. Например, созданием журнала занимается редакция, а ответственность за печать обычно лежит на партнере.

Ключевые ресурсы — это то, что вы хорошо делаете и любите делать. То, что вам делать не нравится, лучше делегировать.

8. Ключевые партнеры

Ключевые партнеры — это все те, кто помогают сделать бизнес-модель эффективнее. Организации нет смысла владеть всеми нужными ресурсами или заниматься каждым видом деятельности. Такие связи взаимно обогащают партнеров. Фирма по прокату свадебных платьев, флорист и фотограф могут бесплатно «поделиться» друг с другом клиентами и рекламировать свои услуги на взаимовыгодной основе.

9. Структура издержек

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Это зарплаты сотрудников, аренда помещений, инвестиции в рекламу. Разработчики шаблона бизнес-модели рекомендуют посмотреть, от каких издержек можно отказаться. К графе материальных издержек можно добавить графу нематериальных.

Например, работа с некоторыми клиентами может подрывать моральный дух команды, влиять на качество обслуживание других клиентов. Стоит либо отказаться от таких заказчиков, либо выстроить новую модель взаимодействия со сложными клиентами, которая будет устраивать всех.

***

Когда шаблон бизнес-модели заполнен, можно посмотреть на него свежим взглядом. Появление новой позиции в одном из блоков шаблона отражается на других блоках. С помощью модели Остервальдера можно быстро оценить идею, понять, насколько она вписывается в бизнес-модель, и если она способствует ее жизнеспособности, то протестировать ее.

Если посмотреть фильм о войне, то, наверняка в нем будет сцена, где военачальники стоят перед картой Европы или мира и планируют военную кампанию. До недавнего времени стратеги делового мира были лишены такой «карты», связывающий всю команду единым пониманием. Но теперь она есть. И благодаря ей даже самые необычные идеи могут быть воплощены в жизни. Все, что нужно, — жизнеспособная бизнес-модель.

Эксперт по бизнес-моделям Александр Остервальдер в сентябре 2018 года выступит на BBI Summit — мероприятии, которое соберет в Москве наиболее оригинальных бизнес-мыслителей современности.

Источник